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數字化財務戰略范文1
公司戰略對于一個公司而言是至關重要的,無論從生存考慮還是從發展考慮都是如此。而同時,恐怕沒有人會否認,財務對于一個公司的成功與否也是非常關鍵的。先不說任何項目、任何部門事先的預算、事中的控制以及事后的考評都離不開財務,公司戰略的選擇與決策本身也要以財務分析與評估的結論為依據。所以,財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰略決策的質量以至成敗。本文試圖將期權評估的方法應用于公司戰略的評估與決策,作為一種不同于傳統財務方法的新嘗試。
一、傳統的財務評估
傳統的財務評估方法有很多,例如年投資回報率法、投資回收期法、內部收益率法、凈現值法,以及作為輔助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量或資金成本率計算凈現金,如果凈現值大于0,說明方案可行,在此基礎上再做敏感性分析。這也是長期以來戰略財務評估流行的做法。
這一方法考慮了戰略方案形成現金流量的時間價值和風險,這是其有別于年投資回報率、投資回收期等方法的優點。但同時,這一方法與所有傳統的方法一樣,也存在嚴重的局限性。下面通過一個例子說明。同時,我們將用同一個例子演示期權評估的方法,以便于讀者對兩種決策過程和結果做出對比。
[例]H公司是一家從事計算機軟、硬件開發、生產、銷售的中型企業,經過10年的發展,形成了一定的財力和知名度。高層經理與技術專家經過多次討論,對未來10_20年中國市場需求結構與演化趨勢取得了較為一致的看法。根據本公司的技術與財力基礎,認為公司應該盡快進入家用電器(視聽設備)領域,依靠領先進入和技術方面的優勢,搶占未來信息家電行業的領先地位。公司內部將這一戰略稱為“蛙跳戰略”。
在進入的突破口和進入方式的選擇上,考慮到目前公司的財力和進入的緊迫性,高層經理認為收購一個中等規模的VCD企業是最佳選擇。原因主要在于:VCD行業的競爭已經趨于白熱化,其市場前景普遍地不被看好,而一個中等規模的VCD企業的前景簡直可以說是“不妙”。在這種情況下,這樣的VCD企業的市場價格可以說已經接近“谷底”。同時,公司高層經理普遍認為,目前VCD的市場并沒有做透,換句話說,VCD并未真正達到市場飽和(分析略),在DVD產品大規模上市之前,收購企業的VCD生產本身有希望全部或接近于全部收回投資。當然,VCD生產本身是否賺錢并不很重要,最為重要的是它可以作為本公司實現“蛙跳戰略”的“跳板”,而通過企業收購進入VCD行業是進入這一新行業的最為快捷的方法。
按照公司的戰略,在踏上這一跳板后,在取得相關經驗的基礎上,至少有兩件事可以考慮:(1)在適當的時機及時購置DVD生產技術和生產線,上馬DVD,利用并擴大公司VCD的經銷網絡,力爭使公司的DVD成為知名品牌。(2)在適當的時機及時購置數字化電視生產技術,并利用本企業的技術優勢進行深度開發,使本企業的數字化電視在質量、性能及生產成本方面取得競爭優勢,成為國內數字化電視的第一品牌。從而,數字化電視普遍取代普通電視之時就是本公司蛙跳戰略成功之日。
現在的時間是1999年,即公司投資VCD的時間;專家估計,合適的投資DVD的時間為2002年,合適的數字化電視生產技術購置時間為2003年,本公司研究開發期為2年,生產線購置時間為2005年。假定所有現金流量都是從生產線購置的第二年開始產生,專家估計的有關投資及現金流量數據如下(為避免繁瑣的說明,已經將原始數據簡化):
公司根據長期經驗,將經過風險調整的VCD投資和DVD投資的資金成本率確定為20%,數字化電視投資的資金成本率確定為30%。
計算凈現金流量的總現值,即凈現值為:
以投資時為基準時間和以當期時間為基準時間計算的DVD投資的凈現值都為負值,說明DVD投資本身不可行。NPV(數字化電視)(以2003年為基準時間)
以投資時為基準時間和以當前時間為基準時間計算的數字化電視投資的凈現值都為負值,說明數字化電視投資本身不可行。VCD投資是公司蛙跳戰略實施的前提,而DVD和數字化電視投資則是公司蛙跳戰略的展開。在沒有更好的投資機會可供考慮的情況下,如果如上述計算所顯示的,三項投資的凈現值都為負值,則公司的蛙跳戰略無法實現。
當然,這是傳統財務分析方法的結論。
二、期權的方法
上述傳統的財務分析忽略了一個基本事實;對于公司蛙跳戰略而言,是否投資VCD必須盡快決定,否則,戰略機會的損失是無可挽回的;但是,DVD和數字化電視投資則是3年和4年以后的事情,公司自然可以根據自身和環境類似,我們的總體戰略是農村包圍城市,但具體每場戰斗是打還是退、是攻還是守則要到時候見機行事。
