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房地產企業內部審計報告范文1
1.過分強調利潤最大化
眾所周知，企業財務管理的目標有利潤最大化、股東權益最大化以及企業價值最大化等不同的目標，而利潤最大化是最片面，最局限的一種，這種財務管理目標直接阻礙著企業的長期可持續性發展。目前，許多房地產企業過分強調利潤最大化的財務管理目標，而忽略了股東價值以及企業整體價值最大化的實現。房地產企業目前存在這過多的泡沫，因此財務管理人員和企業負責人過分強調利潤最大化無疑將加劇這種房地產行業的這種情況加劇。因此，從利潤最大化的財務管理目標轉為股東價值最大化或者企業價值最大化才是正確的選擇。
2.資本結構和資金控制存在問題
資本結構的不合理和資金控制上產生的問題也是目前困擾許多行業和企業，尤其是房地產企業和房地產行業的主要問題。首先，房地產企業尤其是房地產開發商由于需要大量資金進行房地產的建設和開發，因此往往會進行高負債經營。然而高負債經營往往會導致企業資本結構的不合理以及利息費用的支出過高等嚴重的問題，給企業的財務管理帶來困難。其次房地產企業在資金控制上面也存在著問題。主要體現在房地產投資和開發項目的資金投入控制和資金回收控制方面的問題等等。調整資本結構，有效控制資金，促使資金回籠也是目前亟待解決的問題。
3.稅收籌劃和利潤分配的問題
稅收籌劃和利潤分配也是目前企業在財務管理上應當引起重視的方面，但是很多企業并沒有采取有效的措施進行稅收籌劃和利潤分配工作。好的稅收籌劃和有效的利潤分配有利于提高企業凈利潤、改善企業經營者與出資者之間的關系。如前所述，目前房地產企業應當改掉片面追求利潤最大化的“陋習”，而應當加強對股東利益的關注，并且實現更高的“凈利潤”而不是“收入”或者“利潤”。并且，由于房地產企業面臨著土地增值稅、消費稅、增值稅、印花稅、企業所得稅、個人所得稅等多重課稅的壓力，因此，做好稅收籌劃工作也是非常必要的。
4.缺乏事前財務預算控制和事后財務評價
全面預算管理系統下的企業財務管理系統要求企業必須做好事前財務預算和事后財務評價的工作。但是目前許多房地產企業的全面預算系統和標準成本體系并沒有得到有效的實施，這導致房地產企業成本控制上存在缺陷，即高收入的背后往往也是高成本，導致最終的凈利潤數據并不樂觀。因此，在房地產企業中建立一套有效的事前財務預算體系和時候財務評價體系也是非常必要的。
二、正確定位財務管理的核心作用，體現財務管理的價值
1.提高財務管理人員素質，加強財務管理人才隊伍建設
提高財務管理人員素質包括加強財務管理人員的崗前培訓以及財務管理人員的平時繼續教育。房地產企業必須從源頭做起，應當盡量招聘一些高素質的財務管理人才，例如，招聘人員的時候要求必須從事多年的財務管理工作以及擁有多項財務管理方面的證書等等。另外，在平時工作中也應當注意財務管理人員技能的提升，加強對財務管理人員的繼續教育培訓，加強對最新財務管理政策法規的學習，做到與時俱進，并讓員工意識到學無止境，只有加強自身財務管理能力的提升才能不被淘汰。
2.健全內部控制建設，強化外部審計
首先，房地產企業應當加強和健全內部控制建設，根據企業內控準則COSOII或者國際最新規定，完善內部控制五要素（或者八要素），建立全面的內部控制評價體系。并且在房地產公司內部建立和健全企業的內審機構，培養專業的內部審計人才隊伍，從而做到真正有效的而不是形同虛設的企業內部控制。其次，房地產企業還應當聘請知名的會計師事務所來強化企業的外部審計。房地產企業不能為了自身利益而與會計師事務所私下溝通，制造虛假的財務報表或者虛假的審計報告、驗資報告等。所聘請的會計師事務所也應當站在中立的立場上，客觀地對房地產公司的財務進行評價，出具公正的財務審計報告，以保證企業的長期可持續發展。
3.調整資本結構，加強資金控制
