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工程變更物料管理流程范文1
一、非生產物料定義
非生產物料定義：“不構成產品實體的、非采購部采購范圍的一切物料、物品?！狈巧a物料管理控制的目標：以合理的采購成本、采購費用、倉存費用，采購和儲存非生產物料，最大可能地滿足生產經營對非生產物料的需求，保證生產經營活動的正常進行。
二、非生產物料管理控制三要點
(一)非生產物料管理控制點之一：部門月計劃
具體部門是非生產物料的消耗方向。部門的非生產物料月份耗用量準確度，是非生產物料管理控制的基礎點。如何準確制定本部門的非生產物料月份耗用量，是具體消耗非生產物料部門的責任。
(二)非生產物料管理控制點之二：月采購計劃
非生產物料的采購過程是一采購行為的執行過程。采購量、采購的非生產物料品質、采購周期是這一過程的管理控制點。性價比的合理性，供應商的確定，供應商產品質量的判定，多長的時間采購一次，每一次應采購多少等問題，是編制采購計劃應達到的基本要求。這是非生產物料采購部門的責任。
(三)非生產物料管理控制點之三：倉庫
倉庫是聯系采購與領用的中間環節。這一環節非生產物料管理控制點在于：庫存的周期，庫存的費用，結合采購與領用的合理庫存量的確定。這是非生產物料倉庫管理部門的責任。
三、非生產性物料采購管理及成本控制
非生產性費用有三大特點:費用發生零散。非生產性費用發生頻率高但數額一般不大，這是非生產性費用與其他費用相比的一大特點；容易被忽視。由于每筆費用的額度不大，所以容易被制造企業的管理層忽視，從而造成企業費用管理上的一個漏洞；不可預見性大。制造企業的經營活動是一個異常復雜的過程，這就造成了企業在很多非生產性費用開支方面的不可預見性，給企業的費用控制帶來了很多難處。
(一)非生產性物料采購對于制造企業所帶來的挑戰
1、對物料管理的挑戰
現在大部分企業都運用了ERP系統來管理企業的生產物料，然而生產原料和零件的采購一般都在ERP系統中進行管理，非生產性采購大部分都在ERP系統外管理，即使在ERP中進行管理也會覺得很別扭。這是因為大多數ERP系統中的采購管理是為生產性采購而設計的，而非生產性采購的管理流程和管控重點是不一樣的。
生產性采購直接用于產品生產，其合法性來自于生產計劃以及物料需求計劃，并可短期內產生直接收入。而非生產性采購則不同，我們就拿公司電腦設備的購買或維修來說吧，這是一筆費用性支出，對于這個費用，企業一般每年都會有單獨預算，當一筆費用將要實際發生時，我們就會先看看:這項預算已用了多少？還剩多少？如果要發生這筆費用，會超預算嗎？如果沒超預算，要走哪個審批流程？按照這筆費用的金額，需要經理審批？還是需要總監？如果費用發生會超預算，要走特殊審批流程嗎？ 由此可以看出，非生產采購是通過預算和審批流程來進行管控的，因此需要更加嚴格的管控流程。
2、對財務管理的挑戰
對于企業財務管理來說所有費用都要進行計劃(預算)、監控和分析審計。新財年前，需要做每項費用年度預算甚至是月度預算；在執行過程中，費用發生前，要確保費用支出是在預算范圍內；費用發生后需要分析審計，需要從財務賬追查到業務的明細賬。
對于生產性采購，由于采購系統和財務系統的集成，財務人員很容易從財務賬查到業務明細賬。而大多數企業的非生產性采購都是通過Excel或紙質文件進行管理的，也有使用獨立于ERP財務系統的購買或開發的第三方系統，但無論哪種方式，大多數都是通過按大類做匯總憑證記到財務賬中，財務管理人員很難將匯總的財務賬對應到非生產性采購的明細賬。即使不做匯總憑證，而做明細憑證，因為工作量大和手工操作等原因，財務賬的準確性也難于保證。這對于財務管理的審計和控制來說都是一個不小的挑戰和風險。
對于企業來說，無論是生產性采購和非生產性采購都是要付錢出去的，因此同樣需要嚴謹的分析和審計。因此只有將非生產性采購業務的系統和財務管理系統緊密集成，才能象生產性采購一樣能從財務賬一步一步查找到業務的原始憑證，實現真正意義上的分析和審計。
(二)非生產物料成本控制的幾個有效手段
1、制度保障
必須重視非生產性費用控制的重要性，并要有相關的管理制度和控制細則來規范。在總結公司以前費用控制管理辦法的基礎上，制定了《費用控制管理細則》。管理細則須重點明確。非生產性費用分類明細：每個公司可根據自己公司的業務情況，列出了相適應的費用分類明細，分類須對給類費用作一個盡可能詳盡的描述，便于公司其他部門學習。
2、實行“三控”政策
制造企業在非生產物料的成本控制管理上應采取“三控”政策，即控制單價、控制用量、控制結余?？刂茊蝺r，通過建立常用非生產物料核價一覽表，來控制非生產物料的采購單價，使物料單價信息透明，防止采購舞弊;控制用量，通過建立部門標準配置表，來控制各部門超標支出，同時配置量由人員編制、產線配置、使用頻度等要素決定，且原則上配置量不會改變，使用損壞時堅持以舊換新，只有配置要素變更時方允許調整標準配置表；控制結存，通過建立重要物品登記卡，來防止物品遺失、確保責任到人，且人員離職時需交接，丟失或損壞需折價賠償。
3、強化部門核算
成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者――部門經理們。
現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門非生產物料實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業非生產物料的成本控制目標。
因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。其具體的實施方法如下：
明確部門經理的費用管理職責權限，將其對本部門非生產物料費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明，通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標，實現公司內的“非生產物料成本控制”目的。部門核算優點是極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”――只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。 實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。
