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醫院績效管理方法范文1
摘要：本文根據我國公立醫院現狀和使命，提出公立醫院績效評價維度和相應的指征指標，并建立公立醫院關鍵績效指標遴選方法，最后以平均住院日指標為例證明本方法的可靠性。
關鍵詞：公立醫院；關鍵績效指標
1遴選公立醫院關鍵績效指標必要性
近年來，由于政府對公立醫院的補償不足，部分公立醫院服務效率低下、資源利用效率低、醫患矛盾日益突出，公眾要求公立醫院提高效率、降低成本、體現公益性的呼聲越來越高。要解決這些問題歸根結底還是要改善醫院的經營管理水平，而績效評價對提高醫院管理水平有著重要作用。但是目前我國公立醫院績效評價指標的實踐中仍然存在一些不足，主要表現在指標選擇方法不夠科學和績效指標過多過齊等。要彌補這些不足，就要從眾多的績效指標中遴選出重要關鍵績效指標。
2公立醫院關鍵績效指標遴選方法
2.1 公立醫院績效評價維度我國當前公立醫院績效評價的研究核心問題是建立科學的評價指標體系，而解決這一核心問題的基礎是要確定績效評價指標體系的維度。公立醫院績效維度的設計是確立反映我國公立醫院運作特點的績效評價指標體系的基礎。應在充分理解我國衛生事業性質、衛生事業改革發展趨勢、公立醫院的性質及社會職能等的基礎上，從公立醫院的使命和愿景出發，幫助公立醫院實現“突出技術、提高質量、強化服務”為核心的發展戰略，[1]促進醫院持續健康發展。
杜書偉認為指標體系應該分為資源配置、業務水平、財務狀況、學術水平、發展能力和綜合滿意評價6個維度。[2]從我國公立醫院的公益性和醫院仍需從社會獲得補償收入的現狀出發，通過德爾菲專家咨詢法，結合我國的實際情況分析，考核公立醫院績效維度應從以下三個方面來討論。一是醫院的經營財務成果，二是醫院的長期發展能力，三是醫院承擔社會責任的效率。前二個方面體現了醫院作為一個經營主體，反映其管理水平的經營成果指標和與戰略相匹配得長期發展能力。最后一個方面是評價醫院作為一個公益性的單位，其承擔社會責任效率水平。因此，下面將就這三個方面的維度來討論能具體反映這一維度的指標設置。
2.2 公立醫院績效評價維度指征指標醫院經營財務成果核心指標包括收入、利潤和資產回報率等。現在我國公立醫院基本為非營利性醫院，醫療服務價格由政府制定，也不能去片面追求利潤。因此，衡量醫院經營財務成果最好的指標就是收入指標。
能評價醫院的長期發展能力方面的指標有很多，包括固定資產增值率、收支節余增長率、人才結構和學科水平等等。但是這些指標存在一些缺陷。相比之下，門診人次增長率可以較為合理的反映醫院的長期發展能力。因為門診增長率代表群眾對醫院的滿意度。因此，本文擬采用門診人次增長作為評價醫院長期發展能力維度指征指標。
醫院主要職責是為社會提供醫療衛生服務，醫療衛生服務水平效率體現為提供服務的數量、質量和成本。數量可以用醫療收入來衡量，質量可以用治愈率來衡量，而成本則可用每人次住院費用和門診費用來描述。其中醫療收入已作為醫院經營財務成果指征指標，這里不再重復。質量由于各醫院收治的病人類型不同，難以在各不同醫院間比較，而且假定患者傾向選擇醫療質量好的醫院，一個醫院醫療質量水平也可以從門診人次增長來反映出來。因此，我們簡化用平均人次住院費用來作為醫院承擔社會責任效率的指征指標。
2.3 公立醫院關鍵績效指標遴選步驟1：收集樣本醫院評價醫院績效的三個維度的指征指標，包括醫療收入、門診人次增長和人均住院費用數據。步驟2：為方便比較相關性，取樣品醫院待篩選的公立醫院績效評價指標和三個維度的指征指標年度增長率。步驟3：運用數據統計分析工具，分析待篩選的公立醫院績效評價指標年度增長率和三個維度的指征指標年度增長率相關性。步驟4：根據待篩選指標與三個維度指征指標相關性對該指標是否入選公立醫院關鍵績效指標進行判斷。如果待篩選指標與三個維度指征指標中的某一維度指標強相關，則可認為該指標可有效反映公立醫院績效水平的關鍵績效指標。而如果待篩選指標與多個維度指標強相關，則該指標可反映醫院多個績效評價維度，可列為公立醫院重要關鍵績效指標。步驟5：通過篩選，可獲得公立醫院關鍵績效指標庫。公立醫院主管部門和醫院管理者可從公立醫院關鍵績效指標庫選擇個別指標就可以對醫院的經營管理進行評價、反饋和預測，從而避免選擇過多的指標，節約管理成本，提高管理效率。
3以平均住院日指標測試遴選方法
平均住院日指醫院在一定周期內所有住院病人的平均住院天數，這個指標已被廣泛用于評價醫療效益、效率、醫療質量和技術水平的綜合指標，它可以全面地反映醫院的醫、護、技力量，是體現醫院管理水平和醫療效率重要而敏感的指標。因此，在對醫院進行績效評價時，平均住院日指標經常會被作為關鍵績效指標使用。
為測試公立醫院關鍵績效指標遴選方法，選廣州市65家公立醫院為樣本，收集這些醫院2009年平均住院日、醫療收入、平均住院費用和診療人次增長率，用方法提供的方法計算平均住院日與三個指征指標的相關性。使用SPSS計算這些指標的相關性，處理結果如下：
平均住院日增減率與診療人次增長率之間存在負相關關系（Rspearman’S=-0.327，P=0.008）；平均住院日增減率與平均住院費用增長率之間存在正相關關系（Rspearman’S=0.309，P=0.012）；平均住院日增減率與醫療收入增長率之間由于P值大于0.05，因此在統計學上不能判定兩者存在相關關系（Rspearman’S=-0.151，P=0.231）。
從統計分析結果上來看，平均住院日縮短可有效縮小病人費用和增加診療人次。說明平均住院日對醫院的長期發展能力和承擔社會責任效率都有影響，是醫院的重要關鍵績效指標。
參考文獻：
醫院績效管理方法范文2
[關鍵詞]PDCA；績效管理；循環方法
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716173
現有醫院資源有限，依靠醫療投入的財務增長更加困難，隨著高素質的醫院建立、公立醫院的相關改革，國家對醫院價格的監督更加嚴格。與此同時，人民對于健康要求，衛生服務的需求越來越大，醫院必須在現有基礎上實行改革，實現創新，提高效率，使用新的具有實際意義的管理理論，以此來將醫院運行中存在的問題解決，提高績效管理水平促進醫院發展。
