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財務預算論文范文1
1.設置流程圖。通過流程建立預算管理機制，在工作中，盡量避免發生“根據實際需要批準后據實報銷的事項出現”，預算的編制過程是自上而下、自下而上的循環。
2.圍繞宏觀目標———收入和利潤，編制財務收支預算、資本支出預算，確定財務預算在計劃指標體系中的重要位置。醫院設立有預算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領導、財務科長和各職能部門的負責人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計劃期內應該做些什么工作，從而使醫院的各項工作得以有秩序、有計劃地進行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業務、管理創新、物價、各家銀行對事業法人客戶信用等級評價要求（如醫院自身積累收支結余能力強，可憑借自身實力和信譽獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎上測算醫院預期收入、預計費用、目標利潤，然后進行收入、費用指標的分解。費用由職能部門根據本部門的實際情況申報初步預算交財務科匯總，與此同時，財務負責人要根據近三年的收支情況按零基預算進行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進行預算指標數據認定的依據，院辦會對財務匯總的初步預算進行討論和調整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復，最后找到實現目標利潤的合理組合。實際工作中，因單位人員、條件所限，財務部門往往擔負著多項職責，最主要的一項是起著水平貫通、銜接斷層的協調作用，一個部門的計劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發，財務要提出合理的建議進行調整，對資金進行合理分配。
3.圍繞實現財務預算，落實綜合質量考評制度。預算與控制密不可分。預算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標準的過程，而預算的執行過程也就是根據預算對實際經營活動進行控制的過程。這樣控制就有標準，考核就有依據。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項目繁多，操作困難的現象，可將職能分工內容統一納入預算的考核范圍，以提高財務的控制和約束能力。在預算的執行過程中和執行之后，還要考核預算的執行情況，各職能科室負責人要及時發現問題，每季度末要對季度執行情況有書面材料交財務科，對預算執行的正負差異分析主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策。在實際操作中還要注意以下問題：第一，經費指標要按計劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費用可調節使用；第二，遵守原則：一般下半年預算不超過總預算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預算最多不超出總預算的10%，即10%原則。通過多年的運行，本人認為醫院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統籌安排預算內外資金，爭取做到有預算不超支，無預算不開支，只有這樣，才能力爭指標控制在預算之內。
4.圍繞財務預算，定期開展經濟活動分析。醫院每季度要召開全院經濟活動分析會，財務科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫院經營狀況進行剖析，與會各業務科室主任結合本科室情況、對醫院發展等獻計獻策。應以資產負債表、收入費用總表及現金流量表等財務報表中的會計金額，運用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫院經營的成果與財務狀況。以直觀的數據表達醫院經營財務問題之所在，以評判醫院經營管理之優劣，探討醫院改善或發展的重點方向。根據管理的需要，應分別利用業務收入（按權責發生制核算的毛收入）、與按現金收入（按收付實現制統計的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫院創造凈現金流量的能力，更清晰地揭示醫院資產的流動性和財務狀況。讓領導及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫院來說，經營活動現金流量應為正數，如果經營活動取得的現金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務最終是要依靠創造的現金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環，不是可持續發展的經營策略。醫院財務預算在執行過程中的支付能力也是根據實際收到的現金收入來安排的，現金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預算的執行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態度提升管理效益，只有不斷增強節約意識，每個人都來為醫院更好的發展環境改變一些、貢獻一點，醫院美好的夢想才能實現。
