前言：中文期刊網精心挑選了財務戰略理論范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務戰略理論范文1
一、戰略型財務管理的目標
傳統的財務管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經營不能只為公司的股東服務，而必須為公司的相關利益主體服務。美國的IBM公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰略型財務管理目標的形成。
1．相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2．社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、戰略型財務管理的觀念
1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2．競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間互相溝通與合作，實現資源共享。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3．風險理財觀念。在知識經濟時代，由于受各種因素的影響，企業將面臨更大的風險：
（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時?？梢姡绻粋€企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能適應環境的發展變化，從而會進一步加大企業的風險。
（3）產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
（5）無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4．信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值（GDP）中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。因此，企業財務管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰略型財務管理的必然要求。
5．知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉，知識含量是實現戰略型財務管理的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
6．權變理財觀念。在市場經濟中，企業的經營環境不斷變化，財務管理的環境也隨之變化，戰略型財務管理必然要求企業財務人員具有權變的理念，要根據具體環境的不同而采取相應的理財方法，企業才會增加競爭力，在競爭中不斷發展。三、戰略型財務管理的內容
1．無形資產將成為企業投資決策的重點。無形資產主要是知識資本。企業把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，并需要財務的有效配合，來研究知識資本的構成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業的軟資源環境和結構，充分發揮知識資本的潛力，為企業帶來更大的效益。知識資本化后，戰略型財務管理應研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務資源的企業財務評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業財務評價指標體系的重要組成部分。
2．將資本經營納入財務管理。資本經營是企業把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變為可以增值的活化資本，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效地經營，以實現最大限度的增值。資本經營類型有以下三種：一是資產重組，即通過資產存量與增量結構的調整，以實現資產的最優化組合。采用的方式有多元化經營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經營等；二是負債經營與債務重組，債務重組的方式有非現金資產償還債務、債轉股、修改債務條件等；三是產權重組，即通過產權主體的換位、產權主體的多元化、產權功能的分割等提高資產運作效率。資本經營中，收益、成本與風險并存。因此，戰略型財務管理應對資本經營決策和控制的程度與方法進行研究。
3．建立利益相關者的財務管理體系。戰略型財務管理主要研究利益相關者與企業的社會責任、利益相關者對企業的財務管理要求、利益相關者對企業的財務管理權利及行使方式等。
4．改進成本管理的內容和方法。在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。
四、戰略型財務管理的方法
1．提升財務管理層次。戰略型財務管理擴展了傳統財務管理的內容。我國加入WTO后，金融市場以及產品市場都發生了很大的變化，財務管理將在許多方面增添新的內容，如金融風險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業必然采用戰略型財務管理。計算機的使用和網絡的發展，使得數據的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發展，如定量預測方法、風險決策方法、工程技術方法等。
2．優化資源配置，建立內部控制機制，管好用好資本。要根據市場經濟的客觀要求和企業的發展趨勢，合理配置企業有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經濟，財務管理既要慎重穩健，又要靈活全面地建立一套科學的內部控制制度，加強財務監督，確保目標的實現。
