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財務戰略研究范文1
關鍵詞：經濟持續發展 財務持續發展 財務戰略
一、經濟可持續發展的內涵
人類社會自爆發工業革命以來，追求無限的經濟增長便成為各國的主要目標，但由此造成的直接后果是，我們賴以生存和發展的自然環境不斷惡化，并引發了一系列嚴重的資源、環境、社會等問題，不僅傳統的經濟增長方式難以為繼，就連人類的生存也面臨著嚴峻的挑戰。因此，轉變經濟增長方式，走出一條可持續的經濟發展之路已勢在必行。那究竟什么樣的經濟發展之路才算是可持續的經濟發展之路呢？對于這個問題不同學者有著不同認識。英國經濟學家巴比爾認為：“在保持自然資源的質量和提供服務的前提下，使經濟凈利益增加到最大限度”。經濟學家皮爾斯的則認為：“自然資本不變前提下的經濟發展，或今天的資源使用不應減少末來的實際收入”。而我國著名的財務學專家郭復出教授認為：“經濟可持續發展既是―個時間的概念，又是一個空間概念。從時間概念講，要求前一代人的發展不影響后一代人的發展；同一代人前一時期的發展不影響后一時期的發展；同一時期，前一任領導者對經濟的發展不影響繼任領導者對經濟的發展。從空間概念講，某一經濟區域（如我國東部地區）的發展不影響另一地區（如中部、西部地區）的發展”。
總之，在肯定了發展的必要性以及環境限度的基礎上，關注資源的代際配置，關注福利的代際公平和保護經濟增長的源泉是經濟可持續發展定義的共同特點。
二、經濟可持續發展與現代財務間關系分析
社會再生產過程既是使用價值的生產與交換過程，同時也是價值的形成和實現過程。經濟可持續發展不僅要求使用價值生產與交換活動的可持續發展，也要求價值的形成實現活動的可持續發展。現代財務是資本的投入與產出（收益）活動及其所形成的經濟關系體系，是價值的形成與實現活動的核心。所以經濟可持續發必然要求現代財務的可持續發展，現代財務的可持續發展是經濟可持續發展的基本內容之一，二者有密切的關系：
（一）經濟可持續發展是財務可持續發展的基礎
企業生產經營的可持續發展為財務的可持續發展提供了前提。首先，企業以消費者為本，不斷提供滿足廣大消費者的商品與服務，使企業資本在生產經營活動中個斷得到增值，形成資本良性循環，保證財務活動的持續發展；其次，企業搞好能源與資源消耗的節約，做好循環使用，有利于降低成本，增加盈利，為企業長遠發展提供內部資金積累；再次，企業做好生態與環境保護工作，從短期看需要付出一定成本，但從長遠看，可以減少或避免環保部門的罰款損失，使企業保持良好的財務發展浴力。
（二）財務可持續發展是經濟可持續發展的保障
現代經濟是發達的商品經濟。經濟全球化必然形成資本市場一體化，跨國公司逐漸成為世界經濟的主導力量，跨國投資、跨國籌資、國際結算、國際納稅、跨國分配的財務活動也迅速發展起來。資本的籌資規模制約著企業的生產經營規模，資本的投資方向與結構制約著生產經營活動的方向與結構，目標成本制約著生產經營消耗水平，財務已成為現代經濟的主導，對企業整個生產經營活動發揮著綜合規劃、綜合平衡、綜合控制、綜合監督的作用。經濟可持續發展要以財務的可持續籌資、可持續投資、可持續盈利、可持續支付為保障。
三、經濟可持續發展下的財務戰略
通過上文的分析，我們知道，若想實現經濟的可持續發展，首先必須得實現財務的可持續發展作為保障，財務的可持續發展又包括：微觀層面的企業財務的可持續發展，以及宏觀層面的國家財務的可持續發展。從微觀層面上來講，任何一個國家，其國民經濟的基礎都是由一家一家的企業個體所組成，沒有個體企業的可持續發展，就談不上整體經濟的可持續發展。從宏觀層面上來講，國家也同樣進行著籌資、投資、收益分配等方面的財務活動。國家的籌資活動主要包括稅收、發行國債及國際市場債務融資三種；國家的投資活動主要包括購買性支出和轉移性支付；國家的收益分配活動主要指國家對國內各階層的收入分配政策。然而，不論是企業財務可持續發展還是國家層面的可持續發展，其關鍵所在都是財務戰略的正確制定和執行。
（一）企業財務戰略類型
企業可持續發展實現，須具備相應財務戰略的指導和支撐。
（二）國家財務戰略的類型
（三）經濟可持續發展要求下的財務戰略
1、經濟可持續發展要求下的籌資戰略
從企業的角度來看，實現經濟可持續發展的目標，就是要企業的籌資戰略，不但要重視當前的籌資能力，還要協調未來的籌資能力，這是企業籌資可持續發展的要求。在進行籌資戰略選擇時，除了考慮資本結構外，關鍵是提高資本的籌措效率，要綜合考慮影響財務可持續發展的各種因素。包括經濟周期的波動、企業所處的生命周期、企業的增長模式、企業環境保護因素等。財務的可持續發展讓企業更具有競爭力，從而具有更多的資金來源選擇。
從國家的角度來看，實現經濟可持續發展的目標，就是要求國家的籌資戰略，不但要關注長短期資金的籌集、資金成本大小等方面因素，更要考慮特定時期經濟調控目標的實現，以及全社會的稅負公平、公民的承受能力、經濟結構調整等方面的因素。以實現國民經濟的長期、平穩、健康、可持續地增長，并最終完成國家總體發展戰略規劃的目標。
2、經濟可持續發展要求下的投資戰略
從企業的角度來看，實現經濟可持續發展的目標，就是要求企業的投資戰略，不但要考慮合理配置企業資源，發揮企業核心競爭力，取得預期的資本報酬率等方面，更應該考慮經濟、環境和社會因素，以及平衡短期優先和長期需要，來提高資本投資的效率，建立一種企業與它賴以生存環境的和諧關系，促進企業實現可持續發展之路。
從國家的角度來看，實現經濟可持續發展的目標，就是要求國家的投資戰略，不但要考慮投資的收益和實現短期的經濟目標，更應該關注國民經濟長期健康均衡地發展、資源節約型社會的建立、循環經濟的發展模式形成等方面，并以此來實現經濟的可持續發展。