1績效管理與循環理論介紹
（1）績效管理。醫院績效管理是實現醫院可持續發展的保證，各管理人員和醫務人員參與醫院績效規劃過程，制定績效考察制度，審核績效考核結果，加強績效管理過程的連續循環，醫院、部門、個人表現與績效掛鉤，實現業績持續改善。醫院績效管理作為管理手段，要求醫院各個部門、醫務人員密切配合，對預定目標進行分解，定期對所確定的目標進行評估，使績效貫穿績效，以績效為導向，完善工作安排，保證工作效率和質量，形成公平的競爭機制，確保實施醫院的戰略目標。
（2）循環理論。PDCA循環于1950年被人提出。PDCA叫質量環，是計劃、做、檢查和行動的縮寫。我們生活中所有的管理活動都可按照質量環來分析。PDCA循環是一個復雜的循環，包含四個階段，這四個階段是相互聯系的，不能獨立存在。同時，每進行一次循環，所涉及的理論就要更新一次，每次循環都代表更新換代，周而復始，建立一個有序的、緊密的管理循環系統。PDCA運行的四個階段又分為八個過程：第一，將管理中存在的問題找尋出來；第二，對找出的問題進行分析和判斷；第三，將問題的主要因素找出來；第四，針對問題的原因出臺相應措施；第五，將出臺措施付諸實踐；第六，對問題處理結果進行檢驗；第七，吸取經驗及教訓，同時推廣取得效果的經驗；第八，處理殘留問題，開始新的一輪循環。
2質量環的實踐應用
（1）應用于制訂醫院績效計劃。一是按照醫院的戰略目標確定績效關鍵指標。醫院按照相關政策的規定，對三甲醫院的評定細則進行深入研究，大量獲取國際相關資料，對已確立的三甲醫院進行研究和分析，同時大量聘請相關管理專家，就醫院內外部的管理進行詳細的交流與訪談，集中各管理專家的意見，綜合分析，從關鍵績效指標理論入手，進行醫院績效的整體研究，探索影響醫院績效的主要原因，將其中具有代表性的主要因素摘取出來，就以所確定的因素，制訂相關績效管理計劃，實現院級、部級，再到各科室的細化管理，使之形成一套完備的績效管理體系，讓醫院的管理實現有序化、透明化、簡單化，實現醫院的發展。
二是要制定績效評價的準則，創設績效目標的標準值。根據醫院的發展規劃，結合醫院近兩年的發展數據，進行比較，并且介入國內優秀醫院的數據，綜合評定，確定本院的績效標準值。
三是細化各部門的責任，將目標和部門負責人進行分解，分別簽署目標責任書，質量將由職能部門出具的具體標準，充分調動醫療病房、外科病房、門診科室之間的聯系，實現醫院所有部門的統籌兼顧。充分尊重各部門意見，部門主管和工作人員多次溝通，進一步完善績效標準，部門負責人簽署質量目標責任書。為了量化指標，加強對可操作性的評估，將評估形式轉移到紙質載體上，責任到人，確定各部門的績效標準，實現醫院績效管理的整體性。
（2）應用于醫院績效管理的實際操作。在醫院各部門的工作過程中，嚴格按照責任書要求績效目標執行，加大各科室與個人之間的交流，了解績效計劃?？冃Ч芾聿块T一方面對信息收集的績效進行評估；另一方面也是不斷進行績效溝通和咨詢。醫院績效管理部門對員工在實行過程中的績效進行監督，搜集相關績效材料，評定出績效成績，以面對面交談、書面告訴、開例會等方式，實時地進行批評和鼓勁。將月度績效評估結果進行整理，制定成報告，由院長在每月或每季度的績效分析大會上進行宣讀。為了完成或超越部門的業績目標，大力鼓勵相關科室繼續加強其業績。對于沒有達到預定績效目標的科室和部門，將由有關職能部門深入地進行監督，與部門責任人談話，找出問題所在，及時處理存在問題，實現工作方法和方式的改進，及時將落后部門的績效成績抓起來。在實際績效管理操作中，實現控制與指導的雙重結合，及時發現問題，及時處理問題，避免問題的積累，有助于績效管理的穩定發展。
（3）應用于醫院績效的考評制度。醫院的健康穩定發展需要一套公平、公開的考核評估制度，這就要求有關績效管理部門在進行考核評估時要制定相關標準，按照醫院發展目標，并且結合目標責任書內相關規定，公正、公正的原則，定期地對醫院績效進行監督和評估。定期是指將績效評估劃分時間段，以年、半年、月、季度為一個考核周期，將評估結果與科室部門評獎評優掛鉤，與個人工資獎金掛鉤，責任到人，促使提高績效水平。每月評估的重點主要是規范個人行為，控制質量目標，測試醫療體系質量，醫務人員服務水平。季度評估的重點是將評估目標細分、量化，便于比較。半年期的評估任務主要是進行綜合評估。年度評估的任務是將前三個周期評估結果進行整合，全面地進行考核。季度評估結束后進行排名，生成數據，記錄到模板。并且將同一部門不同科室評定結果進行比較，設立等級，分為A/B/C級，歸類整合，將評定值最高者設為標準值，從高到低依次排序，將考評結果記錄在檔。等到六個月末或年終，將各部門綜合績效指標的完成情況和目標值進行比較，進行最終排名，并且將最終考評結果在醫院大會和在線系統進行公布，形成健康的內部競爭。
（4）考評結果的作用與實際意義。第一，醫院相關科室與責任人要第一時間獲取考評信息，這就要求信息的傳遞既準確又迅速。將績效考評和個人職務升遷、獎金的發放、工資的增減相聯系，并將評獎評優納入績效考核，激發提升績效的積極性。第二，分析績效考評結果，促進績效的不斷提高。對于符合考評標準的部門和個人，要進行一定的物質和經濟獎勵。針對績效目標的偏差，醫院績效管理部門應組織專家成立專門的調查組，幫助相關部門找出組織體系偏離的原因，提高績效。根據部門績效評估的結果和等級，將各部門的發展數據收集整合，分析并建立完善的管理戰略目標，確定發展的方向。通過增加投資，擴大科室規模，重新制定發展策略。建立部門績效管理與交流制度，每月績效考評時，獲得A等級評定的部門或人員在會議上分享經驗，醫院部門主管頒發獎金和獎狀，以資鼓勵。對于存在問題的部門，要主動進行分析，對這一階段的工作進行檢討，找出問題原因并制定修正措施，完善工作內容。如果問題不斷發生，那么就要確定新的績效的發展計劃，著手進行下一個PDCA經濟循環，保證工作水平不斷進步。績效管理是指在醫院績效管理實施過程中，修改與績效目標存在差距的績效規劃，以確保績效的持續改善。