具體而言,到第3年和第4年時,DVD和數字化電視所需的投資和將產生的未來現金流量都會與當前專家測算的數據不同,通常,隨著時間的臨近,投資成本和市場前景都會更加明朗,因而數據更加準確。公司完全可以根據實際情況做出最為有利的決策。比如說DVD,如果到第3年根據最新的數據計算的NPV大于0,則投資;否則,就放棄。也就是說,無論是DVD,還是數字化電視,其投資時NPV的期望值肯定會大于0(因為有大于0的可能性投資,也有等于0的可能性放棄,但沒有小于0的可能性)。既然DVD和數字化電視在其投資時NPV的期望值肯定大于0,那么這一期望值經過折現的現值也肯定大于0。
換句話說,VCD投資為公司爭得是DVD和數字化電視的投資機會,這兩個機會本身是賺錢的機會,其價值不可能為負值。這一機會的價值如圖1所示:
在圖1中,投資價值即為投資所產生的未來現金流量(不包括初始投資)的總現值;機會價值則是投資價值與投資成本(即初始投資)之差,當投資價值小于或等于初始投資時,機會價值為0,當投資價值大于初始投資時,機會價值大于0(此時,機會價值即為投資的凈現值)。
圖1表明,機會的價值實際上是以初始投資為約定價格的一個買方期權。其標的物為投資項目的價值。如上述DVD和數字化電視投資的價值。
期權(Option)是這樣一種權利,其持有人在規定的時間有權力但不負有義務(可以但不是必須)接約定的價格買或賣某項物品或某種標的資產或物品。如果持有人有按約定的價格買的權力,則稱為買方期權(CallOption)。標準買方期權的到期內在價值線的情形與上述機會價值線的情形完全相同。按照價值評估的折現現金流量方法,到期內在價值是確定資產或機會當前市場價值的基礎,在風險大小相同的情況下,相同的到期內在價值及其概率分布會導致相同的當前市場價值。因而,我們可以利用期權的價值評估方法估算上述機會的當前價值。
迄今為止,對于期權價值估算的較為成熟的方法有兩種:其一是以考克斯(Cox)、羅斯(Ross)、魯賓斯坦(Rubinstein)等為代表的二項樹估價模型;其二是費雪·布萊克(FischerBlack)和梅隆·舒爾斯(MyronScholes)(國內有譯為梅隆·斯科爾斯)創立的布萊克舒爾斯模型。下面不妨借助于布萊克舒爾斯模型估算上述DVD和數字化電視投資機會的價值。
三、布萊克舒爾斯模型
以C表示買方期權的價值,P表示賣方期權的價值。布萊克舒爾斯模型如
其中,S是期權標的物(此外為相應投資)的當前價值;X是期權的約定價格:r是無風險年利率;T是期權到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分別表示在正態分布下,變量小于d1和d2時的累計概率,d1和d2的取值如下:
其中,σ在本文中為投資價值相對變動的年標準差。通常,σ取值在02_04之間。假定專家估計DVD的σ為35%,數字化電視的σ為30%。r可以理解為不冒任何風險就可以取得的投資收益率,以下假定為5%。用期權的概念來定義,DVD投資機會的價值等同于一個期限為3年,約定價格為2400萬元,標的物當前價值為136108萬元的買方期權的價值。
即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。
根據布萊克舒爾斯模型計算如下:
d1=-03851;N(d1)=03502
d2=-09913;N(d2)=01608
C=144486(萬元)
數字化電視投資機會的價值等同于一個期限為4年,約定價格為291716萬元,標的物當前價值為100304萬元的買方期權的價值。
即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。
根據布萊克舒爾斯模型計算如下:
d1=-1146;N(d1)=01259
d2=-1746;N(d2)=00404
C=29793(萬元)
DVD和數字化電視的投資機會的價值分別為144486萬元和29793萬元。
四、期權方法的結論
如果開始實施蛙跳戰略,就要投資VCD,其投資支出為1000萬元;所得有三項:項目本身價值98415萬元,DVD投資機會的價值為144486萬元和數字化電視投資機會的價值29793萬元。因而,蛙跳戰略的總凈現值為:
-1000+98415+144486+29793=158429(萬元)
總凈現值大于0,說明蛙跳戰略可行。
五、總結
從上述實例分析中,我們至少可以直接得出以下兩點結論:
第一,傳統財務評估存在局限性。這種局限性源于其忽略或否定了決策者對一個戰略所涉及的后續投資的靈活處理,實際是忽略或否定了起碼的企業家才能。在這樣的前提下做出的分析當然會在大大降低一個戰略的實際價值,從而錯誤地否定了本來是可行的戰略,從而也就不可避免地使企業失去許多寶貴的戰略機會。
