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財務戰略的重要性范文1
關鍵詞：企業發展戰略財務管理指引
在現代市場競爭日益激烈的今天，企業的發展不僅僅是產品、技術、管理、人才的競爭，更是企業綜合實力的競爭。作為企業綜合市場競爭力的關鍵一環，資金管理對企業的發展有著重要的意義。因此，在現代企業的管理體系中，財務管理具有舉足輕重的地位。針對財務管理工作對企業經營與發展的重要性，現代企業財務管理研究對財務管理工作進行了深入的探討。其結果表明，在現代市場競爭日益激烈的今天，企業的財務管理必須由企業發展戰略作為指引，指導企業財務管理工作，以此為企業的經濟活動保駕護航、為企業的經營活動奠定堅實的資金基礎。
一、以企業發展戰略為指引開展財務管理工作的意義
在現代企業的經營與發展中，企業的發展戰略對企業的經營有著重要的指導意義。企業發展戰略是根據企業的行業特點、行業發展規律以及企業經營決策者做出的決策所指定的戰略。企業發展戰略是指導企業在一定時間內所有經營管理工作方向的重點。以企業發展戰略為指引的財務管理工作才能夠根據戰略需求進行資金鏈的控制與管理、進行基礎財務信息的收集與整理。也只有企業發展戰略指引下的財務管理工作才能夠更加貼合企業未來發展方向，為企業的經營活動保駕護航。針對這樣的情況，現代企業財務管理工作應從提高企業發展戰略的認識入手，通過多方面的整合優化開展財務管理工作，實現財務管理工作的根本目的。
二、以企業發展戰略為指引開展財務管理工作
1、科學分析企業發展戰略――指引企業財務管理的基礎
科學分析企業發展戰略、明確企業發展戰略的根本目的是指引企業財務管理的基礎。在以企業發展戰略為指引開展財務管理工作前，企業財務管理部門應對企業未來發展戰略進行綜合評估、科學分析以及論證。幫助企業決策層制定符合市場規律與企業實際情況的發展戰略。并在這一基礎上明確企業發展戰略的方向、目標以及重點。以此為基礎，才能夠以企業的發展戰略為指引更好的開展財務管理工作、才能夠使企業的財務管理工作更好的為企業發展戰略的實現進行服務。
2、強化財務管理基礎――以企業發展戰略指引財務管理工作的重點
企業的財務管理基礎是實現企業財務管理目標與目的的重點，是以企業發展戰略指引財務管理工作的關鍵。在現代企業實施以發展戰略指引財務管理工作的同時，企業應從基礎財務管理工作的強化入手。通過完善財務管理制度為企業財務管理基礎工作的開展奠定基礎，為企業的發展戰略實現奠定基礎。
3、以企業發展戰略為指引開展財務管理工作
在認識并其實分析企業發展戰略方向與重點的同時，企業財務管理工作還應圍繞企業的發展戰略進行相應的財務管理工作。圍繞企業發展戰略進行預算管理、圍繞企業的發展戰略進行資金流控制、圍繞企業發展戰略進行內部審計工作等。通過圍繞企業發展戰略為中心的財務管理控制實現企業發展戰略的最終目標、實現企業財務管理的根本目的。通過圍繞企業發展戰略的財務管理工作實現企業發展戰略指導企業各項管理工作的目的。
三、根據企業發展戰略優化企業財務管理體系
企業財務管理體系是企業實現財務管理職能的關鍵。在以企業發展戰略為指引開展財務管理工作中，企業的財務管理體系也必須圍繞企業發展戰略進行調整與優化。通過優化企業財務管理體系更好的為企業發展戰略進行服務。同時企業的發展戰略作為企業財務管理的重要指引對企業財務管理體系的優化有著極為重要的意義。通過企業發展戰略的指引能夠是企業財務管理體系的優化更加適合企業的發展、使企業的財務管理體系能夠閑著企業發展戰略的實現邁進。通過企業發展戰略的指引作用使企業的財務管理體系更加完善，促進企業財務管理目標的實現。
四、結論
綜上所述，企業發展戰略指引下的財務管理工作是為了更好的服務與企業的發展戰略實現。因此，現代企業應從企業發展戰略的指導作用以及企業財務管理對發展戰略的服務職能入手。完善企業財務管理體系的同時，由企業發展戰略指引這一過程。以此使企業財務管理工作更加適用于企業未來發展戰略的需求，是企業財務管理工作能夠更好的服務于企業發展戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]陳麗慧.企業財務管理與發展戰略的相互作用[J].財經時代,2009;11