3、經濟可持續發展要求下的收益分配戰略
從企業的角度來看，實現經濟的可持續發展，就是要求企業的收益分配戰略，不但要關注企業當前的現金流量狀況，還應考慮企業未來的現金流量狀況，努力提高企業收益的分配效率，提高股東價值，全面考慮企業長、中、短期的資金收入需求狀況，并最終實現企業價值的持續增長。
從國家的角度來看，實現經濟的可持續發展，就是要求國家的收益分配戰略，不但要關注社會效率的實現，還應該多考慮全社會收入分配的公平，防止貧富進一步拉大，保持社會穩定，防止道德風險，取實現全社會的和諧發展，并最終實現國民經濟的可持續增長。
參考文獻：
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財務戰略研究范文2
關鍵詞：企業；可持續發展；財務戰略；研究
中圖分類號： F275 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-47-2
0 引言
隨著經濟的蓬勃發展，我國的社會經濟狀況也隨著科學技術的提高而飛速發展，企業林立的社會現狀給企業家們更多的競爭機會和挑戰機會。面對日趨激烈的生存環境，企業戰略決策直接關系到企業的明天能走多遠，全局觀、前瞻性、風險意識等條件都是管理者在做戰略方針時必不可少的條件。財務戰略在企業戰略發展中屬于核心位置，能夠在企業日常運營的動態條件下保證財務體系運行正常，戰略方針制定完善，適應能力強，能夠主導企業穩健發展是一個重要工作。
1 企業可持續發展與財務戰略的關系
1.1 可持續發展是企業財務戰略的基本目標
企業戰略方針決定企業的競爭目標以及發展方向，以此來決定企業的長期發展愿景，財務戰略是企業銷售目標、產品開發方向、服務業務范圍等戰略中的重點，做好企業財務可持續發展尤為重要。企業財務戰略可持續發展的確定即確定了企業資源的分配方案，資金使用配比等基本運營策略[1]。財務戰略的制定要考慮到企業全面內容，不限于銷售、研發、服務、后勤等諸多工作內容，對企業經營活動產生深刻的影響。財務戰略目標的設定要考慮到企業的未來基點以及未來發展方向。
1.2 財務戰略有利于企業的可持續發展
財務戰略在企業運營中由其特殊特性可以對企業各個方面給予支援和協調，這可以有力地保證企業的可持續發展。財務工作可以在行業財務信息方面給予企業提供行業產品、原材料、能源等財務方面的信息，另外可以給研發及使用單位提供強有力的流動資金，保證企業日常運營的正常運轉[2]。再者企業財務戰略將企業各方面的戰略方針有機結合到一起，更能促進企業的長遠發展，協調企業管理工作把握住全局性，增強企業市場適應能力，提高市場競爭力，為企業可持續發展提供有力支持。
2 可持續發展的企業財務戰略發展現狀及現實困境分析
財務戰略作為企業戰略指標的核心工作，需要對外部環境以及內部基礎能力有全面的剖析才能制定，另外需要根據市場調研做相關的理論實踐才能確定具體的戰略方針。企業在財務戰略的制定與可持續發展戰略的制定上有緊密的相連性，二者在企業運營工作中互相影響。因為財務戰略具有財務和戰略的雙重特性，所以在很多方面對企業的發展能夠保障企業的可持續發展，其中主要是對企業的支持與協調作用?？沙掷m發展與財務戰略之間有緊密聯系，財務資金方面為企業可持續發展奠定了流動資金的基礎，另外，通過可持續發展的角度去建立財務戰略的基本方針政策。當前財務戰略模式較之以往的財務管理模式是一個完善和改造的過程，更有利于企業在市場經濟的大環境下穩健發展。我國財務戰略發展在企業中仍有些許困難需要面對，主要有以下幾方面。
2.1 沒有給予企業的可持續發展更多的關注力
近些年來發展起來的企業以及老牌的大企業，都存在一個誤區，就是對于財務戰略的認識，沒有對于財務管理可持續發展的關注。財務規劃也只是對于財務預算、收支賬面統計等工作的分析。目前，企業經營方面還是從當前幾年的經營業務范圍和業績數量上去把控，沒有制定一個長久發展戰略的目標，這使得企業財務戰略在制定與實施的過程中不能夠得到應有的重視，過多的重視規模的擴張，忽略考慮投資的質量和方向[3]。資金分配的不合理，資源的不合理協調，嚴重影響了企業的長遠發展，這是我國企業現狀在財務戰略可持續發展過程中一個不受重視的地方。
2.2 現行的管理工具與可持續發展理念不相匹配
企業管理在制度及文化政策方面有很多欠缺，無法實現可持續發展的理念，大多是以簡單的指標體系來衡量企業部門的業績及工作效果。@種方式對于今后的運營效果沒有一個預見性的評估，只是對于以往工作的總結，無法與企業戰略目標相結合。部分企業有一些管理指標使用一些分析工具，這些輔助于管理的工具只是對于年度的工作總結和目標的檢驗，因此我國企業缺乏一個標準的體系結構，沒能夠給企業發展起到一定的助力。
2.3 財務戰略信息系統中存在很多不足之處
目前，多數企業集團現行的財務戰略體系當中還存在很多不足之處[4]，其一，企業的財務信息主要以會計統計的信息為主，但是很多企業為了應付檢查或者對外宣傳，會計信息存在很多造假的現象，不能真實地反映出企業的實際財務狀況；其二，大部分的企業對財務戰略環境沒有提起應有的重視，使得實際的財務狀況與制動的財務戰略目標之間存在較大的差距。
3 基于企業可持續發展的財務戰略的構建思路
3.1 綜合分析企業的財務戰略環境
