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財務戰略規劃方案范文1
關鍵詞：建筑工程；全面預算管理；平衡記分卡
Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC analysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.
Key words: construction project; MBM; BSC
中圖分類號：TU201.7文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
1 引言
平衡記分卡是一個以管理戰略目標為中心、以因果鏈為分析手段而展開的戰略指標綜合評價系統[1,2]。此系統認為在原有財務價值最大化的基礎上，以滿意度、核心競爭力和創新能力作為建筑工程管理目標的組成部分，三者的有機結合會最終促進建筑工程財務績效的提高，從而實現對價值最大化的追求。整個指標系統從戰略目標出發形成一個層次分明的網狀體系，而貫穿這個網狀體系的內在邏輯是一系列因果鏈條，從而使整個體系目標明確，邏輯清晰，易于貫徹和執行。
2 基于BSC的建筑工程全面預算管理體系設計
綜合評價建筑工程經營業績需從財務、客商、內部經營過程、學習和成長等四個維度展開 [3]：
（1）財務：反映建筑工程的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否為改善最終的經營成果做出貢獻。主要指標有：營業收入、資本報酬率、經濟附加值、現金流量等。
（2）客商：用于體現客戶利益，主要用來反映客商滿意程度，老客商保持、新客商的獲得和客商的可獲利能力。主要指標有：市場份額、客商簽約率、客商滿意度、客商忠誠度、客商收益水平等。
（3）內部經營過程：為了支持服務客商的價值定位和滿足公司管理要求，進行內部業務流程的改進或再造，設計相應的評價指標：施工能力、資金周轉時間、成本、建筑質量、施工安全、客商付款時間等。
（4）學習和成長：主要考核建筑工程持續發展能力的增長情況，包括人員、信息系統和建筑工程組織三方面。主要指標有：培訓支出、員工滿意、信息傳遞和反饋所需時間、員工受激勵程度等。
2.1 BSC和建筑工程戰略管理的關系
BSC既是業績評價系統又是戰略管理系統。BSC是以戰略為中心，將建筑工程戰略目標逐級分解轉化為各種具體的相互平衡以及具有因果關系的業績評價指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其實質是將戰略規劃落實為具體的經營行動，使經營行動及員工行為都在它的戰略轉化框架內進行，并對戰略的實施加以實時、動態的控制，所以BSC實現的遠不止建筑工程的績效管理，同時還是一個戰略管理系統。
2.2 BSC與建筑工程預算管理的聯系
把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。戰略目標的制定過程，從戰略性衡量指標、長遠目標、戰略計劃及短期計劃的過程，為建筑工程戰略目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果未達到預定目標，則表明是執行不力。如果達到預定目標，那么管理人員就應對建筑工程經營的內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。用預算這一工具把BSC將戰略和經營活動結合的過程量化的反映到財務報表的過程，也就是全面預算管理的實質所在。BSC預算著重于開發新的能力、接近新的客商和市場對現有流程和能力做出根本提高的戰略預算過程，努力在短期行為下保證長期目標不受擠壓，合理分配資源，從而在不斷取得短期成果中促進該建筑工程長遠目標的實現。
2.3 戰略計劃分解到工程預算的實現過程
通過下面描述的三步走戰略不僅可以使建筑工程確定長遠目標，而且還可以幫助建筑工程確認有待改良的那些執行流程，同時為這些流程確定明確的財務目標。然后，這一過程還可以協助項目經理制定出實現這些目標的機制[4]。
（1）通過BSC描繪戰略目標
項目經理必須將戰略展開成各種量度指標，并借助BSC為員工都能接受的量度指標制定切實可行而又可以發揮激勵作用的目標。BSC中相互作用的因果關系有助于確定關鍵的驅動手段，促使建筑工程在重要的業績要素上取得突破。
（2）確認戰略行動方案
