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財務戰略管理研究范文1
一、財務戰略的概述
（一）財務戰略的概念分析
在企業發展過程中，企業財務戰略主要指的是在企業發展過程中，企業為了實現持續發展，采取相應的措施保證企業資金的穩定，實現的整體發展戰略。戰略型的企業財務管理的根本就是采用戰略發展的方式，從戰略角度出現發對企業的財務管理工作進行綜合管理；另外，在管理工作中，工作人員還應該積極從企業持續發展的角度出發，依據實際情況制定完善的措施，只有這樣才能達到良好的財務管理質量。在管理工作中，戰略型財務管理的對于企業的外部環境以及內部環境的變化進行分析，對其中的不利影響進行分析，依據實際情制定完善的財務管理機制。在實際的工作中，依據財務管理對以及特征之間的差異，可以將財務戰略管理工作分為：投資戰略、籌資戰略、內部資金管理略以及分配戰略；如果僅從企業發展經營的角度出發，財務戰略管理可以分為：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。
（二）財務戰略管理特點分析
1.動態性。在企業財務管理工作中，相關工作的開展主要是以企業的理財環境以及企業的戰略管理為基礎，如果某一因素的改變都會對企業財務管理的工作造成一定的影響，因此，財務戰略管理動態性主要表現在：企業財務管理的連續性、策略性、適時性、權變性。財務管理人員只有及時的掌握財務管理的動態性，才能充分提高企業財務管理工作的質量。2.全局性。財務戰略管理工作中，相應的財務管理工作十分復雜，因此，應該積極企業戰略管理的層面出發，所涉及的內容十分廣泛，不僅要加強對企業固定資源的管理，而且還要加強對企業無形資產的管理。在傳統的企業財務管理過程中，財務管理工作基本上都是以財務信息為基礎開展相應的工作，財務戰略管理所涉及的內容較為廣泛，所涉及的內容較多，例如：市場的變化、需求量等，只有加強對這幾方面內容的控制，才能從根本上提高企業財務戰略管理水平。
二、財務戰略與企業戰略關系分析
財務管理工作是企業在發展過程中企業經營管理工作的分支，從企業誕生就表明兩者之間屬于從屬關系。企業發展的總體目標就是企業財務管理工作的目標，無論企業財務管理工作如何調整，整體的管理方式都是以企業的發展為核心。所謂的企業戰略，主要指的是企業在發展過程中，為了實現企業的整體發展目標所制定的措施，相應的措施在實際的應用過程中是靈活多變的，能夠依據企業內部以及外部環境的變化及時的進行調整，同時，具有一定的階段性以及層次性。但是，在實際的工作開展過程中，企業戰略管理相對企業財務管理來說，依舊屬于企業上層管理范圍，企業整體目標的實現都以企業各個階段的工作質量，企業戰略目標的實現能夠促進企業持續發展。企業財務戰略管理機制的施行，無論是財務管理運營管理，還是生產管理活動，都應該配合的是企業各階段戰略管理機制的開展，實現企業戰略的實現。在此觀念基礎上，提出戰略財務管理的理念，依據實現企業戰略為中心開展的各項財務管理活動。此時的財務管理理念和傳統財務管理理念的最大不同，就是強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的CEO在做各種財務決策、進行各種財務活動時，需要具備戰略的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。
三、總結
綜上所述，在企業發展過程中，企業財務戰略管理是企業財務管理工作的一個分支，積極對其進行研究具有重要意義，能夠從根本上提高財務管理的工作水平，促進企業的發展。在實際的企業財務戰略管理工作中，企業應該積極從實際出發，對財務戰略與企業戰略關系的關系進行分析，制定完善的措施，才能推動企業的持續發展。
作者:王靜 單位:陜西商貿學院國際經濟學院國貿
參考文獻
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[3]張添翼.基于企業財務管理環境的財務戰略管理研究[J].商場現代化,2015,(2):194-195.
