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企業經營戰略環境的分析范文1
關鍵詞：航空企業；經營；發展；戰略
1 航空企業戰略重要性分析
作為我國國防科技工業核心分支的航空企業，在經營過程中并不像一般企業模式一樣。航空企業不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經濟發展的巨大使命。以航空技術作為經營主體的航空企業將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續經營發展。
航空企業不但要發揮保證軍用武器支撐的作用，還要發揮為航空領域研發高科技航空產業的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統的經營管理模式及手段，已經無法使航空企業具備壓倒性市場競爭優勢，而且無法對原有的產業結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業的沖擊的能力?；诖耍訌姾娇掌髽I經營戰略研究，是社會進步和市場發展的需要，也是航空企業可持續發展的需要，關乎航空企業的發展前途。
2 航空企業經營戰略概述
2.1 企業戰略經營概念及特征
企業戰略經營就是在市場大環境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環境及自身內部結構，在長遠發展理念的指導下，制定企業的發展目標、明確企業發展方向、制定針對性企業發展方針，并將上述發展理念和戰略方針貫徹落實在發展過程中。正確無誤的企業經營戰略能夠明確企業的市場地位，指導企業向著最準確的目標發展，同時避免企業發展中走入誤區，在戰略理念的指導下充分發揮主動性，進而提升企業自身競爭力。制定科學合理的企業經營戰略及未來發展規劃，是企業進入市場后需要完成的重要工作。
總體來說，企業戰略經營具有強競爭、穩定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰略經營可以保證企業在市場中長久發展。作為企業管理的一項工作，企業經營戰略的制定在推動企業發展的過程中屬于面向市場進行的戰略管理。
2.2 經營戰略分類
關于企業戰略經營研究，本世界七十年代西方國家就已經研究此戰略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經濟還處于初級發展階段，市場經濟體制建立時間并不長久，因此，市場經濟發展速度緩慢，企業經營戰略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業經營戰略研究取得了良好成果。
從不同角度來看，企業經營戰略也有不同分類，不同的層次、戰略導向需要制定的企業經營戰略各不相同，但是出發點都是為了保證企業又好又快發展，為企業持續帶來經濟效益。企業經營戰略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業所在的外部、內部環境，為了解航空企業的發展潛力。其次，根據內外市場環境明確企業發展戰略目標，為企業每一個階段制定合理的目標。再次，從企業生產的產品來分析企業的經營目標和方向。最后，依據制定的大目標和各階段戰略目標展開工作，推動企業經營目標的快速實現。
3 航空企業經營戰略合理制定的注意事項
企業經營戰略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業規劃，還要涉及到戰略評價。因此，航空企業在制定企業經營戰略時，同樣需要重點關注下面幾點。
3.1 按照正確思想，制定戰略
航空企業經營戰略的制定不是為了短期利益，而是站在企業的角度為企業的長遠發展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業防不勝防，因此，必須要選擇長久發展，從大局出發維持企業的發展。很多企業為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業的長遠戰略制定，又削弱了企業自身的競爭力，不利于航空企業的健康發展和風險規避。
3.2 借助信息系統，制定規劃