4、建立合理的獎懲激勵機制
為刺激部門領導和員工的非生產物料成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度非生產物料成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度非生產物料費用的控制結果將直接影響部門領導的年度薪酬，企業通過對部門領導的控制、員工本身的控制意識增強以及員工――部門領導間的自覺監督實現了非生產物料成本控制的目標。
5、及時通報，建立季度費用通報制
費用歸口管理制是保障公司費用的有序發生，而季度非生產物料費用通報制的目的在于通過季度通報使各非生產物料費用發生單位明白自己已經發生的各項費用情況，從而有計劃地安排非生產物料費用支出，避免非生產物料費用發生的盲目性和超指標。
四、結束語
總之，制造企業的非生產物料管理是一個系統的工程，需要企業的管理層、財務部門、采購部門以及其他各內部職能部門共同參與，通過制度保障，實行“三控”政策，強調部門核算，運用合理的獎懲激勵機制，及時通報，建立季度費用通報制等方法來形成一套科學的非生產物料管理控制、成本控制的方法，以及非生產性物料的采購模式，為制造企業的運營與發展提供有利的支持。
參考文獻：
[1]彭林輝.鏈式物料管理在中國現代制造業中的應用研究[D].北京化工大學,2007
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關鍵詞：精益采購；全員質量管理；相似代用；采購接收臺賬
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2013）11006102
精益采購是一種可簡化采購業務流程，滿足預測需求，提高采購效率的理想型物資采購方式。該種采購模式要分析外部供應市場和供應基礎，制定出滿足企業正常運轉的采購策略，以便尋找到最優的供應資源，并建立良好供需合作伙伴關系。
精益采購管理思想已得到廣泛應用與研究，程升和湯兵勇將采購提前期視為隨機變量，研究供需雙方的提前期和批量合作，提出了基于提前期折扣的系統協調策略。劉紅勝和盧慧清就精益供應鏈企業間的交付風險因素進行相關探討，提出了理論指導性較強的供應鏈交付風險預防策略。Yao J S 和Chang S C研究了在不允許缺貨補入的情況下，模糊訂購量和需求量的經濟訂貨批量模型；本文以一生產水泥裝備的大型單件生產企業為背景，系統研究了精益采購管理思想在企業的應用，并在此基礎上建立了精益采購管理系統，較好地實現企業、供應商、經銷商和客戶間的信息集成和資源共享。
1 案例企業精益采購特點
與傳統供應鏈模式下的采購方式相比，精益采購選擇的是能夠長期建立合作伙伴關系的單一供應商，不再是制造商采購部門與供應商銷售部門的單方面接洽與協調，而是生產商與供應商多部門交流。精益采購管理不斷完善相關應急預案和措施，降低傳統應急采購模式中的采購成本。案例企業的精益采購主要包括以下幾個特點：
（1）精益采購一般推行單點供貨，保證外購件的品質。案例企業的水泥回轉窯備件中有一重要密封件即窯頭密封，它是一種密封性能要求較高，需求量大的柔性密封件，制造商為降低生產成本將其委外生產。如果采用多點供貨，會造成密封精度等級參差不齊，影響回轉窯運轉性能。
（2）精益采購采用小批量訂貨。采用小批量不僅使供應柔性化，降低庫存浪費，實現連續的單一流生產，滿足了精益采購交期快、質量高和成本低的采購要求。案例企業是一家典型的大型單件小批量訂貨型生產企業，客戶需求的多樣性要求生產線不斷更新配件型號，批量規模小和供應頻率高是該類企業最優選擇。
（3）采購過程始終貫徹落實全員質量管理。單一流生產可實現小庫存低浪費的目標，但它的連續性要由高標準的質量管理來保證，在外購件和原材料的交付訂單中就要強調相關質量管控標準，采購件質量由供應商保證。案例企業在生產Ф4.2*13的水泥磨的傳動接管時，需要退火、鉆孔、防腐處理和鉚接組校圓與焊接，其中的防腐處理由于對處理設備等級和操作人員的素質要求較高，該企業將該業務外委給外協廠商。外接管的表面防腐質量由外協商保證，制造商分派技術人員進行生產指導，在完成訂單后進行交付時由制造商的采購部人員和技術部相關技術人員進行質量把關，檢查防腐層厚度和可靠性，驗收合格后也要經倉庫管理員的檢查標識后才能入庫。
（4）精益供應鏈下的采購采用相似代用來提升采購柔性。相似代用即選擇與計劃物料相似規格的物料，以應對物料短缺和外購件價格波動對生產的影響。在制定采購計劃時，不僅要進行庫存盤點，還要記錄相似占用物料。在選擇代購件時要遵從公司《代購件選擇規范和流程》，如果代用配件要更改材料類型要與技術部人員溝通，首先由材料工程師提出申請，經工藝工程師審核同意和質量工程師批準，才能辦理相關代用手續。完成代用手續后要及時更新技術部門、質量檢驗部門、倉庫管理部門和生產部門的代用零件信息。
2 精益采購管理流程
2.1 采購基本流程
精益采購是傳統采購管理思想和精益策略相結合后產生的一種運作模式。其基本流程與傳統采購流程類似，首先各部門提交的材料計劃通過審核后，下推到采購部，采購部有針對性地進行公司資源調研（主要統計倉庫余量和代用配件數量），然后擬定采購計劃并進行任務分工。針對不同類型原材料和零配件選派不同的采購人員，各采購人員經詢價和議價后選擇幾個外包商，填寫比價單送予審批部門進行審批，審批通過后對供貨商下訂單。
2.2 材料計劃變動處理方式
材料計劃一般由市場部門提供，市場部根據前期銷售業績做出市場銷售預測，根據該預測擬定具有信息支撐作用的市場營銷計劃，將市場營銷計劃進行細化成材料計劃。
在水泥裝備產品在裝配過程中，由于客戶需求的變更或者現場環境的變化，材料計劃會發生變更，對于材料計劃提交程度，案例企業會有以下不同的處理方式：
（1）若材料計劃還未提交到采購部，則各部門直接將修改后的材料計劃提交到采購部，而采購部后續業務和倉庫物料管理按原計劃進行。
（2）若材料計劃已經提交到采購部，若采購物料需求減少或采購業務取消，則按采購變更管理的相關流程進行，申請提交物料采購變更單。若要增加物料，則直接以新的訂單提交到采購部。
（3）若物料減少和取消的采購訂單已經下達到供貨商，且該訂單不能取消，則必須對這部分物料進行轉備庫處理。