項目經理可以尋找BSC確定的目標和現有的工作表現之間的差距，以確定資金投入和施工計劃的重點，并縮小這些差距，推動戰略目標的完成。項目經理也可以據此取消對BSC影響不大的某一要素或多項要素的計劃。方案是戰略目標的具體化，務求翔實、具體和全面。
（3）核準財務與人力資源
確定戰略行動方案后，執行時當然需要提供資源支持，一般包括財務、人力、和物力方面，尤其是財務和人力資源方面，當把這些資源在方案之間分配，以量化的形式反映在固定的表格中時，就形成了建筑工程遵循的年度預算標準。
3基于BSC動態預算管理的實施
為了便于理解基于BSC的動態預算的做法，可以將預算以及資源分配區分為作業預算和戰略預算兩項不同的流程。
3.1作業預算
作業預算包含對建筑工程施工費用的估計，需明確界定兩類費用：維持性費用與增長性費用。前者是維持現有施工項目與客商所需的持續性費用，后者是為維持正常的二次經營及承攬后續工程項目，而提高建筑質量與吸引新客商所必須投入的費用。作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎步驟進行。預估下一個時間周期的施工報量和業主計量。與傳統的預算流程類似，作業基礎預算的第一步是預估施工報量、業主計量與資金收入的組合。業主計量的預估除業主已計量支付外，還包括預測這些潛在業務量。在作業基礎預算體系下，施工報量與業主計量的預算比傳統預算更為仔細。例如，施工預算需包含為完成該施工報量所需要的信息。在客商方面，該工程項目的資金狀況、二次經營效果、后續待建工程等都是進行作業預算的重要資料。
3.2 戰略預算
作業預算反映了持續改善現行運營需要的資源，而戰略預算則在于為了彌補戰略性突破與正常運營的持續性成長兩者之間的績效差距所需的創新活動及資源。戰略預算通常涉及：必要的新項目作業，必須創造新的施工量，必須提高建筑質量，必須爭取的新客商及建筑市場，以及必須建立的合資關系。通常，為順利實現建筑工程的戰略目標，我們需要制定很多種行動方案，這些方案在短期來看，很難對財務指標有直接改善。BSC可以幫助我們把戰略行動方案中所需人力與財務資源納入組織的規劃與預算中，并清晰地將這些預算與傳統例行的預算費用分開管理。如此一來，戰略目標的實現機會便因此大大增加。如圖1所示：展示了在BSC體系下如何開展資源分配與預算的過程。
圖1 項目資源分配與預算
由圖可知，建筑工程在定位施工報量與業主計量戰略主題后，在內部流程這一維度中接著設定相應量度指標，再為這些量度指標逐個設定具體目標，其中之一形成為項目部發展計劃的方案，而在實施這個方案時，預計需要調用的人力資源、預估成本和資本的投入，最終以財務預算的形式反映出來。每個層次和環節都還涉及維度之間、指標之間很多錯綜復雜的以因果鏈形式存在于其中的其他因素。圖1傳遞了戰略規劃流程的重要信息：戰略目標量度指標各指標的目標行動方案預算，在此戰略規劃流程中，行動方案是協助戰略目標的達成，并在戰略與預算之間起到橋梁作用。
3.3 為戰略行動方案確定預算
有了上面的戰略規劃流程，就需要對那些對戰略執行有重大促進作用的行動方案以預算的形式最終落實，即把建筑工程預算和最終確定的方案聯系在一起。傳統的資本預算方法通常對每項計劃進行獨立評估，導致許多戰略性方案被視為預算外開支，需要在每年度的預算占有資金，而不是長遠目標的預算中開支。作為制定計劃的第一個步驟，所有資本預算和預算外開支計劃都應確定下來，但只有對戰略計劃有支持作用的預算和開支計劃能得到批準?？傮w戰略目標經過BSC的詳細分解描述，形成了具體的行動方案，為保證這些方案的成功實施，需調用項目部相應的財務、人力、物力方面的資源去滿足，并以預算表格的形式固定下來，建筑工程的所有經營及施工行為都依次得到執行，最后，當約定的預算指標逐個完成時，方案也就完全付諸了實施，該建筑工程的戰略便貫穿其中得以體現和落到實處。
5 結語
本文以戰略規劃目標為出發點，引入BSC理論，通過因果鏈方法分析了BSC與建筑工程戰略、全面預算管理三者之間的關系。采用BSC理論描述戰略目標，通過確認戰略行動方案，核準財務與人力資源這三個要素，將建筑工程戰略層層分解，設計先進的基于BSC的動態預算管理流程，實現建筑工程戰略資源的配置與整合，科學的為戰略行動方案確定預算方案。該方法在原有財務價值最大化的基礎上，將滿意度、核心競爭力和創新能力作為建筑工程管理目標體系的組成部分，并最終促進財務績效的提高，從而實現對價值最大化的追求。
參考文獻：
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[3] 趙仲杰. 新全面預算管理實務與操作[M]. 昆明:云南大學出版社, 2010.