信息化發展推動了社會各企業的快速發展，借助于信息技術，航空企業能夠發掘自身最大的發展潛力，而且可以將信息系統用于企業發展的各部門管理當中，信息技術在企業經營戰略中的應用能夠為企業提供較為科學合理的指導和依據。因此，企業要與時俱進，將企業戰略制定的重點放在信息系統管理上，為推動航空企業經營戰略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業信息管理部門，為企業提供強大的決策數據支撐。
3.3 合理評價戰略規劃
航空企業經營戰略的制定及規劃不能盲目進行，航空企業的經營計劃部門也應用心進行，與企業各部門聯合為企業做出正確決策和規劃。制定經營戰略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業發展及發展中遇到的瓶頸、戰略實施效果作出的正確反映，制定航空企業經營戰略需要謹慎對待發展中的任何環節，方方面面都會影響戰略決策和實施。只有對經營計劃部門制定的眾多戰略方案合理抉擇、客觀評價才能發揮經營戰略的作用。
4 結語
總而言之，航空企業的順利發展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業不僅要完成一般企業的業務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業在經營發展中切實制定戰略顯得尤為重要，企業一定要從長計議，加強經營戰略管理，推動企業在市場中更好發展。
參考文獻
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企業經營戰略環境的分析范文2
一、 商業會計管理戰略的作用
1. 商業會計管理是企業管理戰略的支持
企業管理戰略有四個顯著特征，每一個特征都與商業會計管理息息相關。下面分別對四個特征進行分析：
i. 支持性
企業要進行經營活動，就必須要有理財戰略，而理財戰略要想存在，就必須以經營活動為前提，因此兩者之間是相互依存的。商業會計行為作為經營戰略的全面支持，與生產戰略、營銷戰略共同構成一套完整的企業經營戰略。商業會計活動實際上是經營戰略的執行者，經營戰略是從整體上制定一個戰略，而商業會計則是對戰略的執行。商業財務會計活動作為具體的執行戰略，必須要保證目標明確，才能保證整體經營戰略的順利實施。
ii. 互逆性
商業會計活動對經營戰略有一定的支持性，在不同的時期支持性程度和作用也不盡相同。一般來說，經營者都希望能在風險水平一定的情況下獲得更多的收益。因此，當風險水平發生變動時，為了滿足經營者對收益水平的期望，商業會計管理也需要做出相應的互逆調整。
iii. 全員性
所謂全員性可以從兩個方面來分析。一方面，財務管理戰略的制定由企業經營者決定，而實施由財務部經理以及基層財務部門共同完成，因此財務戰略的制定和實施需要從上到下三個層次的人員共同完成，即體現了全員性。另一方面，財務管理戰略要同生產戰略、營銷戰略一起構成經營戰略，三者之間是相互協調的關系，三者必須要配合的默契，才能使企業經營戰略計劃順利實施。因此，財務管理戰略與其他管理戰略形成了一個整體，財務管理戰略的實施離不開其他兩種戰略的支持，同樣其他兩中戰略的實施也離不開財務管理戰略的支持，體現了全員性。
iv. 動態性
財務管理戰略的制定考慮了其長遠性，是一個長期發展戰略。當環境沒有發生顯著變化時，財務管理戰略對商業會計活動有一定的指導作用，但是當環境發生顯著變化時，財務管理戰略要進行一些調整以適應變化的環境。因此，財務管理戰略不是一塵不變的，它是隨著環境的變化而不斷變化的。
2. 商業會計管理戰略有時為企業決策提供依據
財務管理戰略是由市場中的環境因素決定的，取之市場還之市場。財務管理戰略又是經營戰略的一部分、執行戰略，因此財務管理戰略不是總是能為企業決策提供依據的。當潛在風險已知，那么根據市場經濟體制制定的財務管理戰略是有效的，是可以為企業的決策提供依據的；但是當市場風險未知或所知甚少時，企業經營者會制定相應的經營戰略，財務管理戰略就要受到約束，其實際上已經成為財務管理戰略的執行戰略，對于企業決策沒有多大的依據作用?，F在市場中的風險因素總是很難確定，因此商業會計活動也很少能夠發揮其對企業決策提供依據的作用。
3. 不同的企業發展階段有不同的商業會計管理戰略
處于不同發展階段的企業有不同的商業會計戰略，財務管理戰略應該與企業發展階段相適應。在企業的初創期，資金流動是關鍵，因此此時的財務管理戰略側重于籌集維持企業經營所需的資金，以保證企業經營活動的正常開展；在企業的成長期和成熟期，企業的資金流轉已經相對穩定，企業考慮的是生產規模的擴大，因此此時的財務管理戰略側重于投資戰略，以發現商機從而使企業進一步發展；在企業的衰退期，企業考慮如何才能維持其原有的市場份額，此時的財務管理戰略側重于資產結構調整和資本經營目標取向，以保證企業不會過度衰退。因此，企業在不同的發展時期要選擇不同的財務管理戰略，以完成各個發展時期內的目標。