第二,期權的方法完全可以突破傳統財務評估這種源于假設前提的局限,是一種更為合理的戰略財務評估的方法。具體而言,一個戰略的實施意味著許多的后續投資機會,期權的方法是將這些投資機會真正當作“機會”來評估,而傳統財務無法評估未來的機會。
六、期權方法的應用價值
一提到期權,許多人都會說它是一種衍生金融工具。這樣說并沒有什么錯。自從本世紀70年代標準期權合約問世以來,期權在國際金融市場上呼風喚雨,獨領,以致于作為衍生金融工具的期權成為人們心目中期權的全部。然而,期權并不僅僅是指一種衍生金融工具。
期權的英文為option,option可以翻譯為期權,也可以翻譯為選擇權。在西方,option就是有時候代表衍生金融工具,稱為金融期權(financialoption),有時候代表現實的選擇權,稱為實物期權(realoption)。
近20年來,西方期權理論的發展日新月異,期權應用研究也是緊隨其后。由于期權理論的應用,傳統財務的許多難題得以解決,許多局限得以突破,財務理論與方法(包括投資、籌資分析,資產與公司價值評估,風險管理與控制,購并機會研究等等)的面貌為之一新。1997年,有關期權定價的研究使兩位美國經濟學獲得諾貝爾經濟學獎,也使得西方“熱了”20多年的期權及其應用研究進一步升溫。
數字化財務戰略范文2
關鍵詞 企業 數字化轉型 研究
一、企業數字化轉型階段
企業數字化轉型（Digital Transforation），數字化轉型不只是企業內部數字化自動化的應用，其正真內涵載于用互聯網的思維打通企業內部的運營流程，將企業的前臺與后臺緊密結合在一起。同時從客戶為中心出發，把企業的運作、決策及服務緊密圍繞客戶體驗而進行。
對于企業數字化轉型的研究，能夠明確企業數字化轉型的階段分類，對科學、系統研究企業數字化起到重要的作用。21世紀以來，國際上許多專家學者提出了企業數字化轉型的階段分類，簡略的概括為萌芽、擴張、業務變革和戰略變革階段，這些階段分類大多以發達國家的視角來進行劃分，對我們有很好的參考價值。但國家在不同經濟水平，數字的出發點是不同的，數字化轉型的路徑將不一致。綜合國內學者對于企業數字化階段的研究，大體將分為數字化初始期、基礎設施變革期、業務數字化轉型期以及戰略變革期四個階段。
二、企業數字化階段分類研究
企業數字化轉型階段劃分指標。企業數字化轉型程度的評價標準主要包括企業數字信息化基礎設施建設、企業數字化戰略的重視和實施程度、人力資源信息化能力水平、IT的應用狀況、數字化效益指標等五個方面來進行分析。
（一）企業數字化基礎設施建設
企業數字化基礎設施的計算應包含硬件、軟件、通訊設備、視頻會議室、信息化的培訓課程、信息管理部的建設、專業IT人才團隊、以及技術的維護。應按照如下公式計算（最近5年，企業數字化基礎設施建設投入費用占企業的固定資產投資額的比重）乘以100%
（二）企業數字化戰略的重視和實施程度
企業數字化在企業的地位反映了該企業是否重視數字化轉型，數字技術、云計算使得21世紀傳統行業競爭無比激烈，將數字化轉型提升到戰略高度直接關系到企業的生存與發展。
其主要評價依據包括：企業信息化領導的地位、信息部門的地位、信息化工作的整體規劃水平、信息話的重視程度等。
（三）人力資源信息化能力水平
人力資源是企業最為重要的資源之一，企業的任何其他資源都是在人力資源的參與下才變得靈活起來。對于企業人力資源信息化能力的評價包括：雇員的IT技能和數字化的理念、是否有專門的數據庫管理員、是否建立了IT部門并配置專業的IT人員、信息部門是否定期進行培訓以提高人力資源整體的信息能力和數字化觀念等等。
（四）IT的應用狀況
無論數字化設施建設多么完善，企業數字化轉型提升為戰略高度，IT的應用水平都直接關系到企業數字化戰略的成敗。IT的利用狀況囊括：企業管理信息系統的程度水平、數字化對決策的支持程度、電子商務的應用、互聯網的應用水平、企業系統之間訊息共享的程度、能否實現面向外部的電子公文交互等等。
企業利用互聯網開展業務占傳統業務的比例。包含電子商務的銷售額與總銷售金額的比例和線上購買金額占總采購額的比例。
三、企業數字化轉型的階段特征
（一）處于數字化轉型初始期的企業
初始期為企業數字化轉型的最初階段，此階段還未建立數字化相關的信息管理制度；其制造生產過程中的信息技術都不完善，計算機的普及率包括信息技術的普及率都比較低，使用常用的辦公自動化軟件，企業的信息基礎建設和信息系統應用都處于較低水平，企業停留在硬件系統的建設層次。
（二）基礎設施的變革期