第一，外部環境，影響企業財務戰略的外部環境還可以進一步分為關鍵性與次要性環境因素。前者主要包括市場的通貨膨脹、金融因素、市場環境變化、國家經濟體制與結構等，由于這些因素直接影響了企業融資的主要方式以及社會資金的供求規模，所以企業在制定和實施財務戰略目標的時候應該充分考慮這部分的影響因素。而所謂的次要性環境因素，主要指國家的各項政策與法規，這部分因素對于企業財務戰略的實施具有一定的約束作用，所以企業在制定財務戰略的時候也需要充分考慮這部分的因素。第二，內部環境。影響企業財務戰略的內部環境主要包括企業內部的資源以及企業自身的能力兩個方面。其中，企業的內部資源有可以分為企業的財務狀況、企業的實際資本以及企業的現代化設備等，這些資源在提升企業競爭力方面具有決定性作用，所以企業在構建財務戰略目標的時候應該以此為參考。而企業自身的能力，主要是指企業對內部資源的利用協調能力，只有充分調動企業的一切資源，才能夠發揮企業的最大潛力。當然，企業的能力包括企業培養的一些稀有并且有價值的能力，這部分能力能夠充分體現出企業的競爭優勢[5]。
3.2 制定企業可持續發展的財務戰略目標
企業的財務戰略目標應該對企業內部的各項活動具有一定的規范性，為了實現該目標，應該確保企業的一切財務活動朝著戰略目標努力，所以企業在制定財務戰略目標的時候，應該確保該目標符合企業可持續發展的總目標，通過有效融合戰略目標與戰術目標，在實現企業長期利益的基礎上協調企業的近期利益。
3.3 優化企業價值鏈
企業價值鏈是進行價值創造的有機系統，在這個系統中，生產、營銷與財務等交織在一起。當企業價值鏈運行一段時間后，必須對其進行優化，企業財務管理的流程同樣必須進行優化。優化企業價值鏈，應當跳出“就財務論財務”的思想，將財務管理流程融入整體業務流程，既要著眼于財務管理視角，突出財務管理特征，又要通盤考慮其他業務，使財務流程與其他業務流程相融合；要將財務控制系統嵌入企業內部控制系統，使財務管理流程與內部控制相匹配，建立規范、科學、先進的價值鏈。
4 結束語
在這個日益激烈的市場環境中，企業面臨的生存環境越來越復雜，想要實現企業的可持續發展，就必須從制動財務戰略目標開始，為企業的可持續發展提供必要的保障與支持，只有這樣，才能真正為企業贏得更大的長遠利益。
參 考 文 獻
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財務戰略研究范文3
1.基于價值鏈的企業財務戰略管理范圍
1.1價值鏈理論概述
價值鏈理論是發達國家的邁克爾?波特教授于1985年首次提出的。由其闡述的價值鏈可以概括為：從價值形成的過程來講，企業從創建到投資經營所經歷的一系列的投入活動及其活動中價值的相應增加。價值鏈則正是指企業的這一系列環節連接成的鏈，這條鏈上的任一環節都會對企業的價值鏈產生相應的影響，而且都必須要給企業帶來相應的價值，否則就沒有存在的意義。價值鏈理論思想認為企業的發展不僅僅是價值的增加，更重要的是價值的再創造。因此把價值鏈理論應用于企業的財務戰略中，不僅能夠有力的協調企業內部各項的活動，而且能夠大大提高企業財務系統和企業內部運行的各個系統的運行效率，這不僅能夠使企業可持續發展的能力大大提高而且有助于企業的競爭力得到最大程度優化。
1.2基于價值鏈的企業財務戰略管理范圍
在當今企業中，價值鏈可以分為兩種形式，一種是企業內部的價值鏈，這往往是由企業的產品設計、供應、生產、銷售等環節構成。另一種價值鏈是不同的企業間有著不同的聯系狀態，在此狀態中企業因合作而聯合追求共同的利益。因此基于價值鏈的企業財務戰略管理管理也包括：①價值鏈中核心企業的財務戰略要為整個價值鏈進行相應的優化服務，除了注重核心企業自身的財務利益外，還要注重價值鏈中聯盟企業的利益。②價值鏈中核心企業實施財務管理戰略時應注重價值鏈中聯盟企業進行溝通，建設相應的信息共享、利益共贏、風險共擔的價值鏈機制。基于價值鏈的企業財務戰略管理目的就是最快的完成企業間的資金循環，以達到價值鏈增值利潤的最大化。
2.基于價值鏈的企業財務戰略管理策略研究
基于價值鏈的企業財務戰略能夠把企業受眾的價值最大化，并且可以相應的對企業發展進行糾正培育，使企業在當今激烈的經濟競爭中具備良好的競爭優勢。總之，在企業的財務戰略中注入價值鏈理論，能夠使企業的財務戰略更加靈活，效益更加突出。根據企業的具體活動可以形成縱向、橫向和內部三種類型的價值鏈，因此基于價值鏈的企業財務戰略管理策略可以概括為：
2.1以縱向價值鏈考察企業財務反映出的企業定位問題
由企業的具體生產活動可知，縱向價值鏈主要是反映從企業資源到企業產品的價值運動。通過縱向價值鏈考察企業財務中的響應指標，就可以得出企業在生產活動中對自身的定位及經營策略是否能夠為企業帶來相應的利潤和價值。使以縱向價值鏈考察企業財務反映出的問題得以運用有效的價值鏈策略對此生產活動進行優化，保證基于價值鏈的企業財務處于合理的發展狀態。
2.2以橫向價值鏈考察企業財務反映出的企業競爭力問題
依據企業價值鏈分解的企業相應活動可知，橫向價值鏈主要反映出相同的產品在不同生產商之間的價值變動。橫向價值鏈主要作用就是企業在此價值變動中可以發現企業自身與競爭企業之間的差距，并選擇合適的方法進行相應的策略優化，以保證企業自身的競爭力得到不斷的提高，使企業在激烈的經濟競爭中立于不敗之地，實現企業自身價值的同時也提高了企業的財務追求。
2.3以內部價值鏈來把握企業財務反映出的企業生產經營狀況
企業內部的價值鏈主要包括企業基本的生產活動、企業人力資源等各種活動?；趦炔績r值鏈來對企業財務進行管理，則可以使企業內部各個活動對企業財務的運用狀況得以透明化。使企業在財務運用戰略上有更大的主動性，提出企業經營中不必要的資源利用，加大財務管理力度保障企業利潤最大化，實現基于價值鏈的企業財務戰略目標――以企業最低的成本支出換取企業受眾的最大化價值。
3.基于價值鏈的企業財務戰略特征和管理目標分析
3.1基于價值鏈的企業財務戰略具有的特征