二、預算管理在醫院管理中的作用
財務預算是醫院開展財務工作的前提和條件，財務預算的編制，不僅明確了財務收支的范圍和目標，而且也為財務計劃執行、財務分析、財務監督提供了依據。以目標利潤為導向的醫院預算管理所發揮的作用主要體現在以下幾方面：
1.財務預算與控制是管理科學化的有效工具，它使每一個管理環節數據化。正如麥當勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類規章制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。因此，醫院的經濟通過預測、決策、計劃、控制、計算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫院整體管理水平和執行力，使醫院的管理工作程序化、數據化。
2.財務預算與控制可以使各部門的經濟活動協調一致，并正確評價各部門的工作業績。在醫院的預算管理中，通過預算指標的分解，層層傳遞壓力，計劃目標進一步明確化、具體化，同時，這些指標成為員工在特定期間的具體目標，有助于院領導、各級主管在更大程度上對醫院所面臨的問題達成共識，為采取統一行動創造條件，有助于各部門和經營環節通過正式渠道加強內部溝通并互相協調，從整個醫院系統的角度緊密配合，取得最大的經濟效益。
3.醫院管理方式由直接管理轉向間接管理，控制工作進一步加強。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的分解，將工作細分，對預算執行情況進行考評，這樣通過對目標利潤的控制實現了對醫院全面管理的方式由直接管理變為間接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。
4.預算管理的應用加強了財務管理的功能，促進了管理觀念的轉變。醫院在預算管理的指導下，全部經營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態下進行，財務管理的對象也從財務部門延伸到醫院的各個角落，財務管理的職能也從核算型向管理型轉變，有助于財務工作人員實現職業生涯的升華———從核算、理財、監控、到戰略管理的提升，達到了提高財務管理水平的目的。
5.預算管理有利于醫院深化改革，積極參與市場競爭?，F代社會是市場經濟社會，醫院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進程在加快，醫院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據市場的變化制定經營策略、方針政策，以達到建立一個自我約束、自我激勵、自我發展和自我完善的現代醫院。
財務預算論文范文2
考核制度不健全。想要完成一個目標，不僅要有一個合理有效的實施計劃，還要有一個有效的監督考核制度。財務預算方案也是一樣，要想預算能夠按計劃完成，就要有一個嚴格的考核制度。但是有的企業就會往往重視了預算方案的實施，對財務預算的考核制度建立的不夠完善，考核制度僅僅走一個形式，不能對預算實施情況有一個獎懲并重的措施，使企業的實際經營情況與財務預算的分析結果存有差異，導致財務預算在執行過程中得不到完善，造成企業經營利益無法提高。財務預算方案與企業戰略目標不一致。為了使企業的經營目標風險最小化，企業會在經營計劃實施前編制預算方案。但是由于各個短期的預算方案編制的出發點各不相同，不同時期的財務預算方案不能很好的契合在一起，對預算方案也不能根據實際情況進行有效的調整，因為這些短期的預算方案缺乏明確的指導，使預算的結果和企業實際的經營狀況相悖，企業的長期利益受到影響。
二、財務預算管理的有效實施
1.完善企業管理制度
財務預算方案的實施離不開企業所有的部門，因為有的部門對財務預算的不重視，使得財務預算方案的實施效率提不上來。企業的管理層要將財務預算的實施策略細化到各個部門，做到全員參與預算。財務預算歸根結底要有人實施才行，員工是財務預算方案實施的主體，企業的管理層要明白只有企業所有的員工的工作目標是一致的，才能使企業的戰略目標得以實現。同樣員工只有參與到企業的預算管理工作中，找到自己的工作價值，才會對自己的工作更加的有責任感，在工作中也會更加的努力，會使財務預算管理工作能夠有效進行。
2.深入調查，加大執行力度
