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產品改善方案范文1
二、不需要做到完美，50分即可，立刻去做。凡事追求完美，這是很多企業存在的誤區，一個改善方案出來之后往往被以不夠完美需要再次多次討論研究為由而夭折，其實這是不愿進行管理改善的企業人員設下的美麗陷阱。其實只要改善動作能比原來取得進步，哪怕不夠完美又有何妨？另外改善方案的好與壞還需要實踐去驗證，做都沒做就推三阻四甚至一棍子打死，是否太過武斷？當然不是所有的改善方案都能有效的解決問題，還需要各個方面的配合與支持，即使改善方案經過驗證未達到效果，但也會對后續的問題解決提供借鑒，起到參考的作用，避免以后少走彎路。所以在制定改善方案時需要嚴謹、科學、客觀、務實，集思廣益，這樣才更有可能真正有效的解決問題。
三、不為“做不到”找理由，要為“做得到”找方法。大多數人都喜歡在出現問題時列出一堆理由，表明自己已經盡力了但受到種種因素的影響，目的無非是推脫責任。企業需要的不是一群“祥林嫂”，需要的是能夠創造價值、解決問題的人才。企業人員責任意識薄弱跟老板有很大關系，許多老板容不得下屬人員出錯，出現問題就不分青紅皂白的亂罵一通，問題本身并不可怕，關鍵看問題的性質及問題發生的原因以及后續如何解決。老板不能允許出現問題，那管理人員也不會愿意承擔責任，時間久了就會培養出一批只會找理由找借口的逞口舌之利的人才。管理改善動作也同樣如此，改善方案得到執行后仍未能解決問題，則需與參與人員一起冷靜的分析問題，找出關鍵原因，再次加以改善，如此一來，即使再大的困難也總有解決的辦法。
四、盡可能不用花錢的方法去改善。很多企業管理人員甚至是老板都會陷入這樣的誤區：一說到要解決某一個問題就會想著加人、買設備、換模具等等增加成本的改善辦法，有時不花錢的改善動作一樣有效，如筆者在輔導某電器公司進行管理變革的過程中，碰到產品部件在擺放及搬運過程中刮花比較嚴重的現象，很多人提出是因為材質尺寸偏薄的原因造成的，如果要進行改善則需要加厚材料尺寸，如此一來問題應該能夠有較大的改善，但同時成本也增加很多。仔細觀察了產品的整個生產過程后，筆者提議將產品保護膜從黑色改成透明，生產過程中如出現刮花，則每道工序的作業人員都能及時發現，同時在產品部件之間采用紙皮隔離的辦法，在運輸過程就不會碰撞而刮花。更換之后問題果然得到解決，成本沒有增加卻從根本上解決了問題。筆者并不懂技術，只是換了一個角度去看問題。這說明只要用心去想辦法，問題總會得到解決，不一定就非要花錢不可。當然這不能一概而論，但是如果不花錢就能改善問題，哪怕是一小點，那我們又有什么理由不去做呢？
五、“不因事小而不為”，改善從一點一滴做起?！斑@個問題不重要”、“小問題”、“沒什么大不了的”等話語常被很多企業管理人員掛在嘴邊，對“小事”、“小問題”不以為然。任何事物的發展都有一個從小到大，從弱到強，從少到多的積累的過程，不能因為問題小就不去解決，小問題得不到解決積累起來就會變成大問題，“千里之堤，潰于蟻穴”。企業問題從性質上來說沒有大小，都需要解決。所以管理改善動作應從小問題、小事情抓起，重視每一個環節，如此持續進行改善，則一定會達成既定目標。
產品改善方案范文2
關鍵詞：工業工程（IE）；價值流圖析；ECRS
1 什么是價值流圖析