在房地產企業和房地產行業中加強資金控制和資本結構的調整工作是非常必要的。首先，如前所述，由于房地產行業往往是高負債經營，因此，應當減少房地產企業對金融機構和大量資金的依賴，從財務管理的角度將房地產企業從以資金和勞務堆積而成的粗放模式轉為技術集中型。另外，促使房地產企業上市也是調整房地產企業資本結構的有效方法。一旦上市，將會減少這些企業對于金融機構借貸資金的依賴，籌資渠道也變得更加多元化。其次，加強資金控制主要包括減少房地產企業胡亂投資的行為以及加強營運資金的管理。由于籌資、投資和經營是企業財務管理必不可少的三個重要內容，因此加強這三方面的資金控制顯得尤為重要。在生產經營過程中防止資金鏈斷裂；在籌資過程中拓寬融資渠道，減少財務費用的支出以及在投資過程中注意資金回籠和投資效益的考核，這樣做可以全方位加強房地產企業的資金控制。
4.強調成本控制和存貨管理
房地產企業的總收入高，但是成本相對也比較高，因此強調房產公司的成本控制和商品房等存貨的管理工作是十分必要的。加強單位成本和總成本的管理工作，降低采購價格，合理制定銷售價格等等都是成本控制的重要環節。此外，在企業中杜絕浪費可以有效的降低間接成本的總額。其次，加強存貨管理意味著房地產工資應當加強營銷力度，避免過多囤積商品房，保證商品房等等存貨周轉的速率。
5.建立健全事前預算控制和事后財務評價體系
建立健全財務事前預算控制和事后財務評級體系包括建立和完善一套標準成本核算系統，以及做好單位成本的核算和控制，計算實際成本和標準成本的差額以分析原因等等。在房地產企業建立好事前預算控制，包括制定房地產開發的每一項標準成本；而事后評價體系，如前所述，主要是將標準成本與實際成本之間的差異進行計算，用于下一會計年度的參考，避免再次發生實際成本遠遠超過預算成本的情況，讓企業的成本處于可控的范圍之內。
三、結論
房地產企業內部審計報告范文2
摘要：在國內煤炭行業經濟下行的大環境下，國內大型國有煤炭企業集團紛紛制定各種策略加強企業管理，確保企業經營效益最大化。集團財務管控是企業管理的重要環節，通過分析煤炭集團財務管控的現狀，將現代企業管理理論引入財務管控體系，將有效解決現有財務管控存在的問題，這對降低企業運行成本，提高資本運作的效率，增強財務抵御風險的能力，提高集團核心競爭力具有重要作用。
關鍵詞：財務管控體系 財務一體化 財務治理 精細化管理
一、煤炭集團財務管控現狀及原因
（一）煤炭集團財務管控現狀。財務管控是集團管控的核心環節之一，合理有效的財務管控，能夠實現資源整合，防范財務風險，極大地發揮企業集團的資本集中效應。集團財務管控關乎集團企業持續經營和健康發展，但由于我國企業集團仍處于發展階段，在集團體制、組織結構和管控方式等方面仍存在一些問題。
1.集團總部控制力較差，缺乏集團整體性和一致性。部分煤炭企業集團實行子公司自主財務管控，過度權力下放，導致總部控制力較差，難以對子公司進行管控，難以站在集團整體的高度制定財務戰略和開展相關活動，造成集團整體經營活動目標的分散，在投資、融資上出現因整體資本結構欠佳導致的財務風險增加，降低了戰略的統一性、成本管控力度和會計核算的準確性，阻礙了集團內各項資源的優化配置和集團整體實力的發揮，最終嚴重影響集團的經營效率。
2.財務管控內容體系性較差并缺乏動態性。目前部分煤炭企業集團的財務管控體系不健全，并缺乏動態監管，從而導致對財務的管控缺少力度與有效性。表現在：財務管控的內容不全面，沒有將細化的財務管理內容全面納入管控體系，導致事前財務預算有效性較差，事中缺乏對財務管理活動的控制，事后缺乏年度投資與融資收益結果的考核。集團管控體系的不健全容易造成下屬分子公司對財務決策的制定、選擇和執行超出集團總部財務管理與控制的范圍，從而降低集團總部對下屬分子公司的管控力度。
3.集團戰略引導性較差。部分煤炭企業集團尚未建立與企業集團總體戰略相一致的財務管理控制制度，缺乏集團統一戰略指導下的總部與分子公司協調的管控體系。仍舊執行的傳統的財務管控模式存在的財務權力分割不明確的缺陷，使集團企業戰略目標被下屬公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行為，降低了企業集團的規模效應，使得集團整體優勢弱化甚至喪失。