3PDCA循環對醫院績效作用的評價和反思
（1）保證醫院全體員工的參與。醫院績效考核制度可以成功建成，實現良好的社會效益，取決于全體員工的充分參與，首先從底層嘗試改革，科室人員主動制訂員工考核計劃，中層管理層的更多管理權限保證了改革的充足動力。評估方案得到部門工作人員的一致通過，自覺遵守考核規則。
（2）實現考核標準的量化。改革成效的體現是實現量化評估標準，用具體的數字排名來規范員工行為，調動員工工作積極性。為了實現量化評估標準的目標，使評估結果可以比較，一定要用客觀的考核標準，避免主觀因素的影響，一切以事實說話，讓每一個員工認可。
4結論
近年來，各大醫院信息系統升級不斷，醫院信息資源獲得了充分的使用，在提高工作效率的基礎上，使管理成本大大下降；同時，績效管理的信息化使得績效評估過程變得透明，績效考核結果也更客觀公正。新訂正的PDCA循環系統指出，強化績效考查準則，改進績效管理制度，加大各科室和人員對于績效的重視，一定會推動醫院的不斷發展。
參考文獻：
醫院績效管理方法范文3
【關鍵詞】 新會計制度 醫院成本管理 醫院績效考核
一、新會計制度下醫院成本管理與績效考核概述
對現代醫院而言，強化成本管理，可以幫助醫院理順經營理念，及時發現和規避潛在風險，實現醫院持續健康發展。醫院管理層只有不斷強化成本控制，提高成本控制能力，才能有效應對越來越多的風險，提升發展空間，把握發展機遇，實現自身的發展戰略目標。同樣地，績效管理也是醫院日常管理的重要工具，對于提升醫院管理效率和管理效益，增強醫院整體競爭能力具有重要意義。實現績效管理的科學、全面、系統和綜合化是確?？冃Ч芾戆l揮效能的前提。
加強成本管理是提升醫院生產管理水平的需要。加強成本管理與控制是現代醫院適應市場經濟發展的需要。作為市場經濟的重要組成部分，現代醫院要不斷適應市場在資源配置中的決定性作用，建立以成本控制為導向的控制體系，進一步適應市場經濟要求。
績效管理是醫院戰略管理系統中的重要內容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫院組織中的所有成員按照相關的績效要求以及一定的相關邏輯職責，并通過成員的創造性和努力才能實現某一種未來發展期望，進而實現醫院戰略目標。同時，績效管理在實現醫院人力資源管理及開發中也承擔著重要的任務，扮演著重要的角色，是基礎環節和關鍵手段，在整個的醫院人力資源管理環節中位于核心地位。這主要是由于醫院的人力資源直接影響著醫院的管理決策及醫院的管理實踐內容，這部分的績效管理成效影響著醫院的整體管理效率。醫院的戰略目標通過分解形成具體的績效指標來實現日常的績效管理。
二、現代醫院績效管理方法比較研究
科學合理的績效管理方法是醫院實現自我發展和提升的重要保證，對于完成自身戰略目標具有重要意義。當前醫院績效管理方法大致有以下幾種，目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡以及360度績效管理法等，這幾種方法在指標設置、使用條件、可操作性、優勢與劣勢以及工作內容等方面都存在著較大區別，將這幾種績效管理方法實現有效結合，對于增強醫院管理效益具有重要意義。
目標管理法主要是將醫院的總目標進行逐層分解，并實現整體性管理，將醫院管理的工作內容目標化作為其核心內容，根據醫院的組織目標來確定指標類型，設置5個以下的指標，同時指標在時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互獨立，工作量較小，較易操作，結果的準確性較好，對于醫院組織結構以及職責分工具有影響，適用于以目標作為管理導向，市場化程度比較高的醫院。
關鍵績效指標法是基于醫院戰略目標自上而下地逐層分解醫院的關鍵成功因素及KPI，將設定科學合理的醫院績效指標作為核心內容，指標類型包括成本、質量、數量、時限等，指標數一般可以設置5―8個，而且指標在時間維度上不能夠超前也不能夠滯后，指標之間相互獨立，不存在關聯關系，工作量較大，較難操作，結果在準確性上較好，對于醫院流程的關鍵環節具有影響，適用于以戰略作為醫院管理導向，關鍵的績效指標能夠衡量的醫院，優點是能夠實現醫院過程指標及結果指標的有機結合，能夠協助醫院管理層關注到對績效產生影響的各種因素，有助于及時發現問題并采取相應的措施。
平衡計分卡主要也是基于戰略目標，在指標的時間維度設置上可以超前也可以滯后，而且不同指標之間相互關聯，工作量極大，較難操作，結果在準確性上較好，對管理系統具有重要影響，適用于具有比較完善的醫院信息管理系統，對于戰略導向，存在較大競爭壓力的醫院，優勢是可以綜合地反映醫院的短期及長期目標，財務及非財務目標，超前與滯后目標，內部與外部等多個方面的綜合醫院績效情況，這對于醫院員工的成長發展具有較大的益處，缺點則是成本較高，可操作性較差，對于醫院管理的具體指標在設置、確定以及分解等各個方面都沒有明確的想法及思路，在使用這一管理方法時要注意調動醫院管理高層參與的積極性，實現上下良好溝通協調，避免單一化的使用目標，同時將激勵跟評價結果有機結合在一起。
360度績效管理的基本思路是實現評價的多角度，保證結果的全面、公正，多角度地對醫院員工績效進行反映，在設置指標類型時通常會考慮個人以及組織的職責分工，按照醫院組織的實際情況來確定指標數，在績效管理指標的時間維度上不能夠超前或者滯后，指標之間不存在關聯性，相互對立，工作量較大，較易操作，結果在準確性上好，能夠對工作關系、組織凝聚力產生影響，適用于醫院的組織結構不扁平，而且醫院各個部門之間具有比較多的經濟業務往來的醫院。
三、醫院成本管理中存在的主要問題
首先，醫院成本核算會計人員的專業水平有限，難以有效做到成本核算，影響到醫院會計核算水平的提升，制約著成本信息的可靠、全面和真實性。醫院管理層對成本管理與控制重視程度不夠，意識不到成本管理與控制在會計核算、財務管理中的重要地位。計量不準確，成本控制形同虛設。醫院會計核算中的成本控制環節大都將核算重點放在醫院產品的生產成本上，對于生產資料的采購、設計以及銷售環節往往不予重視，會計核算中醫院成本控制也是著重于醫院產品生產環節中的制造過程，管理不全面不到位，成本管理難以完整地覆蓋價值鏈的整個過程。