[2]孫靜.企業發展戰略對企業財務管理工作的指導作用探討[J].企業經營管理,2010;5
財務戰略的重要性范文2
20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化?；蛘哒f，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。
財務戰略的重要性范文3
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。
財務戰略的重要性范文4
摘 要 本文以企業財務管理環境為基本研究背景，論述財務戰略管理在企業戰略管理體系中的地位，分析影響企業財務戰略選擇的關鍵因素，探討企業財務戰略選擇策略，點明財務戰略管理規劃的重要原則。
關鍵詞 企業財務管理 財務戰略管理 經濟周期
一、財務戰略管理在企業戰略管理體系中的地位
企業組織戰略管理體系包括財務戰略、生產戰略、研發戰略和營銷戰略等內容，其中從財務角度構建實施財務管理體系以管控宏觀財務風險的財務戰略管理的地位和作用至關重要，甚至可以說是核心戰略，具體而言表現在如下三個方面：
首先，財務戰略管理是企業戰略管理的關鍵支撐，財務戰略管理的重要職責之一就是根據公司內外環境，持續開通適當的融資渠道，確保為滿足企業總體發展戰略和投資戰略的要求提供充分而及時的資金支持。
其次，財務戰略管理是打造企業核心戰略的基礎。在財務戰略管理過程中，根據企業內部情況及外部市場競爭局勢及對未來的預期，以預期盈利或者發展前景比較好的領域或項目為重點投資方向。即，財務戰略管理通過推進投資戰略管理，與時俱進地打造新的核心競爭力。
再次，財務戰略管理是推動企業持續發展的重要保證。企業發展戰略的一個關鍵特質是企業組織具備持續發展能力。對此，財務戰略管理在通過推進投資戰略管理不斷打造新的核心競爭力之外，還通過股利分配戰略確保股東群體在持續適當獲利的基礎上繼續為企業組織提供助力，避免突然撤資等可能導致企業組織運行中斷或破產的關鍵風險因素。
二、影響企業財務戰略選擇的因素
基于企業財務戰略的關鍵意義和重要性，在具體規劃選擇過程中應該慎重考慮、調研、匯總與之相關的系列因素。具體而言，主要有如下三個維度的因素集合。
首先，立足點是系列內部環境因素。企業組織內部的系列因素從各個方面決定了企業財務戰略管理的形態和趨勢。其中，企業內部組織機構決定了企業財務戰略管理實施的力度并制約了具體效果，產業結構制約了企業財務戰略管理中投資管理的選擇，生產規模決定了財務戰略規劃制定的復雜程度及其推進實施的難易程度，主導產品的生命周期在微觀方面影響企業財務戰略管理的具體規劃。
再次，關鍵參考是系列外部環境因素。企業組織在制定規劃財務戰略管理過程中，除了立足自身實際情況，還有充分考慮各種外部因素，以及時規避管控法律風險、政策風險及金融風險等關鍵風險，確保本身的完善及其實施效果的最大化。對于財務戰略管理而言的外部環境因素，主要有經濟環境、稅收環境經及政府的產業支持。經濟環境包括企業組織運行所處的經濟結構、經濟發展形勢及經濟管理機制等方面的因素；稅收環境是制約財務戰略管理的直接因素，前者對企業財務戰略的影響是后者必須重視和直視的；政府的現實或預期產業支持政策關涉到企業投資取向及核心競爭力的打造和選擇問題，企業財務戰略規劃應該積極配合政府產業政策，以助力企業抓住機遇，實現戰略目標。
其次，具體實務要考慮戰略管理其他方面的情況。在企業戰略管理的各個方面中，財務戰略管理主要考慮成本管理和預算管理兩方面因素。在成本方面，主要是戰略成本、入場成本及經營成本三種，其中戰略成本制約財務戰略管理推進實施的收益，入場成本決定所涉及產業及投資取向，經營成本則是核心競爭力的重要保證。在預算管理方面，預算指標控制、預算編制基礎及預算人員的素質情況均影響了預算結果的準確度、及時性及科學性，制約了企業財務戰略的選擇制定。
三、企業財務戰略選擇策略分析
基于對如上各種因素考慮的側重點不同，企業財務戰略選擇策略往往不同，具體來說有如下幾種：