財務戰略管理研究范文2
1.1公司基本狀況
近年來，陜西煤業集團通過科學的管理，生產技術，促進產業升級，擴大范圍的產業，發展循環經濟，規模經濟的跨越式發展。目前，集團擁有58家全資，控股，股份制企業，現有員工96000人，擁有韓城、澄合、蒲白和銅川4個礦務局。
1.2外部財務環境分析
陜西煤業化工集團在產業環境因素、金融環境因素、競爭環境因素三個重要因素下的狀況。
1.2.1產業環境因素
從國內來看，2013年我國煤炭市場依舊是總量寬松、結構性過剩勢態。受宏觀經濟放緩影響，煤炭產能過剩等因素的影響，國內煤炭行業景氣繼續下降。自2014以來，煤炭行業景氣度進一步下降，在過冷狀態。從國外來看，由歐美的經濟增長緩慢的影響，頁巖氣的發展等因素的影響，煤炭的全球需求下降。且國外煤炭供生產能力有所提升，煤炭供應量增加。在國際煤炭市場需求下降但供應增加的影響下，國際煤價持續下滑，形成國內外煤炭價格倒掛形勢。但長期的低運價經營，推動中國煤炭進口的快速增長，煤炭進口大量涌入，國內煤炭價格，導致一定的壓力，對國內煤炭市場煤炭進口量增加的影響。
1.3財務指標分析
(1)負債從有息債務結構看，2013年底公司長期和中短期債務占當年總債務比率為49.07%和50.93%，長短期債務呈持平態勢，公司債務結構較為合理。從債務指標來看，到2013年底，公司的資產負債率為80.42%，所有的債務資本比率為75.54%，長期債務對資本比率的加權平均值為60.24%。總體看，公司債務規?？焖偕仙?，整體負債水平較高；考慮到大型企業的未來投資及資產結構，公司債務結構有待改善。(2)盈利能力2013年公司實現營業總收入1507.78億元，同比增長69.73%，同年公司成本同比增長102.38%，高于收入增長。2013年公司實現營業利潤率13.01%，較上年下降13.21%，2013年，公司實現利潤總額13.78億元，同比下降79.79%，受煤炭行業持續低迷影響，公司盈利能力有所弱化，總資本收益率和凈資產收益率分別為3.1%和0.07%總體看，由于煤炭持續低迷及鋼鐵業務經營虧損影響，公司盈利能力下滑，但長期來看，公司未來煤炭產量仍有上升空間，與預期的延長公司產業鏈，產品的附加值有望得到改善，這將幫助公司繼續穩定盈利狀態。（3）償債能力短期償債能力指標中，截至2013年底，公司流動比率和速動比率持續弱化，2013年分別為61.83%和54.10%。2013年公司經營現金流動負債比為6，06%,較上年上升1.99%。總體看，公司短期償債能力有所下降，存在一定短期支付壓力。長期償債能力指標中，2011年到2013年，公司EBITDA分別為220.96億元、191.66億元和192.16億元。持續三年債務上升和盈利能力下降。2013年公司EBITDA利息倍數和所有債務/EBITDA分別為1.58倍和10.97倍的債務，比2012年有所下降?？偟膩碚f，公司對所有債務保護能力下降。（4）現金流從經營活動看，2013年公司經營活動現金流入為1322.37億元，現金收入比為83.62%，較上年下降14.02%，公司現金收入質量有所下降。從投資活動看，2013年公司投資活動現金凈流出345.51億元，公司仍保持快速擴張，較大的對外投資規模。從籌資活動看，2013年公司分配股利、利潤、償還利息支付現金146.55億元，同年公司籌資活動現金流入147.63億元?？傮w而言，公司經營性現金流規模較大，有較強的現金能力。但受公司快速擴張影響，近年公司投資活動支出規模較大，公司對銀行借款及公開發行債券等債務融資方式仍有一定的依賴性，公司仍有一定的短期外部融資需求。
2陜西煤業化工集團的財務戰略
2.1財務戰略制定的思路
企業財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。通過對陜西煤業化工集團的外部環境分析及運用SWOT法、財務指標分析法對公司內部環境狀況分析，可以得出陜西煤業化工集團目前在外部環境中，市場低迷，金融環境差；財務方面存在較大的短期償債能力、管理費用和財務費用的負擔過重，以及投入巨額生產資金，融資壓力大。因此陜西煤業化工集團的財務戰略應采取穩健型和防御型相結合的戰略。具體目標為：通過對陜西煤業化工集團資本流動的全局性、長期性、創造性謀劃和實施，緩解資金壓力，提高凈資產年收益率，擺脫潛在的財務危機；加強競爭優勢，維護現有的市場份額，提高企業經營效益。
2.2制定有效的財務戰略內容