4.信息化建設落后，財務共享平臺不完備。部分煤炭企業集團管理者對于信息化在加強集團管控中的重要作用認識不足，財務信息化建設遲滯，財務管控失去信息系統的依托，很難實現高效。表現在：企業集團的信息共享平臺不完備，導致企業集團的財務、人事、風險、經營管理等信息無法進行統一劃分，資金流與企業信息流不能有機銜接，資金流無法實現最大化的運轉，財務信息與工程建設、銷售信息很難實現有效的聯通和共享，更加無法完成信息的集成，更難以進一步完成數據的挖掘分析以及利用，嚴重影響決策的科學性。
（二）影響財務管控現狀的因素分析。
1.公司治理結構不明晰。我國現有的煤炭企業集團大多是由國企改制形成，由于不是以產權作為企業治理結構的基礎，導致集團現代企業制度不完善，公司治理結構有待優化。
2.財務監控和風險防范機制缺乏。由于歷史的原因，國有煤炭企業集團財務監控機制往往達不到監管的力度；由于權屬和層級的原因，內部審計對管理中發現的問題無法作出公正嚴明的處理，獨立性缺失，而且現有內部審計偏向于財務審計，對對外投資、工程預決算、內部控制等缺少關注，集團管控易出現紕漏和死角。
3.財務管控體系不健全。部分煤炭企業集團在財務管控、內部審計及監督考核機制方面缺乏一整套科學、有效的機制，而現有的社會審計，也只是進行審計報告的鑒定，這就導致了其財務信息可靠性和準確性出現偏差。
4.預算管理制度不健全。部分煤炭企業集團沒有建立健全全面預算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟蹤、監管，有的企業集團雖然建立了預算管理制度，但是并沒有真正地認識到其重要性，僅僅在形式上執行，沒有達到實質性效果；有的預算制度不合理，缺乏科學性，考核辦法的可行性也較差。
二、從多視角對煤炭企業集團財務管控優化進行探討
面臨煤炭行業經濟下行的現狀，隨著企業改革的深入和企業間重組力度的不斷加大，增強總部對成員企業的財務控制力，既是發揮集團規模效應，實現企業集團理財目標的需要，也是實現集團統一戰略，防范集團財務風險的需要。鑒于目前煤炭企業集團財務管控的現狀，必須多視角對其財務管控進行優化，具體應從以下幾方面入手。
（一）實行財務一體化管理。財務業務一體化管理指在理清業務與財務管理的內控制度的基礎上，依靠信息化管理平臺將企業運行中的業務、財務、管理三大流程進行融合再造，在此基礎上，實現預算、資金結算、財務核算的緊密結合，建立資產管理與合同閉環管理的一體化財務業務管理模式，加強財務與業務的協同，使得財務與業務逐漸地融為一體，進一步發揮財務、業務和管理之間的協同效應。一體化管理的實現路徑主要包括：
1.健全內控管理體系，加強制度保障。企業集團依照《企業內部控制基本規范》系統地梳理集團各項現行制度，進一步審核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人員職責，并強化對制度執行能力的考核；執行環節上要注重資金管理、預算管理以及財務核算與資產、風險管理的控制，確保各項制度落地執行，對管理中出現的執行力不到位的情況，要加強整改，并根據實際情況做進一步的完善。
2.建立完善的一體化信息平臺，優化流程與資源配置。健全并完善煤炭企業集團的信息管理模塊，促進全面預算、財務核算、資金結算以及資產管理相互融合貫通，做到信息共享。以預算管理為起點，通過設置業務與部門的分解，建立與總賬管理模塊的接口，并通過接口進行預算的分析和考核。依靠信息化平臺，通過與預算管理的結合，建立完善的資金結算中心管理制度，并與網上銀行系統相互協作，確保在預算與資金一體化的情況下，減少資金成本。
3.實現資產動態管理和合同閉環管理。創新資產管理模式，建設資產管理信息平臺，實現實物資產條形碼設置，實現科學管理和動態監管。把財務信息化的管理平臺同集團合同管理平臺以及合同的管理流程相互結合，并覆蓋各個管理模塊，促進合同動態信息化管理。
（二）構建以財務治理為核心的財務管控體系。正確的公司治理思想回答了如何運用公司治理結構和機制確保企業決策的科學性和有效性?，F有煤炭企業集團財務管控體系存在的問題，許多是由于財務治理關系不明晰所導致的，因此將正確的財務治理思想融入財務管控體系中，建立以財務治理為核心的財務管控模式，對有效解決財務管控體系面臨的問題至關重要。