一是成本導向策略。該策略的核心是將企業將相關產品或系列服務的經濟成本降低到業內平均值或者說主要的競爭對手的成本水平之下。實施這個策略的企業一般那都先天具備或后天打造了特定方面的優勢，比如擁有先進的技術優勢減少單個成本的原始成本，再如具備規模經濟的優勢降低成品平均成本的額度。該策略的思維簡單，易于生效，不過靈活性不足。
二是產品經濟周期導向策略。該策略以相關產品各經濟周期和環節對公司產生的影響和助力為依托，制定極具針對性的財務戰略，盡力降低各經濟周期內及各個經濟周期轉型過程中的負效應，充分利用在如上過程中產生的助力和機遇推動企業戰略目標的逐步實現。該策略考慮全面，富有彈性，不過在各經濟周期轉型期的應對方面的難度較大。
三是企業產品屬性導向策略。該策略從企業本身的發展的初創、發展、成熟、衰退等各個階段情況出發，確定所支撐產品或服務的數量和格局，進而制定與之相適應的財務戰略。比如在資金普遍不足的創業期，財務戰略管理的重心應當是強化融資并尋找確定最能快速產生經濟效益的的投資項目或方向，所支撐的產品或服務不貪多貴在精；而在成熟期，配合企業組織往往采取多元化戰略，財務戰略管理的重心當在為各個“元”的產品或服務提供資金支持，并在分配比例方面盡量追求最優化。
四是預算管理導向策略。部分企業專注于強化預算管理，通過確保預算能為企業財務戰略提供客觀、精確的信息為抓手，提升財務戰略管理水平。該策略簡單可行，不過在確保預算管理的水平方面的安全度不高，而且相對于財務戰略管理而言有隔靴搔癢的味道，風險較大。
財務戰略的重要性范文5
【關鍵詞】財務公司；績效管理；戰略
一、戰略績效管理的內涵
人力資源管理是企業經營管理的重要內容，而績效管理則是企業執行人力資源管理過程中的一個重要環節。而戰略管理則是企業制定戰略、實施戰略和相關控制管理的過程。如果將兩者相結合，從企業戰略出發，通過績效管理的手段，不斷提高員工和組織的績效水平，不斷提升員工的能力素質，同時對戰略執行進行有效監控，那么對企業的經營管理有著更加重要的意義。與傳統的績效管理相比，對于基于戰略的績效管理，具有以下幾個特點：第一，基于戰略的績效管理強調戰略管理與績效管理的結合，兩者缺一不可；第二，基于戰略的績效管理不局限于當前企業績效狀況，更加強調企業長遠目標的達成；第三，基于戰略的績效管理不局限于對個體績效的關注，更加強調企業內部的協調配合以達成企業總體目標；第四，基于戰略的績效管理注重與員工的持續溝通，強調以人為中心。企業的愿景只有與員工達成協調的統一才能得到持續發展，因而基于戰略的績效管理最終應通過管理手段，在績效指標被層層分解后仍能提現企業內部目標的一致性，并經過有效的溝通手段，最終實現企業與員工的雙贏。
二、財務公司績效管理現狀
我國財務公司行業至今只有不到30年的發展時間，相對于傳統行業而言尚不成熟，在績效管理方面，也因發展實際較短和所在行業的差別沒有形成一套較為成熟的績效管理體系和評價方法，無法對企業的戰略規劃進行有效的補充，從而使財務公司發展受到限制。績效管理的方式也決定著企業的管理方法，影響著企業的行為，因此為解決財務公司戰略發展的問題，必須設計出一套較為完善的戰略績效管理體系。由于財務公司行業性質比較特殊，屬于服務于企業集團內部的金融機構，因此大部分財務公司績效評價體系或者效仿商業銀行或者依托集團內部，很難體現出財務公司的特殊性。財務公司的績效評價體系不同工商企業和商業銀行,而應該是在結合企業集團戰略定位的基礎上,融合金融機構的特點，構造出的一套績效管理評價體系。
三、基于戰略績效管理體系的構建
（一）建立戰略導向的目標體系