“價值流”是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動（包括增值和不增值活動）。我們所說價值流圖析的含義很簡單：從用戶到供應商跟蹤產品的生產路徑，在材料和信息流中仔細畫出每一過程便于看清的代表圖形，然后詢問一組關鍵問題并畫出一個我們希望的價值流的“未來狀態”圖。
價值流圖析技術作為一個有效的工具，可以通過做圖的方法，幫助企業考慮整個產品價值流的流動，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業能夠對其整個價值流進行持續的、系統化的改進，提高企業的效益和在市場中的競爭能力。
利用價值流圖析技術，不僅能夠消除浪費，還可以消除產生浪費之根源，使之不至于卷土重來。價值流圖析技術已為全球很多企業所接受和采用，而且對實施精益生產起到了良好的效果。
2 價值流主要圖標簡析（如圖1）
3 現狀分析
我們在該車間進行了實地考察，了解各分總成相關區域的基本情況，并進行分析。下面是我們經過調研后繪制的現狀價值流圖，如圖2所示。
通過車門區域現狀價值流圖分析得出車門裝焊線存在以下問題：
（1）創造價值時間占生產時間的比例太少，說明物料在生產線旁待滯的時間長。（2）各工序間不能流暢化，甚至有迂回的現象，導致中間在庫嚴重。
（3）四、五工位工裝距離較遠，按100輛/單班，工人至少每天走3千米左右。
（4）車門線旁車門外板、車門內板、車門窗框總成等大件，每天早上都是按照120量份配送到現場，造成現場零件大量堆積。
（5）各工位作業不平衡，CT時間差異較大。
（6）存在部分工藝、品質問題。
4 優化設計確定未來圖
通過車門區域的現狀價值流圖析，分析出改善線體存在的問題后，改善團隊將依據價值流的優化原則，針對該車門區域存在的線體問題，運用IE技術中的ECRS法則進行對策方案的設計，并最終繪制該車門區域的未來價值流圖。
價值流優化原則：
準則1：要按你的節拍時間生產。
準則2：在可能的地方發展連續流。
準則3：在連續流動無法向上游擴展處使用超市控制生產。
準則4：努力將顧客訂單計劃只發到一個生產過程。
準則5：在確定節拍過程中按時間均勻分配多種產品的生產。
準則6：在確定節拍過程中通過安排和取走一小份定量工作產生一個“初始拉動”。
準則7：在確定節拍環節的上游過程培養“每天制造各種零件”的能力。
優化方案設計：
（1）為了使價值不間斷的流轉，對車門裝焊線的現狀布局及人員作業進行了調查并進行了改善，減少作業人員無效步行過程。
（2）按照優化后的現場作業布局，明確車門區域在制品流轉容器，設計在制品配送及流轉規則，對車門裝焊線采取按計劃需求和作業順序配送的方法推行，最終減少工序之間的大量庫存積壓，使產品能夠在各工序快速流動，產品的周轉效率得以提升。
（3）對該車門區域的各環節作業進行ECRS分析改善，平衡人員作業節拍。
（4）通過制定設備清掃基準書，注重設備平時的保養，把設備的“小毛病”及時消除，設計重點設備搶修方案，保證設備的穩定性，提高產品加工的過程質量，減少由于設備問題造成停線時間。
下面是該車門區域的未來價值流圖，如圖3所示。
5 確認效果
依據設計方案，對車門未來價值流圖進行了方案的實施推進，方案具體效果如下：
（1）該車門區域移動固定凸點焊機與內板焊接胎具位置，使得作業過程順暢，降低作業勞動強度，降低不必要的中間庫存占用240件，保證了產品品質。
（2）按就近原則調整現場布局，減少了工人每天拿取零件的步行距離2785米。