基于價值鏈的企業財務戰略是將核心放在更大價值的創造上，更注重于企業核心競爭力的發掘和培養，對整個企業的財務戰略價值鏈進行資源優化，從而正確把握企業財務價值鏈戰略中的發展方向。因此基于價值鏈的企業財務戰略具有如下特征：①價值導向是以企業的受眾為中心的特點。價值鏈在不斷進步完善的過程中，確定了以顧客為中心的現代價值鏈方法。這主要是要求企業領導層應當注重企業目標受眾的具體需求，并圍繞這個需求對整個企業內部價值鏈進行的一系列優化。②價值鏈原則是共贏的特點。基于價值鏈的企業財務戰略是整個企業產品的創造生產過程，這個過程是緊密聯系的過程。價值鏈中各個因素的關系都直接影響到企業自身的競爭力，因此在基于價值鏈的企業財務戰略中，價值鏈上的各個連接因素應該在整體的協調下保證資源共享優勢互補，平攤風險分享利益，這樣才能加強企業自身的實力和核心競爭力。③內外部價值鏈一體化的特點。企業內部和外部的價值鏈一體化，能夠降低企業的風險波動，增強企業價值鏈的整體效率。
3.2基于價值鏈的企業財務戰略管理目標
財務戰略研究范文4
【關鍵詞】 企業集團； 財務公司； 可持續發展
可持續發展戰略是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既考慮近期經營目標和市場地位，又要保持企業在已領先競爭領域和未來擴張經營環境中持續取得盈利增長和能力提高，并力爭在相當長的時間內保持長盛不衰。
一、可持續發展實踐經驗
設立企業集團財務公司是國家給予大型企業集團最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集團公司在2001年成立之初，經多方調研，綜合考量，提出了“建立企業集團財務公司、加強企業資金集中管理”的初步設想。為積累管理經驗，2006年組建成立資金管理結算中心，開展煤炭產品統一銷售之后煤款的集中管理和內部劃轉。2008年8月山西焦煤集團成立財務公司籌備組，正式啟動機構籌建工作，經過多方努力，經嘗試收購重組和最終新設成立兩個主要階段，2009年12月25日山西焦煤財務公司成功掛牌成立運營，通過幾年的實踐運行，有以下經驗可供借鑒。
（一）強化戰略引領，步入健康成長軌道
戰略規劃是企業行動的沖鋒號，為企業發展指明前進的方向，只有正確而強有力的戰略規劃才能確保財務公司準確定位、快速入軌、規范運行、健康發展，從容應對復雜多變的金融市場和政策環境，尋找合適切入點，為企業集團成員單位提供完善和有特質的金融服務，持續推動企業集團資金集中管理。山西焦煤財務公司成立初期，站在全局高度描繪發展規劃，制定財務公司運營基本政策。財務公司作為企業集團專業財務金融平臺，不僅規范開展專業金融服務，同時也承擔著資金監管職責，應充分發揮賬戶管理、資金結算、票據管理、融資管理和資金監控等職能作用，以協調集團內部財務資源與外部環境的動態平衡。公司成立之初科學規劃了財務公司階段經營計劃，在2010至2012年三年時間內，分別實現“夯實基礎、鞏固提高、創新發展”的目標，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤財務公司多方調研，科學制定了“十二五”發展規劃，貫徹落實集團總體發展戰略、思路和目標，積極實施“經濟多元化促進戰略”，持續強化資金集中管理，積極推動金融產業延伸，精心構筑財務資金運營和管理創新平臺，努力打造一個現代規范、績效優良、綜合競爭力強、發展帶動力強的國內一流企業集團財務公司，擔當起金融引領、率先發展的歷史使命。
（二）狠抓基礎建設，嚴守安全運行底線
財務公司負責企業集團資金運營，與生俱來的金融風險對企業集團和自身發展的波動影響具有幾何倍數的放大效應。資金安全是類似于煤礦井下安全的頭等大事，要時刻警惕，加之山西焦煤財務公司仍處在鞏固提高、創新發展的前期階段，在強調規模擴張、快速發展的同時，要下大力氣抓好基礎工作，特別是加快做專、做精、做優各種核心業務的進程，加大專業人才和管理基礎的儲備力度。經過近三年的持續推動和積極探索，財務公司基礎建設工作已取得一些進展。一是治理結構優化。除規范設置“三會一層”外，還依托風險管理、信貸審查、內部控制和資產負債管理等四個專業委員會，依靠結算、資金、信貸等八個職能部門，初步構建了前臺、、后臺分離的三道工作程序和風險防控體系，基本保證了財務公司安全穩定運行；二是內部控制完善。內控體系由治理結構控制、內控文化控制、部門崗位控制、人員管理控制、內控制度控制、業務操作控制、信息系統控制、會計系統控制、稽核監督控制和外部審計控制等組成，系統高效的風險內控體系最終實現了業務活動真實化、操作流程規范化、信貸風險謹慎化和監督過程全程化。三是制度體系健全。按照現代金融機構管理要求，結合新的經濟形勢和金融政策，先后編寫和修訂了安全制度和協議、內控制度、信息管理制度、財務管理制度、人力資源管理等制度92項，財務公司管理制度體系基本成熟穩定，推動了運營管理模式向制度化、規范化、科學化健康發展。
（三）堅持核心使命，強化資金管理職能
山西焦煤集團成立以來，始終按照既定戰略快速健康發展，企業邊界不斷擴張，其必然長期存在著加強資金集中管理的客觀需求，而這種需求是財務公司存在和發展的基礎。踐行“企業集團資金集中管理”這一核心使命，將是財務公司健康運行、安全發展的牢固基石和做大規模、快速發展的動力源泉。山西焦煤財務公司成立不久，公司班子、部門經理多次召開專題會議，把資金歸集列入工作重心，下最大力氣加強成員單位銀行賬戶清理整頓，共撤銷銀行賬戶100多個，還完成了操作人員培訓、電腦設備配置、安全證書發放等一系列準備工作；同時綜合對比、擇優選擇中國工商銀行等10家銀行機構簽訂直聯協議，截至2011年末，資金歸集比例提高至80%，處于行業的上游水平。按照金融行業規范程序，2010年發放內部貸款31億元，辦理貼現4億元，辦理委托貸款58億元；2011年發放內部貸款27億元，辦理貼現33億元，辦理委托貸款97億元。通過這些內部信貸項目，有效盤活了集團存量資金，減少了外部融資需求和費用支出，初步緩解了山西焦煤集團“存貸雙高”局面。為了強化資金集中管理，組織開展了覆蓋集團所屬主要子分公司的資金集中監管考核，檢查方式為自查、自糾和現場督導相結合，考核項目包括資金歸集比例、銀行賬戶監管質量、月度資金預算管理質量、保險運行質量等，并依據新的形勢變化不斷補充、修訂和完善考核規則，企業集團資金集中管控力度得到持續增強。