隨著市場經濟的不斷發展，公司的發展戰略也要有相對應的財務戰略來作為保障，為此結合現階段陜西煤業化工集團發展戰略，所處的發展階段，面臨的內外部環境等因素，制定了財務中的投資、融資戰略。
2.2.1投資戰略
投資戰略目標是認真開展投資項目可行性研究企業，優化資源配置和投資公司或企業，投資低風險和獲取更多的投資回報。制定投資戰略要遵循有助于創造企業價值、風險與報酬對等與市場供求狀況相適應等原則。根掘公司發展目標確定投資重點、規模和方向。對基礎市場建設、生產結構的調整和優化、新技術的采用等進行戰略性的投入，為公司的長遠發展奠定基礎。根據市場發展的需要進行投資，優先支持重點地域、重點業務的發展，確保公司經營指標的完成，提高公司整體收益水平，建立和完善投資計劃管理體系。
2.2.2融資戰略
融資戰略目標是滿足生產經營的需要，融資成本和融資風險小，獲得更多的低成本資金。制定融資戰略時要統籌全局，樹立大局觀念。遵循注意控制融資成本、注意控制資本結構、籌資時機選擇等原則。根據企業內外部環境的不同，選擇不同的融資方式；明確各種資金來源的不同特點，選擇符合企業資金籌集戰略目標與原則的籌資渠道與籌資方式。
3陜西煤業化工集團財務戰略的實施及保障
3.1財務戰略的實施的措施
制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。
3.1.1投資戰略的實施
(1)完善產業結構，提高技術能力，發揮整體產業鏈效益陜煤縱觀全局、審時度勢，提出“內涵式”發展道路，從粗放到集約轉型，對現有產業布局優化，做強優勢產業、核心業務，完善煤電、煤化工上下游一體化的循環經濟產業鏈。依托優勢，實施‘去雜歸核’。(2)優先支持重點地區重點發展地區的選擇，以綜合效益作為衡量指標，綜合考慮各子公司的發展現狀和發展潛力等因素，對各子公司的投資和發展進行戰略定位：(3)建立以提高投資效益、保持持續發展為目標的投資模式建立科學的投資模式，合理劃分總部和分公司的投資權責以及分公司投資分配原則。建立投資計劃考核機制，公司將把投資建設相關的績效考核指標納入對各分公司的年度考核，以提高公司投資決策能力，把握好投資方向、投資結構和投資規模。
3.1.2融資戰略的實施
（1）股份制改造①引入戰略投資者，要突出煤炭，煤化主業，與公司主營業務發展密切相關并有較強的互補性，讓政府入注企業權利，進行股份制改造，對符合公司發展戰略，無論以何種形式進行的合資合作項目，公司必須處于控股地位，然后再按投資比例進行投資各方的分配。②通過股權轉讓、增資擴股、股權互換等方式引入戰略投資來者增強公司實力，擴大企業規模，而等值股權互換，可實現相互參股，把雙方的防線利益捆綁在一起。（2）產業鏈合作，開發新業務由于各個企業的優勢不同，運作模式不同，因此，聯手合作才最具競爭力，才能實現市場價值最大化，但在產業價值鏈中，公司要擁有合作的主導能力，建立起以自己為中心的產業鏈系統，從而擁有可持續的經營優勢。（3）擴寬融資渠道①內部融資。通過內部管理創新，降低管理成本；大力拓寬市場，降低運營成本；進行資產置換，提升資本效率。②發行債券。積極爭取發行公司債券，一方面可以部分解決公司急需的資會問題，另一方面，通過發行債券，使公司置于公眾監督之下，可促使公司運作日趨規范，為下一步的資本運作打下良好的基礎。③商業信用。合理利用商業信用，能夠對短期債務進行有效的管理，也是解決企業發展所需要的短期流動資金的有效途徑之一。④項目融資。集團與央企合作建設大型深加工清潔能源項目。從組民營企業，創造國有企業與民營企業聯營的新模式，引領民間資本向國家倡導的產業方向投入，可使一批企業迅速壯大。
3.2財務戰略實施的保障機制
3.2.1健全財務預算管理制度
建立和健全各項財務管理基礎工作制度，規范員工的工作職責，促進企業管理整體水平上升。規范企業流動資金管理行為，健全內部約束機制，在商品購進、銷售、儲存環節上，嚴格把關，確保資金完整性。加強資金日常調度與控制，推行定額管理、指標控制，落實內部各層次、各部門的資金管理責任制。嚴格執行企業內部財務控制和會計監督工作。
3.2.2建立完整的監督機構
作為企業集團中有著這超然地位的財務戰略管理部門必須有一個監督機構去監督去制衡。為確保企業項目資金運轉財務審計調查能夠全面有序的進行，所以要在企業財務問題上制定相關審計監督的制度，發現并遏制財務問題上出現的漏洞及違規象，以保證企業資金管理的正常有效運轉。
3.2.3建立權責明確的內部財務戰略管理制度與激勵機制