[4] 徐東生. 施工企業項目管理中的成本控制[J]. 工程建設.2006, (3):5-7.
財務戰略規劃方案范文2
關鍵詞：高新技術發展企業 財務發展戰略 規劃
從企業形態來看，高新企業（以下簡稱：企業）普遍以中小企業類型而存在。這種存在形式不僅突顯了該類型企業的資本密集型特點，也預示著其在尋求外源性資金支持方面的困局。實踐表明，各地在推動該類型企業發展時，往往依托于政府基金給予注資，而在企業間接融資環節則象征性大于實質內容。這就意味著，做好企業財務發展戰略規劃，將有助于為企業長期發展提供資金保障。
從現有文獻中不難發現，針對財務發展戰略的論述還不多見，同行更關注于具體的財務管理流程。從而，目前對于涉及企業各類型基金的分割，以及建立合理的內源與外源資金結構的討論顯得更具時代意義。正因如此，這也是本文選題的初衷之所在。
文章首先對財務發展戰略進行認識；同時，對企業資金循環特征展開解析。在以上二者的基礎上探討財務發展戰略的規劃。
一、對財務發展戰略的認識
根據企業管理原理可知，制定財務發展戰略的主體應為高級管理層；并且，財務發展戰略須著眼于企業未來5年以上的資金配置問題。從而，對財務發展戰略的認識便可以圍繞著制定主體和制定內容來展開。
（一）制定主體
建立一個人員結構合理的財務發展戰略規劃團隊，是確保財務方案科學、合理的前提。關于這一點，似乎被諸多同行所忽略。在以公司制企業為考察對象，廣大高科技企業屬于股份有限公司產權結構。在產權相對封閉的情況下，各公司股東便自然成為了團隊成員之一。然而，受到財務戰略規劃本身的專業性因素影響，各股東在自身專業背景的支撐下可能難于駕御。因此，在團隊成員的組成中須引入企業財務部門負責人。在目標管理的邏輯路徑上，股東完成企業發展戰略總目標的制定；然后，再由企業財務專業人員在總目標下制定財務發展戰略。最后，將方案交由董事會審核通過。
（二）制定內容
與常規的財務管理不同，財務發展戰略更關注于企業未來發展中的資金供給與增值問題。隨著企業產品線的不斷延伸和技術創新難度的逐漸增大，未來對于資金的需求量必然呈現為持續增長的態勢；與此同時，企業在前期利潤分割基礎上所形成的積累基金和福利基金如何保值、增值（通貨膨脹因素），仍成為了財務發展戰略須考慮的問題。不難發覺，財務發展戰略是以粗線條的形式而體現出來。
二、高新技術發展企業的資金循環特征解析
高科技發展企業往往不會獨立完成整個產品的研發和生產任務，而是借助網絡化分工體系來完成某一產品模塊的研發與生產。這就意味著，該企業的資金需求特征不僅決定于自身經營發展的需要，還受到整個價值鏈條各節點企業的影響。
這里以企業內循環為考察對象，將從兩個方面進行特征解析：
（一）資金預算環節的特征分析
高科技企業間的網絡化分工并不構成一種靜止的態勢，而是以核心企業為極點所形成的動態選擇形式（如蘋果公司選擇軟件供應商）。這就表明，高科技企業若要長期處于該節點上，必須建立起自身長時間的技術壟斷優勢。由此，針對技術創新戰略所進行資金預算，便首先形成了資金循環的特征之一。需要強調的是，企業技術創新存在著高風險（成敗與否）和高不確定性（客戶需求與否）。從而，使得資金預算的精確化目標變的難以達成。為此，在資金預算的同時如何通過市場機制轉嫁這些風險和不確定性，則成為財務發展戰略需要認真面對的問題。
（二）利潤分割環節的特征分析