財務戰略理論范文2
關鍵詞：企業集團；戰略財務管理；理論研究；應用
一、 企業集團戰略財務管理概述
1、 企業集團戰略財務管理的概念
戰略財務管理是對現代企業集團財務管理職能的一次延伸性的開發，同時也是現代企業集團實現戰略化經營的重要手段，還是確保企業集團完成轉型升級和擴張發展的有力保證。它切實的將企業集團的經營目標與執行計劃落實在財務管理中，從而確保企業集團完成相應的運營任務，并進行有效的財務反饋評估機制，為企業集團管理層在對內管理時提高戰略審視，在對外競爭中保持戰略經營優勢。
2、 企業集團戰略財務管理的特征
企業集團戰略財務管理與普通企業財務管理模式有著不同的特征，基于財務管理的普遍特點，筆者總結了關于企業集團戰略財務管理的四大特征，它們分別是系統性、長期性、動態性與導向性。
企業集團戰略財務管理的系統性是從戰略財務管理在企業集團經營過程中所扮演的角色來說的。系統性決定著企業集團的戰略財務管理必須是一項系統性的財務管理模式，它區別于普通財務管理單獨的會計工作，而是從企業經營的整體角度出發，將企業集團的人力資源結構、企業文化特色、戰略經營目標、市場競爭環境等眾多因素的納入到戰略財務管理的范疇中，并通過預算、會計、決算、審計、評估等多種財務方法結合組成的財務管理模式。
長期性是指企業集團的戰略財務管理是以企業集團戰略發展為導向，以企業集團長期發展、持續經營為基礎開展起來的，戰略財務管理不是一個周期性的工作，而是成為企業集團經營存活的一種重要管理模塊并長期進行。
動態性意味著戰略財務管理的具體模式不是一層不變的，在企業集團戰略財務管理長期性的特征下，企業集團的戰略發展是分步驟分階段實施的，因此戰略財務管理必然跟隨著企業集團經營發展方向與規模的變化而進行合理的調整。
導向性是指企業集團的戰略財務管理已經不再是傳統企業簡單的內部會計信息處理，而是經營結果為導向，積極反饋外界市場信息，將企業戰略經營的各模塊通過戰略財務管理反映出來，從而輔助管理層進行有效的戰略決策，進而加強企業對外經營環境的適應性和競爭力。
3、 企業集團戰略財務管理的原則
企業集團的戰略財務管理離不開一定的工作方法與基本原則。筆者認為以下三點是戰略財務管理實施的重點。
首先企業集團的戰略財務管理要有一套成熟有效的財務分析架構與方法，因為企業戰略經營目標的制定離不開戰略財務的實際反饋。只有注重對企業經營環境和內部管理的分析，才能更加全面的評估企業現狀，從而確保企業做出的財務決策可以合理避開系統性和非系統性經營風險。其次戰略財務管理要具備一定的資源整合能力，只有有效的組織與調動企業經營資源，才能確保企業集團的核心競爭力得到最大限度的發揮而不是被分散減弱，并且通過科學的企業集團資源整合可以促進企業集團的戰略經營轉變。最后，企業集團的戰略財務管理離不開創新工作的支持，在現代市場競爭日益白熱化的階段，只有不斷的進行戰略財務管理的創新管理，才能是戰略財務管理緊跟企業與市場發展的步伐，滿足企業戰略財務管理的而需要，在戰略財務管理創新上，要注重人才隊伍的培養與現代科技的應用。
二、 我國企業集團戰略財務管理理論與應用分析
1、我國企業集團戰略財務管理模式研究
我國企業集團戰略財務管理理論集中體現在戰略財務管理的模式比較與建設上，而戰略財務管理模式則主要依據市場環境，并結合企業集團自身的發展階段，劃分成三大類，這三類戰略財務管理模式是可以相互轉化與過渡的。筆者將一一介紹該三種戰略財務管理類型。
第一種戰略財務管理類型為擴張型戰略財務管理模式，該類型一般適用于企業集團成長或快速擴展公司業務時期，實施該戰略財務管理期間，企業集團資產規模會快速擴大，企業經營利潤會被大幅留存，同時進行大量融資活動，使得資產負債表上的資產、負債、所有者權益均有較大幅度提高，同時該周期內企業集團內部資金周轉速度加快，這一戰略財務管理類型的特點是利潤少分配、資產大擴張，負債提升高、融資效率高、資本周轉快。
第二種戰略財務管理類型為穩健型戰略財務管理模式，該種模式一般適用于企業集團成熟發展期，它的主要功能可以滿足企業集團經營收益與資產規模平穩增長的需要，穩健型戰略財務管理的顯著特點是在投資與業務擴展上持審視謹慎的態度，該戰略財務管理模式下一般會重視企業集團經營細節中的短板建設，采取進一步完善產業鏈來實現經營利潤的有限提升。該種類型下的財務管理會出現適當的股東利潤分配，適度的負債與投資規模，資本周轉速率適當。
第三種戰略財務管理模式是防御型戰略財務管理模式，該種戰略財務管理模式一般適用與企業集團面臨重大經營危機或者困境，需要進行企業的轉型、調整或升級的狀態，同時還要確保企業集團的資金流穩定，避免財務赤字的出現。該種戰略財務管理模式的特點是負債較低，收益較低，利潤分配較低。
2、 我國企業集團戰略財務管理應用研究
我國企業集團的戰略財務管理的具體應用則具體涉及到戰略性的營運資金管理、融資管理、投資管理、財務風險管理與預算管理五個方面。筆者將具體分析這五個方面的實際運作。
第一在戰略性營運資金管理方面，資金的形態遵循資本論中資金―商品―資金的循環模式，它同時又是一個企業維持日常經營的根本保證。只有科學的進行營運資金管理，才可以有效的降低資金使用成本，避免財務困境出現。在具體的實施過程中，營運資金管理往往結合企業經營的特點展開具體作業，例如必要的供應鏈管理、訂單式生產、資金多渠道結算等實際操作方法，在現金管理、應收賬款與應付賬款、庫存管理等方面進行科學管控，提高資產現金回收率、存貨周轉率，降低現金流動負債比與壞賬比率，以達到提高資金的周轉效率，降低運營風險的目標。
第二在戰略性融資管理上，需要結合企業集團的客觀發展需要，綜合考慮企業集團的投資需求、經營規劃、資金渠道與結構、外界市場經濟變化等因素。戰略性融資可以促進企業集團提升核心競爭力，優化資金結構，擴大經營規模。但在戰略性融資管理中一定要注意風險控制，根據企業集團的戰略融資目標積極的在事前合理選擇融資方式，劃分融資比例與渠道結構；在融資管理進行時，確保資金使用效率，降低經營風險；在融資管理結束后，要具體分析融資管理期間的發生的數據，分析和總結經驗，并在財務報表上有具體的體現，為企業進一步進行戰略性融資奠定更良好的基礎。