信息部門開始建立；隨之企業開始逐漸建立信息化的管理規范，企業在組織結構和營運模式上更加注重數字化變革，信息技術開始融入企業生產的每個環節與職能部門，并且信息化變革更向著企業的統一化模式發展，企業已構建出具規模的內部網絡，此時的信息技術處于推廣和快速發展階段，信息化基礎設施的建設較初始階段有明顯完善。
（三）業務數字化轉型期
處于業務數字化轉型期的企業不僅建立了完善的數字化信息系統，配備了專門的數字化部門及專業IT人員，整個企業的信息化意識全面提高，在企業內部實現了數據高度共享，組織通過數字化的變革和業務流程再造將企業的資金流、物流和信息流完美結合。這個時期的企業生產效率明顯提升，信息系統在隨著業務流程的數字化變革進行調試和改變，由于信息管理系統改進和變動的影響，此階段企業的生產效率和生產進度也會輕微波動。企業業務數字化轉型的施行觸及企業管理模式、業務流程、組織架構等過程。在業務數字化變革中，以變革標的為導向保證變革有一個具有方向性的、能夠監測的、有向導的管理環境，為整個變革進程制定計劃，構成有實效的項目小組和有效管理項目進程。選用新的領導方式對信息技術支持下的企業變革進程的管理的核心價值進行宣傳增強管理層領導工作的有效性。
（四）戰略變革期
企業領導層面，處在企業數字化轉型的戰略變革期的CIO，自身不僅具備了全局性的眼光，同時能夠以過程為導向，根據公司的組織設計進行調整.不僅具備信息分析知識，而且能夠幫助公司篩選和利用關鍵信息.并且還具備了能用投資回報率來決定IT方面的支出，高層領導角色在現階段由CIO來擔當，并制定戰略層次的方案。在制度層次，企業已建立高效的管理體制。企業的價值鏈用互聯網思維聯系和組織起來，企業的數字化轉型進入正真成熟階段，并在企業的戰略層進一步強調數字化轉型的重要性，并且持續對轉型進行戰略投資。
四、數字化轉型階段注意事項
（一）創新業務模式
數字化時代，企業最重要的是設計并構建新的業務模式。惟以最適合的規范方法不斷地重新把全部業務要素糾合在一起才能滿足客戶期望，領先于競爭對手。
（二）推動構建客戶和社區的互動
對客戶和社區的自由交換的新模式的構建是企業數字化改造的關鍵能力。傳統企業與客戶交互大多發生在銷售、營銷和售后的過程中。而數字化時代，企業必須從產品設計到供應鏈再到企業的財務方面等等，都與客戶進行交互。構建與客戶交流的社區，這一點小米科技公司做的很到位，小米社區和論壇在這個互聯網時代，恰當的充當了與客戶交互橋梁的角色。使得企業的設計人員、工程師與客戶進行交互，讓顧客得到了更好的用戶體驗。
（三）優化和構建數字化供應鏈
傳統企業以滿足供應商來涉及供應鏈，而數字化企業必須針對顧客優化供應鏈。對數字化供應鏈進行優化，把這個供應鏈網絡中的物流信息進行組織，提取更有價值的信息。依據數字化網絡系統對信息按要求進行管理和輸出。來達到協調遠程客戶與企業的關系，滿足企業的個性化需求。
（四）識別轉型時機
通過對企業所處行業的數字化轉型信息的整體掌握來識別轉型時期。需要判斷自身的產品或服務的數字化程度，同時把握自身的競爭對手怎樣應對新的客戶期望。根據時代和客戶的變化要重新定義價值主張，來實現產品或服務的差異化，來實現數字化的價值。
（五）執行數字化轉型戰略并且持續改進
通過重新定義業務和運營模式，構建新的數字化虛擬社區，來實現客戶的交互和數字化供應鏈的完善。這些不僅需要嚴格執行而且更需要持續改進，隨著市場的變化，顧客的要求和偏好在隨時變化，只有通過分析客戶交互，來尋求新的源動力。
五、總結
企業的數字化轉型大致可以追溯到20世紀90年代末，從數字化產品與基礎設施開始擴展，進入21世紀初后，開始發展到數字分發與Web戰略階段，其中Web戰略與電子商務以及如何通過Web戰略提高效率等。直到2010年代，企業的數字化轉型進行到業務模式層面，標志為移動革命、社交媒體、超級數字化?？v觀人類社會的發展，我們可以清晰地發現信息技術給人類社會帶來的強大動力，在新世紀背景下，已經成為推動生產力發展的重要因素。
本文通過對企業數字化轉型不同階段的闡述，從企業數字信息化基礎設施建設、企業數字化戰略的重視和實施程度、人力資源信息化能力水平、IT的應用狀況、數字化效益指標等五個方面來進行分析，同時也提出了企業數字化轉型過程中一些需要注意的關鍵問題.可以為處于不同階段的企業數字化轉型提供一定的借鑒，結合企業本身，努力找到適合自己的數字化轉型道路.但隨著大數據時代的來臨，對于那些能夠以客戶需求為出發點，并率先進行數字化轉型戰略的企業，能夠在變革大潮中占據有利地位。
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數字化財務戰略范文3
關鍵詞：管理會計 預測