對于人員認定方面拒絕任人唯親的選拔方式，設定專業的財務管理機構及相匹配的制度，做到項目與與人員的職責明確；確定財務部與其他部門之間的關系，建立有效的內部約束機制制衡、監督、促進各部門之間協調發展，科學規劃財務戰略管理流程。此外，運用各種管理技巧激發員工的熱情，改變他們的價值觀，使他們參與到集團建設當中，為集團的未來發展獻言獻策，以保障企業持續穩定的發展。
財務戰略管理研究范文3
[關鍵詞] 財務支撐財務資源財務能力
在企業戰略管理中，不可否認財務的重要性。但是財務通過什么來支撐戰略，又是如何支撐戰略的呢？本文擬通過對企業戰略管理財務支撐體系的研究，來揭示戰略管理財務支撐的內在機理，促進提高企業戰略管理的財務支撐能力。
一、相關概念界定
1.支撐的一般概念
根據辭海，支撐有兩個含義:(1)頂住壓力使不倒塌。如：用柱子支撐著。引申為勉強維持。(2)設置在某些主要承重結構之間的構件，承受風力及制動力等，以加強結構的整體作用，保持結構的穩定和減少變形。結構力學上的支座也類似于上述的支撐。后來有人將支撐引申到經濟管理領域，將其定義為：某物對另一物的基礎性和決定性力量或作用。
2.財務支撐
按照對支撐的一般理解，本文將財務支撐定義為：圍繞戰略管理全過程，對企業財務資源和財務能力進行整合而形成的對戰略管理不可缺少的基礎性、決定性力量和作用。
財務支撐不同于財務資源，也不同于財務能力。資源是戰略實施的基礎，但是資源不會主動和戰略管理掛鉤，必須要通過合理配置，才能發揮其基礎作用。同時，能力理論把企業看成是一個能力的集合體，一種能力體系，但各能力單元之間缺乏統一目標指導下的高度協調，因而與企業戰略之間的相關性不是很高，能力對戰略管理作用的機理也不清晰。財務支撐是圍繞戰略管理全過程對企業財務資源和財務能力單元進行整合，從而形成對企業戰略具有一定支撐強度的合力構件。財務資源和財務能力是財務支撐的構成要素。
二、企業戰略管理財務支撐應用體系的構建
企業戰略管理財務支撐的工作機理是通過整合財務資源和財務能力，形成財務支撐，提升企業能力來保障戰略管理的順利實施。企業戰略管理的財務支撐由資本運營、財務信息和財務技術三部分組成。
1.資本是企業戰略管理財務支撐的基礎
無論什么樣的戰略都離不開資本這個最基礎的財務資源。但是企業在發展過程中，會根據環境、資源及能力的變化，不斷地調整戰略。不同的戰略對資本量、資本形式等都有不同的要求。因此，戰略管理財務支撐所依賴的資本不是離散的資本，而是要圍繞戰略管理的需求，將資本與其他財務資源和財務能力進行整合，形成既要包含籌資、投資和收益分配這些基本的財務功能，同時又要融合資本市場的變化因素和運作策略的財務支撐――資本運營，如此才能增強資本與戰略之間的匹配性，更好地發揮資本的戰略基礎作用。
2.財務信息是企業戰略管理財務支撐的紐帶
財務信息是相對于資本的另一個特殊的財務資源。因為無論是戰略的準備階段、實施階段還是評價階段，都離不開財務信息。同時，財務信息的產生依賴于戰略管理各部門、各層次，同時又對各部門、各層次的決策起著重要作用，因此財務信息具有很強的貫穿性。同時，財務信息的收集、轉化、披露、運用等等又依賴于企業財務資源和能力的整合。ERP就是一種有效的整合方式。
財務信息化管理可以保證生成準確、實時的財務信息，從而能夠保障企業在規模日益擴大，經營業務量增多，橫向職能部門分工細化的環境下，最大限度地利用網絡技術，實現內部管理程序化，加強財務控制力度，保障企業戰略的實施；準確、實時財務信息是企業做出正確決策的基礎，從而能夠保障企業在競爭日益加劇的環境中得以生存和發展；財務信息化管理可以提高財務信息的質量和速度，使得戰略預算更加合理，戰略控制更加集中，戰略評價更加準確。
3.財務技術是企業戰略管理財務支撐的手段
企業戰略管理各階段都要用到財務技術，其中最主要的是財務預算技術、財務評估技術以及財務評價技術。
預算是對企業長期戰略計劃進行的定量化管理，可以引導企業內部各管理層的計劃與戰略計劃進行銜接；預算的制定過程可以促進企業各部門、各管理層之間的信息溝通，使整個企業圍繞戰略管理做到協調一致；預算為企業資源和能力提供了一種配置方法，既考慮了戰略目標的實現，又兼顧了資源和能力運用的效率；預算通過將實際執行結果與預算目標進行比較，及時發現和糾正偏差，從而為戰略管理提供了基本的行為導向，確保戰略目標的實現；預算指標可以作為評價個人、部門、分支機構及組織整體戰略業績的基礎。