二、完善商業會計管理工作的幾點措施
商業會計管理工作在企業經營戰略管理中是很重要的一個部分，因此為了提高企業盈利和降低風險，完善商業會計管理工作是很有必要的。
1. 完善財務職能
商業會計活動應該是一個整體，包括組織、協調和控制，三者之間相互協調、相互制約，缺一不可。但是，就目前的情況來看，企業往往是重視了其中一個職能而忽略了其他。一般的企業財務管理工作都會把重心放在與銀行的勾兌上，以為企業爭取更多的資金，但是會忽略資金的后期使用，沒有一個完整的資金使用計劃，資金使用極不合理。這樣既浪費了資金，又沒有對企業造成很大的有利影響。為了商業會計活動的作用最大化的發揮出來，企業需要建立完善的財務職能體系，將三者緊密的結合在一起，把三個模塊整合成一個整體，在企業進行商業會計活動時把握每一個環節，優化財務職能，發揮財務管理的作用。
2. 加強資金流轉，自給自足
資本是企業周轉的血液，作為財務管理的對象，需要在進行商業會計活動時予以重視。一般來說，企業應該更多地依靠自身的積累來不斷擴大規模，而不是主要依靠外部供給。負債的壓力很大，成本也很高，過多的負債一方面會影響員工士氣，若是上市公司，還會給股民一個不利的信號，另一方面負債的利息較高，企業成本增加，不利于長足發展。
因此企業的財務管理工作應該使企業的有限資金在整個經營過程中周轉順暢，資金的重復利用可以大大降低成本。因此企業需要壓縮存貨、減少閑置資本，同時還需要避免決策失誤。這樣一來，企業依靠自身的血液來盤活資金鏈，擴大生產，其生命周期將會大大延長，有利于企業的長足發展。
3. 增強企業的抗風險能力
在競爭激烈的市場環境中，企業的抗風險能力極為重要。市場環境是在不斷變化的，因此風險也總是存在的，為了企業在風險高的市場中立足，企業需要加強其抗風險能力。一般來說，企業都是通過財務管理再造來提高其抗風險能力的。規模較大的企業可以組織專業人員對未來風險進行預測，提早防范。此外，企業需要突出主營業務，并且實行多種經營，以此來分散系統風險。企業需要重視人力資源，定期的培訓，以增強企業硬件實力。為了降低風險，企業可以自行開發一些軟件，申請專利，增加無形資產競爭力。企業的創新科技也可以為企業保值增值，同時還可獲得超額利潤。
4. 協調企業的盈利能力和償債能力
企業經營戰略環境的分析范文3
一、企業經營戰略管理的一般理論框架
所謂經營戰略是指企業面對著激烈變化的環境，為求得長期生存和持續發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制訂規劃（計劃）的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。
美國著名管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯教授（Stephen P．Robbins）提出的戰略管理過程理論框架為企業的戰略管理提供了清晰直觀的思路，可以作為中小出版社經營戰略管理的借鑒。這一理論框架將戰略管理視為一個涵蓋以下六個步驟的持續過程：①確定企業目標和戰略；②分析環境并識別企業的機會與威脅；③分析企業的資源與能力并識別企業具有的優勢與劣勢；④構建戰略；⑤實施戰略；⑥評估戰略。
該理論特別強調企業經營環境分析的重要性，認為環境分析是企業經營戰略管理的基礎，主張環境分析應從以下兩個維度來進行：一是外部環境分析，表現為識別企業面臨的機會（Opportunity）或威脅（Threat）；二是組織內部資源與能力的分析，表現為辨別企業的優勢 （Strength）與劣勢 （Weakness）。該理論框架對中小出版社開展經營戰略管理工作的指導意義是：在當前的產業環境和市場條件下，由于自身資源的有限和實力的差距，中小出版社不可能尋求到面面俱到的多元化發展，因此，尋求與自身優勢相匹配的發展機會、準確進行市場定位，趨利避害、揚長避短才是中小出版社生存發展的可行之路。
二、中小出版社經營環境的SWOT分析
在企業經營環境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美國舊金山大學管理學院教授在1980年提出，它從S（Strength優勢）、W（Weakness劣勢）、O（Opportunity機會）、T （Threat威脅）四個方面來分析經營環境，并認為單純分析環境對企業的機會或威脅并不科學，只有把外在的機會威脅與內部的優勢劣勢結合起來才能找到適合企業發展的道路。