傳統的以生產經營導向為基礎的經營預測，是工業經濟時代的產物。它適應了生產過程中原材料、人工成本比重大的特點。根據銷售量、成本、利潤的線性關系，以變動成本法為預測、決策的理論基礎。保本點的預測、利潤的預測、成本的預測，生產決策、定價決策、存貨決策等都以此為基礎。在數字化經濟背景下，由于生產方式的變革（在會計核算方面具體體現為固定資產和無形資產增多），管理會計進行預決策的理論基礎之一——變動成本法也面臨著變革。
變動成本法是在計算產品成本時，只包括生產過程中所消耗的直接材料、直接人工和變動制造費用，而把固定制造費用全數一筆列入期間成本，作為貢獻毛益總額的減項。變動成本法下，產品成本僅包括變動成本，將固定成本視做期間費用，所以變動成本法下的存貨不包含任何固定費用。如此得到的成本信息相對全部成本法有一定進步。它適應了工業化時代的要求，成為傳統管理會計學科的基石。但數字化背景下，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。新制造環境一方面改變了傳統意義上的變動成本與固定成本的比例。以直接人工、直接材料體現的變動成本在總成本中的比重越來越小，特別是那些技術先進的組織，這樣的變動成本的比重低于10% 。另一方面，以傳統的交易或數量為基礎定義的大部分固定成本，在新制造環境下，只是在很短時期內是固定的，在長期都是變動的。固定成本和變動成本變得模糊，以合理界定變動成本為基礎的“變動成本法”將失去意義。面對新制造環境的沖擊，如果繼續使用傳統的成本會計技術與方法，勢必造成產品成本計算不正確，成本信息失真。
一、預測內容由財務信息到非財務信息拓展
傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而數字化經濟時代由于競爭加劇，僅僅依靠基于財務信息加工而成的管理會計信息進行預決策是不夠的，必須結合大量非財務信息。例如市場占有率作為非財務信息，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量，從其變化中可以看出企業競爭地位的相對變化，起著財務信息不可替代的作用。
重要的非財務信息指標，在產品方面：市場需求量、市場占有率、產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間、聲譽、品牌、客戶關系和銷售能力（銷售網絡覆蓋面等）；在外部競爭方面：競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、公共關系、產業結構對企業的影響；在生產能力方面：知識能力（專利權、情報、培訓）、裝備能力（產能和技術水準）、技術能力（技術水平，研究開發費及其比例，研發人員及其比例）、人力資源（各類人才、企業文化、員工文化水準、人力資源和薪酬制度等）。如果管理會計報告中包括非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。
二、預測內容由短期預測到長期戰略預測拓展
數字化經濟要求管理會計提供大量的長期、戰略性的信息，從耗散理論角度看，即“擴大負熵的信息輸入，以抵減企業內部的管理熵”。支持戰略管理所需的信息比經營決策和控制的信息更廣泛和更復雜，數字化經濟時代的數字化管理為提供這樣的信息提供了可能。對收集的基本數據按不同的戰略管理階段要求加工成戰略決策有用信息，可分環境分析和企業戰略能力分析所需的信息。(1)環境分析所需的信息。廣義環境分析所需的信息可分為：政治和法律的、社會和文化的、技術的、地理和生態的信息。市場環境分析用的信息可分為：供應商的、顧客(買主)的、替代產品的、潛在競爭者的、供應商之間的競爭信息。(2)企業戰略能力分析所需的信息。企業戰略能力分析包括企業資源能力和核心能力分析。
三、增加競爭對手分析預測
超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，對數字化經濟時代管理會計更好地實現其規劃功能更有意義。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：(1)競爭對手是誰(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢(4)面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
四、增加顧客信息分析預測