企業任何項目、任何部門的事前預算、事中控制以及事后評價都離不開財務指標，公司戰略的選擇與決策也以財務分析與評估的結論為基本依據。所以，財務分析與評估的方法直接關系到公司戰略決策的質量乃至成敗。在戰略管理中對項目進行評估時常用到投資回收期法、凈現值法、內部報酬率法、期權評估法等財務評估方法。
財務評價指標作為企業經營目標的具體化，反映了企業的戰略目標、重點和要求，因此成為戰略績效評價的重要指標；財務評價能夠對企業經營過程進行透徹的分析，從而能夠形成對企業整體價值的影響方向與程度的正確判斷，為企業進行戰略性重組決策提供依據；有效的財務評價能夠反映全體員工對企業目標的貢獻，并據此決定獎懲，能夠體現價值分享的公平性，激發全體員工為企業戰略目標而努力的積極性。
財務戰略管理研究范文4
財務戰略管理是現代財務管理的開拓性發展。對高校而言，財務戰略管理是高校戰略管理不可或缺的重要組成部分。構建具有長期競爭優勢的高校財務戰略管理體系是高校財務管理未來發展的方向。本文將從含義與特征、意義、措施三方面對我國高校財務戰略管理問題進行探討。
【關鍵詞】
高校財務；戰略管理；創新
一、高校財務戰略管理的含義與特征
高校財務戰略管理是戰略理論在高校財務管理領域的應用與延伸。是指高校為謀求資金均衡有效地流動和實現組織戰略，為增強高校財務的競爭優勢，在分析高校內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對高校資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。
高校財務戰略管理在利益集團、產品與服務模式、價值觀等方面與其他經濟組織的財務戰略管理存在較大的差異。高校財務戰略管理主要體現出如下特征：
1.公共性
高校不是盈利性機構，他承擔著國家發展教育和科技的重要責任。因此，高校在制定其財務戰略發展規劃時，不僅要考慮其自身的辦學條件與發展特色，還要考慮滿足國家和地方發展的需要，并符合國際高等教育發展和科學技術進步的趨勢。為了確定未來的發展戰略，高校要全盤考慮所有利益相關者的要求，這一點與其他經濟組織明顯不同。
2.更多的環境制約
影響高校財務戰略發展的環境因素包括政治環境因素和市場環境因素。與企業依靠市場獲取資源不同，高校主要依靠財政撥款或自身所提供的服務補償（如學生繳納的學費）來獲取各種資源。因此，雖然高校財務戰略管理也關注效率和效果，但是經營壓力要小于企業。不過相比于企業，高校財務戰略管理要面對更多的制約，各種法律法規、制度章程規定的義務和責任減少了高校的自主性和靈活性，導致高校不僅受到市場的制約，更受制于政府的規定，從而影響其財務戰略決策。
3.內部運作方式不同
首先，高校的組織目標比較籠統，例如“國內一流”、“學科領先”，這些內容都不容易量化，且具有相對性和動態性。另外，高校的績效標準也不像企業那樣明確，對其績效的成功與否很難界定。這些都導致高校財務戰略管理所采用的管理手段與企業相比有很大的不同。
二、高校財務戰略管理的意義
高校實施財務戰略管理是實現高校在財務管理職能、空間上擴展的重要一步。高校未來的生存與發展很大程度上取決于其財務戰略管理質量的高低。
1.高校實施財務戰略管理有利于創造和保持持續的競爭優勢
財務戰略管理以創造和保持高校的可持續競爭優勢為目標，關注高校未來的發展，通過財務戰略的選擇，為高校在未來的競爭中擊敗對手提供科學依據。可以說，基于競爭力的高校財務戰略管理，改變了傳統財務管理的視角，將財務決策上升到戰略高度，同時也為高校在市場競爭中保持持續的優勢提供了可行的戰略選擇。另外，實施財務戰略管理能使高校更加注重學校的長期發展，可持續發展能力，持續競爭優勢。能使高校樹立長期、全面的財務戰略目標，拋開一時的得失，追求高校在可持續發展情況下的最佳資源配置。
2.高校實施財務戰略管理符合日益復雜的競爭生存環境需要
目前許多高校之所以出現資金周轉不靈，財務狀況惡化，甚至不能償還到期債務，主要是因為高校對自身生存環境的變化認識不足，沒能及時做出應對變化的財務戰略決策。因此，實施財務戰略管理可以從戰略高度重新認識財務管理，以戰略眼光開展財務管理工作，正確判斷學校所處環境的變化，從而提高高校的適應力、應變力和競爭力。
3.高校實施財務戰略管理可提高資產運營的效率