（3）通過減少線旁物料，降低線旁物料的資金占用37.6萬元。
（4）制作車門外板轉運小車和窗框轉運小車，減少勞動強度，保證產品質量。
（5）減少車門內板中間在庫的數量，減小占地面積28平米。
（6）作業實行標準化，減少作業者在作業時的動作浪費，減少作業者在作業中對產品的質量的損傷。通過方案實施，使該車門區域的生產效率整體提升了18%，線旁資金占用降低20%，現場目視化物料定置率達到了100%。
產品改善方案范文3
【關鍵詞】 夾具 制動器 卡鉗 干涉 偏心定位心軸 經濟效益
我公司一種型號制動器DA05卡鉗銑干涉夾具形狀及尺寸如圖1所示。該卡鉗零件形狀大致如夾具圖中所示，零件材料為QT600-3。零件應加工部位都巳加工到尺寸，產品檢驗合格。但由于有的客商要求銑去圖中11（干涉處，固有的客商需求的卡鉗，就得增加一道工序，卡鉗零件上普通銑床，在此夾具上銑去干涉。
夾具工作原理為：將夾具用壓板固定在普通銑床工作臺面，將產品卡鉗零件兩支耳孔插入兩定位軸件5，向前推動產品，使卡鉗后部平面與件3平面靠牢，在螺桿上裝上U形壓板件4，用扳手擰緊螺母A，鎖緊產品，裝夾無誤后，即可進行銑干涉加工；銑干涉加工完后，卸下工件時反向操作即可。
1 問題提出
公司另一型號制動器DA06B，營銷公司接到一筆較大訂單有800件，交付日期很緊，只有10天，公司DA06B卡鉗正好有加工好的足夠庫存，能滿足公司裝配線的生產，滿足訂單交付；但客商同樣要求DA06B卡鉗要同DA05卡鉗一樣，銑去相同部位如圖1所示處的干涉。兩卡鉗形狀不一樣，好多尺寸都不同，關健定位尺寸都不一樣，公司當時沒相對應的銑干涉夾具，若開新夾具決對是要誤訂單交付期的，誤訂單對公司是有巨大損失的，不但嚴重地影響我們公司產品的經濟效益，更重要的是嚴重地損壞公司聲譽、形像，以后誰還會給你訂單！這樣沒辦法，只有在DA06B卡鉗夾具上想辦法、動腦筋，做改善來滿足DA06B卡鉗產品的生產需求！
2 兩型卡鉗形態具體分析
經過仔細查對兩型卡鉗的產品圖紙，找出了兩者的異同處。
（1）相同處：兩型卡鉗產品使用功能相同，外形形狀相同，銑干涉處位置、角度都相同。（2）不同處：兩型卡鉗產品，產品尺寸都不相同，外形尺寸相差不大，只相差1—2MM左右，與夾具定位無關；其主要是定位孔中心距不同，一個卡鉗是260（0.10MM，一個卡鉗是264（0.10MM；兩用作定位的支耳孔大小也不同，一個卡鉗是（35+ 0.04MM，一個卡鉗是（40+0.04 MM；兩長度方向定位尺寸相差 1.00MM，與夾具定位相關不大。由以上具體分析得出結論：現狀態DA06B卡鉗是不能上DA05卡鉗銑干涉夾具加工，也就是只有將DA05卡鉗銑干涉夾具作相關改善，才能滿足DA06B卡鉗銑干涉的需求。并且時間緊，任務急，夾具改善只能有兩天時間，超時就得誤DA06B制動器訂單交付！根據此具體實情，這樣就只能用最簡單、最快捷、最經濟的方式來作夾具改善！不能大動夾具，破壞夾具現有的功能，影響以后DA05卡鉗銑干涉的需求！故要求就是通過夾具改善，使兩卡鉗產品兼容此夾具。
3 夾具改善方案及解決方法
3.1 夾具改善方案
鐘對現有夾具不能大動的限制條件，只能在定位軸上想辦法，做文章，也就是只有用定位軸來改變夾具的定位中心距和定位直徑，來滿足DA06B卡鉗定位中心距264（0.10MM、定位直徑（40+ 0.04MM的使用要求。即設計一個偏心定位軸，更換夾具上現有定位軸，來滿足DA06B卡鉗銑干涉的急切需求！