1.建立組織控制機制。根據現代企業制度的財務治理原則，建立嚴密、高效的組織控制機制，股東會是企業的最高權力機構，對企業重大事項進行決策，董事會決定企業經營者，經營者執行董事會的決策，集團公司設立監事會，制衡董事會的決策和經營者的執行，直接對企業的股東會負責。在實際運作中，應強化董事會決策職能與監事會監督職能，加大監事會和董事會參與企業監督和決策的程度，促進集團公司有效開展財務控制，提高控制效率。
將財務控制職能分為財務管理、會計核算和審計監督，設立內部審計委員會，加強審計監督。審計監督是財務控制的重要組成部分，根據集團對財務的實際要求和目標，對財務情況實施全面的審計管理，在審計中應確保審計的獨立性和審計建議的可執行性。建立健全財務人員委派制度，分子公司的財務總監和財務經理應由總部進行委派，加強總部財務政策的執行力度，并對委派人員實行定期輪換和監督檢查制度。
2.基于財務治理思想，建立預警控制系統。委派專人或企業外聘的管理咨詢專家對企業集團的財務預警分析進行科學、長期的監督，同時根據企業集團下屬分子公司的實際情況，選擇財務預警的模型和方法，加強對信號的敏感性檢測，加強對風險分析和決策，并特別關注早期信號和預防措施，一旦發生財務風險，應加強責任的落實和制度的修繕，確保財務預警系統的效率。
（三）建立以集團戰略為導向的財務管控體系
隨著煤炭經濟下行及國家能源引導策略的改變，一些大型煤炭集團制定了新的集團發展戰略，這就給煤炭集團財務管控提出了更高的要求，只有建立以加強集團戰略為導向的財務管控，才能引導分子公司按照集團戰略開展經營管理，才能發揮集團的規模效益和協同效益，提高集團的核心競爭力，實現可持續發展。企業集團的發展應選用怎樣的財務管控模式，實行的財務管控模式適合與否，應根據其是否適應集團長遠發展戰略調整的需要來判定。
業內人士普遍認為，分權的過度實施，將使得管理水平下降并導致內部管控失敗，而信息技術平臺的建立，為企業集團實施以戰略調整為導向的集權管控提供了可行性，也使母公司為實現集團戰略目標實行集權管理成為可能。而適度集權也是提高集團管控力的需要，將子公司納入到集團整體資源的分配大盤中，可以提升子公司對集團長遠戰略的領悟能力和執行力，提高集團的核心競爭力，因此，以集團戰略為導向，以信息平臺為依托，建立適度集權的財務管控體系，將對加強集團管控力度，實現集團核心競爭力具有重要促進作用。
（四）對分子公司實施精細化財務管控
1.統一下屬分子公司會計核算，規范財務管理。根據分子公司的經營和財務實際，制定統一的會計核算規范，規范分子公司重要財務決策及賬務處理流程，提高各分子公司財務數據及報告的可靠性和可比較性。同時，建立財務信息采集平臺，及時查詢下屬分子公司的會計核算、財務管理、內控和審計狀況，并定期進行精細化分析，有效地保證分子公司財務運營的合理性和規范性，及時規避財務風險。
2.建立覆蓋全部分子公司的全面預算管理體系。在集團內部包括分子公司范圍內建立統一全面而又有合理差別的全面預算管理制度，由集團總部將集團整體發展戰略根據整體發展規劃進行分解，下達到下屬分子公司，分子公司根據自身實際情況，制定出本公司的年度預算上交集團公司審批。經過分解與審批之后下達的預算，將對分子公司的全年財務管理活動進行全面約束，總部對預算執行進行動態管理，并根據預算定期或者不定期地對分子公司進行考核，以確保預算的執行。
3.建立快速信息反饋通道。通過信息化平臺的實施，建立分子公司信息反饋機制和通道，督促分子公司制定合理的信息反饋機制，確保信息傳導的有效性和及時性，消除母子公司信息的不對稱和信息孤島現象，保障集團決策依據的全面、可靠、有效。
三、結束語
企業集團財務管控是加強企業管理的核心所在，通過分析煤炭企業集團財務管控的現狀，從財務業務一體化、公司治理、戰略導向、分子公司精細化管理等多個視角進行探討，以期優化國有大型煤炭集團的財務管控體系，從而增強企業集團抵御財務風險的能力，提高集團核心競爭力。J
參考文獻：
[1]陳浩.廣電傳媒集團財務控制策略[J].合作經濟與科技，2015，（1） .
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