為了更好的解決落實材料計劃，快速應對材料變更，案例公司建立一套關聯性強的采購接收臺賬，此接收臺賬是建立在信息化管理系統上的電子管理方式。該采購管理臺賬可實現以下功能：
（1）顯示倉庫過期物料和配件的數量與金額，通過系統的過期預警提示管理者采取相應的應急措施。
（2）顯示倉庫多余物料的數量與金額，判定屬于供應商多送或重復送的物料與配件。
（3）降低重復下單的風險。
企業按照申請、審核、采購、檢驗和付款程序辦理采購業務時，記錄采購與付款等環節相關的信息，建立完善的采購登記制度，加強申請手續、采購訂單或合同、驗收合格證明等文件和憑證的校對工作，切實保障采購計劃的下推和采購流程的優化。
2.3 供貨商選擇數學模型
外包商的選擇標準是一個集價格、質量、時間和技術為一體的加權平均綜合評價體系。采購人員要將配送方式、物料性價比、外包商生產能力和供貨及時率等方面作為外包商選擇依據，其中承包商的生產能力和供貨可信度是考察的兩個重要方面。案例企業外包商選擇流程如下圖1所示。
圖1 案例企業外包商選擇流程S=V·R1/2
（1）
V代表當前生產力；R代表可信度；S代表外包商選擇標準。
其中 V=0，若CK
CKMλK{Ck}，其他
（2）
CK代表第K家外包商的平均生產力；D代表預期內所需生產力。
外包商的可信度R是以供貨廠商最新準時發貨性能為預估計評定標準，但發貨性能是一個動態值，用t代表當前時間點，外包商的可信度應由最新準時發貨性能和歷史可信度狀態共同決定。
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·R（t-1）
（3）
P（t-1）是最新準時發貨性能；0
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·[α·P（t-2）+（1-α）R（t-2）]
=α·P（t-1）+（1-α）α·P（t-2）+（1-α）2
R（t-2）]
（4）
當發貨準時性越高，則此評估重要度越低，故權重值應該隨時間不斷調整和監控，該參數可通過增大實際狀態和R（t）符合度來更新。但參數確定也要依產品而定，特別對一個新興產品而言，外包商的最新發貨狀態更為總要，因此，最新發貨表現賦予較大的權重比例。
準時發貨性能P（t）是由一個訂單延遲效用函數來定義的，如果沒有延遲則準時發貨性能值設為1，當拖延值超過最大可接受值，P（t）設為0，所以準時發貨性能一般在0和1之間且小于最大可接受值。
3 系統實現和系統實施成效
案例企業采購管理系統包含需求計劃管理、物料占用管理和采購計劃管理等在內的14項功能模塊，有效實現過程數據的錄入和更新與預警機制的自動化響應，有效地避免采購流程中的重復性，降低采購風險，提高采購信息的一致性。本系統采用的B/S模式，采用了平臺和SQL Server 2005數據庫，其中B/S模式是涵蓋業務邏輯層、數據服務層和外觀表現層在內的三層構架模式。圖2是采購管理系統界面，圖3是物料需求管理模塊。
4 結語
本文研究了精益采購在水泥裝備制造業的應用，根據該行業的生產特點簡單介紹了精益采購的特點，重點研究了采購流程中的物料變更處理方式和供應商選擇的數學模型。最后整個采購信息系統在平臺上設計完成，此系統降低采購風險，保證供應鏈各節點的信息同步性，完善企業采購機制，提高采購效率和質量。
參考文獻
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[2]程升，湯兵勇.供應鏈采購提前期與批量合作模型應用[J].黑龍江大學自然科學學報，2007，24（1）：100104.
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工程變更物料管理流程范文3
關鍵詞：JIT；建筑行業；物料采購
當前，建筑市場競爭日趨激烈。為提高中標率，施工企業往往以低于業主標底投標以獲取標的，同時，由于工程質量強制標準要求越來越高，施工企業跨區作業項目增多，對建設的質量和進度要求日益增大。在如此嚴峻的經營形勢下，施工企業只有進一步加強成本控制，才有可能爭取較好的經濟效益。
采購管理是整個建筑施工項目管理的重要組成部分，物料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個環節，它同時也是目前建筑項目成本管理中普遍失控的環節。材料采購管理的優與劣關系到了整個項目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業對施工項目管理重點關注的領域；怎樣做好物料采購管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。
一、建筑行業物料采購的特點
建設工程項目屬于典型的單體定制項目，在項目與項目之間除了具備一定的共性以外，同時更多的存在著各自項目的個性。這一特性決定我們在研究建材采購業務時應該首先從研究建材采購的特性開始。
1.生產的不連續性要求庫存控制更嚴格
建筑企業與其它生產企業相比，其最顯著的特征是生產的不連續性，建筑企業是以工程為中心的項目式生產，即當建筑企業獲得一個工程項目后，圍繞這個工程項目開展生產活動。而對企業來講，工程項目并不是可以連續獲得的，因此，就要求建筑企業必須根據特定項目的物料需求，嚴格控制庫存水平，力爭使每個項目的物料采購與工程消耗相匹配，當工程項目完成時，必須保證工程項目的物料庫存為零，以避免企業庫存資源的閑置與浪費。
2．生產工期限制要求物料采購更及時
生產工期對建筑企業的生產活動有著嚴格的要求，建筑企業根據項目合同的工期要求，科學制定項目規劃。但影響項目工期進展的因素有很多，如季節、人員、天氣等，多數工程項目實施過程中，生產提前期都會比合同規定的提早一些，以減少相關因素對工期進展的影響。也正是基于這個特點，建筑企業在生產過程中體現了準時生產的要求，同時也物料采購有更高的時限要求，即按要求的時間配送到指定的地點以符合生產的需要。
3．個性化定制采購導致采購過程更為復雜
對于單一的單項工程而言，其需要的物資主要有土建、裝飾、設備三大類材料，共計70到100大類（根據建筑的復雜程度等因素略有差異）。在這些建材類別中，按照材料在工程中的價值和數量，在土建、裝飾和設備三大建材物料中，有超過60%的物資種類屬于個性化的物資，需要根據不同的單體工程個性進行定制采購，這種個性化的訂購采購具備很高的復雜性，需要進行大量的信息篩選和對比決策；而只有不足40%的物資屬于通用的產品采購，相對來說操作較為簡易。