借鑒SWOT分析法，從一般意義上，我們對中小出版社的經營環境作總體上的分析。
1.中小出版社的市場機會
我國擁有世界上最廣大的圖書市場，隨著社會經濟的發展，讀者需求也會呈現出越來越個性化、多元化的趨勢。多元化需求必將造就多元市場結構，而這個廣大的多元市場絕對不是若干個大出版社集團完全可以覆蓋、滿足的。因此，個性化、多元化閱讀需求的存在造就了中小出版社生存發展、乃至大有作為的廣闊空間。西方發達國家的情況也大致如此，在英國2?400多家出版社中，除哈勃考林斯、里德愛思維爾、皮爾森、麥克米倫四大出版集團及其他近50家大型獨立出版社外，絕大多數屬于中小規模出版社，它們定位于出版某一類圖書，開展專業化的經營。所以，小并不意味著無法生存，卻小可以專，競爭激烈的美國出版市場如此，尚有巨大發展空間的我國出版產業就更應如此，無論是為了滿足讀者需求、完善出版專業分工還是活躍文化市場、促進多元競爭，都離不開中小出版社的存在、發展與發揮作用。
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2.中小出版社發展的威脅
一般認為，決定企業競爭優勢的主要因素是企業擁有的資源以及獲取和運用資源的能力。對于出版社而言，競爭主要靠兩類重要的資源，一是選題資源，體現為對選題資源的獲取和開發能力；二是市場渠道資源，體現為對以書店為主體的發行渠道的貨架資源的獲得、控制與運作能力。在競爭激烈的圖書市場，由資金實力、選題開發能力、人力資本、品牌實力、營銷能力等綜合構成的出版社實力，決定著各出版社在資源獲取和運用上的差距。換而言之，實力越強的出版機構越容易獲得稀缺的選題及渠道資源，中小出版社將難以在這些方面形成對大型出版社的挑戰。
3.中小出版社的競爭優勢
在一般意義上，中小出版社具有兩大競爭優勢：一是專業化競爭優勢。在戰略管理大師邁克爾波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三種基本競爭戰略中，有一種適用于中小企業的戰略—“集中差異化戰略”，它是指企業主攻某個特定的市場，以更高的效率、更好的效果為某一特定的戰略對象服務，以此克服資本實力上的弱勢，超越在更廣闊范圍內競爭的強大對手。也就是說，集中有限的資源、專注于某一兩個自己擅長的專業領域，中小出版社就能夠獲得在這些專業領域內的競爭優勢，成為專業市場的領先者。二是快速靈活的優勢。相比大出版社而言，在組織結構上，中小社人少、規模小，內部信息的傳遞與溝通更加便捷，經營決策更加機動靈活，能迅速對市場機會作出決策、快速調整出版資源，以快人一步的靈活反應搶先推出選題，進入新市場，從而以“快”的優勢彌補實力弱的劣勢。
4.中小出版社的競爭劣勢
（1）除了可能在特定領域具有一定知名度外，沒有廣泛意義上的品牌，在與大出版集團的競爭中，綜合類的中小出版社將面臨嚴峻的挑戰；
（2）小規模經營帶來較高的圖書成本；
（3）資金實力有限，在選題資源競爭、營銷活動的開展上，難以與大出版社抗衡；
（4）對發行渠道的高度依賴，在與渠道博弈中處于弱勢地位。
利用機會、強化優勢、規避威脅、彌補劣勢，這是企業經營戰略決策的基本原則，在對中小出版社經營環境的SWOT分析基礎上，本文提出三種中小出版社經營的基本戰略：專業化經營戰略、（?。┢放茟鹇院停ㄟx題）創新戰略。
三、中小出版社經營的基本戰略
1.專業化經營戰略
所謂專業化經營是相對于多元經營而言的，是企業為謀求發展而專注于某一行業、某一領域、選擇一個或若干個具有專長的細分市場專業經營的一種戰略。中小出版社的專業化發展之路既是基于自身實力差距的理性選擇，也是讀者多元需求和個性閱讀的必然結果。一方面，中小出版社在資金、人才、管理等方面無法求大求全，所以應堅定不移地走專業化道路，在“專、精、特、新”上做足文章，構建專業領域內的比較優勢；另一方面，多元化、個性化的讀者需求必然造就多元的市場格局，若干大出版集團與眾多中小出版社共同存在，形成出版市場的基本態勢，書業發達的西方國家莫不如此。