在工業時代，企業所面臨的經濟環境是一個相對穩態結構，產品生產表現為大批量、標準化，市場需求變化周期較長、個性化特征較少，競爭主要體現在市場占有率高低方面。與此相適應，傳統管理會計把注意力集中在企業內部，并主要針對生產經營進行預測分析，通過控制產品生產成本來完成管理會計的目標。進入數字化時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和經濟競爭日益激烈，取而代之的是以快速響應顧客需求為導向的實時預測，即時為顧客提品或服務，以敏捷制造實現顧客的“零等待”，其目的就是為顧客創造滿意，創造價值（降低顧客的成本，提高顧客的收益），使顧客獲得更大的效用，由此衍生企業價值的增長。由此可見，在數字化經濟下，企業的預測更多的是收集關于客戶的信息。顧客信息分析包括：顧客群體和構成、顧客購買實力、支付習慣、對競爭的行為參數(產品質量、價格、銷售服務、其他因素)的敏感性、需求變化的趨勢、對其他產品的互補性、顧客的地理分布等。
五、預測方法的集成
管理會計運用定量和定性預測分析方法來實現預測功能。
1、定量預測法是用預測對象的有關歷史數據，建立相應數學模型，推論其未來可能達到的數量值的一類預測方法。它又可分為時間序列預測法和因果關系預測法兩類。時間序列預測法是以預測對象隨時間變化所得到的一系列數據為依據，分析研究其變化規律，建立數學模型，獲得其未來數值的方法。具體包括：移動平均法、指數平滑法、趨勢外推法、季節變動預測法等。因果關系預測法是以預測對象及其各影響因素的歷史數據為依據，建立反映它們之間變化的因果關系的數學模型，并以此推論預測對象未來在特定條件下所將達到的數值的方法。包括：回歸分析法、經濟計量模型、投入產出法等。
數字化財務戰略范文4
中航工業成都飛機工業(集團)有限責任公司企業發展與管理推進首席業務經理黎小平認為數字化制造與管理技術的應用需要轉變觀念，統一優化目標與標準，從企業業務全面管控與整體改善的高度，按全局優化管理的思路來開展局部與微觀優化，構建先進、適合企業發展的管理體系。
數字化制造管理實現縱橫管控
為了應對飛機研制的新要求，中航工業成飛開始轉變運營方式，持續推進管理創新，2009年，提出了“騰飛計劃”，并將該計劃分為5個階段，設立各個階段的主題與任務。
同時，為了適應現代飛機的研制生產，中航工業成飛對產品設計和制造的流程進行了全面數字化改造，建立了基于三維數字樣機的廠所協同工作平臺和數字化制造體系：產品設計與制造的并行協同數字化定義、PBOM的重構與無紙化管理、基于三維的裝配工藝設計與仿真、數字化協調制造模式的變革、工藝管理模式的變革等。其中，為了支撐成飛 “騰飛計劃”的推進，實現“縱向戰略管控、戰略運營一體化，橫向面向供應鏈的業務集成與協同”的發展戰略，成飛啟動了“數字化制造管理”項目。目前，目前已完成了核心模塊的需求調研、概要設計、計劃模塊的開發，以及基礎構件庫的建立，正在開展業務構件庫和流程構件庫的建立。
該項目將建設完成成飛數字化制造管理系統，系統以“業務服務構件化、流程穿透組織”為建設思想，基于SOA架構平臺，同時具備確保系統設計開發先進性的強大應用平臺，涵蓋成飛經營管理的核心業務模塊。通過該項目將重構以采購配送、生產、經營(財務)、質量管理等為核心的企業資源計劃系統，實現物流、資金流、信息流“三流”集成，最終實現管理流程、生產流程、信息平臺、先進管理技術綜合應用協同的管理目標。
全局下的局部與微觀優化
數字化制造與管理技術的應用需要全員參與轉變觀念，建立配套的信息化平臺和標準規范體系。因此，應統一優化目標與標準，從企業業務全面管控與整體改善的高度，按全局優化管理的思路來開展局部與微觀優化，構建先進、適合企業發展的管理體系。
黎小平認為，不但要發展核心制造和管理技術，還要構建適應于企業運行的科學的業務管理流程，使項目管理、技術管理、生產管理和質量管理全方面得到發展，才能使企業有生命力。
數字化財務戰略范文5
用數字量表，形成作戰地圖
現達的傳媒使得強大的歷史數據庫不再是俱樂部和教練的專利，觀眾通過各種媒體，可以體會到NFL強大數據積累的力量。在NFL與ESPN公司合作的“每周橄欖球”直播中，ESPN通過強大的數據庫對于宏大的場面進行細微的補充。每一次常見的達陣球、跑鋒帶球跑動碼數或是防守方的抄截，在ESPN做的現場節目中總是能夠被量化分析，與歷史記錄做出比較，配合主持人為觀眾呈現更為全面的解說。這些數據到了俱樂部和教練組手里，會煥發出更可怕的作用和能量。在這些專家眼里，平時運動員的訓練和比賽會轉換為一系列的數字分類，通過不同的數據分類，能清晰地判斷一個運動員的實際能力，亞特蘭大老鷹隊簽約四分衛巴特考斯基就是俱樂部和經紀人雙方都充分應用數據進行博弈的經典案例，那場戰役的贏家是經紀人。