第三在戰略性投資管理上，筆者認為企業集團進行戰略性投資區別于一般性投資，戰略投資的價值與意義不僅僅是停留在簡單的通過一個項目運作獲得收益的過程，而是將投資的項目納入到企業集團核心競爭力的范圍內，使企業集團擁有持續競爭力，并保證企業在所屬行業內的領先地位。戰略性投資管理尤其要注意風險的管控，除了從傳統經濟投資指標考慮，還要考慮非財務評價指標，使得項目的投資與管理更具有全面性和穩定性，從而做到真正意義上的戰略投資管理。
第四在戰略性財務風險管理上，企業也要給予足夠的重視?，F代企業經營涉及市場經濟的方方面面，同時又要兼顧企業內部實際的管理基礎，所以企業在財務管理上要把風險管控提高到戰略性的高度。企業戰略性財務風險管理一般分為三個模塊展開，分別是各職能部門與業務單位建立的風險溝通機制，財務風險管理部門與監事會的溝通機制，企業內部審計部門與股東會的溝通反饋機制，這三個模塊可以保證企業運營中的風險因素被迅速發現，并被及時修正。戰略性財務風險管理是基于現代企業會計中的現金流、應收賬款、融資、利率與匯率、財產擔保、財務報告等模塊中的風險因子來設定的，在具體實施財務風險管理的時候，還需要建設一個具有風險意識的企業文化做支撐。
第五在戰略性預算管理上，預算根據企業戰略經營目標來進行嚴密的設定，通過嚴格管理、實時跟蹤與反饋調整等機制來具體落實，確保企業戰略經營目標的達成。在具體的實踐中，一般采取預算負責人制度，實施財務集中制管理，建立健全戰略預算管理體制，堅持預算剛性執行原則，推行成本預算執行管理等一系列措施，通過預算管理的落實來推進企業戰略經營目標的達成。
3、 我國企業集團戰略財務管理發展面臨的瓶頸
我國的企業集團伴隨著國民經濟持續健康的發展，完成了一定的市場經驗與資本積累，開始了與國際市場接軌，以及產業升級的戰略性轉型階段，因此我國企業集團在戰略財務管理上存在著客觀的需要，并且在具體的實施上還缺乏成熟的管理經驗。筆者認為在我國企業集團戰略性財務管理時，有以下四個主要方面。
第一，企業財務人員綜合素質不高，導致無法有效執行企業集團戰略性財務管理。我國企業集團的財務人員大多缺乏國際化的綜合素質培養，同時由于我國企業集團經營的財務環境較為復雜，財務人員長期處于超負荷的工作狀態，缺乏足夠的精力來提升自身的業務素質與綜合實力。在企業集團決定開始進行戰略性經營管理時，戰略性財務管理還未引起管理層與股東會的重視，使制度上缺乏對財務人員的授權，從而無法做到戰略性財務管理。
第二，企業集團的資金分配不合理。由于目前我國區域經濟發展不平衡，行業政策以及產業格局不完備，造成部分企業集團在資金分配利用上存在不合理的地方，集團在參與市場競爭時，因為資金分配不合理而缺乏有效的部門協作，最終導致企業經營不穩定，引發系統性風險。同時在企業生存與發展的資金分配上，還缺乏有遠見的建設性規劃與執行，進而影響了企業各部門、員工以及股東的切身利益，導致企業的戰略性經營停滯不前。
第三，企業集團的融資環境復雜。我國金融市場還處于發展階段，企業集團在財務管理中還存在不規范的現象，加之在金融領域中還存在諸多限制，導致企業集團在融資渠道上的選擇單一，使企業在進行戰略財務管理時缺乏必備的資金籌集渠道，從而無法有效的保障企業集團戰略經營的開展，戰略融資管理面臨著復雜的資本市場困境。
第四，企業集團的戰略投資管理缺乏科學性。企業集團的戰略投資管理對于企業未來的發展有著巨大的意義。戰略投資管理需要科學的評估與監督機制，還需要強有力的財務制度做保證，而我國企業集團在進行戰略投資管理上，由于受到傳統家族式企業管理的影響，往往對企業戰略投資缺乏足夠科學的事前、事中與事后管理。
三、 我國企業集團戰略財務管理的發展方向
1、我國企業集團戰略財務管理要堅持創新
戰略財務管理是現代企業集團進行戰略經營的重要組成部分，尤其是在我國加入世界貿易組織后，面對來自國際市場的挑戰，我國企業集團在戰略財務管理上必將迎來一個重要的發展機遇。面對著我國企業集團的戰略財務管理現狀，筆者認為只有堅持本土化的戰略財務管理創新，才能使企業戰略財務管理符合我國的基本國情，才能使企業立足國內，發展于海外。同時，伴隨著我國產業經濟結構的調整，企業集團在戰略財務管理上要緊跟時代步伐，在有限的財務管理理論資源下，發揮自身的管理智慧，充分利用現代信息技術，積極構建戰略財務管理新模式，試驗戰略財務管理新方法。
2、 我國企業集團戰略財務管理將進一步實現國際化
由于我國企業集團深受傳統家族企業經營文化的影響，加之復雜的國內融資環境，筆者認為企業集團實現戰略財務管理國際化是一項有建設性的舉措。通過學習國外先進的戰略財務管理經驗，確立企業集團自身戰略財務管理的制度與文化。同時企業集團還可以通過落實戰略財務管理國際化，在戰略財務融資上尋求國際資本市場的合作，破解國內復雜融資環境的限制，為企業戰略融資構建新的平臺。
3、我國企業集團戰略財務管理將更注重人才隊伍的培養
雖然我國培養了龐大的財務工作者，但是面對日益復雜和激烈的市場競爭，企業集團還應該從戰略財務管理的角度出發，積極培養戰略性財務管理人才乃至團隊，在企業文化與人力資源配置支持上給予戰略財務管理切實的保障。伴隨著我國新生代青年逐步步入財務管理崗位，勢必會在戰略財務管理方法、文化及制度等眾多方面帶來諸多影響，只有科學的引導和培養戰略財務管理人才隊伍，才能使新生代青年在企業集團戰略財務管理上充分發揮自身的價值，推動戰略財務管理理論與實踐的不斷發展，從而實現企業集團戰略財務管理的進步。
四、 結語
筆者認為現代企業集團在戰略財務管理理論與應用上還存在諸多不足，雖然我國學術界在戰略財務管理領域完成了基礎性的理論研究，但戰略財務管理的發展離不開企業集團的落實與推進。企業集團在未來的市場經濟發展中一定離不開戰略財務管理，伴隨著我國新生代青年逐步進入到戰略財務管理這一崗位，筆者認為這是一個重要的發展契機，為企業集團推進戰略財務管理提供了一個良好的窗口期，企業集團要重點把握好這一機遇，積極培養戰略財務管理人才隊伍，同時還要創新地應用現代信息技術，在企業集團應用與實踐中切實推進戰略財務管理理論的發展。（作者單位：遼寧師范大學海華學院）
參考文獻：
[1]張曉磊.中小型民營企業戰略財務管理中存在的問題及對策研究[D].天津商業大學.2013（05）.