財務戰略研究范文5
關鍵詞 財務戰略 財務戰略矩陣 內外部環境
中圖分類號：F4061 文獻標識碼：A
一、研究背景及意義
建筑行業作為我國經濟的重要組成部分，其發展對提高國民經濟的發展 、加速工業化進程、提高人民生活水平等起著重要的作用，施工企業作為建筑行業的重要分支，其發展對國民經濟的影響也尤為重要。施工企業的生產經營管理有著獨特之處，同時適應其特征的創新性的財務戰略管理模式也是施工企業所需要的。但是，隨著我國綜合國力的不斷增強，在全球經濟一體化的機制下外資施工企業的進駐，市場競爭的日益激烈，使得我國施工企業收益不斷減少，有些企業的經濟效益甚至因此出現持續下滑豍。究其主要原因，不只是市場因素的影響，更大程度上是因為財務戰略核心地位的不確定性以及理財觀念的滯后性。特別是進入新世紀以后，施工企業市場出現深刻的變革，在這種機遇和挑戰共存的情況下，如何更好地解決施工企業所面臨的財務問題，財務戰略制定和規劃顯得十分重要豎。
二、當前施工企業財務戰略管理的理論分析
（一）當前施工企業財務戰略管理的特點及現狀。
1、施工企業財務戰略管理的特點。
財務戰略的目的是在企業資金均衡有效運行的基礎上實現企業總體戰略。通過分析企業內外部環境，考慮資金的運行規律，對企業未來財務活動的發展方向、發展途徑、實現目標的戰略和途徑進行整體性、長遠性的規劃，并確保戰略的實施。與一般行業不同的是，施工企業產品數額、資金需求量大，資金需求不均衡，并且資金投入量大，回收緩慢，產品的生命周期較長，這些特點決定了施工企業財務管理難度。施工項目比較分散，資金的統籌安排上在一定程度上加大了財務戰略的難度。財務戰略管理作為復雜的價值管理體系，施工企業財務戰略管理的觸角，常常伸向企業經營的各個環節。從資金來源及流動方面來看，目前我國施工企業財務戰略管理自有資金有限，籌資渠道相對過窄；投資方向相對有限；管理經營方式趨于多元化但相對單一。
2、施工企業財務戰略管理的現狀。
預算是企業優化配置資源、實現經營目標的有效工具。財務戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經滲透到各行業以及各單位甚至到各職能部門。然而在部分施工企業中，企業的管理者往往更加注重工程的質量與進度，而缺乏財務戰略管理意識，導致企業缺乏完善的財務戰略和預算管理體系，這樣往往會造成工程成本高、資金短缺等現象，反過來影響到項目的進度與質量；在庫存管理和信用管理上缺乏風險預警防范體系，使得財務人員對信用業務缺乏足夠的信用管控，且庫存積壓損失風險無法及時向相關部門進行預警反饋。
對施工企業而言，從企業總體戰略的高度來統籌安排投資和融資等財務活動非常重要。在傳統的企業組織結構中，企業的戰略往往由高層制定，而具體預算通常是中層管理者負責，這樣便造成企業戰略與預算相互獨立的情況出現；在運營過程中，不同層級往往只關注各自相應的計劃，過于強調局部利益而損害整體的利益豏。還有很多施工企業沒有完善的財務戰略管理體系和監測系統，企業的財務監管缺乏統一化管理。所以，全面預算的難以編制，財務報表不能集中研控，所以很難形成資金的協同效應，發揮企業的整體優勢。
（二）當前施工企業財務戰略管理環境分析。
施工企業為了制定和實施財務戰略，保證企業的長期高效的發展，則企業應該充分了解其所處的理財環境。
1、施工企業外部環境分析。
施工企業外部環境分析，主要是指施工企業行業環境，包括經濟環境，國家政策導向，行業的競爭優勢等。
（1）國內外經濟金融分析。目前國內經濟穩定發展，城市化進程將進一步加大，中西部大城市、超大城市的建設將在今后得到國家政策及資金的支持豐，這些發展建設計劃為施工企業的成長提供足夠的機會和空間。此外，國內經濟建設日趨制度化與規范化，施工企業的發展環境逐漸實現正規。另一方面，我國施工企業國際市場所占份額呈現上漲趨勢，營業額也進一步增大。
（2）技術分析。我國許多的施工企業是在分析借鑒國外先進技術的基礎上，進行符合本國行業行情的技術創新，通過長時間的累積沉淀，我國施工企業在技術的創新和利用上取得了一定的成果，是我國的施工企業具有一定的技術優勢。但是相對與發達國家的施工企業，我國的技術水平仍有較大的差距。尤其要在以后的發展過程中要注重橋梁，交通，新材料設備等技術的創新和利用，提高科技競爭力，在競爭中處于不敗之地豑。
（3）政策導向及法律法規的影響。國家投資、宏觀調控對施工企業的發展產生一定的影響，國家在企業業務拓展上呈支持態度，不可否認國家也會通過法規和稅收等的方式來限制企業的發展。在經濟方面的限制，主要通過通貨膨脹、利率、匯率這三個部分使貨幣價值發生改變，其次企業的總價值、購買能力、融資成本等也會發生改變。所以在制定財務戰略時，要考慮國家政策和法律法規的影響，具有一定的預見性，避免失誤。同時企業應該充分了解與其相關的各方面的法律法規，如生產經營、質量、健康等方面的法律法規。
2、施工企業內部環境分析。
內部環境分析主要是行業內部資源和能力等的分析。