4．物流供應以質量和速度為主要要求
建筑物料采購中，個性化的物料采購日益增多，使得建筑企業的物料采購不再具有唯一采購流程，而是根據企業的生產需要和物料的供應特點，靈活地對不同物料采取不同的采購方式，如招標、指定、內部采購和零星采購等以滿足客戶和生產的要求。在物料的供應上，建筑物料以質量作為第一采購要素，以物流供應速度作為選擇供應商的另一采購要素，因此，建筑企業的材料供應商往往是以建筑企業或建筑項目周邊為主的，物料供應相對于項目而言是相對穩定的。
二、傳統建筑物料采購模式的弊端
建筑企業的業務以項目為中心，以往的采購模式都是各個項目組單獨采購。各項目組的材料員根據項目進度，制定要料計劃，把要料計劃傳真給目標供貨商，目標供貨商按時間、數量及規格進行送貨。這樣的采購模式比較快捷和方便，但弊端也是顯而易見的。
1．采購成本偏高
傳統建筑企業以項目為中心劃分成工程項目組，因為項目組分別采購，一定程度上造成采購成本的浪費，無法達到數量上的優勢以得到更優惠的價格。
2.建筑物料供應不及時
傳統建筑物料采購以招標、指定等采購方式為主，建筑企業與供應商之間是以單次采購為關聯的關系，供應商在得到采購定單后，考慮的是自己的供貨問題，而不是建筑企業的生產對物料的供給要求，因而經常造成物料供應的提前或滯后，不能按建筑生產排程進行物料供給，也不便于事后的追蹤和責任的追究。
3．建筑物料的質量難以保證
分散采購導致多源供應商提供的物料質量存在差異，不同的物料在進行建筑施工時有可能產生建筑工程質量問題，直接影響了建筑工程進度與企業的聲譽。
4．給物料的管理帶來困難
物料信息容易出錯，因為傳統采購的物料編碼一般都是人工填寫，材料的規格和名稱不統一，容易造成同一類材料由于習慣寫法不同而造成供需雙方理解不一致，從而影響工程進度。此外采購大批量的項目所需物料作為保證生產的物料庫存，造成倉庫及工序間的材料積壓，產生額外搬運、空間占用、流動資金戰勝、利息負擔及人員增加的浪費。
5．臨時性插單的應變能力不足
由于建筑企業生產期長，對于臨時性的緊急插單，會造成已排好的生產程序必須變更，致使生產計劃進行不順暢，并增加物料管理的困擾。而且可能必須利用加班才能完成任務造成成本增加。
三、 JIT采購在建筑行業中的應用分析
據統計，建筑安裝行業70%以上的成本是采購成本，如果能把采購成本降下來，對提升建筑企業的整體競爭力及利潤方面的作用都是不言而喻的。
1．由多源供應商逐步過渡到單源供應商
隨著采購方式的革新，同時需要變更的還有對供應商的管理。以往的采購方式是由總公司統一招標，但在實際的采購過程中，項目材料員會在總公司提供的合格供應商列表內依照自己的意愿進行選擇，一類材料會選擇多家供應商。
實行集中采購之后的采購行為本身沒有改變，但物資采購中心可以從多方面綜合考量供應商的表現，結合價格高低、路程遠近、生產能力等信息，確認一個訂單的目標供應商，經過一定時期的合作，確定目標供應商在物料的質量、速度和價格方面的條件符合建筑企業的要求后，可以與之建立戰略合作關系，使其進入企業的采購管理平臺實現采購信息共享，以滿足企業及時采購的要求。
2．長期采購計劃分解為短周期的采購活動
材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，物資部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽訂采購合同以及進行后期的存貨管理。
把長期采購計劃變為短周期的采購活動，按企業生產的進度要求，通過與目標供應商建立長期戰略合作關系，進行集中式、小規模、多批次的采購方案，嚴格按生產進度要求進行采購活動，嚴格控制物料的庫存水平，盡可能將物料的保管、倉儲、運輸等環節轉移到目標供應商，減少建筑行業的資金占用問題。
3．對特殊建筑物料的靈活采購工作流機制
針對建筑個性化物料采購活動的復雜性，在實施JIT采購時，固定的采購流程將不能滿足建筑企業的特殊物料需求，因而采購活動需要以靈活的工作流機制來保證特殊物料采購的及時性要求。
建筑企業的項目采購訂單分為兩種類型，一種是直接采購訂單，這種訂單一般面對非項目性物料需求或者某些用量相對比較固定的材料；還有一種是申購訂單，這種訂單通常是根據項目的個性要求而產生的特殊物料。固定的物料采購采用固定的采購流程以減少對采購和生產中的不利因素，特殊物料分直屬采購項目和特批采購項目，由直屬分公司或總公司審批后可以自定采購活動工作流，但必須統一到JIT采購管理中，在實現采購活動的靈活定制過程中保證信息的統一管理與采購過程的實時監控，最終確保采購活動的有序進行，以滿足企業建筑生產中物料的及時供應。
4．建立電子采購平臺，實現采購信息流管理
JIT采購要求目標供應商和建筑企業之間進行有效的信息交換。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的建筑物料，建立統一的電子采購平臺，把采購平臺與建筑企業內的管理信息系統有機融合，可以使采購活動從需用計劃編制到采購點的分解，從多源供應商的招標采購到單源供應商的合作采購，從固定的物料采購到靈活的特殊物料采購，從總公司到采購活動的各部門統一到采購平臺中，對建筑企業的采購活動流程、信息、供應商等方面進行統一管理，既加速了信息的流動，提升作業效率和反應速度，保證物料采購的及時性，又可實施采購過程的控制，保證采購活動正常有序進行。
四、結論
建筑行業實施JIT采購要求與供應商建立起長期的合作關系，物料采購的標準由原來的質量第一、價格第二變為質量第一、速度第二。供應商與建筑企業的戰略合作，可以使供應商的物料價格有微小上調，保證了供應商的合理利潤，因而供應商往往會在質量和物流速度上配合企業的建筑生產活動，保證了工程項目的順利進行，提高了建筑的質量。另一方面，盡管物料價格會有微小調整，對于建筑企業來講，減少庫存壓力、自然損耗和搬運費用，也大大降低了企業的建筑成本，與供應商形成了“雙羸”效果。
作者單位：河南科技學院經管學院
參考文獻：
[1] 張翠華,朱宏,馬林. 基于JIT采購的訂單分配問題模型及仿真應用[J]. 東北大學學報(自然科學版).2006,11:114-117.