財務戰略理論范文3
【關鍵詞】財務核心戰略管理企業財務管理策略
一、前言
現階段，我國經濟社會不斷發展，企業要想獲得持久的獲利能力和競爭優勢，就要改變以往傳統的戰略管理理論下的企業財務管理，企業應該確立明確的發展目標，堅持核心戰略財務管理，提高財務核心戰略能力，改變以預算為主，片面強調會計核算的財務管理模式，并且是企業能夠充分利用和規劃現有的資源，使企業在激烈的市場競爭中占據一席之地，從而使企業可以健康穩定的發展下去。
二、認識財務核心戰略管理的相關理論概念
（一）分析財務核心戰略管理的含義
財務核心戰略管理這個新名詞也是隨著社會時代的進步和企業發展變化而出現的。財務核心戰略管理與傳統的財務管理不同，它相較與傳統的財務管理堅持更長遠的發展目標和利益，并且堅持以回收期和凈現值等指標的財務會計績效評價制度，使企業可以更合理的配置和優化現有資源，使企業能夠持久的發展和獲利。
（二）分析財務核心戰略管理的特征
財務核心戰略管理具有整體性、長期性、動態性以及外向型四個特點。其中核心戰略管理的整體性主要是使企業在財務管理中注重內部和外部的整體管理，使企業各個部門之間的財務戰略相統一，并且使財務管理分析與企業整體戰略發展目標相協調，最終實現企業總體發展戰略目標。另外，財務核心戰略管理的長期性主要是使企業確立長遠的戰略發展目標，并且加強對企業發展的外部環境預測和應變能力，增強企業的戰略風險管理能力。還有，財務核心戰略管理的動態性則是使企業在外部環境發生變動時，學會以變制變，能夠根據實際情況適時調整財務戰略計劃，做出合理的財務管理行為。最后，財務核心戰略管理的外向性是使企業要加強財務戰略系統內部環境的同時，還有切實的了解財務戰略系統外部環境，促進企業的可持續發展。
三、分析堅持核心戰略理論下的企業財務管理積極意義
目前，為了使我國企業適應現代社會主義市場經濟的發展，促進企業獲得更多的經濟效益，保障企業能夠持久健康的發展，就應該堅持核心戰略理論下的企業財務管理，這對企業未來的發展具有積極的促進作用。
（一）財務核心戰略管理有利于企業增強市場競爭優勢
財務核心戰略管理相較于傳統的財務管理的職能范圍不一樣，它比傳統的財務管理職能更寬泛一些，不僅能夠注重企業的內部環境，還能有效地關注企業發展的外部環境，比較全面的參與企業發展戰略的制定和實施，擴展企業財務戰略管理的視野，從而使企業能夠有更多的財務信息和合理的策略來應對復雜多變的外部環境，確定企業的發展定位和競爭能力，分析出企業與其他競爭對手之間的實力差距，使企業能夠利用現有資源來更好地增強市場競爭優勢，促進企業的可持續性發展。
（二）財務核心戰略管理有利于擴大企業發展空間
現階段，面對世界經濟全球化不斷加深的趨勢，使企業也必須要緊隨時展潮流，順應經濟全球化的發展趨勢，促進自身在國際市場的發展。企業要想增強國際市場的競爭力，就要堅持財務核心戰略管理，這樣才能使企業擴大發展空間，使企業充分利用全球化的資源配置，為自身的長期發展和實現經濟效益提供有利條件，促進企業的全球化發展。
（三）財務核心戰略管理有利于實現企業的長遠發展
企業要堅持核心戰略管理理論下的財務管理行為，才能使企業有效的規劃和安排基本的生產經營活動，建立起合理的企業財務預算管理體系，增強企業財務管理的效率和水平，并且能夠使企業在財務活動中有效地規避風險，使企業能夠長遠穩定的發展，并且促進企業經濟的可持續性發展。
四、提出合理有效的措施進一步優化企業財務核心戰略管理
當前，雖然企業財務核心戰略管理有利于企業的獲得持久的競爭優勢和經濟利益，但是，我國企業在財務核心戰略管理方面仍然存在著許多不足之處，沒有使企業形成完善的戰略型財務管理體系，從而抑制了企業的進一步發展。因此，為了優化企業財務核心戰略管理，就有通過建立健全相關的法律制度、規范會計人員的職業道德等等合理有效的措施。
（一）建立健全與企業財務核心管理相關的法律制度
國家政府要重視企業財務管理的發展，要頒布與企業財務核心管理相關的法律制度要約束和監督管理企業的財務管理行為，另外，企業也應該根據外部財務發展環境和企業內部發展條件來制定相應的財務制度，使企業要認真分析財務關鍵因素的變化趨勢，并且根據財務環境來制定正確的財務戰略決策并且要適時地調整，從而規避企業的財務管理風險，使企業財務管理能夠得到長期性，全局性的穩定發展。
（二）規范企業會計人員的職業道德，提高其職業能力
會計人員作為企業財務核心戰略管理中的關鍵監督和執行者，對于企業財務核心戰略的積極發展具有十分重要的作用。因此，企業要加強對會計人員的思想和能力的培訓，規范企業會計人員的職業道德以及提高其職業能力，使會計人員認識到自身工作的重要性，防止會計人員做出違反道德和法律的行為，使會計人員充分發揮自身優勢促進企業財務核心戰略管理的發展。
（三）完善企業財務的預算管理和風險管理體系
企業要隨時展樹立財務戰略管理能力創新的理念，進一步完善企業財務的預算管理和風險管理體系，使企業確立長遠的戰略發展目標，合理配置相關的資源，而且還應使企業財務風險管理與總體發展目標相協調，能夠使企業適時調整戰略目標依次應對各種危機和風險，克服外部環境對企業發展的不利影響，使企業實現最終的目標，促進企業的可持續發展。
（四)建立符合企業財務核心戰略管理的治理結構
為了進一步優化核心戰略理論下的企業財務管理，就要建立并完善現代公司治理結構，為企業財務戰略決策的實施提供有利條件，提高企業核心競爭力，拓展企業財務管理的發展空間，使企業財務核心戰略管理能夠實現長遠的發展。
五、結束語
現階段，我國企業改變以往傳統的財務戰略管理，而是堅持財務核心戰略管理不僅能夠有效地提高企業的競爭優勢，拓展企業的發展空間，使企業獲得更多的經濟利益，促進企業長遠、可持續性的發展。但是，為了進一步優化企業核心戰略管理，就要建立健全與企業財務核心戰略管理相關的法律制度，并且規范企業會計人員的職業道德，提高其職業能力，提高企業財務核心管理的工作效率，還應完善企業財務的預算管理和風險管理體系，建立符合企業財務核心戰略管理的治理結構，使企業可以充分利用以及合理配置現有資源，促進企業的更好發展。
參考文獻
[1]佟巖.新型戰略財務管理理論的內涵淺析[J].市場周刊.2010年第6期：50-51.