以出版強國美國為例，全美約有2.8萬家出版社，其中每年出版一種圖書以上并能維持正常出版經營的有4?000多家，而年銷售額3?000萬美元以上或雇傭150名員工以上的大型出版社僅有40家，不到出版社總數量的1％，而中小出版社在某些專業領域往往有著出眾的表現，例如某些具有地方特色的圖書（尤其是旅游類圖書），小出版社往往要比大出版社更為出色，中南部指南出版社出版高質量的旅游信息圖書，“涼爽的春天”出版社以出版園藝圖書為主，是美國圖書市場此類圖書的品牌社；在法國，共有4?000多家出版社，每年出版新書約4.5萬種，除了阿歇特和哈瓦斯兩大出版集團，絕大多數是個性化的中小出版社，譬如，僅僅只有11名員工的子夜出版社和僅僅只有5名員工的POL出版社，都是法國最知名的文學類出版社，他們的專業水準絕不亞于任何大出版社。在圖書閱讀越來越個性化、專業化的今天，中小社以其專注、專業而豐富了日趨多元的圖書市場。 2.（小）品牌經營戰略
品牌是一個企業的市場形象和無形資產，我國書業競爭已經進入品牌競爭時代，品牌逐漸成為出版社核心競爭力中越來越重要的組成部分。例如在我國，財經類圖書首推中信出版社與機械工業出版社、而北京外國語大學出版社和上海外國語大學出版社則是外語類圖書出版的品牌社。在品牌競爭上，大型出版社憑借悠久的歷史、豐富的文化資源以及長期形成的編輯傳統等優勢，在品牌競爭中占有先天的競爭優勢。但這并不代表中小出版社與品牌無緣，中小社可以發揮“專、精、特、新”的優勢，找準市場定位，集中資源于自己最擅長的領域，做出特色，形成專業領域內的小品牌。
在小品牌經營上，最值得關注的是一些少兒出版社的表現。隨著我國少兒圖書市場近幾年的快速發展，一批優秀的少兒出版社逐步建立了專業性品牌優勢。例如新蕾出版社憑借“國際大獎小說系列”在外國兒童文學出版上逐步建立了自己的品牌優勢，從2003年初開始，新蕾出版社以平均每年引進推出十余冊的速度，將“國際大獎小說”擴展成一個包括“青少版”“愛藏本”“注音版”三個系列、五十多個品種的龐大書系，有了國際大獎作為內在品質保證，加上精巧人性的裝幀設計，配合豐富靈活的營銷手段，書系中的很多品種一版再版，總發行量達到100多萬冊，發行碼洋超過2?000萬元，成為我國引進版兒童文學圖書成功實現本土化的一個范例。
同樣，成立于2004年的新星出版社則專注于一個小眾市場，將推理小說作為主打品種，從2005年啟動開始，其品牌“午夜文庫”系列目前已經出版了100多種，樹立了新星出版社在這個領域的品牌社地位。他們的專注也獲得了回報，帶有圈子色彩的“午夜文庫”逐步有一批死忠讀者，每一本文庫作品現在都有2萬冊的銷量，而起初，這個數字僅在5?000左右。
3.（選題）創新戰略
企業經營戰略環境的分析范文4
一、成本及其本質
1.成本本質的一般理解。在會計研究領域,成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價,或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為,成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲,甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義:成本是為了實現一定的目的而付出,用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延,概括內容相當廣泛,且十分抽象,因為它局限在某個具體的成本計算對象上,而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定將要付出的價值犧牲,并以此為為基礎,重整企業的成本規程,為企業的成本控制服務。同時提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時,必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來發展。
2.資源及其企業觀。提到“資源”,人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源最一般的意義是指自然界與人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說,在自然界及人類社會中,有用即資源,無用即非資源。因此,資源即包括一切為人類所需要的自然物,如陽光、空氣、水、礦產、植物及動物等等,也包括以人類所需的產品形式出現的一切有用物,如房屋設備,其它消耗性商品及生產資料性商品,還包括無形的資財,如信息知識和技術以及人類本身的體力和智力。