其次，醫院成本管理的對象不夠明確清晰，并沒有從醫院生產經營的系統視角來審視，難以切實發揮成本控制在降低醫院成本，提升醫院效益方面的作用。成本管理與控制情況不能夠真實可靠地反映醫院生產經營狀況，相關會計信息也不真實。成本管理與控制的重點一般是事后分析，難以實現醫院生產過程的管控，管理與控制效率相對較低。
再次，當前大部分醫院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理與控制很難做到，更不能進行成本信息的預測、分析和決策。會計人員職業判斷能力不強，成本核算不規范，成本管理與控制方法單一，成本的管控好多都是賬面數，與實際成本相差較大。成本分析只是采用比率分析或對比分析，很難對數據做出科學的判斷。
四、醫院加強成本管理與控制的建議
現代醫院應根據生產經營環境和自身發展特點，建立多層次、全方位的成本管理體系，改善經營機制和經營環境，提升醫院的整體競爭力。不少醫院缺乏資金運營意識，醫院在資金的保值增值以及提升資金的使用效率方面存在問題，科學確定成本管理的內容，采用科學的成本管理方法。經營風險實行實時監控，提高危機意識，加強費用管控，降低不必要支出，杜絕資源浪費現象，合理控制負債規模。
成本管理與控制的對象，要區別分析。成本管理的對象是確定歸集和分配生產費用的具體對象，是設立成本明細分類賬戶，歸集和分配生產費用、核算成本的前提。要重視醫院產品的采購、設計環節以及銷售環節。成本控制的對象以成本控制中心為基礎，以具體經濟事項為主要內容。
創新成本管理，要立足醫院成本管理實際，適時采用作業成本法、和本、量、利分析等國內外先進管理方法。財務信息是成本控制的前提，財務信息能否有效的傳遞直接影響整個成本控制系統的正常運行。要依據醫院成本控制的需要，有效利用醫院財務信息系統，通過信息挖掘技術生成醫院成本信息流，有效降低醫院成本，增加醫院經濟效益，及時查找成本管控薄弱環節。
五、醫院績效管理模式探討
醫院績效管理模型的構建要符合我國醫院日常管理的實際情況以及我國的市場環境，這就需要在熟悉國內外醫院績效管理研究現狀的基礎上，將相關的績效管理理論應用到醫院管理實踐中，以此來作為醫院建立績效管理綜合模型的基礎，并將不同的績效管理方法進行比較，分析我國醫院績效管理目前存在的問題與不足，有效發現問題存在的原因，提出針對性的建議措施，比較各種模型之間的優劣勢，對醫院績效管理模型進行重新整合和設計，將其應用到醫院管理實踐中。
醫院績效管理綜合模型要完善和改進我國現有的績效管理方法，并積極、有效地結合我國醫院實際，在成長性、實用性、科學性、溝通性等原則的前提下，重點關注人與事，同時將過程與結果兩者有機結合在一起。有效分結合落實醫院的各項組織目標，對醫院各個崗位進行必要分析，設定關鍵的績效管理指標，并根據管理需要分類設置醫院績效管理定量指標及醫院績效管理定性指標，這樣既能夠對醫院的工作產出與目標等進行量化，同時還能夠對醫院管理的職能等進行定性具體描述。
另外，還應當確定智能特征與工作產出，強化管理考核具備客觀性及針對性特征，對于不同的考核目標采用不同的考核管理辦法，明確績效管理考核標準，科學管理相關影響因素，對績效管理的結果及時反饋和分析，并實現有效改進和糾正，切實提高績效管理綜合模型的有效性。
醫院建立績效管理綜合模型時，需要盡量將各項管理工作跟醫院的整體目標相協調，實現一致，兼顧到醫院管理的工作內容和性質，醫院績效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個方面。
首先，準備工作階段。在這一階段，管理者需要制定醫院管理目標，明確各級組織的目標，實現醫院的整體戰略目標轉化為各級組織的分目標，同時確立醫院的短期、中期、長期目標，并在這一基礎之上建立整體的目標框架體系。同時分析醫院組織內各個崗位的性質和內容，完善各個崗位的工作性質、工作目的、工作流程以及隸屬關系等，實現工作的合理科學規劃。
其次，設計實施階段。在設計實施階段，要充分發揮關鍵績效指標法的優勢，針對具體指標設置標準，分析影響指標取舍的各種因素，根據定性指標以及定量指標的劃分來科學設置績效管理指標。這就要求管理者在設定各類指標時應當設計出績效指標初步方案，并充分論證和討論，最終合理設置定量及定性指標。在這之后還需要設置各類指數的權重，依據指數的重要程度賦予其特定的權重值。
再次，考核匯總階段?？冃Э己司褪且獙T工在某一特定時間內所做出的貢獻進行科學評價，是醫院績效管理的重要環節，在這一階段可以有效借鑒360度績效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對績效考核進行績效診斷，通過比較分析找到關鍵點和突出問題，及時有效改進，實現預期目標。
最后，反饋改進階段。在這一階段，核心工作是協調溝通。通常情況下這一環節相對薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績效輔導等手段來進行以此來增強績效考核的效果，提升績效考核的時效性。
六、總結
成本和績效管理是現代醫院進行科學管理的基礎環節和有效手段，良好的醫院成本管理及績效績效管理對于保障醫院長期健康有序發展具有重要意義。醫院管理者應當結合醫院自身實際情況，合理評判醫院經營環境，對于已有的醫院成本管理及績效管理方法進行合理整合及優化，以此逐步建立一整套系統、全面、科學的管理體系，并通過將醫院的發展目標與績效管理有機結合，從而提升醫院管理的效率和效益，為醫院在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟提供強大支持。
【參考文獻】
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醫院績效管理方法范文4