（1）內部管理水平。我國的建筑行業相對發達國家起步較晚，但是在全球經濟一體化的格局下，我國建筑行業通過自我摸索與學習國外先進的管理經營模式和優化組合社會資源能力，使我國的大多數的建筑企業具有了較強的管理能力和資源整合能力。但是，由于我國部分施工企業缺乏系統的管理體系，且管理制度未構成制度化科學化。同時由于施工企業工程項目分布廣泛、經營模式多樣、組織層級復雜，使得企內部控制建設存在較大的難度豒。
（2）資源狀況。人力資源分析，目前我國的工程人員的綜合素質較高而且價格低廉，大量的本科學歷、研究生學歷的高級知識分子補充到建筑行業；財務資源分析，財務戰略的制定應該基于財務資源的分析，因為財務資源是戰略制定的重要條件之一，在競爭日益激烈的市場環境下，對企業本身和競爭對手財務資源的了解前的尤為重要。
（3）核心能力分析。 核心能力是施工企業的關鍵競爭能力，施工企業通過財務戰略管理，創造出新的核心能力或者加強原有的核心能力，提升企業核心能力的價值，進而顧客特別注重的價值最大化，這樣才使得顧客的價值最大化，從而實現企業價值最大化，并在競爭中獲得優勢。施工企業應該根據內外部環境揭示影響企業財務戰略的各個因素，從而識別企業的核心能力豓。
三、當前施工企業財務戰略的理論研究
（一）施工企業的財務戰略選擇。
施工企業的財務戰略選擇必須與國際建筑市場相適應。施工企業應與建筑行業的生命周期的階段相適應，同時施工企業的財務戰略選擇必須與施工企業的發展階段和經營管理方式等相適應，通過制定和選擇靈活的財務戰略， 以適應經濟的跌宕起伏。
1、施工企業融資戰略的選擇。
融資戰略是用來規劃戰略期間內融資的規模、渠道、方式、時間等，需要全面考慮現階段我國施工企業現階段的風險、籌資成本、股利政策以及國家的稅收政策、資本結構等各個方面的因素。融資的目的是為戰略的實施提供經濟基礎，且使得企業達到資本結構的最優，充分考慮經營和財務風險以期達到降低融資成本的效果。
在如何融資上，施工企業一般率先考慮權益資金的融資，此方法的融資實施相對容易，成本低且保密性好，企業獲得一定的資金優勢，一般在初創期的企業多以權益資金融資為主。若企業所選擇的融資戰略是債務資金融資，可考慮租賃融資及銀行貸款等方式，這是由于銀行貸款及租賃的方式融資快速、彈性比較大，而且融資成本較低。一般在成長期的企業多以債務資金融資為主。對于處于成熟期的企業，要統籌分析企業的權益資金和債務資金，根據企業具體情況，確定一定比例的融資戰略；對于處于衰退期的企業多采用前期留存收益。另外還可通過發行有價證券、復合型債券等形式進行融資，總之，對于有一定資格上市發行債券的企業，可以充分利用資源優勢，實現企業價值最大化豔。
2、施工企業投資戰略的選擇。
施工企業投資戰略用來確定財務戰略期間施工企業投資的目標、規模和時間等問題。戰略的選擇制定，以企業的總體戰略為導向，在分析企業內外部環境的基礎上，對資金的投放進行頭籌安排，制定投資目標。一般處于成熟期的企業多采取主業為主、多元化的發展戰略。對于處于擴張期的企業，企業對采用一體化投資，在注重企業核心業務穩健發展的基礎上，重點考慮將資金運用在有發展前途的重點產品上。如果剛進入市場企業，應結合企業自身情況制定集中投資核心業務戰略，重點投資于特定目標，主攻某個特定的細分市場，避免產生創業風險，使企業獲得穩步發展。
3、施工企業股利分配戰略的選擇。
現階段施工企業的股利分配戰略主要由以下三種情況：首先是剩余股利的分配戰略；其次是持續增長或者固定增長的股利分配戰略；再次是固定股利的支付率戰略。一般對處于成長期的企業股利一般不分配，初創期和成熟期股利分配較少，對于衰退期企業股利分配較高。且企業需要統籌安排好總公司和各個子公司的互動，使得子公司能更好的發展調度。施工企業股利分配戰略，應該從長遠角度考慮企業的投資機會，估計預算現金需求量變化來制定，并不只是以所有者的暫時利益為轉移。為了實現企業資金的集約化經營發展，優化資金結構，降低企業原有的較高的風險，在保證籌資資本的基礎上降低負債，以期實現企業價值最大化，實現施工企業股利分配戰略的最優化豖。
（二）基于財務戰略矩陣的施工企業財務戰略的選擇。
1、財務戰略矩陣理論。
通過一個矩陣把價值創造（投資資本回報率-資本成本）與資金余缺（銷售增長率-可持續增長率）結合在一起，即構成了財務戰略矩陣，也稱價值創造/增長率矩陣 ，它是一種評價和制定財務戰略的分析工具，它將價值和現金流聯系起來，考慮價值創造的同時，關注企業的現金流是否支持現在的經濟活動豗。
該矩陣分為四個象限：I創造價值現金短缺；II創造價值現金剩余；III減損價值現金剩余；IV減損價值現金短缺。對象限下具體的財務戰略進行歸納，如圖1。
2、戰略措施選擇。
對于處于不同象限的可以采取財務戰略選擇具體情況，如表1。
（三）施工企業財務戰略的實施。
財務戰略的實施在本質上與財務戰略的制定有著很大的區別，越來越多的管理者發現，財務戰略的實施往往比財務戰略的制定難得多，企業的成功所依賴的不只是企業所制定的財務戰略，更多的是依賴于企業戰略的執行能力。在施工企業財務戰略的實施過程中，注意財務戰略的層層分解及動態監控，確保財務戰略的有效實施。
1、預算管理是財務戰略實施的基礎。
未來環境的不確定性會給企業帶來風險，而通過財務預算可以將這種風險降至最低。企業的全面預算以企業的總體戰略為導向，以財務預算為手段，對各職能部門的經營活動進行管理控制并對其業績進行考核，以此達到優化配置資源，實現企業戰略目的。從預算編制的準確性出發，采用逐級編報、逐級審批和滾動管理的方式進行企業預算的編制，以保證預算編制這一資金運行指導文件的科學性和有效性；在預算進行實施的過程中，相關人員應該對實際結果和預算進行對比分析研究，糾正偏差并做好應急準備；期末進行項目結算的過程中，會計人員則應該對實際發生資金與預算編制進行比對分析，查找兩者之間的差異，找到企業預算編制及預算執行過程中存在的問題，為以后預算編制工作的開展與執行提供參考依據。