[2]李軍，謝泗薪.財務戰略管理的最高境界：打造財務核心能力[J].企業研究.2012：62-64.
[3]秦正英.論現代企業戰略財務管理的內涵[J].時代經貿.2008年1月第6卷：139-140.
財務戰略理論范文4
［關鍵詞］ 財務戰略管理 問題 對策
財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸。所以說，財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業財務管理水平的高低，關系到企業健康發展的全局，甚至決定著企業的命運。
一、財務戰略管理與傳統財務管理的區別
為了適應企業經營戰略需要形成一個新財務管理領域――財務戰略管理。它是戰略管理理念在財務管理領域的應用與發展，二者沒有本質的區別，但也有不同，具體表現為：
1.立足點不同
戰略財務管理放眼未來，以實現長期利潤、獲得競爭優勢為立足點，它關注企業的未來發展，重視企業在市場競爭中的地位；傳統財務管理以實現成本低，費用小、利潤大為目標，并把這一理念貫穿財務管理的全過程，也就是說，傳統財務管理多屬“事務型”管理，從長遠看，不能充分發揮資金的社會效益和經濟效益。
2.管理的范圍不同
財務戰略管理的范圍比傳統財務管理的范圍要廣泛得多，財務戰略管理除有傳統財務管理的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，視野還擴展到企業外部，還要參與到企業財務戰略的制定與實施的過程。時刻關注市場動向和對手的競爭力，為企業提供金融、資本市場動態變化情況等信息，負責分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析找出差距，及時調整競爭策略。
3.起點不同
財務戰略管理以理財環境分析和企業發展戰略為邏輯起點，主要圍繞企業總體目標來規劃戰略性的財務管理活動。傳統財務管理主要以目標成本、費用、利潤作為編制預算的起點，采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。
二、企業財務戰略管理的必要性
1.企業財務戰略管理為企業提供更多的非財務信息
企業不僅需要常規的財務信息，更需要掌握市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等非財務信息，這些非財務信息有助于實現企業戰略發展目標。
2.企業財務戰略管理為企業的經營決策提供科學的經濟數據
自2001年中國加入了世界貿易組織以來，企業的生產經營活動受到市場的制約和影響越來越大。只有建立在財務戰略管理系統上的經濟數據才是有效的，決策才是科學的。
3.企業財務戰略管理能更好地完善現代企業制度
強化企業財務管理，使企業在激烈的國際競爭中立于不敗之地，客觀上要求企業財務管理要具有科學性。所以健全企業財務管理體系是企業發展的必然選擇。它可以發揮資金最大效能，投資者將實現資金成本化、權益最大化的理財理念，更好地優化資金的運營環境，使企業在激烈的競爭脫穎而出。
三、加強企業財務戰略管理的措施
1.提高財務人員素質，做好各項基礎工作
財務人員素質的高低，是實施經濟戰略管理的前提。所以，必須加強經濟管理人才隊伍建設，高度重視企業經濟管理人才培養工作，要重點培養既懂經濟管理知識、會計知識，又具有一定專業知識、計算機技能的綜合型的經濟管理人才，采用“走出去，引進來”的辦法，回憶經濟管理人才的成長步伐，提高經濟管理人才的整體業務素質，以適應不斷變化的國際金融環境。
2.增強企業競爭觀念與戰略發展眼光
企業戰略管理理念要求企業全體員工團結一致，共同參與市場競爭，謀求企業發展優勢，處理好個人利益與集體利益、長期利益與眼前利益、整體利益與局部利益、企業利益與社會利益之間的關系，在遵守國家方針政策的前提下，堅持以服從和服務于企業戰略管理需要為宗旨。
3.健全內外組織機構，規范財務戰略管理機制
企業要從實際情況出發，依據財務戰略管理要求，理清管理思路，建立財務戰略管理制度。制定各種相關政策及核算辦法，大力實施企業財務激勵機制，將管理者的利益與投資者的利益捆綁在一起，使管理者關注企業長期價值的創造，不斷健全財務戰略管理的運行機制。
4.企業資金投放要有指導性和方向性
企業資金投放是指為了獲得未來的經濟利益和競爭優勢將籌集到的資金投入到一定的項目經營活動中的行為。當前“一業為主，多元發展”是企業提高經營效益，分散經營風險的資金投放戰略。建立和完善財務管理系統，設置高效的財務管理機構，配備高素質的財務管理人員，確保資金投放對全部資金乃至其它資源運用有指導性和方向性。確保企業財務管理系統有效地運行，以適應不斷變化的財務管理環境。
總之，企業實施財務戰略管理是一項復雜的工程，它具有嚴謹性、綜合性及規范性的特點。面對變幻莫測的國際國內市場，只有按照科學的國際管理機制管理企業的各項經營活動，前瞻性地制定企業財務戰略才能立于不敗之地。
參考文獻：
[1]鐘念其，淺析中小企業財務戰略管理，湖南大眾傳媒職業技術學院學報，2009（4）
財務戰略理論范文5
【關鍵詞】 集團經營戰略;審視財務活動;籌劃財務戰略
陽泉煤業(集團)有限責任公司建企60年來,經歷了17年艱苦創業、10年風雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大發展階段,已經成長為以煤炭和煤炭化工產業為主導產業的多元化大型企業集團。特別是在改革開放至今的30年里,實現了跨越式發展,資產總額達700多億元,各項經濟指標突飛猛進:2008年煤炭產量3 729萬噸,營業收入343億元,利稅總額62億元,分別是1978年的3.3倍、196倍和282倍。集團公司的財務管理也經歷了由計劃經濟時期以產量為中心的核算型會計,到行業總承包時期以扭虧脫困為目標的管理型會計的轉變,以致于發展到今天的核算、管理與控制相結合的財務管理模式。隨著陽煤集團經營和發展戰略的調整,資本運營和資產重組力度的加大,基數增長、資本回報和授權經營等各項管控制度的完善,母子公司體制的構建,以及新會計準則體系和新稅制等外部環境的變化,對財務管理提出了更高的要求。面對新格局、新形勢、新任務、新要求,財務人員必須在適應會計外部環境變化的同時,從戰略的角度重新審視和謀劃現階段的財務管理活動,以適應集團公司快速發展和環境變化的需要。
一、重新審視集團公司的財務管理
(一)大集團管理模式的構建需要調整財務管理體系
陽煤集團從1998年下放地方管理后,會計核算和財務管理一直沿用原煤炭部的核算辦法和財務管理模式。在經歷了債轉股、股份公司上市、主輔分離、輔業改制、破產、聯營、兼并、重組等資本運作事項的同時,集團公司的財務管理模式不斷適應、不斷改進,但仍保留著傳統的偏重于管、熱衷于算、傾心于卡的管理習慣;存在重成本管理、輕資本管理的思想。隨著資本擴張、公司性質的變化,集團公司經營和管理職能相互交叉的管理模式已不適應現代企業管理的要求,必須調整現有的財務管理體系。