[關鍵詞]平衡計分法；醫院；績效管理；管理體系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.111
醫院在經營和發展過程中，為了能夠在競爭激烈的環境下占有穩定地位，應當對績效管理予以高度重視，進而通過績效管理，有利于醫院的健康發展。在績效管理期間，應當采取有效的方法，然后將方法與績效管理有機整合在一起，使得績效管理質量得到明顯提升。當前，平衡計分法是一種比較科學的績效管理方法，將其運用在醫院績效管理中，對提高績效管理效果發揮了重要作用，所以應當加大平衡計分法在醫院績效管理中的應用。
1 平衡計分法的內涵
所謂平衡計分法，其作為一種組織績效管理和戰略管理的方法，最早于20世紀90年代由美國提出，平衡計分法的產生，打破了以單一財務指標衡量業績的局限性，通過將未來驅動因素和財務指標聯系在一起，從員工學習成長、內部經營管理和客戶等因素出發，構建管理戰略，然后確定關鍵績效指標和關鍵因素等，使得組織戰略目標更加具體化，進而為組織高效的戰略管理提供有利依據。[1]
對于平衡計分法而言，將企業戰略目標和績效管理有機聯系在一起，從而構建完善的指標框架體系，為績效管理工作的開展提供了有利保障。由平衡計分法構建的框架體系總共包含四大部分，分別是顧客維度指標、內部流程維度指標、學習與成長維度指標和財務維度指標，雖然這些指標不具有較強的操作指導意義，但將四個指標緊密聯系在一起，構建具有深層次的關系，是增強戰略管理的基礎條件。近年來，平衡計分法被廣泛應用于醫院績效管理中，對醫院的發展產生了一定的作用，促進了全體員工創造性的增強。
2 平衡計分法在醫院績效管理中的作用
2.1 促進醫院實現經濟利益最大化
醫院為了提升經濟效益和社會效益，使其在市場經濟體系下核心競爭力得到增強，將平衡計分法運用在績效管理中，從而對促進醫院實現經濟利益最大化打下了堅實基礎。在將平衡計分法應用在績效管理過程中，通過對戰略目標進行準確定位，正確看待醫院的價值觀和使命，然后按照績效評量標準，將其作為溝通的工具，實現績效管理。同時，運用平衡計分法，建立平行部門，使得各個部門都能夠有效溝通，從而對醫院實現經濟利益最大化具有重要意義。
2.2 健全管理體系
醫院為了提升競爭力，加大了績效管理力度，并將平衡計分法運用在績效管理中，從而為提高績效管理效果奠定堅實基礎。通過將平衡計分法應用在績效管理中，能夠有利于健全管理體系，醫院在績效管理過程中，大部分實施的是目標管理，在平衡計分法的作用下，使得績效管理體系更加完善，為醫院績效管理工作的開展提供了有利依據。在實際管理期間，結合醫院額定具體情況，將目標管理和戰略等有機整合在一起，從而為調動員工的工作積極性發揮了作用。
2.3 提高了績效管理質量
醫院在績效管理過程中，采用傳統的方法進行績效管理，但管理效果并不良好，員工和病人的滿意程度未能得到提升，自平衡計分法被提出以來，經過不斷發展，平衡計分法的內涵和形式等有了較大的變化，越發趨于完善。[2]因此，將平衡計分法應用在醫院績效管理中，對績效管理目標予以重新定位，明確管理目標和方法，對績效管理方式加以轉變，將績效管理的相關內容都緊密聯系在一起，從而有助于提高績效管理質量。
3 平衡計分法在醫院績效管理中的具體運用
3.1 加強對平衡計分法的認知
醫院為了取得良好的經營與發展，應當加大績效管理力度，從而實現其可持續發展。為了進一步增強績效管理效果，需要將平衡計分法合理地運用在績效管理中，從而實現績效管理水平的提高。由于一些醫院對平衡計分法的認知程度不足，所以為了確保充分發揮平衡計分法的作用，必須加強對平衡計分法的認知，通過對平衡計分法進行全面的分析，再將其運用在醫院績效管理實踐中，進而明確管理戰略目標，使得醫院的使命和愿景更加清晰，為醫院的長遠發展奠定良好基礎。[3]
醫院在實際經營發展和開展日?；顒舆^程中，要將愿景和使命作為重心，然后將平衡計分法與績效管理緊密聯系在一起，對部門和員工的行為以及計劃等進行全過程管理，并通過相互溝通，結合管理結果對管理內容進行評價和反饋。總之，通過充分發揮平衡計分法的作用，展開一系列的績效管理活動，進而充分調動全體員工的工作積極性和主動性，使得員工的潛能得到最大限度激發，有利于早日完成醫院績效管理目標。[4]同時，通過運用平衡計分法進行醫院績效管理，對提高員工的整體素質發揮了重要作用，醫院的經營和管理質量得到了明顯的提升，為醫院的健康發展創造了有利條件。
3.2 明晰關鍵的業績指標
醫院在績效管理時，為了促進績效管理工作能夠有效開展，將平衡計分法合理地應用在績效管理中，繼而為績效管理工作的開展奠定堅實基礎。在實際運用平衡計分法實施績效管理時，應當明晰關鍵的業績指標，使得在績效管理時確保每個指標都能夠實現可量化，然后將可量化的業績指標和績效管理戰略目標有機整合在一起，再將整合后的戰略目標進行分解，將年度總目標分解到各個科室，有利于全體員工對當年的工作目標和方向有清晰的認知。[5]
因此，在將平衡計分法合理地運用在醫院績效管理中，盡最大努力將目標和任務予以量化，使得各項關鍵績效指標具有均衡性和可操作性，為構建健全的指標評價體系提供了有利保障。在運用平衡計分法進行績效管理時，針對不可量化的指標，應當使用描述性的語言，然后進行客觀性的考核，增強考評的高效性和準確性。[6]同時，在績效管理時，要從多層次和多角度等進行分析，從而全面提高績效管理質量。總之，由于平衡計分法對績效管理工作的開展具有重要意義，所以將平衡計分法運用在績效管理中，對醫院綜合實力的提升發揮了一定作用。
4 結 論
醫院經營在市場經濟體制下面臨著機遇和挑戰。為了提高醫院的核心競爭力，應當發揮平衡計分法的作用，將平衡計分法合理地運用在醫院績效管理中，通過制定合理的管理目標，并充分運用平衡計分法，使其在醫院績效管理中發揮其作用，從而為醫院的可持續發展奠定良好基礎。
參考文獻：
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[4]杜曉婷.基于平衡計分卡的醫院績效評價指標體系的構建――以青島DW醫院為例[D].青島：青島理工大學，2015.