財務預算歸根結底就是根據各種資源和信息，為企業的未來的資金運行、財務管理等各個方面提供一個方案，方案的編制要建立在大量的信息的基礎上，對現有的信息和資源進行整合，找到一個適合企業未來發展方向的道路，幫助企業實現戰略目標。在編制財務預算方案時一定要做好信息收集和整理工作，對于外部市場信息，一定要有一個準確的定位，這樣編制的預算方案適應市場的變化，并得當的將方案進行修正。對于企業內部，一定也要了解好，知道哪些部門資金占用情況比較多，哪些部門在未來的一段時間有可能需要多少的現金，將各個部門可能涉及的到資金支出和資金收入有一個清楚的了解，為企業降低未來可能面對的資金風險。
3.建立考核制度，嚴格進行監督
財務預算的有效實施，不僅要有好的方案計劃還有進行有效的監督和考核，監督和考核是幫助財務預算方案實施的有效方法。只有加強預算方案的管理力度，能夠隨時的了解預算方案的執行情況和企業資金的運行狀況，如果發現問題能夠立刻進行解決，確保預算方案能夠按照計劃目標進行。對于因為外部市場的變化，對預算方案及時的進行調整。在預算方案執行過程中，對于表現不佳的員工要給與批評，同時對于表現突出的員工要給與適當的獎勵。
4.加強財務人員綜合素質
財務預算論文范文3
關鍵詞：全面預算管理；相對控股公司；應用
全面預算管理是目前很多企業普遍采用的主要管理方式。在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。
一、全面預算管理和相對控股的涵義
全面預算是指所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。
相對控股模式是最近我國出現的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。
二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性
全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，也是被各類企業包括相對控股企業證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經深入到社會經濟生活的各個層面，也是相對控股企業管理的需要。
（一）是從利潤管理到價值管理的需要
從理論上將企業財務目標界定為股東價值最大化或企業價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業價值的實現，其主要缺陷表現在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現金流量貼現評估指標。EVA指標是經過調整的營業凈利潤減去現有資產經濟價值的機會成本后的余額?，F金流量評估指標是通過對企業未來自由現金流量以資金成本估計值折現計算出的現值。這些指標充分反映了股東價值實現的情況。
（二）是產權制度變革新形勢下的必然選擇
隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，出現了分散的多元化的投資群體，企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。相對控股企業也是如此，企業投資者關注的是企業的經營成果，更是未來的發展前景，是當前實現的利潤更是未來的盈利能力和發展能力，是利潤的總額更是利潤的質量。因此為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算）并進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），所以推行全面預算管理是相對控股企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。
（三）是相對控股企業從日常財務發展到戰略財務的需要
我國目前大部分相對控股企業財務工作重點是記帳、算帳、報帳、財務計劃分解平衡、財務收支審核，以及財務指標分析。我國企業財務職能滯后的主要原因是：財務在企業中的地位低，財務模式落后以及財務人員知識陳舊等。從日常財務發展到戰略財務勢在必行。戰略財務的實施應從三個方面入手：一是在董事會中建立財務委員會和審計委員會，并向企業委派財務總監，從組織上保證財務參與決策的地位。二是構件財務規劃體系。三是要求企業財務人員具備相當的專業知識。
三、全面預算管理在相對控股企業的實現方式
相對控股企業要順利實現經營目標，就要對企業實行全面的預算管理，在預算管理中要重點注意以下幾個方面。
（一）全面預算管理的組織設置
由于全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而，在相對控股公司中，必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機約束語構。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。預算管理委員會下設置辦公室，由相對控股公司財務部負責人為主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。
（二）全面預算體系的編制