2、采取戰略性績效評價制度。
施工企業的戰略性績效評價制度，綜合考慮定量與定性的評價指標，建立更加科學完善的企業績效評價體系，以實現企業最終目標。通過制定戰略性業績評價制度，可以衡量企業財務戰略的實施的實際情況與戰略目標的產別，并及時糾正，以實現價值最大化；管理者可以據此及時發現問題并做出正確決策豘。實施績效薪酬的財務戰略，不僅可以發揮薪酬杠桿作用，鼓勵雇員為企業多做貢獻，同時也給企業雇員的晉升提供機會，從而吸引更 多的優秀人才，吸納和留住企業核心人才，形成企業的核心競爭力，實現企業與雇員共同利益最大化。
3、轉變財務經理的角色。
現今社會，財務經理不但要掌握與專業相關的知識，還需要財務經理掌握財務和會計之外的延伸知識，發揮更大的作用。財務經理需要將復雜的財務數據和具體的業務部門進行交流，制定針對業務的創造性解決方案。并針對部門的決策及時告知他們，講述采取的決策可能給企業帶來的財務影響，以及企業資源的配置等問題。
4、領導要扮演促進戰略實施的角色。
領導者不但要發揮管理的職能，還要扮演各種促進戰略實施的角色，與他人一起工作、配置資源、建立增強企業競爭力、推行支持戰略實施的策略等。戰略實施的進行離不開領導的理解和支持；領導者還需要建立激勵政策，促進戰略的實施。
四、總結
財務戰略管理的理論雖然已經漸成體系，且逐漸得到學者們的關注。但這樣的戰略管理思想在我國的施工企業中還未得到廣泛的應用。本文對施工企業的財務戰略管理的問題和現狀進行研究，考慮施工企業外部和內部環境的影響，制定適合施工企業的財務戰略選擇，并對戰略實施進行監督和評估。在施工企業中施行財務戰略管理有助于提高企業財務的能力以及資金的協同效應，為施工企業資金流動的穩定性提供保障，同時能提高施工企業的核心競爭力，使企業贏得市場競爭，為長遠發展奠定基礎。
（作者：金融學碩士，中級經濟師，現為河南同力水泥股份有限公司總經理工作部副主任（主管證券））
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財務戰略研究范文6
關鍵詞：黑龍江省農墾農場企業；財務戰略管理；環境；目標
黑龍江農墾農場自1947年開始建立，建立發展近七十年以來，共經歷兩段創業時期：第一次創業經歷艱苦創業、快速發展和曲折前進三個階段，第二次創業經歷試驗探索、深刻變革和開拓前進三個階段。1947年響應“關于建立鞏固東北根據地”的指示，第一批墾區開拓者來到黑龍江墾區，開始墾區艱苦創業階段；1957-1966年掀起黑龍江墾區大規模開發建設的，農墾農場進入快速發展階段；1967-1978年，由于“” 的影響，農墾農場進入曲折前進階段。1979-1984年：實驗探索，調整經營模式，改革經營管理制度，為實驗探索階段；1985-1995年：進一步深化改革經濟體制，黑龍江農墾農場生產力明顯提高，為深刻變革階段；1996年至今，黑龍江農墾農場進一步進行改革，推動我國社會經濟快速發展，稱為為開拓前進階段。黑龍江農墾區經歷以上幾個階段的發展，目前已經發展成熟，其農場企業每年為我國提供大量商品糧食和農畜產品，實現農業現代化生產，被稱為“中華大糧倉”。
黑龍江農墾農場企業是指黑龍江地區使用農耕機器進行大規模、機械化農業生產活動的農場企業單位。黑龍江農墾農場經過大批中國知識青年六十多年的開發建設和不斷艱苦奮斗，目前已成為我國最大的國有農場群，現在共包括113個農牧場，是我國最大的糧食生產、出產基地。由于黑龍江農墾區下的農場屬于國有企業性質，并且自1990年以來，逐漸改變以城鎮為單位，使用農耕機器從事農業生產活動，其生產活動包括種植業和養殖業，部分農場還包括旅游業。正因為黑龍江農墾農場企業財政收入的復雜性使得其在財務管理過程中容易出現問題，而決策者在財務戰略制定過程中也要面對很多問題。
農場企業財務戰略管理是指農場決策者在理性理財和了解理財環境的基礎上，在服務于并且為了實現農場企業戰略的前提下，對農場財務資源的籌集和支配活動進行的全局性和長期的謀劃過程。本文將從以下三個方面研究黑龍江農場企業的財務戰略管理。
一、企業財務戰略管理的特征
（一）動態性
由于企業的財務戰略管理隨著我國市場經濟和計劃經濟的不斷變化而需要不斷改進，從而具有不定性，即是動態性特征，正是企業的具體理財環境和企業戰略的這種特征共同決定了企業財務戰略管理的動態性。由于企業從創業初期經過一段時間的不斷發展，到逐漸走向成熟，為我國經濟發展作出貢獻，是一個連續的、循序漸進的過程。農場企業的財務戰略管理是以農場的發展戰略為基礎，所以農場的財務戰略管理也是一個連續的發展過程，具有連續性；農場財務戰略的發展成長過程是隨著企業的發展、我國社會經濟的發展不斷變化，也隨著時代的不斷發展而發生變化，具有適時性；但是在我國市場發展的不同階段，或許由于市場需要，而制定循環的財務戰略管理措施，在不同發展階段需要制定相同或相似的的財務戰略管理制度，具有循環性。
（二）全局性
企業財務戰略管理要從企業全局的角度出發，面對企業內外復雜、不斷變化的理財環境和市場環境，從長期企業戰略管理的全局出發，在考慮財務戰略管理相關問題時，需要考慮包括企業發展、企業人力資源、各種有形、無形資產在內的廣泛的企業資源的總體支配，影響了企業的全局發展。
（三）長期性
企業財務戰略管理是企業決策者以企業利益最大化、企業價值最大化為目標的前提下，財務決策者在企業戰略管理的基礎上，具有長遠財務目標，從企業戰略角度制定長期的理財管理目標，管理企業財務，充分發揮企業理財能力，制定長期理財目標，加強企業的資金風險應對能力，提高企業在市場的競爭力。
（四）外向性