醫院績效管理方法范文5
摘要：通過對科室績效管理、目標管理的探討，崗位設置與崗位評價、科主任管理與績效評價及臨床科室管理瓶頸問題等方面的問卷調研，并收集和整理一線醫務人員對醫院績效管理方面的意見和建議，為醫院績效改革提供客觀依據。
關鍵詞 ：績效管理 目標管理 醫院
中圖分類號：R197文獻標志碼：B
實施醫院績效管理是醫院管理水平發展的新階段，績效管理是現代醫院管理的重要方法和科學的戰略管理工具，是現代醫院管理的先進標志。我院績效分配模式自2000年起，經歷了4個顯著發展階段：2000-2004年，以收支結余為基礎，按比例計提的分配模式；2004-2008年，以成本核算為基礎，結合綜合考核指標等的績效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算為基礎，結合核心指標、關鍵指標、綜合考核指標等的績效管理分配模式；2011至今，結合目標責任管理，按部門性質不同，差異化績效管理評價分配模式。在績效分配模式不斷改革進步的今天，科學、可控、可持續發展的績效管理為我院近年來的快速發展提供了強勁動力。2012年醫院門診人次同比增長27.94%、平均住院天數同比減少1.37天、院人數增長10.70%、前占床日同比減少0.64天、藥品比例同比下降1.1個百分點、疑難危重比例同比增長14.9個百分點。
一、研究內容與方法
1.研究對象
本次調研在為期三個月的調研過程中，對我院現有的13個中心和護理部、門診部、醫院重癥科室等進行了集中走訪，以上部門涵蓋了全院63個臨床醫技科室，占全部臨床醫技科室的68.48%，調研對象均為我院一線臨床醫、護、醫技人員。調研資料真實反映了全院臨床目標管理的基本情況，對醫院臨床醫技科室目標管理指標和醫院績效管理的修訂具有重要的參考意義。
2.研究內容
課題組本次調研主要為了解我院現行績效管理方法的實踐效果和出現的問題，分析問題的原因，為問題解決尋找解決途徑。
3.研究方法
（1）文獻研究。調研主要從萬方數據平臺、維普數據平臺收集近年來國內外績效管理實踐經驗、國內大型綜合公立醫院績效模型和績效管理頂層設計等方面的資料，收集醫院經管部門的相關政策文件、總結和報告。
（2）現場問卷調查。調研小組通過組織專家團隊編寫問卷調查表，在臨床一線63個臨床醫技科室發放問卷調查表，對一線工作人員對我院績效和科室績效的認知程度、實施效果等情況進行摸底和了解。
（3）定性訪談。面訪小組全院臨床、醫技、護理部門進行訪談，了解全院目標管理和績效分配方面困擾科室和員工的主要問題，收集和整理一線人員對醫院績效管理方面的意見和建議。
（4）統計分析方法。問卷調查表使用Epidate3.1軟件錄入數據，spss13.0軟件進行統計分析，從五個部分對醫院績效管理體系進行系統的調研。
二、研究結果
1.我院績效管理體系的構成
我院績效管理分配體系構成：分為五大系統兩個方面。五大系統即：臨床系統、護理系統、醫技系統、門診系統、職能后勤系統；兩個方面：學科建設、目標責任管理兩個方面。
臨床系統：以成本控制為基礎，結合關鍵指標、核心指標、風險難度系數、綜合考核指標、激勵引導分配等績效管理考核分配模式；護理系統：以工作量考核為基礎，結合護理質量、護理滿意度及科室崗位特點、綜合考核指標等平衡記分卡績效管理考核分配模式；醫技系統：以成本控制為基礎，結合工作量、醫技滿意度、綜合考核指標等績效管理考核分配模式；門診系統：以工作量為基礎，結合門診綜合考核指標等績效管理進行考核；職能后勤系統：以崗位評價為基礎，結合綜合考核指標等績效管理考核分配模式；學科建設方面：以學科帶頭人崗位評價為基礎，結合綜合考核指標等進行績效考核分配模式；目標責任管理：將醫院戰略目標按醫療、教學科研、管理三個方面進行分解，采用個性化管理的原則，依據科室發展過程的歷史數據為參考，為每個科室設計了差異化目標值，進行目標責任管理。
2.問卷調研結果
（1）調研人群結構。調研小組向全院發放調查問卷表30 0份，收回有效問卷279份，其中涉及男職工87人，女職工192人。高級職稱74人（占26%），碩士以上學歷113人（占40%），科室負責人24人（占8%）、護士長21人（7%）。
（2）問卷結果分析。本次問卷調查表從醫院績效管理與績效分配、科主任績效考核、醫院薪酬和福利制度以及醫務人員職業精神等方面的問題進行了系統調研，從收回問卷的數量和被訪者人群結構來說，問卷數據可以反映全院一般情況。第一，醫院績效管理與績效分配。通過此次問卷調研發現，92.7%的醫務工作者愿意了解醫院的績效管理，87.8%的科室都建立了科室績效管理制度，大家還是比較支持績效管理（88.8%），認為績效管理具有激勵性（73.7%）、對醫院的發展具有促進作用（87.4%），同時，目前的績效考核方案還比較符合科室實際（81%）。第二，績效分配指標體系的權重。在績效分配一級指標的權重方面，可以看到大家普遍認為“醫療質量”應該最高（4.22），其次依次為工作效率（3.88）、經濟效益（3.75）、社會效益（3.44）、教學工作量（2.84）、科研能力（2.76）。這對我們進行一級指標權重的調整，提供了一定的參考依據。第三，醫務人員對科主任在目標考核的做法及作用的看法?？浦魅卧谀繕丝己斯ぷ髦械牡匚环浅ｊP鍵，通過近幾年醫院開展綜合考核、目標考核，我們發現，科主任重視，對指標體系進行詳細的研究，那么他所管理的科室在最終的考核一定名列前茅。通過調研發現，醫務人員對科主任在目標考核的做法及作用的看法，驗證了科主任在目標考核中的關鍵作用。第四，醫務人員對科主任績效考核的看法。對科主任設立績效考核體系，是我們近年來一直在探索的工作。通過調研發現醫務人員認為對科主任進行績效考核“有必要”的達到78%，同時認為將“員工評議”納入科主任績效考核占76.8%，這對今后的科主任績效考核的改革提供了一定的依據。第五，醫務人員對薪酬水平的看法。我院醫務人員對薪酬水平在社會各行處于適中水平的達到50.0%，處于較高水平的達到14.0%，說明目前對我院的薪酬水平認同度尚可。第六，醫院員工離職及員工工作環境方面。本次調研還設計到關于離職原因的調研問題，在醫院員工離職原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不夠（47.4%）。
三、討論