在高風險與高回報相對等的商業原則下，諸多高科技企業也將獲得豐厚的凈利潤。實踐表明，如何合理分割凈利潤成為了維系企業可持續發展的關鍵問題。以發展基金、積累基金、福利基金為代表的三大版塊，前者將直接用于擴大再生產領域；積累基金則在一定數量水平下，提升企業的資本有機構成；而福利基金則為企業激勵機制的構建提供物質支持。顯而易見，對于后兩項基金的分配將從長時間跨度上影響到企業的發展狀況。
三、認識和解析引導下的財務發展戰略規劃
通過以上兩個方面的論述顯示，企業若要制定切實有效的財務發展戰略，須分別從制定團隊和內容上下工夫；同時，還應與高科技企業的內外資金環境相契合。
為此，以下將從三個方面展開對財務發展戰略規劃的討論：
（一）制定團隊的建立
現實表明，高新技術發展企業的創始人（發起人）一般具有工科背景，這使其在技術創新方向的把握上存在著天然的優勢。但正是這樣的優勢，容易使他們在資金的預算和配置上過于向技術研發領域傾斜，而忽略了生產質量管控和市場開發環節。為了規避這一現象，在團隊人員組成上需要引入工科、財會背景的人員。根據目標管理的目標分解原理，高層應首先制定出企業戰略發展規劃，并明確技術創新和利潤回報的分階段任務。在此基礎上，則由財務管理人員制定配套的財務發展戰略。注意：這一邏輯順序不能打破。
（二）制定內容的界定
假設網絡化分工體系在長期保持相對穩定，那么制定的內容便主要關注于資金分割比例和保值、增值問題。對于資金分割比例而言，由于受到勞動保障法律法規，以及企業社會責任標準的約束，應根據企業利潤回報增長速度逐漸增大福利基金的比例。關于積累基金方面，因企業資產的專用性特征使然，使之資本有機構成的提高必然伴隨著沉淀成本的增加。因此，積累基金應進行有效控制。當然，發展基金則根據階段性研發任務和產能水平給予配置。關于保值、增值問題，目前主要通過進行資產投資來實現。本文這里只是將該問題提出，而不具體討論。
財務戰略規劃方案范文3
油田企業的戰略規劃和風險管理在企業的發展過程中是非常重要的存在，要求有關的人員必須根據相關的規定，制定出科學、合理的方案，這也是企業各領導層關注的重點內容。因此，本文對油田戰略規劃與投資風險管理進行探究具有一定的參考價值，可以促進企業良好發展。
一、明確戰略規劃與投資風險管理目標、定位
油田企業應綜合分析內外部環境的具體變化，對自身戰略規劃與投資風險管理的目標作出明確的指示，合理定位自身發展方向。
（一）風險管理的基本目標。在戰略規劃與投資業務領域建立一套符合企業實際的、具有科學理論指導和較高水平的、能夠長期穩定發揮保障業務健康運行的風險管理體系，培養員工的風險意識和風險價值觀，提高業務流程運行質量和效率，全面提升管理水平，為戰略規劃與投資業務的發展提供價值導向和行為標桿。所以，油氣田企業在實際的規劃和發展過程中，需要制定出科學、合理的風險管理基本目標，結合實際情況對目標建立的可靠性進行分析與研究，保障目標建立的可行性，進而制定出科學的戰略規劃方案。
（二）風險管理的基本定位。確保戰略規劃與投資業務的穩定運行和順利開展；降低戰略規劃制定和投資決策過程中的風險機率和潛在損失，提高投資收益；促進風險管理在西南油氣田內部全面延伸和深化；提高風險意識，樹立風險價值觀，促進資源在西南油氣田內部得到進一步優化配置。
二、創新組織體系，為戰略規劃與投資風險管理提供基礎支撐