3.2 具體解決方法
計一個偏心定位軸，如圖2所示。材質用45#鋼即可，在普通車床上，用四爪卡盤夾持工件，打表調偏心滿足圖紙偏心要求以后，即可車制完成。兩個軸半天內就車制完成了，車制完成后在偏心最大直徑處做上標記。
將DA05卡鉗銑干涉夾具上的兩定位軸卸下，放好備用。將車制完成后的偏心軸，最大直徑做上標記朝外，裝入夾具內，這樣就能滿足DA06B卡鉗銑干涉的需求，夾具改善成功！且從思考方案，到夾具改善成功，前后沒到2天時間，按時保證了機加職工的急切需求！如圖3所示。
機加職工有了夾具后，使用此夾具加班加點，順利地完成了DA06B卡鉗銑干涉工序工作；公司也圓滿地按時完成了此次制動器訂單交付！贏得了客商的贊譽！
4 結語
夾具經過換兩個偏心定位心軸，用這最簡單、最快捷、最經濟的方法，順利地完成了我公司兩種卡鉗產品銑干涉的兼容及互換。此夾具改善，縮短了公司卡鉗零件加工時間，降低了公司制動器的制造成本，按時完成了制動器訂單交付，為公司贏得了聲譽，給企業帶來了顯著的經濟效益。
參考文獻：
[1]數字化手冊編委會編.機械設計手冊（軟件版）[M].V3.0.
產品改善方案范文4
全球公認的知名世界級IT企業多達150多家，而IBM其涉足領域的市場占有率均大幅度超過50%，是真正全球IT界的巨無霸。IBM不但是技術和產品的研發者，同時也是各個行業發展和企業轉型的積極推動者。IT技術和產品是IBM服務客戶的媒介，通過提供高端的咨詢服務和業務解決方案，不僅能為客戶帶來改善業務運營的機會，同時也為公司創造超出常規的商業附加值。IBM通過綜合發揮技術實力和人才優勢，由眾多業務專家和軟件工程師構建全球化的行業技術服務團隊。面向多層次的客戶需求，提供專業的核心技術和服務，為客戶優質地交付產品和提供服務實施改善業務運營能力的解決方案，確保企業的制度、流程和基礎設施更有效率、更具生產力和提升響應能力，以技術創新應用和服務觸發客戶業務的長足發展。
IBM高度重視在國際航空航天和國防行業（Aerospace & Defense Industry，簡稱A&D）的業務增長。航空航天和國防行業共同面臨著技術和產品難度大、生產批量低、產品生命周期長、客戶關系復雜以及全球伙伴關系在合作和競爭中動態多變等業務困境。IBM清楚地洞察到，在當今的A&D領域也出現了巨大的成長潛力，例如：作為人類史上開發的最為復雜的機器之一——波音787客機，其中軟件開發量達到驚人的八百萬行；未來20年，全球航空運輸業新興市場需求成長高達300%以上；由于國際化協作和系統集成分包，一架空客380客機一半以上價值的飛機部件竟由美國公司制造……將迫切需要國際航空企業改變以往的業務運營模式并擴大市場范圍。
A&D領域的企業為了保持連續成長的態勢，必須應對：1）創新產品和服務過程的日益復雜對設計流程和交付流程的影響；2）新興市場對制造和銷售的影響；3）金融危機造成的防務領域預算大幅度縮減；4）全球化驅動的價值鏈和供應商合作戰略的復雜化；5）為尋求新的市場機會而進行的大規模企業并購和重組等。IBM有針對性地在A&D領域提出了“洞察力和產品創新（Insight and Product Innovation，簡稱IPI）”解決方案集，IPI目標是確保公司持續地保持盈利的成長性和生產力的長期性。IPI解決方案幫助企業優先改善以下三個方面：1）管理產品開發過程的復雜性為創新的新系統開發帶來效益；2）通過差異化的售后服務為企業創造更大的利潤空間；3）優化企業的整個價值鏈。IPI解決方案的核心聚焦于信息集成、流程協同和模型優化，見圖1所示。