經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中,一切直接或間接地為人類所需要的并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資產來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中,作為生產投資要素的那部分資財。具體說,經濟資源具備的特征為:(1)有用性,即必須是為生產或消費者所需求的,對經濟生活有用;(2)稀缺性,即表現為社會需求量與存在量的差距,并非取之不竭;(3)可選擇性,即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。
企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源,因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源,企業才能依靠資源的潛力發揮才能贏得利潤,以實現企業生產經營的目的或目標。
二、企業資源及其配置
1.企業資源的種類。以一個企業或公司角度,研究的重點顯然是經濟資源,基于資源企業觀認為每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性,分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類,其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等,就一個公司或企業來說,經濟資源可分為:有形資源、無形資源、人力資源、貨幣資源、組織資源。從企業資源的會計計量看,資源可以分為可計量資源和不可計量資源。
顯然,企業生產經營既耗費有形資源,又耗資無形資源:既耗費可計量資源,又耗費不可計量資源,從費用的成本一般內容來說,涵蓋了所有企業資源的耗資,但是從會計計量與核算審度來看,費用成本主要包括可計量資源的耗費,也就是必須能夠對其進行貨幣計量,才能納入會計的費用成本的核算,企業成本信息主要也是指這部分資源耗費,對于不可計量資源的耗費,只能作為輔助補充的信息,在相關信息報告中采用文末表達或反映。
2.企業資源配置方式。企業資源的配置一般 表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間和數量上要求,其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品,也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。
資源配置一般理解為利用資源的可替代性,使之在不同用途之間進行的分配,企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的,根據企業的目標和企業所處的資源環境,對資源不同用途加以合理利用和組合。當然,企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律,不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響,必須成為社會資源配置的一部分。然而,企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析,必須考慮企業所處地區和行業以及資源供給的可行性,達到企業資源消耗節約的目的。
三、成本管理戰略
1.戰略和經營戰略?！皯鹇浴币辉~來源于希臘字,其含義是“將軍”,原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”,引入企業經營管理,是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”,經營戰略是企業面對激烈變化,嚴峻挑戰的環境為求得長期生存和不斷發展而進行的具體謀劃,它是企業戰略思想的集中體現,是企業經營范圍的科學規定,同時又是制定規劃的基礎,具體地說,經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下,在高級人民法院利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上,確定企業因環境的關系,規定企業從事的事業范圍,成長方向和競爭對策,合理調整企業結構和分配企業的全部資源。