（一）調整機構設置，完善風險管理職能，搭建風險管理組織框架。油田企業在進行組織結構創新的過程中，需要對組織結構進行系統的調整，將計劃財務處分為計劃處和財務處兩個組成部分，在規劃的業務中還要增加戰略規劃的職能，并在職責的劃分和設計上充分的體現出服務于業主、滿足現代化管理要求的特點。除此之外，還要對戰略規劃與投資業務的流程進行系統的梳理，對有關的風險內容進行相應的補充，確立風險控制的任務，制定風險控制的有效措施，搭建風險管理組織框架。
（二）劃分管理層級，建立權限指引，明晰風險管理邊界與控制內容。劃分管理層級，準確界定不同層級之間的管理界面。把管理層級劃分為決策、管理和執行三個層次。機關層面設立戰略規劃與投資、預算、內控等專業委員會，實行集體決策；機關層面的規劃計劃部門及其他職能部門作為管理層，具體負責指導業務工作的開展；所屬各單位作為執行層，具體組織項目實施。各個層級之間按照項目的性質和涉及金額對項目進行了限上和限下的劃分，明確了各自的權限與責任。
三、建立健全投資風險管理運行機制
（一）全面優化業務管理流程。圍繞風險管理要求，以業務流程為基礎平臺，在實踐中對具體方法進行驗證，實現了流程的不斷完善和優化。從2004年開始，開展了基于COSO框架、以風險控制為主要內容的內部控制體系建設。為實現對戰略規劃與投資管理全部業務流程的有效控制，一是開展流程梳理，運用新的模板、標準、工具等對原有流程進行風險因素識別，實施崗位風險描述，針對流程節點設定關鍵控制，編制程序文件和制度索引，形成了層次分明的流程架構體系；二是開展流程優化，刪除冗余環節，對交叉業務實施整合，極大的提高了流程運行效率和質量。
（二）實現風險信息管理系統化和集成化，提高自動化控制程度。收集和分析戰略規劃與投資領域風險初始信息做好戰略風險初始信息的收集，廣泛收集國內外企業戰略風險失控導致企業蒙受損失的案例、國內外宏觀經濟政策以及經濟運行情況、行業狀況、國家產業政策等，作為編制戰略規劃、計劃和目標的依據。做好資源風險初始信息的收集，認真分析勘探開發現狀和儲量情況，判斷是否足以支持戰略規劃和投資計劃的實施。做好項目建設進度風險信息的收集，采取必要的控制手段，確保工程進度與質量。做好市場風險信息的收集，以調整戰略目標、戰略規劃、銷售計劃。
（三）全面探索和實踐新的決策機制。油田企業可以推廣使用“謀斷分離”決策制度。即堅持項目謀劃與決策分開的運行機制，嚴格實行項目可行性研究報告及重大項目初步設計由咨詢單位、建設單位、評估單位和機關處室提前共同謀劃，減少主觀因素導致的風險，提高建設項目前期工作的質量。
這項制度在戰略規劃與投資風險管理中的直接應用：一是根據對限上限下項目的劃分，對屬于公司機關總部決策的限上項目論證程序中加入了法律論證的環節；二是在戰略規劃與投資業務流程的相關環節中，增加了關于法律關系、后果及潛在風險的分析、評估內容。各項重要戰略規劃制定和重大投資決策行為，處于嚴格的合法性審核及合規性審查之下。
四、結語
綜上所述，本文主要油氣田企業風險管理的基本目標和風險管理的基本定位進行了分析，并探討了油氣田企業戰略規劃與投資風險管理的基礎支撐內容，對建立健全投資風險管理運行機制的內容進行了研究，對油氣田企業的發展具有十分重要的意義。
參考文獻：
[1]鐘之羿.論油田戰略規劃與投資風險管理[J].現代工業經濟和信息化，2016，06：11-12.