企業戰略不單單是企業高層管理者的事，還與企業中每個部門，甚至每個員工都息息相關。因此，不管企業發展戰略制定的多么完美，也只有依靠公司內部層層組織體系和每個員工才能實現，而層層組織與員工目標的一致性只有依靠績效管理才能實現。通過績效管理的鏈條，為企業各個部門和員工制定不同的績效目標，分配不同的任務，從而將企業戰略與部門、崗位、員工緊緊融合在一起。員工對公司戰略的貢獻也不用靠空洞的宣傳，只需要認真完成本崗位的績效目標，企業整體績效自然而然得到了提升，企業的戰略目標自然而然能夠得到完成。這樣建立起來的績效體系，既避免了企業內部組織間的沖突，使各部門、各組織能夠共同聚焦于企業總體戰略，同時，即使經過層層的分解，仍能保持企業戰略的落地執行，保證員工績效對于企業目標的支撐。對于財務公司而言，最終目標是為企業集團服務，提升企業集團的資金效率，應在公司整體戰略的指引下，從安全性、流動性、盈利性、服務性和發展能力五個方面出發，將戰略目標由公司到部門再到員工，進行層層分解，保障戰略目標的落地實施。
（二）選擇科學的績效工具
要建立基于戰略的績效管理體系，重要的一點是選擇合適的績效管理工具。面對目標管理、KPI、平衡計分卡等等種類繁多的各類績效管理工具，不能生搬硬套，應在充分了解各類工具優劣的基礎上，從企業實際出發，吸收不同工具的精華，邊創新邊使用。對財務公司而言，在績效工具的選擇上應該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如根據財務公司前中后臺部門的工作性質不同，績效工具應選擇能覆蓋流程、規范、業績、服務為特征的管理考核。第二，績效工具使用環境基礎的影響。例如如果財務公司所在集團采用平衡記分卡作為績效工具，那么財務公司采用此種工具就有著比較好的基礎，一方面在集團內有明確的戰略導向便于財務公司承接，另一方面在工具的使用推廣上會節約大量的時間成本。此外，管理者能力與態度也會對績效工具的選擇產生一定程度的影響。
（三）注重實施過程中的溝通
溝通是績效管理過程中的重要環節，對于搭建基于戰略的績效管理過程，也是其能夠順利開展的重要保證。戰略和績效的結合過程中，溝通是重要的粘合劑，可以保障在整個系統運行過程中的有效運行和及時調整。在績效管理的開始階段，員工可以經過與管理人員的溝通了解到管理者的期望和要求，也能夠及時對管理者反饋員工個人的疑問和分歧，便于整個績效管理工作的開展，為后續其它工作的順利開展打下基礎。在績效管理具體實施后，溝通的重要性愈發明顯，通過溝通既可以為員工的工作提供及時的指導和幫助，解決員工遇到的實際困難，及時糾正績效執行與公司戰略間的偏差，同時，也能及時對員工提供心理輔導，避免因為績效管理的開展造成員工的焦慮和擔憂。在最后的績效反饋階段，通過有效的溝通一方面可以對員工整體的績效表現進行回顧和總結，另一方面，也能在下期計劃中對此次績效計劃的不合理之處進行改進。
（四）體現團隊協同
財務戰略的重要性范文6
文章主要從戰略的角度,分析在高速發展的經濟條件下,將來企業將會進行的財務管理方式以及實施財務戰略管理的必要性。即使財務戰略管理只是企業戰略管理中的一部分，但是它所關注的重點卻已經超越了財務管理的范疇,企業的強大與否與其財務戰略管理是否得當密不可分。
關鍵詞:
未來經濟；企業；戰略；財務管理
財務戰略管理,又稱戰略財務管理,顧名思義,指的是對企業財務戰略或戰略性財務活動的管理。近年來,隨著經濟社會的發展,我們開始重新審視財務戰略管理,不僅開始在學術上借鑒企業戰略管理研究中的典型方法和理論對傳統財務管理進行新的詮釋,而且也從實際行動上重視財務戰略管理,推動企業采用科學的現代管理手段。
一、企業實施財務戰略管理的必要性
(一)財務戰略管理是提高經營效率的必要手段眾所周知,盈利是一個企業經營的根本目的,而企業盈利的關鍵,在于效率。要想企業長足發展,不在競爭中被淘汰,就必須提高效率。只有保證了效率,才能確保效益。要確保效率,必然不能缺少長遠的目標,因為目標才是動力。傳統財務管理的全部中心放在企業的生產經營活動上,卻忽略了長遠發展戰略目標對企業的影響。如果把企業的發展看成是一條河流,有一天河流忽然泛濫成災,那么傳統財務管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害,而財務戰略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年,對這條河流整個沿岸的影響。企業的發展是長期的,必須站得高,看得遠,才能確保企業的長盛不衰。所以,財務戰略管理是我們不二的選擇。