工程變更物料管理流程范文4
1.1選取主尺度
設定好的船舶長度，應滿足預設的定位整平規格。一次碎石整平，應滿足下側布設的墊層寬度。船舶固有的寬度，符合沉管情形下的整平作業。船體固有的型深、對應著的吃水深度，也應預先擬定。中間預留出來的開口尺寸，應考量船舶特有的定位誤差、調節之中的余量。
1.2擬定總體架構
船體固有的總體架構，被設定成回字形。這樣做，能縮減慣常的拖航阻力。預設了專用特性的生活艙、帶有壓載特性的船艙、存留物品船艙、存留淡水及燃油這樣的艙體。布設好的機艙，遠離船體以內的生活區。在生活區之中，預設了單雙人間、餐廳及會議室、公用特性的衛生間等。主體甲班布置了克令吊，用來查驗設備、轉移某些物料、運送上下人員。
1.3其他配套系統
碎石整平船配有主體架構下的發電機組；三臺預設的這類機組，都帶有500KW這樣的功率。動力特性的柴油機，設定成高速機。安設的兩臺機械，可并行供電，并預留了備用。救生及消防特有的設備、接納通訊信號依憑的設備，都依循CCS擬定好的規則，妥善予以搭配。船體搭配著的環保設施，包含油污水特有的處理、生活垃圾特有的處理。配套范疇內的這類設施，滿足預設的環保規格。
2細化的功能體系
2.1電動特性的錨泊
采納40噸特有的電動錨機，用于初始時段的船舶定位、臨時態勢下的船舶移動。電動架構下的這種錨機，帶有變頻特性。移動船舶配有的絞車，可被布設在中央架構下的控制室、成套框架內的機械兩旁。預設了4根樁腿，樁腿固有的構架特性、有效范疇的荷載力、設定好的最佳行程，都應予以優化。搭配著的升降裝置，采納齒輪齒條。樁腿銜接著的下側，依循海底固有的地貌特性、固有的土體條件，妥善予以確認。
2.2供應及轉移石料
平日石料供應，采納了某規格的供料船體。采購進來的石料，依托運輸船，被卸載至這樣的船體以內。在這以后，再依托著供料船體銜接著的皮帶機，輸送至安設的受料斗。供料特性的船舶，帶有物料存儲、平常的調運、船舶精準定位這樣的特性。設定好的石料儲量，應能超出1000立方米。船東自備這樣的供料船，它應帶有抵擋風浪這樣的特性。備料平臺銜接著的皮帶輸送，應能滿足擬定好的接口規格。作業工況之下，能夠縮減風浪搖晃帶來的船體磕碰，同時規避散落態勢下的碎石。石料運送依憑的系統，包含縱橫向特有的皮帶傳輸?？v向布設的這類皮帶，石料經過配套特性的受料斗，供應給船體。橫向方位這樣的皮帶，能夠接納運送過來的石料，再次輸送直至布料管以內。皮帶輸送特有的運送能力，應能超出每小時400立方米。石料運送配有的配套體系，采納傳動特性的電動機、交流變頻范疇的新技術。運送過來的石料總流量，依循測算得來的整平效率，隨時予以調整。
2.3臺車布料整平
縱向布設著的移動臺車，沿著船體固有的長度走向，隨時予以移動。它銜接著下料管、橫移特性的搭配臺車、帶有控制特性的測控室。橫向布置的這類臺車，包含下料管。沿著船體固有的寬度走向，完成常規的下料和整平?？v橫布設的臺車，配套架構內的傳動電機，都采納交流變頻。這種變頻裝置，搭配著無極調速，能夠自動糾偏。下料管固有的下側，安設了調整段。采納某規格下的液壓缸，隨時予以微調，滿足預設的標高、區域以內的坡度。下料管設定好的料位高度，可被自動辨識，自動查驗。橫移特性的臺車之上，安設了整平作業依托的測控配件。這種測控室，銜接著顯示特性的控制臺。皮帶輸送預設的配套體系，應當與運送過來的石料流量吻合。應被調整的參數，包含下料管固有的平面位置、管路傾斜度、底側固有的標高、整平前后凸顯的標高差值、區域之中的流速及潮位。
2.4定位測控高程
船舶特有的定位，依循DGPS特有的船位參數確認。妥善操作絞車，完成船體定位。設定好的定位精度，不應超出10厘米這樣的誤差。船舶特有的四角吃水、船艙架構以內的液位、各時段的船體容積，都應隨時顯示。明晰船體固有的位置、變更的船體姿態、樁腿特有的升降狀態、相對態勢下的船體受力傾向。高程測控特有的裝置，采納超聲波這樣的先進管控方式。整平前后特有的高程量測，都依托這一裝置。它隨時管控著整平作業特有的進展狀態。搜集得來的有關數值，被設定成圖標，自動顯示并存留。配套框架之中的供料船，應當維持住最優的性能。預備著的配套裝置，包含全回特性的轉起錨艇；雙機特有的功率，應能超出1900HP。全回架構的轉起錨艇，用于布設錨體、近距離范疇之中的移位管控、平日以內的交通保障、應急態勢下的后勤供應。
3施工管理特有的系統優勢
3.1GPS特有的實時監控
船體誘導特有的管理系統，即誘導系統，采納GPS預設的先進定位。它整合了電子特性的海圖、實時狀態管控、擬定的坐標變更、流速查驗及檢定，帶有多重性能。施工管理依托的這類體系，能夠隨時判別碎石整平船特有的首尾狀態。它安設了配套架構下的接收機，共同組成特有規格的導向架。搜集得來的導向信息，包含擬定好的目標船位、平面坐標數值差異。通過搜集得來的精準數值，指引操作員，把體系架構以內的錨機，移動至設定好的精準方位，然后沉樁定位。這樣做，能為平常的操作、錨機關涉的其他操作，提供可用信息。海水流速儀特有的性能，是判別各時段的海水流速、某地段范疇的海水深度、采購進來的施工原材。這樣做，能為接續的碎石施工、抬升特性的作業，提供精度管控這樣的指引。
3.2提升整平精度