IBM為這些企業定義了業務轉型和發展的方向（如圖2所示），加速新產品的創新并增加戰略的差異化和營業收入潛力、減少項目計劃風險和提高產品質量、降低系統和軟件開發的成本。IPI重點圍繞業務規劃和轉型、產品和系統開發、生命周期協同和產品支持四個方面，提供了針對關鍵業務的規劃和執行的工程解決方案。
IPI支持客戶在業務轉型過程中達到：建立與市場需求一致的創新戰略和執行路線圖；確保在決策制定、狀態報告和戰略回顧過程中，縮短業務和工程之間的差距；集中地進行數據、計劃和任務調度的管理，以快速地對市場和業務環境做出響應。Jazz 就是IBM提供的一項支持性技術，用于搭建一個可伸縮、可擴展的下一代協作式軟件交付平臺。其關鍵是幫助企業建立起協調全球化開發資源和分布式團隊管理的環境，徹底轉變工程人員協作開發軟件的方式，以實現在眾多軟件開發過程中的任務的無縫集成，以及與軟件開發項目相關的資產的協調管理，如圖3所示。
產品改善方案范文5
哈佛管理評論提出：酬賓活動能創造忠誠顧客？指出以下情形將使酬賓活動的功效大打折扣：
許多經理人不僅誤解，甚至經常誤用酬賓方案，例如在設計及執行酬賓方案時，視之為一種促銷與活動，或者為每個月定期舉辦的例行業務，希望籍此吸引新顧客或刺激老顧客試用特定產品或服務…… 我十分贊同模仿、抄襲或一成不變的酬賓活動，只會讓消費者愈來愈麻木；真正有貢獻、有價值的顧客未予充分關懷，反而是那些冷漠、不常光顧的散客，得了便宜又賣乖。
因此有必要從“價值創造與分享”的觀點實施忠誠方案，且秉持下列原則：
1、顧客生而平等，需從價值貢獻區分。
2、創造價值必須高于提供價的成本。
3、顧客行為必須成為價值分享的原動力。
4、長期觀點而非走短線超捷徑。
5、針對高價值提供價值。
希望顧客再次光臨前，應先考慮究竟想讓回頭顧客作些什么？換言之，需先設定下列目標才能制訂方案：
購買更多的東西？他們的需求有多大？預算多少？
購買其他產品或服務（交叉購買）？他們不想重復購買。
給予激勵，讓他們帶來其他可能的購物的顧客？
持續購買多少次？什么因素影響購物頻率？
唯有弄清楚上述目標，才能有效制訂培養顧客忠誠計劃及應用不同的溝通方式。下面是發展顧客忠誠度方案的程序，每個程序都包含不同的忠誠方案。 四大程序發展顧客忠誠
我們依程序予以說明有哪些行動方案可發展出來：
培養顧客、品牌信任
1、建立品牌知名度與美譽度：消費者往往在擁擠的資訊中只記住前三大品牌：因此形象定位要謹慎明確，發展有效媒體，傳播品牌屬性、內涵及訴求之調性；美譽度部分則應強調言行一致、名人證言、品質保證與社會公益。
2、對服務承諾負責到底：不論是產品或服務，必須踐諾，甚至超越顧客期望，竭盡努力。
3、建立可信賴的口碑：具有商譽的品牌是讓顧客對自己選擇擁有自信的最大后盾：著名的商標、舒適的購物環境、優質的服務技巧、有趣的促銷活動等等 ，都是讓顧客向朋友推薦、形成口碑效應的重要元素與題材。
4、針對目標市場表達價值觀：除了品牌承諾、消費者口碑之外，更重要的是企業經營的價值是否受人認同。
辨別顧客特性與價值
1、登錄顧客價值：定義顧客特性與數目；營造利潤及行銷業務成本；計算企業從每位顧客的平均獲利；登記行銷及銷售的平均投資報酬率，上述基本數據為辨別顧客的第一步。