相對控股公司全面預算的編制與總公司預算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預算管理中，預算編制應采取“服從上級，結合自身”的步驟，充分體現出分權與集權的統一。
具體步驟是：（1）認真學習集團總部提出的預算思想與目標。（2）把集團同步給相對控股公司下發的預算目標下發給各部門、二級單位，并結合自身情況另編制預算草案。（3）由預算管理委員會進行初步協調和匯總。（4）對通過的預算方案以內部法規的形式下達到各部門、二級單位執行。
（三）全面預算管理的執行與調控
在相對控股企業中，預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎工作后，必須嚴格執行預算通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有頂算，則拒絕。
當然，在預算執行過程中不可避免地會產生需要進行調整的情況。調整的原則是對個別預算項目進行微調并實施監控，使調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。在預算的執行過程中，各部門要不斷對責任范圍內的人、財、物在時空范困內組織協調，以適應生產經營過程中不斷出現的變化，并將影響預算日標變化的原因和可能的后果逐級報至預算管理委員會。預算的執行和調控要形成一個監控網絡，高度關注控制項目，使預算執行中的問題能夠得到及時處理。
（四）全面預算執行情況分析與考核
在相對控股公司中，預算管理委員會及各業務歸口管理部門應對預算的執行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現金流量預算的完成情況，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。
預算管理委員會
財務預算論文范文4
1.有助于幫助企業的戰略目標的實現
新時代企業的財務預算主要是以企業的發展戰略作為發展方向，利用價值的尺度來作為計劃的編制、發展的目標來進行衡量從而實現企業的財務預算工作。這樣的方式可以更加有利于直觀的了解企業的各項經營的活動以及對于資金的利用情況，使得各個部門的工作人員都可以明確自身的權責，有利于工作有條不紊的開展，進而最大的推動企業總的戰略目標的實現。
2.有利于幫助企業降低其投資還有經營的風險
伴隨著經濟的發展，現在的商業活動也是越來越發雜，企業的投資類型也是越來越多的，宏觀環境的經濟不確定也都在很大的程度上增加了企業經營的難度。由此企業就需要積極地來考慮各種原因的綜合影響，進而運用科學的財務管理的方法與手段來加強企業的財務預算管理，對于企業經營中的風險進行預測與評估，以便可以最好的來幫助企業做出最為正確的決策。
3.有利于積極地提高企業的核心競爭力
新時代企業競爭中越來越強調企業的核心競爭力，核心競爭力主要是指的把現有的信息、資源還有運行的機制進行有機的組合，這些單個的零散的知識在綜合之后就會產生很大的助力，在這方面，企業的財務預算管理可以說是有著非常重要的作用。財務的預算管理涉及到企業經營的方方面面，所以企業需要積極地從科學實踐的角度來對于組成企業的各方面能力的組成部分進行優化，以便可以最為有效地提高企業的核心競爭力。
二、目前的企業財務預算管理中存在的問題
1.企業的決策層對于財務預算管理的認識不夠
在前些年，我國的經濟一直處于高速的增長過程中，企業的擴張發展也都比較容易，使得企業并沒有很大的動力來進行這方面改革，很多的企業管理層并不能夠很好地認識到財務預算管理對于企業經營的重要作用。仍然在很大的程度上存在著中國式企業的大家長式領導風格，這些過去的做法其實已經不能夠很好地適應新時代的企業發展了。
2.企業的財務預算管理人員也都缺乏
對于自身工作的正確認識由于上面說的企業管理層的問題，不少的企業財務人員本身也都缺乏對于自身工作重要性的正確認識，如此一來，企業的財務管理人員對于企業的財務管理工作也僅僅是停留在膚淺的表面而已，也就不能夠很好地使得財務管理工作體現出應該有的效果出來。目前的財務管理工作已經在基本完成了信息化的轉變，但是企業的財務預算管理人員并沒有很好地提高自身的工作水平到專業的水準。使得企業想要進行科學高效的預算管理也都是力不從心，沒有合適的人才，這都會在很大的程度上影響到企業發展的腳步。
三、完善企業的財務預算管理的措施
1.建立完善的企業財務預算的管理制度
在很大的程度上，新時代企業要想進行高質量的預算管理就必須要有一套完整的財務管理的制度，這項制度本身就是企業實行預算管理的重要依據，企業在進行預算的管理的時候必須要兼顧預算計劃的科學性與可執行性，要完全的結合企業的發展的實際情況，詳細的制定基于企業實際情況的的財務預算管理制度。
2.提高財務預算人員的素質，完善財務信息系統
財務工作歸根結底還是由具體的人來完成的，所以要想嚴格的控制財務預算管理工作的質量，一定要重視提高財務工作人員的素質。他們在工作中的一些做法乃至于工作的習慣最終也都會直接的影響到最終的結果，當然這一工作的復雜性，使得其并不是僅僅具有扎實的財務知識就可以的，更為重要的是個人的道德水平，財務人員接觸的都是公司比較核心的信息，所以在實際的生活中也就需要他們可以做到德才兼備。在實際中也可以加強這方面的工作建設，積極地使得財務預算工作的作用可以顯現出來，最大的激發員工的責任感，一心一意地將精力投入到企業的生產經營和管理中去。