碎石整平船關涉的整平精度，是辨識平臺工作特性的側重指標。深水碎石整平，布設的平臺精度，包含關聯著的多樣要素。在這之中，平臺固有的本體因素，包含平臺制備之中的內因誤差。例如：船體特有的工作形變、大車行走凸顯的撓度變更、大車本體預設的撓度變動、行進軌道不平整、碎石管特有的頂側誤差、管路長度潛藏著的誤差、水下范疇的撓度偏差。外界特有的精度影響，包含自然要素的精度影響。例如：碎石固有的粒徑影響、碎石管固有的底側摩擦、拋石速率偏快帶有傾斜誤差、場地架構之內的洋流影響。施工管理預設的側重步驟，就是限縮整平誤差。通過優化設定，把多層級的影響要素，縮減在可被管控的最小范疇。依托仿真運算，得到潛在情形下的這些影響，審慎防控影響。
3.3辨識合力作用
碎石整平船常規的施工之中，整平平臺受到凸顯的抬升影響。這個時段中，平臺荷載著的壓載水、抬升體系這樣的合力，會帶來平臺形變。通過審慎計算，可以明晰平臺甲班、左右船舷固有的中間形變。施工管理特有的最佳手段，是強化擬定的架構強度，以便限縮各時段的扭曲形變。例如：運算得來的工況，超出了16米的水深；碎石管特有的潛入深度，設定成27.8米；施工場地波高，測定為2.7米；海流特有的總體載荷，是132KN。運算得來的形變狀態：縱軸方位的轉角，凸顯了0.3°；最大范疇的位移，超出了5.1毫米。辨識了某時段的合力作用，就能采納實效特性的對策，維持船體穩定。碎石管荷載著的石料高度，應被審慎設定。這樣做，可以縮減底側摩擦特有的傾斜影響。然而，若設定了偏高的石料，也會帶來銜接的管路彎曲?？紤]到施工安全，碎石管盛放著的石料高度，應被設定成7米左右。
4結語
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由于裝備制造業存在的一些特點，導致裝備制造企業普遍存在以下問題：
1.積壓物資太多
積壓物資占用了大量的庫存金額，稀釋了公司的利潤，增加了物料管理的工作量及復雜度。
2.產品交貨周期太長
產品交貨周期太長增加了企業的經營風險，降低了用戶的滿意度。以我們化纖機械行業為例，化纖絲市場波動非常頻繁，很多新用戶之所以上新項目，就是沖著當時的好行情才簽的合同。結果設備從投產到交貨有幾個月，可能這一撥行情已經錯過去了。
3.經驗式管理占據主導地位
由于目前裝備制造業大多是發展多年的老企業，老企業延續了很多的經驗性管理方法。然而隨著技術的進步、科技的發展，已經出現了很多新的方法、技術及理念能夠比原有的管理方法更好。新的管理方法的應用，可以大大提升工作效率，減少重復勞動，可以將原有的經驗管理與科學決策方法相結合。
二、裝備制造業物流管理優化方案
1.對物料實施分類管理公司物料按照重要性分戰略儲備、正常運營和積壓物資三類：
1.1戰略儲備公司根據市場形勢、內外部產能、在“在手訂單”之外整體決策儲備的原材料、在制品、產成品所形成的庫存。
1.2正常運營公司根據在手訂單，按期組織生產所形成的庫存。計劃部門根據在手訂單，按照材料定額、歷史經驗等方法測算并下達采購計劃而產生的庫存。
1.3積壓物資制定
積壓物資處理方案，有計劃地減少積壓物資。大型裝備按產品實現過程可分為六個階段：第一階段：原材料；第二階段：生產在制品，即處于生產車間的、尚未完工的物料；第三階段：半成品，車間加工完畢的產品；第四階段：整部件完工產品；第五階段：交付項目部產品，即發貨至交貨地點，由現場服務部門確認收到的產品；第六階段：產成品，即整機報完工的產品。處于每個階段的物料都可以對其按照以上類別進行分類，不同的類別采用相應的管理策略。
2.引入PLM對產品數據進行管理
由于裝備制造業大多產品結構比較復雜、并且產品型號很多，因此及時引入PLM非常有必要。目前某化纖設備生產企業使用的清軟英泰的TiPLM采用以BOM為主線的產品相關數據管理和以項目管理為主線的過程數據管理兩條主線。圍繞這兩條管理主線，在基于產品全生命周期的、優化的產品數據模型下，建立企業級全局的信息資源體系，幫助企業大力推行選用規范，提高企業產品零部件設計的重用性與通用性，有效地管理產品全生命周期的數據。TiPLM系統可有效構建設計、工藝、制造一體化數據模型和過程管理模型，以支持企業業務過程的協同運作，實現設計、工藝和制造一體化協同工作平臺。通過設計、工藝、制造一體化管理模型，建立以產品結構為核心的數據全相關管理，確保數據的完整性、借用件的有效管理和數據變更管理，從而縮短新產品設計準備周期與變型設計準備周期。通過設計、工藝和制造一體化過程管理，以業務流程驅動設計、工藝、生產、售后服務對相關數據的協同使用，實現企業設計、工藝、制造、售后等一體化協同工作。TiPLM系統產品不單只是一個管理軟件平臺，同時也為企業在產品開發過程中的管理，提供了多方位的實際業務支持。主要表現在：開發團隊的組織管理、開發流程的結構性和非結構性訂制、多種部門協同作業、產品重用模塊的建立和重用度的考評、項目管理的支持、變更依據管理等。通過TiPLM一體化解決方案，可以降低企業各信息系統之間的集成成本，在一定程度上規避集成風險。筆者所在公司通過引入PLM，原來散落在個人手里的圖紙、工藝都收集到了系統內，個人的知識變成了公司的財富。電子數據的共享性及借用方便性，大大提升了技術工藝人員的工作效率，縮短了設計周期，減少了冗余數據。這個系統成為企業設計、工藝、制造、倉儲、售后等一體化協同工作必不可少的平臺。
3.引入ERP系統
ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP（物料需求計劃）發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。ERP系統集信息技術與先進管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力具有顯著作用。目前筆者所在的化纖長絲設備公司，通過引進和佳軟件公司的NERP項目就取得了非常好的效果。目前已使用了庫存模塊、生產模塊、質檢模塊、應收應付模塊、采購模塊、薪酬模塊、設備管理模塊等。公司將原材料、在制品、半成品、產成品等企業各項資源都囊括在其中，公司各項數據實現了動態更新、實時共享、計劃全部集中管理，嚴格控制各項采購計劃、生產計劃、報廢計劃、到貨計劃等等，企業各種資源及數據都能夠一目了然，而且通過系統數據的收集，為后續的管理決策起到了良好的作用。通過ERP的引入，我們可以給每一種物資規定安全庫存、訂貨批量、訂貨提前期，對于缺料或超儲的物料自動預警，使原來繁瑣的統計工作實現了自動化。為降低庫存、判斷并清理積壓物資奠了定基礎，使整個公司的庫存結構始終處于一個合理的水平。
4、明確責任，強化考核
公司財務部成立專門的存貨核查小組，定期核查存貨的增減，并界定責任及考核。公司存貨可以按原材料、生產在制品、半成品、整部件完工產品、交付項目部產品、產成品六個階段對產品成本進行稽核。
4.1原材料
由采購部門采購，倉儲部門保管。倉儲部門對新增積壓物資組織進行責任認定和稽核，對戰略儲備物資增減進行稽核。原材料存貨超額由采購部門、倉儲部門進行責任認定，按月報財務部。戰略物資的增減、認定責任的積壓物資在存貨指標考核中剔除，超計劃期儲存存貨納入生產計劃部門指標考核。
4.2生產在制品
由生產單位進行控制。生產單位嚴格按公司計劃組織產品的投入、產出，有計劃縮短產品生產周期。對暫緩、停產項目產品成本單獨稽核報財務部，在指標考核中剔除。由財務部實施計劃執行和存貨指標考核。
4.3半成品由生產計劃部門進行計劃控制；車間負責加工，物資部負責倉儲。
4.4整部件完工產品由成品庫進行控制
整部件完工產品主要反映整部件完工產品和成品完工的銜接程度，控制產品生產的準時和產品的成套性；成品庫履行完工產品工地驗收交接程序，由經營服務部進行完工產品成套性確認，確認結果報計劃財務部。生產部以經營服務部項目節點計劃為依據，產品準時成套完工；因不能及時發運不能準時工地交接的產品存貨單獨稽核。不能及時運出產品存貨由經營服務部承擔，準時成套完工產品由財務部在存考核內容中剔除。
4.5交付成品庫產品，一旦交付，后期由經營服務部控制。
4.6產成品由經營服務部負責控制
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關鍵詞：財務共享服務 核電企業 應用
核能是先進的能源技術，亦是可有效利用的清潔能源，其具有強大的動力，已成為電力工業的重要組成部分?；诤四艿奶厥庑裕穗娖髽I對安全性、可靠性的要求極高，對項目風險管理的要求也極高。根據項目風險控制要求，需從電站設計、物料采購、工程監造、運輸管理、安裝、調試及生產等分項階段建立數據庫及管理控制流程。若要滿足以上各項日常事務管理需求，則需通過強大的系統數據集成平臺來實現，即建立完整的核電項目管理信息系統，以核電項目信息為核心、財務管理信息為紐帶、以分析決策系統信息為主導，通過財務數據共享實現實時監控核電項目管理的全過程。由此，具有行業代表性的SAP成為國內外核電企業資源規劃系統的首選。
一、核電企業財務共享服務中心的模式
核電項目建設周期長且技術含量高，項目投資大及環節管理復雜，是當前管理最復雜的工業企業之一。而SAP系統功能覆蓋核電企業的采購、庫存、生產、銷售、財務和人力資源管理等方面，同時能夠實現核電項目立項、設計、建設、竣工、生產、銷售流程有效整合及全過程管理，體現出現代核電項目管理理念即“財務與核電工程一體化”，能充分滿足企業的管理需求。
目前，核電企業的項目管理以系統模塊項目為主線，同時集成了物料管理、財務管理、設備維護等模塊。在數據集成的平臺下，采購、轉資業務能夠圍繞層層分解的項目展開，實現自動化的材料線上預留及項目工程采購觸發，實現成本收集及資產轉固的自動化，系統自動生成設備清單，并可提供項目全過程的分析報表。
二、財務共享服務中心在核電企業的應用
寧德核電項目規劃總容量為6臺機組（百萬千瓦級），一期工程建設4臺機組，采用成熟的二代改進型壓水堆核電技術。據統計，單個二代加核電壓水堆（百萬級），建設期約為4年，造價約為150億人民幣。鑒于項目周期長、投資大、技術要求高、環節冗雜，公司需充分考慮如何將人員集成、信息集成、流程集成，優化業務流程設計并將管理貫穿項目的全過程。在這方面，公司借鑒同行業的經驗，即建立一個完整的核電工程項目信息管理平臺（SAP），通過實施ERP系統的后勤管理、工廠維護、財務控制、人力資源等模塊，通過數據集成實現財務數據共享管理。
（一）建立物料管理模塊，實施全過程管理
將預算、立項、采購計劃、采購合同、采購訂單、采購發票預制及校驗、采購支付審批、合同支付等業務流程在系統中進行優化、固化，各流程相互牽制、環環相扣，使合同業務數據在透明、可控的環境下逐級審批，通過系統管理手段，避免了合同運作中的暗箱操作；將采購訂單及物資購入、發出、領用全過程通過系統操作完成，統一物資管理編碼，實現采購管理部門、供應商、施工和調試部門及承包商共享物資信息，及時、準確地反映了物資價值管理的全過程。