2、整理并歸納顧客行為：定義顧客行為變數，包含購買頻率、金額、項目；同時記錄每次購買行為；調查顧客認定的價值（產品價值、服務價值、附加值）為何，針對所有有價值條件的重要性及滿意度調查評分。
3、辨別顧客價值與行為：價值分析可依據ABC分析方式找出消費金子塔A、B、C級別顧客的獲利與貢獻，同時也分析行銷、業務報酬率，行為方面分析則需要設計A、B、C級顧客升級矩陣；利用規劃矩陣進行模擬情境分析。
4、分析顧客滿意及其他：分析重要性及滿意度，找出企業可改善的方面；分析顧客忠誠度指標；確認哪些顧客有不滿意傾向，并成立改善小組；首先找出期望與現狀之差異，其次依據企業在組織，溝通和咨詢等方面著手改善。
設計獎賞或酬賓方案：為設計最佳的酬賓方案，將商業交易分成兩大構面：交易頻率的高低與關系的深度，可發展出四種酬賓策略。如下圖所示：
1、積分積點策略：假如不需要和顧客發生較深入的交易關系，且顧客通常參加 經常發生的簡單交易，給他們提供能夠兌換旅行或商品的積分、紅利積點，即能夠產生最佳效果。
2、全面支持策略：關系密切的顧客，如購買比較昂貴的商品時，公司可以采用提高顧客產品或服務收益的方式—附加值的，全面提升金卡服務。
3、折扣優惠策略： 顧客交易不頻繁而且交易很簡單，最好的辦法是發放一張被用來購買更多商品的折扣卡、優待券、禮金券等，這是目前最普遍的也是最簡單的一種方式。
4、輔助服務策略：關系密切但交易頻率較低的顧客，可為其提供附加價值的產品或服務形式。
顧客參與及選擇
酬賓的目的除了提升顧客購買頻率，滿意度外，更應提升其對品牌的忠誠度，我們認為酬賓計劃外，還有更高級形式的方案可以運用：
1、顧客參與策略：讓顧客參與到我們的活動中或將自己投入顧客合作的活動中；在摩托羅拉，顧客參與了招募銷售人員的活動，因為他們對銷售人員的認識更深刻。
2、顧客選擇策略：顧客可選擇自己的運輸方式、聯絡方式等。酬賓計劃實施后，顧客可以選擇 對他最具吸引及激勵的方案，如此可提高顧客的認同與忠誠。
產品改善方案范文6
[關鍵詞]裝配線；實驗設計；作業測定；生產線平衡
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.23.067
當今，手機是世界上最普通的通信工具之一，隨著時代的發展，人們越來越熱衷于輕便、個性化的手機。制造技術的發達，使得我們對手機外觀裝飾技術的要求也越來越高。近幾年手機外殼大部分都是采用塑料注塑成型再進行噴涂的方法，外殼裝飾技術直接關系到手機外觀及其使用性能，所以手機注塑件噴涂受到該行業的重視。
噴涂工藝是在需要噴涂的外殼表面噴涂油漆得到有保護、修飾及特定功能的，而且能夠牢固附著的連續涂層的表面加工工藝。[1]文中主要應用實驗設計和作業測定兩大方法對浩豐公司噴涂車間裝配線進行改善。實驗設計的思想最開始是費歇爾 R.A.費希爾為實現農業實驗合理化，在20世紀 20 年代提出的可以用來安排實驗并研究實驗數據的方法。[2]姜宏在噴涂色差的評定實驗中利用了正交試驗的方法，通過分析提高了手機的噴涂質量。[3]魯建廈、蘭秀菊和陳勇等人以電能表裝配線為研究對象，通過操作分析、動作分析和作業測定對工序、工位進行研究，改進其中不合理的操作和動作。[4]
1問題描述