財務戰略規劃方案范文4
關鍵詞：互聯網時代 戰略規劃 策略
前言：近年來，互聯網的發展不但改變了人們的生活方式，還改變了企業的發展模式，因此為了應對互聯網變化對企業帶來的沖擊，新興企業要制定科學合理的戰略規劃，幫助企業樹立更明確的戰略目標，首先企業要認清戰略規劃的重要意義，并在制定戰略規劃的過程中充分的考慮互聯網因素的影響，促進企業全面發展。
一、互聯網時代下新興企業戰略規劃的重要性
（一）戰略規劃是新興企業經營的基礎。戰略規劃是企業經營的重要基礎，其能夠幫助企業構建科學的發展制度，更為企業經營提供了重要的經營規則。首先，新興企業要明確戰略規劃，充分的分析當前的政策和市場情況，并能夠根據市場變化及時作出企業內部變動。其次，戰略是企業的指導原則，同時也是收購部門的工作重心，良好的企業規劃可以幫助企業從容面對市場環境變化，尤其在大事件的決策上面，戰略規劃會給企業一個明確的指導方向。
（二）戰略規劃能夠提升新興企業的穩定性?？茖W合理的戰略規劃能夠顯著提升新型企業的穩定性，由于新興企業的發展方向往往受到創業者個人性格限制，如果創業者太過激進，很可能將企業置于高風險之中，因此新d企業需要借助可靠的戰略規劃來提升企業自身的穩定性，使企業能夠從容的應對市場變化，避免創業孤注一擲的冒險行為，盡管許多研究也一直在強調創業領導者以及創業團隊對于創業成長的關鍵作用，但是顯然，一套良好韻戰略規劃機制對于擁有優良素質創業團隊的企業來說或許意義不甚重大，但是對于創業團隊整體素質尚存不足的企業來說則是企業穩定經營的有力保障。
（三）戰略規劃能夠有效解決新興企業經營中的問題和矛盾。新興企業在制度上難免還有許多不完善的地方，因此在互聯網高速發展的時代下這些問題將逐漸暴露，直接或間接地影響企業的發展，因此企業相關部門需要重視戰略規劃的制定，其能夠有效的解決發展中組織之間的各項矛盾，提升企業的凝聚力，幫助企業內部調整資源分配，一旦出現部門意見不合時，戰略規劃能夠明確企業發展的大方向，防止損害企業利益的事情發生，促使新興企業在互聯網時代下健康發展。
二、互聯網時代下新興企業戰略規劃的特性
（一）戰略規劃具有復雜性。隨著社會高速發展，互聯網時代的到來，企業的戰略規劃既享受了互聯網飛速發展獲取信息的便利也受到了互聯網信息爆炸和安全風險的嚴重沖擊，因此融合了互聯網發展的企業戰略規劃具有復雜性?；ヂ摼W的高速發展使市場經濟出現了變化，再加上新興企業面臨的問題較多，其本身制度還有諸多不完善的地方，因此創業型企業戰略規劃的復雜性介乎于完全無規劃和復雜規劃之間，這種復雜性依賴于企業內部擁有的內部資源和戰略目標，因此當前新興企業要認清戰略規劃的復雜性，并根據企業的戰略目標制定適合自身企業發展的戰略規劃。
（二）戰略規劃具有漸進性。戰略規劃涉及的時間較久，是一個長期的問題，因此在戰略規劃具體的實施中要考慮其具有漸進性。新型企業的戰略目標并不是短時間內可以完全實現的，因此新興企業要把握互聯網時代的每個機遇，不斷的完善企業的戰略規劃，將片面的理論逐漸轉變成為全局性的戰略目標。但是如果企業經常大幅度的調整其戰略，那么它將很難有效地完成任務，而且這種劇烈變動的戰略規劃還會帶來企業資源的巨大浪費，對于資源相對匱乏韻創業型企業來說，這是一種致命的威脅。
（三）戰略規劃具有獨立性。企業戰略規劃具有獨立性，它不依托企業任何組織和部門，是獨立存在創業企業之中的。在互聯網高速發展的今天，新興企業要合理的把握戰略規劃的獨立性，充分的考慮市場經營上的戰略問題。
三、互聯網時代下新型企業戰略規劃的可行策略
財務戰略規劃方案范文5
關鍵詞：戰略管控模式 經濟責任審計 重點
當企業發展到集團公司時，集團公司總部需要對所屬企業實施有效的管控，而內部審計是提升集團公司管控力度的有效手段。因此，集團管控模式的選擇，必然影響企業管理者主要經濟責任的定位，進而會影響到企業管理者經濟責任審計的重點。
一、經濟責任審計重點應體現企業管理者的主要經濟責任
經濟責任審計的關鍵是對受托人經濟責任的履行情況進行審計與評價，可以概括為四個要素，根據重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真實性。根據權責利相統一原則，企業管理者的受托責任內容，不僅包括財務責任（財務活動的責任），而且還包括管理責任（企業運營活動的責任）。