(二)財務戰略管理是適應經濟全球化的必然要求世界經濟發展必然會加速經濟全球化,傳統財務管理效率低,無法融入企業的長遠目標,而國際市場的不確定性更高于國內，企業所面臨的財務風險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務管理的重要性和必要性,很多企業因為忽視外部市場、外部環境的威脅而陷入資金周轉的困境。一系列的例子告訴我們,財務戰略管理者必須站在至高點來對待財務管理工作,看得長遠,才能走得更遠。傳統的財務管理盡管在當時也曾經被信任甚至盲目推崇過,但是隨著時間的推移,它的缺點便暴露無遺,也越來越跟不上高速發展的經濟社會的腳步。相比之下,財務戰略管理無疑是最好的選擇。
(三)企業保持市場競爭優勢、適應市場競爭需要財務戰略管理傳統財務管理僅僅關注成本和利潤,一切財務管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施,財務戰略管理則關注企業的持久競爭優勢:企業的市場競爭地位和長遠發展潛力;傳統財務管理以“內(內部環境、內部資源、內部約束)”為主,重內而忽外,對市場變化的適應性不強,財務戰略管理則內外兼顧,不僅僅注重企業的內部管理,也更加重視市場競爭地位和長遠發展潛力,并以此為基礎來調整企業的財務和生產經營活動。二者相比,財務戰略管理無疑是最好的抉擇。
二、關于如何實施財務戰略管理的建議
(一)確保財務戰略與其它職能戰略的充分和諧利用企業資金流向穿梭于不同的職能部門,只有各個部門相互配合,才能達到資金有效、長期、均衡地流轉和配置。我們可以通過設立戰略協調委員會和由總經理或指定人員負責各職能戰略的相互協調,以便保證戰略實施的有效性。
(二)重視企業戰略共性,也不要忽視財務戰略個性財務戰略目標取決于企業戰略目標,只有將財務目標融合與企業目標,它才有存活下去的基礎和生命力。而企業戰略目標千差萬別,財務戰略不僅要有促進企業目標的實現的作用,除此之外,財務目標也有其獨特性。要保證企業的帆乘風破浪，勇往直前,就必須處理好企業戰略目標與財務目標的關系。
(三)正確處理財務戰略與財務資源配置的關系企業融資中財務資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應,選擇合理的融資方式則是實現最優基本結構的最好方法。財務資源配置的合理性決定著財務資源配置的效率,財務戰略則會限定企業的未來發展方向。只有處理好財務戰略與財務資源配置的關系,企業才能協調發展。
(四)優化治理結構“結構追隨戰略”表明了企業治理結構與發展戰略的不可分割的關系,企業的治理結構是由企業的發展戰略決定的,如果治理結構不合理,再有優勢的戰略也只是空口一談。財務戰略是企業發展戰略不可或缺的部分,影響著企業的經營、決策、股權結構。一句話,企業財務戰略與治理結構之間辯證統一,密不可分,只有處理好兩者之間的關系,才能讓企業發展得更好。
(五)注重財務環境對財務戰略管理的影響由于財務戰略的長期性、全局性以及謀略性,把環境分析作為戰略的邏輯原點是進行財務行戰略分析必須的前提。在財務管理過程中,我們應該把企業自身內部資源和外部財務環境分析結合起來,以財務戰略管理為指導目標,頒布具有系統性和謀略性的財務政策。就總體戰略來說,金融環境、相關財稅政策對財務戰略的影響更加明顯?？傮w戰略與財務戰略之間的差異我們不能忽略。由于經濟環境的復雜多變,企業的生存環境也千變萬化,企業發展很容易受過去的成功戰略的限制,所以,應該靈活多變,不應該墨守成規,一成不變的沿用之前的成功戰略。
三、結束語
戰略是企業發展的指路燈，缺少了發展戰略目標或者戰略目標不正確，企業就會失去方向。如果企業能夠把財務管理和發展戰略結合起來，把戰略管理思想作為企業財務管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業的籌資、投資和利益分配提供技術指引和決策指導,讓企業財務管理不再是單純的計量功能,那么,企業一定會擺脫因為時間和技術的進步帶來的發展瓶頸。
參考文獻：
[1]郎東梅.基于未來的企業財務戰略管理探討[J].財會通訊,2013年17期