高校傳統的財務管理體系所編制的預算往往與高校戰略目標沒有任何關聯，導致資源配置和資產運營存在著低效率、低水平的缺陷。而高校財務戰略管理從戰略的高度對高校的各種資源和教學科研活動進行預算和安排，所涉及的范圍也擴展到了教學管理、科研管理等價值鏈活動中，且綜合考慮了政府主管部門、其他高校、學生等其他戰略性因素。這樣，高校的財務管理將走向高效、有序。因此，從戰略高度統籌規劃，向戰略管理要效率是提高高校資產運營效率的關鍵，更是高校在競爭中取勝的法寶。
三、高校實施財務戰略管理的幾點措施
目前我國絕大多數高校仍在實施傳統的財務管理，隨著我國高等教育事業的不斷發展和市場競爭環境的日益復雜，高校也必須實現從傳統財務管理向財務戰略管理的轉變。在這一轉變過程中要注意做到以下幾點：
1.重視高校財務環境分析
財務環境分析對高校財務戰略管理具有重要的意義。從高校財務環境分析入手，確立高校財務目標，是高校財務戰略管理的出發點和立足點。在對高校財務環境進行分析時，主要強調環境及競爭態勢中的財務方面，著重分析一般環境、行業環境及競爭態勢中有關財務的重要方面。關注宏觀社會、經濟領域可能影響到高校財務戰略的各種因素及其變化，基于盡可能詳盡的財務環境分析確定高校財務戰略。同時，如果高校財務環境發生變化或突變的話，高校財務戰略也必須做出相應的調整甚至重新確立。因此，高校的財務戰略既要有良好的預見性，又要能很好地對意外事件做出反應。
2.重視財務戰略與其他職能戰略的協調
高校財務戰略作為高校競爭戰略的子戰略之一，除了從屬于總體戰略，還要受其他諸如教學、科研、學科提升等發展戰略的影響。因此在確立高校財務戰略時要重視職能戰略之間的相互制約和相互支持?？梢圆捎迷O立高校戰略協調委員會的方式，對各職能戰略開發提供指導。且委員會的成員由各職能部門的代表組成，從而有助于各職能部門之間的有效溝通，調動其積極性和創造性，促進戰略的實施。
參考文獻：
財務戰略管理研究范文5
關鍵詞：企業；戰略財務管理；財務戰略；全面預算管理；績效評價
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-02
伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，現代企業經營環境也發生了日新月異的變化，傳統的財務管理模式已經不能夠滿足現行企業管理的需求，很大程度上制約了現代企業諸多管理的順利高效開展。為此，這就需要結合現行企業管理的發展需求與特點，在傳統企業財務管理的基礎之上，將企業戰略與財務管理有效的融合起來，構建新型的戰略財務管理，企業戰略財務管理的產生大大提高了企業管理水平，進一步推進企業戰略目標順利實現，為保障企業經濟水平的可持續提升奠定了堅實的基礎。
一、企業戰略財務管理的涵義
戰略財務管理是企業戰略管理的重要組成部分，該管理為推進企業財務管理的順利開展發揮著至關重要的作用。財務管理隸屬于企業職能管理，企業戰略財務管理是企業財務管理發展到一定程度的必然趨勢。企業戰略財務管理是以企業戰略管理為指導思想，通過綜合戰略的高度、收集、加工以及企業各方面的經濟信息，實現對企業資金等財務資源的合理配置和優化，進而，協助企業高層管理者做出有效的決策?？偨Y來說，企業戰略管理是現代財務管理的一次創新與完善。
二、企業戰略財務管理的特征
與傳統企業財務管理相比，企業戰略財務管理具有較大的優越性，并且，還具有獨特的四點特征，即綜合性、長期性、動態性以及外向性。
首先是企業戰略財務管理的綜合性特征。綜合性又稱之為整體性或者全局性，其綜合性主要表現在財務戰略與其他企業職能戰略相結合，共同構成企業的整體戰略，通過實現企業各職能部門協調一致最大程度上發揮其應有的作用，確保實現企業的總體戰略目標?，F階段，我國各企業正處于競爭日益激烈的市場之中，再加上，現行企業戰略財務管理理財環境的復雜多變，因此，企業戰略財務管理只有切實綜合性進行管理，才能夠保障充分發揮自身職能，以指導、協調和控制企業生產經營各項活動順利有序開展。
其次是企業戰略財務管理的長期性特征。長期性是企業戰略財務管理的核心特征，該特征立足于企業長遠發展的目標基礎之上，以戰略管理為導向，通過不斷強化企業財務決策者的戰略意識，力求制定出長期財務戰略的規劃和預測，確保充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，不斷推進我國企業的進一步強大與發展。