企業財務戰略管理的外向性是指企業通過理財分析將企業財務與外界環境相結合，平衡企業內部環境、外部環境與企業經營目標之間的關系。通過對外界環境的分析，對企業內部資產的估價，在外界多變的市場環境和理財活動中抓住企業發展的機遇和發現阻撓企業發展的威脅，提高企業應對外界多變的理財環境的應變能力。
二、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理類型
（一）快速擴張型
快速擴張型財務戰略，是指以實現快速擴張資產規模為目的。在這種財務戰略中，需要大量流動資金，使得農場企業要預留絕大部分利潤，同時向外部籌備大量資金，利用負債彌補因為擴張導致的資金不足問題。由于農場規模不斷擴張，生產鏈不斷增加，使得農場的凈收益在一段時間內相對較低。這適合于新建立、規模較小的農場，對于已經相對成熟，規模較大的農場并不適用。
（二）穩健發展型
穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的。主要是以提高農場現有資源配置的使用效率和農場凈總收入為目的，為防止外債利息過重，不再擴大規模，農場負有外債低甚至沒有外債，收益高，適用于黑龍江農墾農場企業已經發展成熟的農場企業。
（三）防御收縮型
防御收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及發展為目的。主要是以減少現金投入，降低成本，集中農場所有力量用于主導項目，并不擴大規?；蚱渌椖块_發，負債低，但是由于投入低，項目少，收益也相對較少，適用于農墾農場企業中曾經遭受過重創或是已經經歷過快速擴張的農場。
三、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理的環境分析
（一）政治環境影響
企業財務戰略管理表示一個企業逐漸走上正軌，達到了規范化經營，但是企業的財務戰略管理依然受到很多環境因素的影響，任何一個企業都要依附國家存在，受國家法制法規的制約，黑龍江農墾農場企業更是如此，它們是在五六十年代響應國家社會主義建設的號召建設的，是我國社會主義發展的產物，是國家所有的農場企業，很大程度上受國家政治環境和政治制度的影響。黑龍江農墾農場企業并不是一個單純的經濟經營組織，而是集經濟、社會、文化、政治為一體的的特殊經濟組織，在2016年上半年國家政府提出農場改革方案，堅持社企分離，農場也將響應號召進行改革。
（二）市場環境影響
市場環境影響企業的發展，對于農場企業來說，市場需求與供應更是影響農場的最大因素，很大程度上也制約著農場企業的發展，同時市場環境也影響著黑龍江農墾農場企業的財務戰略管理。農場企業的主要經濟收入來源于農場的糧食、奶制品或肉制品等農產品，少量農場還包括了旅游收入，農場的這些收入絕大部分取決于農場的供應量與市場的需求量，只有當市場需求大于農場供應量時，農場企業才能獲得可觀的收入。所以，農場企業只有在充分了解市場環境的條件下，按需求量控制農場各種農產品的需求量，正確分析農場企業理財環境，制定正確的財務戰略管理策略，才能使得農場獲得最大利益。
（三）農場企業財務環境的影響
正確的農場企業財務戰略管理制度在一定程度上決定了農場企業的發展方向和發展規模，關系農場的正常運行和生產，能夠起到避免農場遭遇風險的作用，為農場決策者的判斷和決定提供有效依據，財務戰略管理在企業戰略中占有越來越重要的地位。農場企業有效的財務戰略管理制度是對農場有效資源進行科學配置和分析的依據，起到監督農產生產成本合理性的作用，能夠有效控制農場的運營成本和生產成本，降低農場的生產成本是實現農場利益最大化的有效途徑。因此，農場企業中，農場財務環境是影響農場利益的重要因素，根據農場自身的財務環境制定適合農場的財務戰略管理制度具有重要意義。
四、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理的目標選擇
（一）農場利益最大化
在企業中，制定企業財務戰略管理制度，其根本目的都是為了保證企業利益最大化，從而達到滿足企業工作人員生活保障的目的。而黑龍江農墾農場企業其性質屬于國有企業，是政府參與投資、控制的企業，在我國經濟發展中具有重要作用；另外，在國有企業中，工作人員所得酬勞按勞分配，只有實現農場的利益最大化，才能保證工作人員最終所得最大化，因而制定準確的財務戰略管理制度，實現農場利益最大化具有重要意義。
（二）農場價值最大化
有資料數據顯示：2013年黑龍江農墾農場企業糧食總產量為424.2億斤，比2012年增加3.2億斤；2014年糧食總產達到436.1億斤，比2013年增加11.9億斤；2015年黑龍江農墾農場糧食總產量達到441.3億斤，比2014增加5.2億斤，直到2015年，黑龍江農墾農場的糧食總產量已經連續12年喜獲豐收，總產量連年增加。黑龍江農墾農場企業每年向我國市場投入大量綠色、無害商品糧食，滿足了我國市場中的糧食需求，為社會做出巨大貢獻。此外，在黑龍江農墾區的大量農場以實現完全機械化操作，需要購買大量農耕機器，同時也需要大量技術操作人員，因此，農場企業不僅向農民提供大量工作崗位，為了使工作人員更好的工作提供培訓機會，也提高了工作人員的工作能力。所以，為了推動農場自身發展，農場企業也間接帶動了其他經濟發展，實現了農場價值最大化。
五、結語
隨著我國社會經濟的不斷發展，所有企業的財務管理都要面臨復雜的環境情況，農場企業也不例外，因此準確的財務戰略管理對于農場企業的發展具有重要指導作用，農場企業應選擇正確的財務戰略管理目標，實現農場的可持續發展。
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