陽煤集團現擁有煤炭生產、煤炭初級加工、煤炭化工、乙炔化工核心技術等75個分、子公司,分布在三省、八市,已經形成跨地域、跨行業、多元化股權結構的集團經營格局;100億噸以上的優質煤炭資源和國家規劃的煤炭資源戰略后備區。大量蘊藏在兩市六個縣區,預示著集團公司未來的管理范圍和跨度繼續加大,大集團管理模式的構建成為必然。2009年7月,陽煤集團的經營和發展戰略提出:構建跨度適當的母子公司體制,即:按照集團公司逐步向決策和投資融資中心過渡,大型專業子公司逐步向利潤、造價、安全控制中心過渡,礦廠逐步向生產、成本和安全質量管理中心過渡的改革取向,逐步形成六大煤炭基地,七大非煤公司的管理格局。集團本部集中精力負責重大投資決策,運營財務公司、上市公司、供銷網絡和煤炭產業技術中心、干部職工教育基地,十大煤炭公司、六大煤炭基地,七大非煤產業子公司逐步取代目前集團公司的大部分日常管理職能和非煤企業研發設計職能,百個以上煤礦、工廠成為現代意義上的生產、成本、安全、質量管理中心。這種管理格局的形成和母子公司體制的變化,既有跨地域、跨行業的管理問題,又有資本、股東責任和權益的問題,因此必須改變一管到底、跨度過長的財務管理模式。
(二)集團公司經營和發展戰略需要與之相適應的財務管理戰略
經營和發展戰略是企業生產經營和改革發展的行動綱領,陽煤集團的經營和發展戰略明確了“強煤強化,五年千億”的經營目標和發展戰略方向。既要求采取新的管理體制和管理方法,又要求加快形成主業帶動、多元發展格局,還要求著眼更大范圍發展主導產業,努力實現年度百億級次的發展速度,通過資本運營和資產重組,穩步實現煤電一體、煤鋼一體、煤化一體、鋁電礦材一體、建筑建材地產物業一體,努力實現各大產業的快速擴張和市場穩定。這一行動綱領的實施,既需要大量資金來支撐,又需要研究資金及資本的運作方式,更需要與之相適應的財務管理體制和控制方法。因此,需要從戰略的角度分析外部環境和內部環境因素的變化,調整和創新財務資源配置的模式;研究籌資渠道和方式、分析籌資風險和成本、合理運用資金、優化理財行為等,對資金流動作出總體和長遠的謀劃,為集團公司整體經營和發展戰略服務。
(三)財務管理需要適應外部會計環境變化和復合型管理人才
財務管理的過程就是對資本進行配置的過程。集團公司加強資本運營和資產重組,資本結構的多元化改變了原來單一國有制的經濟環境,出資人、借款人、國家、員工、客戶等利益交織,監督主體增多,核算環節增加,增強了對會計人員判斷能力的要求,會計的職能已不是原來意義上的簡單核算,更多賦予了管理和決策的職能,特別是現行會計準則體系的實施和新的稅制改革,要求掌握、熟悉和運用新的政策、規定。因此財務管理必須適應外部管理環境的這些變化,完善與之配套的內部管理制度和辦法,使理財活動更加有效。
同時,新的會計環境和大集團管理模式的變化,對會計人員分析、判斷、自行處理業務事項能力的要求更加明確,而相當多的會計仍停留在基礎的記賬、算賬和報賬等服務水平上,停留在平衡于借貸之間、忙碌于賬證之間、淹沒于報表之間,還不能從公司治理、資本運營、財務管理、風險預警等方面認識問題,離現代財務管理的要求還差距較大。從集團公司整體會計人員的專業技術能力來看,存在理論水平較低問題,一定程度上影響業務技能的發揮。如全公司從事會計工作的人員2 140人,其中具有高級會計職稱的24人,僅占1.1%;中級會計職稱234人,占10.9%;會計員1 789人,占83.6%;其他93人,占4.3%。在集團公司快速發展的今天,需要大量的管理決策型財務人員,而現有的258名中級以上財務人員僅占12%;如果按未來、集團公司擁有100多個單位計算,平均分到各級公司的還不足2人;這樣的會計隊伍和專業人員構成,很難適應發展和現代管理的需要,將會直接影響財務管理水平。
在集團公司規劃經營和發展戰略之際,重新審視財務管理現狀,理財任務相當艱巨:一是構建大集團母子公司管理體制,面臨著實施遠程控制財務管理的新課題;二是集團公司經營和發展戰略的實施,生產經營范圍發生了變化,跨地域資本運作、多元投資等,提出了從資本管理的角度、通過內部控制來加強財務管理的新課題;三是外部會計環境的變化和新稅制的實施,核算、分析、判斷、決策能力對會計人員業務素質的要求提出了新課題。因此,應全方位思考和整體設計,從資金籌集、運作、分配及內部控制制度的完善和協調上謀劃財務管理戰略,形成有效的財務治理模式。
二、謀劃集團公司財務管理活動
(一)構建集團式財務管理體系,解決遠程財務管控的新課題
緊緊圍繞構建跨度適合的母子公司管理體制,從戰略角度研究跨區域、多層次財務管控的新課題,轉變單一的企業財務管理模式,構建集團式財務管理體系,即:建立以產權為紐帶關系的“三個中心”管控系統,形成分層負責、逐級管理、責權統一的財務治理模式。集團公司本部作為一級機構成為投資決策中心,按照整體戰略提出財務管理目標;六大煤炭基地、七大非煤公司等作為二級管理機構成為利潤控制中心,組織財務目標的實施、制定并落實相應的管理控制制度;各礦(廠)、子分公司等單獨的生產單位作為三級機構成為成本管理中心,按照下達的目標制定相應措施,組織生產經營、加強內部管理。通過明確各級財務治理、會計管理、現金管理以及控制管理的權限和職責,行使各級權利,逐級負責,充分發揮各級機構的積極性,解決原來經營與管理職責不分、權力過分集中、管理跨度過大的問題;通過權力下放、責任約束、薪酬和職位激勵機制,激發中小企業的積極性、主動性和創造力。
(二)從整體戰略出發籌劃財務管理戰略
財務管理戰略是以現代企業管理為基礎,分析外部環境,對集團公司的會計管理、資金管理、財務治理以及控制管理確定的總體目標和總體思路。在集團公司經營和發展戰略的大目標下,需要系統地分析和評估財務管理的現狀、面臨的與財務管理緊密相關的內外部環境影響,確定未來一段時期內財務管理的戰略目標,明確實施戰略的步驟與考核方法,以及調整機制。目前集團公司3―5年發展規劃已經確定,財務管理應以資金運動為主線在籌集方式、資金運用、資金分配等方面進行統一籌劃,結合現有的各項管理制度、規定、考核制度,完善相應的分級控制機制并規范和優化理財行為,以保證戰略目標的實現。首先,利用財務公司搭建融資平臺,在管理現金資源,平衡、調度、有效發揮資金功能的同時,開辟籌資渠道,提供資金保障;其次,以資本為主線,強化集團公司對各級公司的財務控制力度,整合、完善現有的內部管理制度和考核制度,構建保障體系,支持財務管理活動;再次,確定戰略實施具體步驟、方法和分項目標,并組織落實。通過圍繞資金和資本的管理,形成集團公司的財務管理戰略體系。
(三)適應環境變化,提高會計人員的業務素質和管理能力