隨著平衡計分卡（Balanced Score Card）管理概念不斷的深入人心，也伴隨著ERP （Enterprise Resource Plan）等技術平臺的不斷完善，越來越多的企業形成完整的數字化管理指標體系。平衡計分卡，源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton于1990年所從事的一種績效評價體系，當時他們希望能夠在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的戰略能夠轉變為具體的組織行為；因此他們發明了一個將組織的愿景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。與此同時，KPI（Key Performance Index）這個概念變得更加有全局感和戰略性，能否在整體戰略框架下有效識別什么是關鍵指標（Key Index）成為衡量一個管理者是否合格的關鍵，就像一個合格的教練，他必須知道，對于他的打法和團隊構成，在海量的數據里面選取哪些指標作為評定團隊個人能力以及衡量整個團隊效能。
用專業崗位來管理數字
除了比賽場上和訓練場上的數據，還有器材管理、伙食配備、視頻資料、體能訓練、甚至客場比賽時的交通安排，都需要有專門的負責人員進行統籌調配。其中包括對每個運動員身體情況和傷病的跟蹤，都為教練排兵布陣帶來了巨大的幫助。舉例來說，通過多年的實踐經驗積累，各支球隊對于球員不同傷病的恢復時間有著極為精確的預估。如輕微腦震蕩，需要在一周之內不能接受任何程度的訓練；肋骨骨折，需要6～8周的恢復即可痊愈；而像跟腱受損的情況，則至少需要6個月的時間便可重返賽場。巴爾的摩烏鴉隊球星特雷爾·薩格斯（Terrell Suggs）在今年4月29日自發訓練時跟腱斷裂，經過10天的確診后，于5月8日做了手術。而烏鴉隊則在和手術主刀醫生溝通后，第一時間公布了薩格斯會在今年12月初便可復出。
在企業中，越來越多的部門開始有自己專門的數字分析崗位，很多管理高層需要成立自己的參謀部。最早這樣的職位出現在戰略部門和財務部門，由于戰略地圖、平衡積分卡等戰略分解工具的出現，需要對大量的數據進行跟蹤分析，從而得出對市場以及內部經營的判斷。于是財務分析、戰略分析這樣的職務越來越重要，從事這類業務的咨詢公司也層出不窮。在最新的發展歷程中，對銷售人員的管理也出現了重要的基于數據的分析崗位，也讓我們更加感受到數字管理精細化到具體人員的趨勢，就如同NFL球隊對數據落實到每個具體的運動員身上。在醫藥企業，近些年開始出現一種SFE（Sale Force Effective）的部門，這個部門核心的職責就是通過對一系列關鍵數字的跟蹤，來分析每個銷售員（醫藥代表）的行為是否符合公司的策略。舉例來說，每個月每個銷售員都會得到一份分析報告，分析他/她這個月一系列的銷售行為指標，比如說拜訪頻率，邀約客戶參會的頻率，以及銷售結果指標如不同產品的銷售量，目標客戶的轉換率，通過這樣的指標既可以幫助銷售員本身分析哪種銷售行為是最有效的，能夠幫助他直接轉換為銷售結果；另一方面，銷售管理者也通過報告看到銷售員是否是按照公司期待的策略在進行業務活動，如是否更多的將目標客戶轉換為最終客戶，是否提升了邀約客戶參會成功的比例，銷售的最多的產品是不是公司這個季節最主打的產品等，亦如同NFL的教練員通過報告分析每個運動員是否是在他的戰術體系下是最合適的人選。
形成用數字說話的文化
被國人戲稱為“美國春晚”的超級碗(Super Bowl)近年來逐漸引起了更多中國觀眾的關注。再創美國電視收視率新高，全美電視觀眾達到1.11億人；今年負責直播超級碗的NBC電臺在節目播出前后共投放55個廣告，其費用為每30秒350萬美元……這些數據都直接給了中國球迷直接的認知，隨著比賽開始，屏幕開始不斷滾動系列數據：包裝工的3場季后賽一共得到了90分，而鋼人隊在2場季后賽中得到了55分。在常規賽中，兩隊的場均得分都超過了23分。而本次的超級碗決賽將是歷史上第四次，由常規賽失分最少的球隊對陣常規賽失分第二少的球隊，并且本場比賽可能將變得非常的側重防守……隨著終場哨響，這是綠灣包裝工隊繼1967年、1968年、1997年之后第四次捧得超級碗冠軍杯文斯·隆巴迪杯。該隊的奪冠次數也在所有NFL球隊中排名第四，僅次于鋼人（6次）和達拉斯牛仔、舊金山49人（均5次）。這一系列眼花繚亂的數字讓國人真的體驗到了NFL強大的數據文化，也許很多數據對于中國球迷還不是一下子都能夠搞懂，但是NFL已經通過敞開數字的絢爛外衣開始向東方的球迷們展示獨特的NFL文化和風采。
數字化財務戰略范文6
復星集團副總裁兼首席財務官王燦反思道，每次探討一個項目、一個變革，甚至日常的流程梳理，CFO們有沒有想到把它做到極致的心態？在浮躁的今天，很多人做得也不夠，可是，如果年輕的CFO后來者盡可能要求自己做到極致，這就意味著機會、意味著價值。
危機呼喚領導力
從2009年到2016年，全球學習管理會計的年輕人數目每年都是翻倍遞增，管理會計已經走向前臺，參與到日常的業務經營當中。