1.加強績效管理頂層設計，推動績效分配體系改革
將績效分配模式上升到績效管理層面，加快我院績效管理頂層設計，推動我院績效管理由傳統的績效考核向全面的績效管理模式發展，從以往的單一考核模式向多種績效考核方式并存推進，建立完整的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的績效管理循環，運用平衡計分卡、關鍵指標、360度績效考核法、崗位評價法等多種管理工具，達到績效管理的持續性改進。
2.設計科主任績效考核體系
醫院統一對科室負責人進行績效分配，將科室負責人的績效分配從臨床科室中割裂出來，對于維護科室績效二次分配的公平、公正，緩解科室上下級矛盾有著積極的作用。但科室負責人的績效考核指標需要醫院參考國內外科室負責人績效分配的管理經驗，既要考量我院院情，又要考慮負責人所在科室的效益、工作量等具體考核指標給予區別對待，避免簡單的一刀切分配形式，通過科主任績效分配充分激發臨床管理者的工作積極性，深挖臨床科室發展潛力，為醫院的可持續發展尋找新的增長點。
3.組織第三方委員會，修訂護理人員績效分配方案
我院護理人員的績效分配采取的是護理部組織專家討論，認定各專業分配等級，按級分配的原則。目前，護理績效分配采取的是4檔12級分配制，由護理專家按照各專業護理工作難易程度對全院各護理單元進行系數分配。但在實際操作中，部分大科護士長認為，該分配方法分配系數的確定缺少理論依據和專業委員會的監督。為此，我院經管部門計劃組織由經管專家、護理專家、社會群體共同參與的第三方評價委員會，對現有護理績效考核體系重新核定，增加護理績效考核的透明度，體現勞務分配的公平公正。
4.細化修訂臨床科室目標考核指標體系，建立動態調控機制
2011年，我院開始推行科室目標考核管理方法，從以往增人員、增設備、增床位的規模擴張，轉向提高效率的內涵發展模式。在過去的一年，全院設置床位數從3300張，縮減到3000張，但各項核心指標運行較為良好。
5.整合醫院數據報送系統，減少系統間誤差
加強與信息中心合作，整合醫院各信息系統之間的接口，統一數據輸出規格，規范各單位上報數據流程及數據采集公式，減少信息系統間誤差。
6.完善績效管理制度，將績效評估納入日常管理，促進全面績效管理發展
全面的績效管理是一個持續改進的績效管理循環，包含有績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升五個主要管理環節。為達到全面績效管理的終極理念，我院績效管理制度建設需參考已有國內外先進大型綜合醫院的管理模式，結合我院實際情況，建立符合我院戰略發展目標的績效管理制度，從而在我院實行全面的績效管理，推動醫院的可持續發展。
總而言之，績效管理是具有戰略性高度的管理制度體系，醫院績效管理改革是一個長期的工作，需要適合我國的醫療國情和醫院的戰略發展目標。目前，我院在績效管理上在很多方面走在了地區的前邊，達到了國內的先進水平，但與國際一流水平還有巨大的差距。未來，我院績效管理的發展目標就是緊跟國際、國內大型綜合醫院績效管理發展步伐，突破績效管理矛盾束縛，利用績效管理科學方法，推動我院的長期可持續發展，為全疆、中亞乃至全國的患者提供最優質的醫療服務。
參考文獻
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醫院績效管理方法范文6
關鍵詞績效管理理論；醫院績效管理；應用
績效管理是現代醫院管理的一個新視角。2005年衛生部第一次將醫院績效作為一項重要評價指標寫入《醫院管理評價指南》(試行)。2006年、2007年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動中，衛生部也明確地將績效管理與醫院管理、醫療質量管理與持續改進、醫療安全、醫院服務等一起作為對各級醫院的重要考核與評價指標。將績效管理理論應用于醫院管理實踐，可引導醫療機構加強內涵建設，進一步優化醫院管理和診療服務流程，提高醫療服務質量和醫院管理效能，推動醫院持續、健康、快速發展，更好地為人民群眾提供優質、高效、安全、便捷和經濟的醫療服務。
一、績效管理理論分析
績效就是業績和效果的綜合反映，績效分為組織績效與個人績效。組織績效即集體績效，主要看最終成果；個人績效即員工完成工作情況，主要考察工作過程?？冃Ч芾硎且环N系統的管理方法，是為實現組織發展戰略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實現目標達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標的最佳管理方法?？冃Ч芾硎且粋€系統工程，一般包含四個組成部分：績效目標的確定、績效輔導、績效考核、績效評價與反饋。績效管理貫穿整個管理系統，特別強調持續不斷地改進，不僅強調工作結果，更重視達成目標的過程?？冃Ч芾淼目茖W性、原則性適合于任何一個組織和個人。多年來，績效管理已受到全世界管理界的高度關注和重視，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，最終實現企業戰略目標?？冃Ч芾憩F已在全世界500強企業中廣泛應用。我國從2005年1月幾乎等同采用美國的質量評獎標準，即我國的《卓越績效評價準則》。
醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它是基于醫院戰略基礎之上的一種有效管理活動，通過對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的方法應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵員工的業績實現、持續改進并最終實現組織的戰略目標。在醫院管理系統中，醫院領導、職能管理部門、中層管理者和員工全部參與到績效管理中，中層管理者和員工通過溝通的方式，將醫院的戰略、中層管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理基本內容確定下來，通過持續地溝通、反饋，中層管理者幫助和輔導員工清除工作過程中的障礙，并與員工一起共同實現績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略。