適應內、外部會計環境和新的稅收制度,首先,要研究大集團公司的管理體制,合理劃分各級管理機構和職能部門的業務管理范圍,為會計規范操作創造良好的環境;其次,會計人員要加強自身學習,提高操作技能,在不違反國家法律、法規、規章的前提下,選擇最有利于集團公司發展目標的會計處理原則和方法,并針對不同時期經濟環境的變化適時加以調整;按照不同的管理模式和操作流程,加強稅收政策的應用,充分發揮理財的職能。
財務戰略理論范文6
【關鍵詞】 企業戰略管理會計;企業財務戰略;可持續發展
企業戰略管理會計(Enterprise Strategic Management Accounting 簡稱ESMA)是我國經濟改革與開放逐步深化對會計理論與實務發展提出的必然要求。它是企業現代管理會計體系的重要組成部分;是管理會計在戰略管理領域的具體應用和拓展;是企業戰略管理與會計的有機結合體。1981年,英國學者西蒙(Simmonds)首次提出了“戰略管理會計”一詞,他認為戰略管理會計應重視外部環境及競爭對手的位置和趨勢,包括成本、價格、市場份額等,以實現戰略目標,戰略管理會計就是未來管理會計發展的方向。我國學者劉夏清認為:“戰略管理會計”是以取得整體競爭優勢為主要目標,以戰略觀念審視企業外部和內部信息,強調財務與非財務信息、數量與非數量信息并重,制訂、執行和考評企業的戰略及戰術,揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景、建立預警分析系統,提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理溶為一體的新興交叉科學。
它的內容主要有企業內外環境分析、企業戰略目標的設計與制定、企業戰略成本的預算與管理、企業經營投資決策、企業人力資源管理、企業風險管理和企業業績評價等七個方面。開展企業戰略管理會計的理論與實務研究對我國企業的日常經營、戰略管理、競爭成長和可持續發展具有重要意義,特別是對企業財務戰略的制定起著前提性、基礎性、先導性和條件性的作用。企業財務戰略是指企業為實現企業戰略,增強競爭力,在研究、分析企業內外環境因素的基礎上,對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃,并確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業戰略,是為企業戰略服務。財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動行為和效率。因此,企業須在戰略管理會計的作用下科學合理地制定適合自身生存與發展的財務戰略,以便規范和優化企業的財務結構,提高財務效率,從而實現企業整體的戰略發展目標。
一、企業戰略管理會計對企業財務戰略制定的前提性和條件性作用
企業戰略管理會計為適應企業戰略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息,其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的;數量的、質量的;物質層面的、非物質層面的,以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外,還包括市場、技術、人事等部門,以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。企業戰略管理會計運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業財務戰略的制定起著前提性作用,有利于企業目前及未來的現金流量的最優化配置,有助于企業總體戰略的實現。當前大多數企業把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素,有利于社會財富的穩定增長。戰略管理會計的戰略目標也應當是企業價值最大化。企業戰略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協助企業管理當局確定戰略目標;二是協助企業管理當局編制和實施戰略規劃;三是協助企業管理當局評價戰略管理業績。就戰略目標而言,戰略管理會計可將企業管理上升到戰略層次的高度,并且能與企業發展中的各個管理層次相結合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業決策者提供最優的戰略管理服務,特別是運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持, 幫助企業做出正確的戰略決策,以此來綜合提升企業的戰略決策能力、達到戰略目標。
企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化,這一目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置。企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標,企業價值目標能否得到實現,關鍵是企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。財務戰略是實現企業財務管理目標的路徑選擇,它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱,尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑,從而最終實現企業的財務管理目標。配稱的結果在于通過選擇最優化的資源配置路徑,提升企業價值。
進一步來說,財務戰略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務戰略才是科學有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務戰略的制定產生影響,便明確了財務戰略制定的內在邏輯。有學者認為,制定財務戰略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業的生命周期、企業的內外部環境、企業的發展戰略以及企業的戰略目標。尤其是企業的內外部環境分析,它是制定企業財務戰略的重要約束條件,是指對企業所處的政治經濟社會環境與企業內部資源和能力進行分析評估,以確定企業的優勢和劣勢,從而為企業財務戰略的制定提供依據。企業戰略管理會計恰恰解決了如何適應變化中的內外部條件,企業資源在內部如何分配與利用,如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果,對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益,經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。