再次是企業戰略財務管理的動態性特征。伴隨著我國社會經濟的不斷發展，企業也發生著不斷發展與壯大，再加上，經濟體制環境的多變性，因此，導致傳統的財務管理戰略不能夠滿足現行企業的需求。企業戰略財務管理將能夠伴隨著企業的發展，根據企業財務管理的需求發生著不斷的調整與完善，即當企業環境發生較大變動時，企業財務戰略隨之做出有效調整；當企業環境發生較小變動時，企業財務戰略對行為起著指導性作用。
最后是企業戰略財務管理的外向性特征。隨著全球經濟一體化、市場化以及信息化進程的不斷加快，給予我國現行諸多企業帶來了極大的機遇，同時，也面臨著嚴峻的挑戰，尤其是企業外部環境、內部條件以及經營目標三者的平衡關系逐漸被打破，嚴重制約了企業的可持續發展。企業戰略財務管理將企業與外部環境有效的融為一體，并不斷加強企業對外部環境的應變性，并且，根據企業的需求與特點，及時調整企業財務戰略結構，切實不斷提高企業的市場競爭能力。
三、企業戰略財務管理的目標
企業戰略財務管理目標是企業財務管理中不可或缺的一部分，該目標的制定和實施有助于企業各項財務資本和知識資本共同創造資本收益，進而，達到財務資本和知識資本的效用最大化和企業經濟效益價值最大化。一般情況下，現行企業戰略財務管理目標應包括三個方面，即戰略財務管理應實現人力資源效益最大化、戰略財務管理應實現企業核心競爭力的創造以及戰略財務管理應實現企業社會效益最大化。
首先是戰略財務管理應實現人力資源效益最大化。人力資源是企業戰略的核心內容，人力資源使用的高效性直接關系到企業的可持續發展。現階段，我國大部分企業尚未充分的認識到企業人力資源的重要性，為此，難以充分調動企業員工的積極性與創造性，因此，這就需要我國現行企業樹立起人才資源效益觀，采用合理的設計管理報酬契約來有效監督和激勵相關人員，切實保障實現人力資源效益最大化。
其次是戰略財務管理應實現企業核心競爭力的創造。核心競爭力直接關系著企業的發展。一般情況下，現行企業將其核心競爭力劃分為兩部分，即財務核心競爭力和技術核心競爭力，一方面是財務核心競爭力，科學、合理的投資決策、資本結構決策以及營運資金決策最大程度上決定著企業的核心競爭力，而強大的財務核心競爭力有助于確保企業盈利能力可持續進行，因此，應采取有效措施不斷加強企業核心競爭力；另一方面是技術核心競爭力，正確的研發決策和技術更新決策決定著技術核心競爭力，技術核心競爭力對于不斷提升企業盈利能力也起著非常重要的作用。綜合以上兩種核心競爭力共同決定著企業的綜合競爭力。
最后是戰略財務管理應實現企業社會效益最大化。伴隨著我國社會經濟的不斷發展，其社會效益在企業中產生的重要性越來越突出，尤其是社會效應對樹立企業良好的社會形象起著不容忽視的作用，因此，企業在實現經濟效益價值最大化的同時，應切實兼顧社會效益，采取有效措施保障營造出企業經濟效益和社會效益雙贏的良好局面，進一步推進我國企業的可持續發展。
四、企業戰略財務管理內容研究
1.營運資金管理
財務戰略管理研究范文6
一、醫院財務戰略管理的實質
醫院財務戰略管理指的是醫院對資金的流動及周轉進行科學管理，達到資金流動平衡，增強醫院財務的競爭力。財務戰略管理需要醫院經營管理者從戰略管理的宏觀角度對醫院資金進行運營控制，通過財務運行的狀況為醫院戰略管理提供評判基礎，實現醫院的整體戰略運營目標。
醫院財務戰略管理對醫院的長遠發展有著十分重大的作用，不僅能夠提升醫院財務管理的能力，實現醫院利益的長久化，還能推動醫院整體戰略的實施。對于醫院來講，以財務戰略管理為紐帶，將醫院資金進行合理規劃，統籌安排，使閑置資金實現有效運轉，產生新的價值，可達到資源優化配置的目的，使醫院的整體目標得以實現。除此之外，醫院將財務戰略與整體戰略相結合，財務戰略就成為了整體戰略得以實現的有力支撐。
二、醫院財務戰略管理中的問題分析
從醫院戰略角度來看，醫院財務管理受傳統管理體制的影響，還存在著一些與市場化運作背道而馳的問題，不利于醫院應對來自于市場化的風險。
（一）沒有認識到財務戰略管理的重要性
由于傳統醫療體制的影響，醫院經營管理者和財務工作者對于財務的戰略思想都存在認識上的偏差，受傳統粗放型財務管理體制的影響，醫院經營管理者很難在短時間內轉變財務觀念，沒有將財務管理上升到戰略的角度，也沒有在醫院中普及財務管理的戰略思想，隨著醫療體制改革的不斷深入，民營醫院占據的市場份額越來越大，傳統的財務管理模式越來越無法適應醫療市場的競爭環境，醫院財務管理的漏洞越來越多，管理效率越來越低。
（二）財務管理人員水平有限