二、醫院績效管理的應用目的與范圍
醫院績效管理的應用目的：(1)實現醫院的戰略規劃和遠景目標；(2)提高員工的績效水平；(3)增強醫院的核心競爭力與市場占有率；(4)提高醫院的技術水平和服務質量；(5)提高各級管理者的素質；(6)為職務變動、薪酬管理、成本核算、培訓發展等管理活動提供科學依據；(7)檢查醫院規劃目標和各項管理決策如人員配置、員工培訓、學科建設、經濟投入、經濟分配等方面是否有失誤；(8)同一醫院縱向比較不同年度的績效水平，不同醫院橫向比較同期績效水平，可以作為各級衛生管理部門對醫院的科學評價依據，對持續改進醫院的服務質量，不斷提高醫院的總體績效將會起到較大的促進作用。
醫院績效管理的應用范圍：醫院績效管理可應用于戰略策劃與領導作用、目標管理與過程管理、質量管理與經營管理、人力資源管理等，具體管理對象可涉及全院各臨床醫技科室、行政職能(后勤)管理部門以及醫院領導、中層管理干部、員工個人等。
三、醫院績效管理的總體思路和方法
(一)績效計劃制定：根據醫院的階段戰略目標，圍繞診療質量的提高、經營收入的增長、單位成本的降低、資產利用率的提高等幾方面來設計績效目標。醫院領導、職能管理部門負責制定醫院層面的績效目標、發展目標、行動計劃，科室領導與員工負責制定本科室層面及員工個人的績效目標、發展目標、行動計劃。
(二)績效輔導實施：在績效管理過程中，管理者要持續、及時地與醫院員工分享、交流績效信息，包括調整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達等。醫院管理者通過及時發現科室或員工在工作過程中存在的問題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時糾正其編離工作目標的行為，并根據實際情況的變化及時對工作目標進行修正與調整。管理者在績效實施過程中還要對科室、員工的績效表現進行觀察、記錄、統計，作為績效評估的依據，這也是改進績效的事實依據，運用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問題，促使其不斷提高工作效率與工作質量。
(三)績效評價與反饋：醫院的績效考核評價包括醫院戰略目標績效考核評價、科室團隊績效考核評價、員工個人績效考核評價?？冃Э己耸且粋€學習、改進和控制的進程，績效考核的實質不再是為了得到一個公正的考核結果，而是在于通過持續的、動態的、雙向的溝通，達到真正提高組織和個人的績效、實現企業目標、努力促進員工自身發展的目的?，F代的績效考核是一個系統過程。它主要包括：績效計劃和標準的制定、績效的溝通、績效的考評、績效的反饋與輔導、績效的提升與再計劃、績效考核結果的運用。在績效考核結束時，醫院要對全院及各科室的績效進行評價與反饋，主管院領導要對中層管理干部的績效進行評價與反饋，科室負責人要對本科室員工的績效進行評價與反饋，雙方就績效評估的結果進行討論、面談，肯定成績，找出不足，并共同制定績效改進計劃。
(四)績效結果應用：醫院可將績效考評結果與科室的獎金分配、評優評先、科室負責人職務津貼發放等掛鉤，科室可將個人績效考評結果與個人獎金、工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發展計劃等掛鉤。四、醫院績效管理評價指標
衡量一家醫院管理績效如何，不單純看經濟指標，更要看綜合指標。醫院績效管理評價指標分為團隊(組織)績效指標和個人績效指標，團隊的績效在很大程度上由個人績效組成。制定績效管理評價指標必須體現政策性、科學性、傳承性、特色性、可行性及員工認同性，醫院可根據績效管理效果、年度工作重點等需要每年適當調整績效管理評價指標。綜合醫院的績效管理評價指標一般包括社會效益、工作效率、工作質量、經濟運行、學習與創新等。
(一)社會效益。在醫療服務過程中，醫院應當遵循社會主義市場經濟和醫療衛生事業發展的內在規律，始終把社會效益放在首位，履行相應的社會責任和義務，認真完成衛生下鄉、支農、對口支援貧困地區、組派抗洪救災醫療隊等政府指令性任務，積極參加政府組織的社會公益性活動。承擔突發公共衛生事件和重大災害事故緊急救治任務，積極開展健康教育、科普宣傳，普及防病知識，不斷提高公民健康意識。
(二)工作效率。評價指標包括以下內容：(1)門診人次、急診人次、急診搶救人次、入出院人次、手術臺次；(2)醫師人均每日完成診療人次，醫師年均出院人次，醫師人均每日擔負住院床日；(3)平均住院日、平均開放病床數、實際開放總床日數、實際占用總床日數、出院者占用總床日數、病床使用率、病床周轉次數、擇期手術患者術前平均住院日；(4)門診患者人均醫療費用、門診患者人均藥品費用、住院患者人均醫療費用、住院患者人均藥品費用、住院床日平均費用、門診處方人均費用，與上年度的比較情況。
(三)工作質量。診斷符合率、搶救成功率、治愈好轉率、院內感染率、醫療核心制度落實情況、病歷質控、處方質控、三基三嚴培訓與考試、醫療安全與醫療事故、臨床教學、醫務人員行為規范、病人滿意度、職工對醫院行政管理部門和領導工作滿意度、患者與醫務人員對醫院后勤服務滿意度、科室管理、上級主管領導評價。
(四)經濟運行狀態。評價指標有：(1)醫療毛收入、利潤占毛收入百分比、藥品收入占毛收入百分比、藥品利潤占總利潤百分比，與上年度的比較情況；(2)醫療服務收入占業務收入的百分比，與上年度的比較情況；(3)每職工平均業務收入、人員經費占業務支出比例；(4)資產負債率、固定資產凈值率、固定資產增長率、凈資產增長率、固定資產收益率、流動資產收益率、對外負債占年利潤比例；(5)職工福利同期比較；(6)設施、設備、藥品、人員利用率；(7)醫院與科室各種投入產出比；(8)成本控制與收費管理；(9)醫院未來發展投資計劃。
(五)學習與創新。評價指標有：(1)醫院對員工培訓的投入比；(2)、出版專著、科研成果的檔次；(3)科研成果的增加值；(4)新技術的應用程度和深度；(5)帶教老師與臨床醫學生的數量和綜合能力；(6)醫院科室持續發展的能力預測；(7)市場占有率、服務半徑；(8)知名專家在本地區、省、全國、國際學術團體機構任職情況，知名專家的數量以及在本地區、省、全國、國際知名度；(9)醫院在附近社區、所在城市的品牌、口碑。