（二）建立工廠維護模塊，加強項目動態管控
將核電工程項目管理部門的1級進度與承包商的2-4級進度計劃及實施進展信息、設計完成情況追蹤信息等集成到ERP系統，形成設計、采購、施工、調試等一系列完整的指標板塊進度信息，便得管理者非現場管控的職能得到有效發揮。
（三）建立財務控制模塊，優化財務供應鏈
核電企業環節管理錯綜復雜，控制并集成公司完整的財務信息對于制定公司戰略決策至關重要。實施財務共享后，實現從財務會計和管理會計的維度將管理深度延伸，將財務核算、結賬流程、報表分析固化到系統中，與前端項目、采購、物料業務系統進行集成，實現實時查詢及系統自動生成憑證，減少手工操作的過程，使財務人員從記賬型向管理型的角色轉化。
（1）財務核算管理應用。財務會計視角下，主要著重于總賬、應收賬款、應付賬款及資產會計的處理，記錄貨幣和價值流，以及評估庫存。
第一，應付賬會計（A/P）記錄所有與供應商有關的業務交易，并從“采購”中獲取大量數據。
第二，應收賬（A/R）記錄所有與客戶有關的業務交易，并從“銷售訂單管理”中獲取大量數據；銀行會計支持現金流登記。
第三，一般資產核算。資產會計（AA）記錄所有與資產管理有關的業務交易，針對一般資產（購置、報廢、折舊等）而執行的所有過賬記錄在分配的公司代碼中，按不同的資產途徑（如購置、自行建造、捐贈等），需要以不同的方式對資產清單和資產移動進行評估，可通過固定資產主數據直接記賬、WBS結轉、資產價值轉移三種不同的方式入賬。
第四，特殊資產核算。核燃料作為核電企業的一項特殊存貨，具有一般生產性原材料特性，但因價值大、使用周期較長，又具有長期資產價值轉移特性，因此對于核燃料的壽期管理采用了雙重核算方法。核燃料在購置加工及收到貨時，仍采用了準則中規定的“委托加工物資”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定資產折舊產量法攤銷價值轉移方式，使燃料等同于企業一項產量法資產，逐期分攤費用，這樣既滿足了核算的需求，又體現了配比原則。
（2）管理會計視角下，主要著重于一般費用成本核算、生產成本核算和獲利能力分析組成，提供了處理經營管理業務、投資管理、業務計劃與控制（含管理合并和利潤中心會計核算）的基本功能，并且滿足了基于決策的報表需求。建立項目成本核算控制體系，以概算監管項目成本，將項目板塊核算精確到一級廠房并與分步分項工程相關聯，為今后報價提供歷史經驗數據，降低項目成本風險。
第一，形成了以實際型項目結構為歸集對象的項目管理體系。對于同類型基建投資項目設置了類型編號，如其中一個總項目再下設多個子項目，子項目又下設多個具體業務活動，可按結構層級關系進行逐級拆分，如基建項目1期項目建筑工程核島反應堆廠房等等，對項目進行層級管理?？砂纯v、橫向維度在SAP系統提取到不同層級、不同期間的數據。同時，各項目預算可通過SAP系統下達，將項目預算與實際的不利差異進行分析，對項目層級進行實時監控。
第二，形成了以統計型項目結構與直接成本對象相結合的管理體系。生產性費用項目作為企業當期成本，可按不同經營活動進行區分。目前公司按不同核電機組，不同成本中心進行二、三級拆分，甚至更多，如生產項目1號機組日常維修運行*處1號機組，對項目進行層級管理。不同類型的項目，它所發揮的功能不盡相同，如基建投資項目控制字段采用了實際結轉型WBS，是為了預算管控與費用結算的雙向考慮；生產項目為了預算管控，控制字段采用了統計非結轉型WBS，通過成本中心直接加以歸集的則是費用結算。
（四）建立人力資源管理體系，優化人力資源配置
將傳統的人力資源（HR）功能轉化為人力資本管理（HCM）綜合計劃。借助系統資源，用來管理、衡量和獎勵個人和團隊貢獻，最大限度發揮員工價值，并根據業務目標和戰略對員工技能、活動及激勵措施進行調整。
三、財務共享服務中心的應用價值
寧德核電通過建立財務共享服務中心，優化了管理制度、流程設計，優化并提升了內部控制環境；通過有效的資源配置，提高了員工工作效率；通過規范和統一作業標準，提升了執行力和工作質量；通過數據高效集成，實現了協同商務及集中管理，進一步強化了風險管理，對提高公司的市場競爭能力具有現實意義。
（1）流程系統化。取代了立項管理流程、預算變更流程等紙質審批流程，公司流程得以在系統中體現，實現了人機交互操作系統模式。
（2）程序制度規范化。按照董事會批準授權的不同層級、不同業務授權進行系統配置，使立項、支付、驗收審批在SAP中得以落實，管理更加規范、有效。
（3）操作標準化。SAP提供了標準的操作事務代碼，將公司制度嵌入到ERP系統，設定標準操作功能，通過標準化共享環節稽核要點，實現風險稽核的標準化管理。
（4）信息全面化。通過財務數據高效集成，實現項目數據全程不落地處理及系統間數據的交叉驗證，實現了對項目的事前控制、事中監督、事后分析的動態管理，強化了過程風險管控。
（5）強化財務決策管理。通過實施財務共享服務，各業務單元將基礎會計業務剝離出來，共性的、重復的、標準化的業務則集中在財務共享中心統一處理，促進財務從記賬向管理職能轉化，為各部門、各業務事項提供財務支持，從而強化了經濟事項的風險控制。
參考文獻：
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