企業的外部環境主要包括社會環境和任務環境。社會環境包括那些不直接影響企業短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經濟、金融、技術、行業、市場和社會文化等。企業的任務環境就是企業的運營環境,內部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業內部環境分析的重要內容,該方法包括產業價值鏈分析和企業價值鏈分析。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢,主要在于價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。除了價值鏈分析外,內部環境分析還包括組織結構分析以及企業文化分析,“結構跟隨戰略”原則的遵循以及企業價值文化的形成對于財務戰略制定的影響是顯而易見。
企業戰略管理會計既重視主要生產經營活動,也重視輔助活動;既重視生產制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現有的經營范圍內的活動,也重視各種可能的活動。企業戰略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰,回避可能的風險,并采用預警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統的預算編制形式,以企業的整體競爭優勢作為企業業績評價的尺度。這為企業財務戰略的制定提供必要的條件。
二、企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定的先導性和基礎性作用
企業財務戰略的制定,其首要問題是確定相應的戰略目標。謝國珍認為:財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特征和基本方向,是企業各項財務活動的行動指南和努力方向?，F行財務管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由于戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響,充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據企業的戰略要求,設立一個合理的財務戰略目標,作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維,對企業來說,利潤并不是財富的全部,而營業額、市場占有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。
目前,企業戰略管理會計研究的內容包括以下8個對企業的持續健康發展至關重要的因素:顧客的滿意程度;制造優良;市場占有率;產品品質;可信賴程度;敏感性;技術領先地位;優良的財務業績。可見,企業戰略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,注重企業持久優勢的取得和保持,為了整體長期的戰略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業戰略管理會計的運用首先表現在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業高層決策者形成求異創新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業績評價上只注重結果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業高層決策者的戰略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優勢觀念、外向型觀念和可持續發展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定具有先導性的作用。
黃鵬和胡政明認為:企業要想獲得持續的競爭優勢,單靠優良的財務業績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務指標,企業戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息,具體包括五大類信息:一是戰略財務信息和經營業績信息;二是企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業的競爭充滿風險,信息使用者更關注的是企業的未來信息。以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業財務戰略,則從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述,制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題,而是為了謀求企業未來的長遠發展。
財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響,其規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略,但是,由于企業的理財環境總是在不斷變化,任何企業的財務戰略都伴隨著風險?，F代企業經營的實質,就是在復雜多變的內外環境中,以企業戰略管理會計為基礎,解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。因此,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定起著基礎性的作用。換言之,企業財務戰略在制定過程中,以企業戰略管理會計為基礎,把企業與外部環境融為一體,注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業對外部環境的適應性。
參考文獻
[1]劉夏清.戰略管理技術與方法[M].長沙:湖南人民出版社,2003
[2]謝國珍.基于可持續發展的企業財務戰略制定與實施[J].會計之友.2006(7)
[3]石真強,武永巨.現代商業企業戰略管理會計應用探討[J].商業時代.2006(18)
[4]李豐乾.對戰略成本管理會計基本問題的探討[J].中國市場.2008(14)