四、結語
財務預算論文范文5
(一)組織體系保障
財務全面預算組織屬于財務全面預算管理得以正常運行的重要前提。因此，進行全面預算，就必然要健全與完善組織結構。現階段，我國企業中普遍對財務全面預算組織體系的保障意識認識不足，更有一些企業甚至并沒有建立獨立的企業全面預算機構，而所有預算決策都是通過企業的項目總經理或財務部門制定，缺少企業生產、銷售等基層業務部門的共同參與，進一步導致預算在執行階段面臨極大的障礙。
(二)考評與控制不完善
目前，很多企業在實施財務全面預算管理中，仍然存在“重編制、輕執行”的傳統遺留弊端。也因為企業匱乏嚴格起碼的預算控制和監督機制，由此致使預算的執行的過程中常常遭遇人為性干擾，隨意性極大，進一步使得最初編制的預算目標和實際執行存在很大偏差。與此同時，考評機制的不完善，導致預算的過程管理、結果管理，都未能和業績評價進行有機結合，使得預算管理和業績評價這兩個組織相互脫離，考核和獎懲相互脫離，無法獲得理想的效果也是預料中事。
(三)全面預算管理和企業現狀出現偏差
全面預算管理是極具專業特點的系統性管理活動，企業一定要從自身經營現狀出發，并結合企業企業內外部環境的特征，才可以設計出契合企業的管理制度與具體實施辦法。然而在當下的很多實踐中，大部分企業都只是表面上建立了一個僵化的預算管理框架，一味的在這個框架背景下硬性執行，最終導致缺乏實效性，預算控制失靈以及影響管理目標實現的問題。
二、提高財務全面預算管理有效性的措施
(一)健全預算管理的內部機構
全面的預算管理在企業內部管理中屬于一種協調性的工具管理，不僅是實現企業內部管理得以規范化、系統化的一個科學合理的有效辦法，而且也是推動企業經營管理人員展開自我約束、自我發展、以及綜合能力培養的重要途徑。如果，要創設健全完善的財務全面預算管理體系，當務之急就是需要明確一個系統的全面預算管理的組織機構，要確定組織內部中各部門之間的崗位職責。完善的內部管理機構應當涵括：全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、歸口、分級管理科室以及各二級單位的有關科室。
(二)完善預算控制與考評機制
合理的考核制度與獎懲制度是確保全面預算管理得以實現的重要保障。因此，企業需要對預算控制的精確性、及時性以及預算的實現水平展開考核，如果存在背離最初計劃，那么就要發現導致差異產生的因素，正面認識到預算管理中存在的優劣處，歸納總結管理中的經驗和教訓，開展科學、合理、可操作性強的獎懲制度。創設重點業績考核體系，建立責、權、利有機結合的管理機制。一方面，結合企業內部各部門之間的崗位權責，自上而下，通過階梯式的將預算目標層層分解，設計重點業績評價標準，界限清償，確保內部中任一部門一旦出現問題，都能夠找到相應的負責人。另一方面，著重關注把每一層級的崗位薪酬和業績指標的實現水平進行綁定，使預算執管理的執行人員在預算執行前期便可以確定業績和獎懲之間的管理，指導工作人員可以自覺工作，提高預算管理組織的歸屬感，一齊實現最初的預算目標。眾所周知，全面預算管理是一項需要全員參與、全面監控與評價的管理控制體系，所以，更需要始終落實“以人為本”的執行原則，在進行適時評價的同時，也要及時獎勵和指出存在的缺點與不足，盡量調動管理人員和工作人員的主觀能動性，最終確保企業全面預算管理目標得以實現。
(三)建立全面預算管理信息化
企業在開展了財務全面預算管理之后，可能會因為企業的規模巨大、所需要進行的預算數據量多、分析需求強，使得在預算編制階段，無論是數據的編報、匯總以及分析等眾多工作量也一定會出現進一步上升。為了強化全面預算管理系統，優化結果，提高全面預算管理的有效性與預算數據效果，必須要有信息系統的有力支撐。針對企業內部各個部門財務信息化與財務軟件的實際應用情況，研發實用性的全面預算管理信息系統，完成和當前會計核算軟件的有機融合，且納入企業信息化建設的統一平臺。預算管理信息化能夠提升全面預算管理的有效率，進一步規范全面預算管理流程。
(四)強化全面預算管理分析
一方面，建設預算分析制度。企業財務預算管理委員會全權負責組織企業每一季度開展企業預算執行進度分析會議，明晰在預算執行的過程中的完成度與主要存在的一些問題，探索可以保障預算實現的針對性措施，全面掌握預算執行的情況，并從定量、定性兩個角度研究當前預算執行的狀態、發展勢頭、預算執行階段中形成的偏差，認真找出責任歸屬，并提出改進的相關意見。每個預算的執行部門需要創建月度預算執行分析體制。預算年度終了，預算管理委員會需要給年度預算執行情況實施立體化的歸納分析，產生年度預算執行情況報告。另一方面，創設預算執行稽查與審計制度。尤其，要最大程度實現財務審計的監督功能，利用定期開展的監督檢查，尋找出預算管理中每一個流程可能存在的不足，第一時間糾正預算執行階段中產生的偏差。對發現的違規、違紀行為給予相應的處罰，對預算控制中的薄弱環節要告知責任單位和部門，以保證預算的實現。