在黃浦江畔的初冬時節，2016年12月9日，被譽為財界奧斯卡的“CGMA全球管理會計2016年度中國大獎暨CFO高峰論壇”上， CIMA皇家特許管理會計師公會（FCMA/CGMA）首席執行官夏鼎先生多年來經歷了一個又一個危機，但他卻提醒年輕的財務人，在危機當中，要善于看到很多潛在的機會。
世界的創新中心正在從美國、從歐洲越來越多地轉向了亞洲。不論到哪里，全球的商業界都在密切關注中國，中國企業發生了非常巨大的變化，正創造著非常多的價值和創新。中國本身正處于一個全新的轉折點，中國的制造業不能再僅僅依賴于低的勞動力成本，現在也必須和全球最佳競技者進行競爭，而與此同時，中國企業的財務精英正在積極推動管理會計，以確保長期的競爭力。夏鼎表示，從西雅圖到新加坡，從上海到悉尼，我們真正做到了全球范圍內的研究，同時調查研究了同行業最佳的一些實踐。管理會計所需要的專業技能只是最低的門檻，除此之外，還需要對商業的敏銳判斷、需要駕馭人際交往的能力，最重要的、更需要迫切提升的是創造財務價值的領導力。
作為CFO，在不斷地看到危機時，也要不斷地進行卓有成效的風險預警。在危機時刻怎么提高領導力，首要的是明白財務會計和管理會計的“孿生之戀”，就像太陽和月亮的關系一樣，其實管理會計才是真正的發光發熱，而財務會計卻只是反射別的星球的光。
對于管理會計和財務會計、業財融合的形象比喻，香港大學經濟及工商管理學院會計學講席教授Gary Biddle（白國禮）進一步解釋說，就像大腦分左右兩邊一樣，財務會計如同左腦，要記住很多標準，右側大腦是管理會計，如同資產負債表、損益表一定要平衡。作為CFO，要用整個大腦來思考。特別是業財融合必須要理解到底公司的業務、威脅和風險在哪里？除此之外，要做好準備，管理這些風險。管理會計扮演著驅動業財融合的關鍵角色。
中國管理會計這些年推進的財務轉型難度很大，還沒有進入到管理會計中間。中國國旅集團有限公司副總會計師陳文龍表示，國內會計工具的選擇，它的成效將決定我們能走多遠多深，因為現在企業對價值的要求很迫切。人是公司的資產，但是很不幸的是，人員被認為是一種勞動力支出，可以進行一個追蹤，優質人才到底有沒有留下來、是不是能夠留住優秀的人。如果不關注人才，我們就沒有辦法前進，沒有辦法捕捉業財有機融合暗藏的風險投資機遇。而許留山食品制造有限公司財務總裁、香港總經理陳茂偉則建議，關注平衡計分卡，可以幫助公司更好地了解業務的增長。
“業財融合”是未來管理會計非常重要的發展趨勢，CIMA與上海國家會計學院、安永會計師事務所三方在會上共同CGMA研究報告《業財融合2016―全球的考察和中國的進展》。該報告分別從實踐、理論與人才的角度對業財融合背景下的管理會計新發展進行了全面的研究和述。根據研究，驅動“業財融合”的4股動力有數據、風險、不確定性以及利益關聯方的要求，中國的“業財融合”離有機融合的狀態，還有很遠的差距。從業務的角度，雖然現在財務和業務有了比較多的融合，但是財務人員的能力以及積極主動性需要進一步提升，未來財務職能，在業財融合當中要實現技術和人才的結合，在科技運用當中，非常多的科技元素會對未來的業財融合產生影響，包括先進的數據分析和預測、機器人流程自動化，還有人工智能、云計算、鏈接服務軟件等等，這些都會在未來管理會計的有機融合中發生重大影響。
數字化帶給CFO的新挑戰
現在全球CFO最焦慮的三大問題是：第一，整個團隊能力不能夠達到工作的要求。第二，他們有很多事情在身上，沒有辦法授權出去。第三，缺乏一個很有效的數字化的一些技術跟IT方面的一些支持來幫助他迅速達到數據化，以及對數據的分析。
數字化影響對于不同行業沖擊程度不同，在受訪“業財融合2016”調查的CFO當中，媒體、廣告、娛樂、汽車和交通運輸、清潔能源、綠色農業等行業的CFO，感受到的數字化沖擊最大，這些企業的CFO面臨的挑戰更多。
在今年的業財融合調查中永安大中華區管理咨詢部合伙人王韻表示，CFO這碗飯越來越難端，大家面臨的挑戰越來越大，這些挑戰主要來自以下幾個方面：
第一，58%的CFO認為數字化對于企業運營乃至企業財務運營面臨非常大的挑戰，風險和不確定性，數字化挑戰如何保證信息安全，這是CFO面臨的第一挑戰。數字化具體什么意思？數字化作為一個新的渠道、新的市場、新的市場營銷手段以及銷售的手段，為企業績效、資源分配，以及運營效率等等提出新的一些議題和新的目標，這些對于CFO而言首選的是來自業務層面的壓力。
第二，在互聯網數字化沖擊的環境下，企業對于信息的安全，重視程度將會越來越高。在企業內部信息跟外部信息大量互動時，如何保護企業內部關鍵核心保密信息，這是很重大的挑戰。在業財融合越來越成為一個CFO主要任務的前提下，意味著CFO以及它的團隊掌管的數據越來越豐富，量也越來越大，這些數據如何統一協調一致、如何管理海量數據，從數據當中挖掘信息，這個挑戰不可小視。