受傳統財務管理觀念的影響，醫院財務管理人員已經適應了原來的財務管理制度與管理方法，加上醫院經營者對財務管理的戰略思想認識不足，使得財務管理人員的管理理念無法突破，不能跟上時展的步伐，加上缺乏現代化財務管理知識的培訓，財務管理人員的業務水平、素質修養水平和職業技術水平一直得不到提高，財務管理人員的管理水平與時展的差距越來越大，無法適應新時期社會經濟發展的要求。
（三）缺乏風險管理意識
在市場競爭日益激烈的醫療行業，醫院面臨的財務風險越來越大，稍有不慎，就會出現經營困難，導致財務管理出現問題。但是很多醫院由于難以擺脫過去公有性質的影響，對財務管理的風險仍然缺乏控制意識。一些經營狀況較好的醫院為了滿足市場的需求和擴大自身規模，盲目投資其他行業，例如房地產、美容、保健養生等，這些投資一定程度上能夠給醫院帶來可觀的收益，但是卻增加了醫院的財務管理風險。尤其是投資一個陌生的領域，極易因為經營不善出現財務損失。這些亂投資、盲目上馬的項目極大地增加了醫院的財務風險。
（四）缺少財務監督
由于過去傳統體制的影響，很多醫院沒有建立起完善的財務監督體系，醫院財務管理狀況常常比較混亂，管理水平低下。由于缺乏必要的監督，醫院內部拿回扣、亂投資的現象十分嚴重，造成了醫院財務管理混亂、資金出現漏洞等問題。
三、醫院提升財務戰略管理水平的有效措施
為了適應新時期經濟形勢發展的需要，使醫院能夠在日益激烈的競爭環境中生存并發展，醫院必須要充分認識到財務管理的重要性，將財務管理提升到戰略層面，為醫院的平穩發展提供堅強的后盾。
（一）做好醫院財務投資的把控
近年來，隨著經濟的高速發展，市場上出現了一股投資熱，很多單位和個人將資金投入到房地產、交通運輸、金融等領域，出現了很多跨行業投資的現象。一些經濟實力雄厚的醫院也將剩余資金投資到醫療設備、房地產、醫院基礎設施建設或信息化建設等方面，這些投資從某種程度上來講增加了醫院的經濟收益，提高了醫院的硬件水平，但也存在著很多問題，例如投資缺乏戰略意識，注重短期效益，忽視投資風險等。隨著我國經濟增速的放緩，很多不合理的投資逐漸暴露出各種問題，因此，醫院的投資要從長遠的角度考慮，將剩余資金放在最需要建設的地方，要做到好鋼用在刀刃上，以提高醫院綜合實力為首，保證投資的第一目的是為了自身的發展，其次才是獲得額外的收益。因此，投資決策過程中一定要做好對投資項目的審查工作，在投資之前對投資項目做好科學論證，保證投資效益的實現。
（二）控制好醫院的融資
對于融資問題，并不是融資越多或者速度越快就越好，融資的目的是為了滿足醫院發展過程中的資金需要，實現醫院的整體戰略要求，因此，對于醫院的融資過程一定要系統規劃融資的目標、原則、融資結構和渠道。首先是要保證融資渠道的多元化，要保證能夠籌集到醫院所需要的資金。其次是要做好融資風險的把控，降低融資過程中的潛在風險，避免來歷不明資金或具有隱含風險的資金，保證融資渠道的正規化。第三是要做好醫院內部資產的管理與積累，盡量通過自己努力解決資金需求。
（三）控制好資金的運營
醫院的運營資金是醫院能夠正常運轉的重要保證，資金運營狀況直接影響到醫院的發展，如何做好資金的運營管理是保證醫院市場競爭力的首要條件，也是提升醫院財務管理效率的重要條件。資金的運營情況關系到醫院在短時間內的風險狀況和償債能力，從戰略角度來看，控制好醫院資金的短期運營和長期發展，進一步實現資金的優化配置是醫院抗拒風險的重要保證，因此，醫院內部要控制好資金的運營，對醫院財務人員進行業務素質的培養和提升，保證醫院財務運營目標的實現。
（四）做好收益的合理分配
醫院收益分配涉及很多方面，合理的收益分配能夠促進醫院的長期穩定的發展，醫院外部利益的分配受政策的影響，如合作醫療的實際報銷比例和相關的考核指標，這類收益因受到國家政策的影響而無法控制。而醫院的收益分配指的是對內部收益進行合理分配，也就是平衡醫院與員工之間、各部門之間及醫院與其他相關合作單位之間的利益，保證醫院的收益分配平衡促進醫院和諧發展，因此，醫院要建立和完善內部績效考核機制，從多角度、全方位平衡好內外利益關系。
（五）做好并購戰略
醫院的并購是實現規模擴張的一種方式，醫院并購是為了獲得其他醫院的控制權或對其他要素資源進行吸收引進和合理配置，是一種重組和并購。醫院并購能夠擴大醫院的規模，吸收其他醫院的經驗和技術，增強自身實力，但是醫院并購也存在著很多的風險，有可能會出現并購項目或并購醫院水土不服的現象，導致并購失敗，浪費資源。因此，醫院并購要站在戰略高度從醫院實際出發，科學評估并購目標的情況，制定合理的并購策略，保證并購后能夠銜接得當，使并購項目能夠及時發揮作用，從而保證醫院的健康發展。