成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分,其目標應是以企業經營戰略目標為目標,并加以具體化,從上述論述可以看出,合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一,成本是資源的耗費,控制成本、降低資源的耗費,必然是企業經營戰略的內容及目標之一,經營戰略中,這二體系就構成了成本管理戰略。
企業經營戰略環境的分析范文5
關鍵詞：企業；經營；戰略失誤
戰略管理是整個企業管理的綱，是對企業長遠發展的全局性謀劃，它決定企業發展的方向和主要的經營路線。整個企業的其他管理活動都是為企業的戰略服務的，并且都是圍繞著企業的戰略進行的。戰略不正確，其他管理活動再好也失去了意義。而且，戰略錯誤常常是沒有機會改正的。一個錯誤的戰略往往會斷送企業。即使其他工作有缺陷，企業一般都會有機會改正缺點的。企業經營者應當把主要精力放在企業戰略的研究、制定和組織實施上，提高在錯綜復雜的市場環境中駕馭企業發展的能力。在一個最好的戰略指引下一個企業創造的價值和在一個一般的戰略指引下所能創造的價值之間是有著巨大的差別的。而一些企業陷入經營困境往往是企業經營戰略決策失誤造成的。可以說企業戰略決策失誤是使我國企業陷入困境的主要原因。
隨著市場競爭日趨激烈，作為市場運行的主要參與者的企業是實現經濟繁榮的決定的重要因素，加強企業經營戰略管理是提高企業管理水平，提高競爭能力的有力工具。但我們在制定、實施企業經營戰略時要充分考慮企業發展實際需要，避免以下問題的出現。
一、做好市場調研防止草率與獨斷
制定經營戰略是一個艱苦細致的分析、比較、判斷的過程。一些企業的高層決策者，從早到晚忙于日常事務性工作，對企業戰略研究沒有足夠的重視，缺乏對企業戰略的通盤考慮。更不對市場需求與發展走向進行分析調研，而憑盲目感覺草率進行制定?；驅⒆约旱膽鹇越⒃谝幌盗绣e誤的前提條件之上，沒有隨著環境條件的變化而更新公司經營戰略決策的前提假設。公司要擺脫這種困境，一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的公司經營策略潛藏著極大的風險。如此草率制定出的“戰略”往往脫離實際，在企業經營過程中逐漸把企業帶離正確的發展方向，導致企業進入經營困境。孫子認為：“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝?！奔磩僬咴趹鹎熬椭贫ǔ鼍唧w正確的對策和謀劃，敗兵就敗在決戰之前沒有戰略規劃，草率制定出的“戰略”用了往往有害。
經營戰略是關乎企業發展前途、生死攸關的重大決策，一些企業出現一系列重大失誤，一個重要原因就是在決策高層沒有形成權力制約機制，民主科學的決策機制。領導集體形同虛設，在重大決策時，往往是一個人說了算，維一人馬首是瞻，聽不進或聽不到不同意見，從而在重大決策上出現失誤。這也許是企業初創時，憑創始者個人的才智和難得的市場機遇取得了成功。但當企業做大時，僅靠決策者個人的知識、能力、過去的經驗和現時的感覺，是無法做出正確戰略決策的，這時更需要一個配合默契、互相制衡且知識結構合理的企業決策機構。進行科學的決策和論證推敲，不要獨斷專行，最后形成本企業一個時期的（一般3-5年）經營戰略。
二、務實經營不搞政績與貪多
國有中小企業的決策者，要時時牢記自己責任和使命，心無旁騖、腳踏實地為企業的壯大和盈利貢獻心智，不圖不利企業的政績和虛名。因圖“政績”“虛名”而造成的經營戰略失誤有兩種，一種情況是追求撈取政治資本，不惜犧牲企業利益與生存。企業領導者首先考慮的是政績，而置經濟規律作用于不顧。另一種情況是，經不住名利“誘惑”。把企業當做自己升官發展的跳板，導致企業衰敗。所以，企業經營者要淡泊名利，要保持清醒冷靜的頭腦，扎扎實實依經濟規律做好自己的事情，不要嘩眾取寵，領導企業健康發展。