三、結束語
財務預算論文范文6
摘 要 在現代化企業經營中，預算管理在財務管理中具有重要的意義，是最有效直接的手段。本文通過分析目前企業中財務預算管理存在的普遍問題，提出相應的解決對策。
關鍵詞 財務預算管理 問題 對策
財務預算是從經營、資本、財務等方面對企業一定時期內制定的總體計劃，以貨幣的形式將企業的全部經濟活動表示出來的一種管理方式。通過財務預算制度的實施使各部門協調一致，激勵各部門及時的完成經營目標，加強了企業的內部控制，有效的控制成本費用，達到利潤最大化的目的。財務預算管理不僅將企業各職能部門的奮斗目標量化，而且還在一定程度上使企業規避財務風險。
一、當前財務預算管理中存在的問題
1.財務預算與企業戰略目標相脫節
財務預算管理的目標就是企業最終的戰略目標，編制預算其目的就是為了更好地規避風險，從而實現企業的經營目標。目前很多企業的發展戰略目標卻和其財務預算背道而馳，只重視眼前利益，造成公司長期利益受損。一些經營者為了自身利益，將未來年度的收入提前到當年進行確認，而將費用支出推遲到年后去確認，從而粉飾公司短期財務狀況，使財務預算缺乏銜接性和可持續性。
2.財務預算管理體系不完善，控制不足
目前大多數企業并沒有專門設立預算管理部門，財務預算工作仍然由財務部門進行，編制預算時銷售部門都不參與,這樣的預算很難在實踐中有較強執行力度。一部分企業領導者對于財務預算是陌生的，在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，漏洞頻頻。許多大中型企業在編制預算時皆側重生產,在控制上形而上學，不分析市場變化，不考慮價格浮動，不對比前因后果。這種以不變應萬變的預算方法，使財務預算脫離了實際目標，最終預算無法實現。
3.過分強調問題，獎懲不合理
財務預算管理的考核獎懲制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。很多企業在預算管理中單純的以預算標準來考核責任部門和責任人，以考核結果來執行獎懲，過于強調客觀問題，而有意的去回避主觀原因。導致企業業績評價不夠公正，獎懲不合理，嚴重挫傷了員工的積極性，大家怨聲載道，最終使財務預算管理不能發揮出作用。
三、解決財務預算管理問題的對策
1.樹立以戰略目標為導向的財務預算管理體系
以企業戰略目標為導向，以價值增值為目標的財務預算管理體系要求企業突破原有的預測框架,將價值增值的戰略目標貫穿于企業經營活動的每一個環節。各期編制的預算與企業執行的中長期戰略目標要合理銜接,預算的制定和執行要有助于企業中長期戰略目標的實現,避免造成預算管理與企業戰略目標相互偏離,無法取得預期的預算效果的現象。以企業戰略目標為基礎,根據企業不同發展階段的戰略要求,確定采購―生產―銷售―售后服務等整個業務流程及產品開發管理、技術管理、行政管理、財務管理、人力資源管理等各環節、各階段的財務預算,并體現企業戰略目標與財務預算管理的緊密結合。
2.構建全面預算管理的組織體系
（1）強化財務預算管理制度。全面預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。成立預算管理組織機構，各單位、部門的主要行政負責人為預算管理第一責任人，切實加強領導、明確責任、落實措施。企業可設立預算發展部,負責根據發展戰略的要求,審查批準整個企業的財務預算方案,協調預算的編制、調整、執行、分析和考核。
（2）建立全面的財務預算管理組織體系。明確財務部門是財務預算管理的綜合歸口部門，主要財務預算的日常管理的制度的起草修訂及財務預算方案、結算報告的編制，財務預算的監督實施及執行情況的總結、分析、考核、參與預算項目的經濟論證評價。審計部門要充分發揮檢察職能，對企業財務預算的編制和執行進行審計監督,并對所屬企業的預算進行審計。要做到全員、全過程、全方位的實施財務預算管理，使企業各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。
3.建立行之有效的財務預算考評體系
現代企業財務管理,已由過去的事后反映和監督為主,轉向事前預測和決策為主,只有正確地進行財務預算和決策,才能事先估計出各種有利與不利因素,趨利避害,克服財務工作的盲目性,增強預見性,為提高企業經濟效益提供前提條件。財務預算是加強財務計劃管理的前提和重要環節,通過財務預算,確定財務目標與相應的實施方案,才能為財務計劃的編制與執行打下了基礎,為財務管理奠定基石。財務預算的獎懲激勵機制應建立在對財務預算執行情況的總結分析、考核評價的基礎上。對預算項目的考評，重點應放在項目的節支增效上。在進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正，以利于充分調動管理者的積極性和創造性，同時要堅持責、權、利一致的原則，堅決按照制度兌現獎懲，不打折扣。這樣才能保證財務預算管理的順利實施和財務目標的實現，真正確立財務預算管理在企業管理中的核心地位。
參考文獻：
[1]劉偉.強化企業財務預算管理和控制的探討.商場現代化.2010(4):144.