根據受托責任的基本內容，經濟責任審計內容包括財務審計和管理審計?！吨醒肫髽I經濟責任審計管理暫行辦法》和《中央企業經濟責任審計實施細則》（2006年）提出企業經濟責任審計內容包括財務審計、績效評價和經濟責任評價，績效評價分為財務績效定量評價和管理績效定性評價。在這些審計內容中，各部分所獲得的審計重視程度是不一樣的，經濟責任審計重點應體現企業管理者的主要經濟責任，將更多審計資源投入到該責任的審計工作中，從而更加客觀的評價受托責任的履行情況，突出重點，防止以偏賅全。
相對集團所屬企業的管理者而言，管控制模式所搭建的集團公司和所屬企業之間的權力責任分配框架，便是受托責任來源之一，體現出企業管理者的主要經濟責任。
二、戰略管控模式對企業管理者主要經濟責任的影響
戰略管控模式是指以追求集團公司整體戰略目標和協同效應為目標而對所屬企業采取的管理模式，主要特點是“抓大放小”，集團公司負責集團的戰略規劃、體系建設、資產投資和績效考核，并審批所屬企業運營規劃和經營預算等。作為相對獨立的業務單元，各企業享有高度的經營自，也要制定自己的經營規劃，并提出相應的戰略舉措、資源需求及實施方案，但運營規劃應與集團公司的整體戰略規劃和方針政策保持一致，且重大決策要上報集團公司審批。
由此可見，在戰略管控模式下，企業管理者主要經濟責任是貫徹集團戰略和制定和落實企業運營戰略，推動集團公司整體戰略規劃的實現，即管理責任的主要部分是戰略責任。
三、在戰略管控模式下，經濟責任審計重點應該是戰略責任
目前經濟責任審計重點常常不能體現企業管理者的主要經濟責任。在審計實踐中，有的審計側重于財務狀況和經營成果審計，有的側重于財務收支審計，還有的側重于考核指標審計，缺乏深層次的審計，使審計內容重點不突出，而且與年度財務審計有較大的重合度。在戰略責任導向下，內部經濟責任審計的任務就是評估企業管理者在貫徹集團戰略和制定落實企業運營戰略過程中，運營戰略制定是否科學，是否與集團公司戰略保持一致，各項戰略宣貫是否達到預期目標。在實際操作中，不但要重視財務審計和運營績效審計等，還需要加強以下四個方面：
（一）運營戰略制定的審計
運營戰略審計主要是審核企業是否在集團總體戰略的指導下，制定了適合本企業的運營戰略。審計內容包括：戰略分析是否科學和全面，宏觀環境和行業形勢的分析是否充分，機會、威脅、優勢、劣勢等各種因素的判斷是否合理；社會、環境、資源、文化等社會責任是否被充分考慮；戰略方案選擇標準是否科學，是否充分考慮了影響路徑依賴、風險偏好、競爭者反應等戰略因素；戰略方案內容是否有合適的戰略舉措和行動路徑，企業資源是否能有效支持戰略舉措實施；戰略目標是否與集團公司保持一致，運營規劃已經上報集團公司并獲得批準；
（二）戰略貫徹與落實的審計
通過定期審核企業目標的實現情況，評價運營戰略管理的效果，發現存在的問題及原因，提出改進建設。審計內容包括：審查戰略實施過程是否沿著戰略目標和階段目標的方向進行；戰略控制系統是否有效運行，當發生目標和舉措偏離時，是否進行了有效的戰略控制，戰略控制行為是否遵循了既定策略，是否考慮了有關制約因素；根據形勢發展，是否及時進行了適當的戰略調整，并及時上報集團公司批準。
（三）戰略實施支持系統的審計
在企業中，戰略實施支持系統包括組織體系、制度體系、企業文化等，是企業運行的根基，是戰略規劃實現的重要保重。審計內容包括：主要是檢查和評價企業戰略實施支持系統架構是否適應企業戰略需求；體系架構是否能夠隨著戰略目標、企業內外部環境的變化而變化，及時完善現有戰略實施支持系統。
總之，作為評價企業管理者履行受托責任的經濟責任審計，要與管控模式、主要經濟責任保持一致，重點審計集團戰略的貫徹情況和企業運營戰略的制定和落實情況。
參考文獻：
[1]王奇杰.經濟責任審計研究：文獻綜述與展望[J].財會通訊，2009
[2]論我國經濟責任審計“經濟責任”內涵演變[J].財會通訊，2012
財務戰略規劃方案范文6
關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日?？刂频南到y，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