企業價值的實現離更不開資源投入和競爭優勢（核心能力）的有效發揮。企業的資源和競爭優勢總是具有數量量上的有限性和經營領域上的相對性。企業涉及的不相關領域越多，就離自己有優勢的主業越遠，在這些領域上的相對優勢就越弱，分散在每個領域上的資源就越少，有時甚至無法維持在該領域中的最低投資規模要求和最低競爭要求。結果，在每個涉足的領域上都失去了競爭優勢，最終只能被淘汰出局。所以企業經營也要防止“貪多”誤事。應樹立“有不為而后可以有為”的思想。事實證明：無所“不為”，反而無所有為。事事都抓，什么都想干，處處都想要，到頭來往往什么也抓不住、干不好、得不到。如果自己的企業沒有相當強的資金、管理和技術實力，在選擇經營戰略時就要注意“五不為”原則：①與主業爭資源而影響主業發展的非核心業務“不為”。要回歸有優勢的主業，握緊拳頭，集中資源于主導產業，走產業專業化的路子。圍繞主業不斷進行技術創新、管理創新，形成并保持持續的競爭優勢，打造自己的優秀品牌。②與主業關聯度低的業務“不為”。關聯度高的各業務之間具有內在的聯系，存在著資源共享性，能產生協同效益效應，而關聯度低的各業務之間易出現互相爭資源、分散競爭力和產生管理突的問題。③非擅長的活動“不為”。將企業內部的資源集中于自己最擅長的活動上，可以將企業內部的資源利用率最大化。盲目進入一個完全陌生的領域需要付出巨大的學習成本，而且會喪失自己的技術、管理等優勢。作為企業，應根據自身的實力，選擇能充分發揮自己特長的領域。在這個領域，要能形成你無我有，你有我廉，你廉我優，你優我新，你新我特的相對優勢。④要先做強再做大，否則寧可“不為”。沒有“強”就做“大”是虛大，是無根之大。經不住經濟動蕩的沖擊。⑤在價值鏈上，處于價值最低的環節“不為”。任何一個企業活動都是由一系列更為具體的活動所組成，所有這些活動構成企業的價值鏈。在價值鏈上各環節的價值即投入收益比是不同的，企業專心于價值高的活動上，也是“有所為有所不為”的表現。
三、合理運作資本不搞高負債經營
現代企業離不開資本運作，一味依靠自有資本會限制投資能力，失去融資帶來的利益。但是，企業利用舉債籌資可以獲得財務杠桿利益，同時也會帶來財務風險甚至是引發債務危機災難。負債經營對企業來說是把雙刃劍，即當投資收益率大于應付利息率時，高的財務杠桿能夠給企業帶來巨額利差收益，當企業經營不利時，即當投資收益率小應付利息率時，較高的財務杠桿能夠給企業帶來巨大利益損失。企業成功了，有了豐厚的利潤回報，有了一定的實力，銀行也看好企業，政府也給予支持，實行政策傾斜，這一切都誘發企業急于擴張的心理。有些經營者誤以為其成功經驗可以在多種行業中普遍應用，大踏步進入多個行業領域，導致資金緊張，為償還借貸，就要設法創造、維持較高的增長率，于是又去借債融資，這種惡性循環會使企業在負債的泥潭里越陷越深，終難自拔。故切記不搞高負債經。
企業經營戰略環境的分析范文6
經營方向的內容
經營方向包括企業的發展方向、業務范圍和經營領域。
發展方向說明企業應滿足顧客哪些需要，也可稱為戰略方針。
業務范圍表明企業經營幾個行業的業務或生產。
經營領域表明在一個行業內具體應為哪一類特定顧客提品或服務的經營場所。
經營方向的選擇
企業領導進行企業經營戰略的構想，往往是新創辦的企業或對企業進行大規模調整之時的選擇。所以，首先就要確定經營的基本方向，重新審視自己的經營業務，看其是否有廣闊的前景;其次，要界定經營的范圍，確定經營的重點。以上兩步都走穩了，接下來就要制定總體目標了。這是企業經營戰略的核心部分，所以在制定經營戰略時一定要考慮到多方面的因素影響，統攬全局。
今日的市場競爭已經演繹為綜合實力和整體素質的較量，演化為系統運籌決策的較量。所以，選擇正確的企業經營方向，已成為企業經營中的“重中之重”，是企業戰略謀劃的第一要務。
面對激烈競爭市場的挑戰，企業經營者在企業運行之前必須“成竹在胸”，把握企業的基本目標，確定企業成功的航向。因此，確定企業的經營方向遵循以下幾條原則：
(1)企業的經營方向要適合國家長遠規劃和市場需求，避免盲目性，緊跟市場最新動態。
(2)搞清楚企業應該在什么行業經營，經營方向及經營范圍是什么，服務的對象是誰，應選擇對企業發展和生存最有利的、發展最有前途的行業經營。
(3)要找出最能發揮企業特點和優勢的行業，盡可能地開發與本企業的生產工藝、技術水平等相適應的產品，不要輕易離開本企業的長處從事完全陌生的事業。
(4)要保持靈敏的商業嗅覺。選擇對企業來說有美好前景的經營方向。
(5)尋求多種能和自己的經營范圍起協調作用的經營方向。服務面越寬，企業的經營就越容易穩定。同時收集大量有價值的信息，從中得到啟示。
(6)根據市場特點和調查分析得出：歐洲市場喜歡高檔品，顧客注意產品的精致性;美國市場喜歡款式新，顧客講究產品的新鮮感;東南亞市場偏重產品的功能，追求產品的便利性。企業要根據所面對的市場，認真選擇經營方向。
在明確了企業經營方向之后，企業才能夠游刃有余地在復雜的市場環境中集中全部財力、物力、人力、信息等各種資源，做出輝煌的業績。
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