浩豐公司主要進行各種精密模具和機器零部件的加工制造以及注塑件的噴涂。該公司分四大部門，分別是模具部、注塑部、噴涂部和組裝部，主要產品為手機外殼。手機外殼的噴涂工藝流程為：手動靜電除塵―無塵布擦拭―裝配噴涂治具―上件―自動靜電除塵―底漆噴涂―烘干―色漆噴涂―烘干―UV噴涂―烘干―下件。該流程又可分為兩大工序：前處理工序和噴涂工序。前處理工序包含手動靜電除塵、無塵布擦拭以及裝配噴涂治具三大工步。其中，手動靜電除塵工步包含對注塑件和夾具的靜電除塵，無塵布擦拭工步包括對夾具和產品的擦拭，裝配噴涂治具工步包括夾具上蓋、下蓋和七爪輪的組裝，本工序均在裝配線上進行。噴涂工序主要包含上件、底漆噴涂、色漆噴涂、UV漆噴涂和下件，該工序是在噴涂線上進行。
計劃部門根據訂單下達噴涂計劃，按照計劃噴涂部門需每天產出 10000pcs。但就目前的情況來看，噴涂車間每天的產量維持在 8000pcs 左右（按 10H 計算），遠遠低于計劃產量，必須每天都安排加班才能完成計劃。所以裝配效率是影響噴涂車間生產效率的關鍵，影響裝配線效率的原因主要有以下兩點：
（1）前期處理工序所在裝配線中，無塵布擦拭產品工步的人員安排不固定。生產組長往往根據作業員人數的多少隨意進行人員和作業安排，經常在擦拭1次、2次、3次和不擦拭之間變化。這不僅會影響裝配效率，還可能影響到裝配產品的除靜電和除雜質效果。
（2）前處理工序所在裝配線各工步，作業時間不均衡。裝配過程中有些工位一直在不停的作業，有些工位卻干干停停，等待現象比較嚴重，裝配線效率低。
如何對裝配線進行優化，達到提高裝配線裝配效率，滿足客戶需求成為噴涂車間內部急需解決的一個問題。
2無塵布擦拭作業員配置優化
2.1實驗設計
單因素多水平設計即在實驗中只涉及一個含n 個水平（n≥3）的實驗因素，而其他的因素維持不變。[5]
（1）實驗目的和響應
裝配作業指導書要求：產品除塵后必須干凈，不得有顆粒、毛絲、油污，同時達到除靜電要求（靜電值小于 1KV）。所以本文實驗過程中的響應有兩個，即靜電值和不良品率。
（2）實驗因子確定。裝配線人員配置方案的不同體現在進行產品擦拭作業的人員安排上，選定裝配人員配置方案為因子A，現有的四種不同的人員配置方案，作為因子 A 的四個水平，分別記為A1 不安排作業員用無塵布對注塑件進行擦拭；A2 安排一個作業員用無塵布對注塑件擦拭一次；A3 安排兩個作業員用無塵布各對注塑件擦拭一次；A4 安排三個作業員用無塵布各對注塑件擦拭一次。
（3）實驗過程。運用單因素實驗設計的方法進行實驗，為保證實驗條件的一致性，采用同一批產品進行實驗。另外，實驗過程中無塵室的條件設定為：無塵室潔凈度為一萬級無塵室，溫度為23℃，濕度為50%。
每種實驗方案下重復加工21件產品。由同一位檢驗員檢驗所有實驗樣品的合格率，并測量其靜電值，將得到的靜電值結果記錄到表1。表1實驗測得的靜電值數據（單位：kV）重復A1A2A3A410.130.110.320.2120.120.010.240.14..........200.080.120.290.25210.000.140.320.13均值0.0630.1340.2960.119
2.2實驗數據分析
由不良品檢驗結果可知，方案A1中的不良品為8個，不良品率為38.1%，遠遠超出了產品的不良品率要求，直接放棄該方案。另外三種方案的不良品率均0%，在要求范圍之內，因此對方案A2、A3和A4繼續分析。
由表1可知，A2、A3和A4的靜電值都小于1KV，均在要求范圍之內，但是沒有明顯證據表明靜電值相對于均值的變異性依賴于人員配置方案的不同，因此，需要用方差分析來對其進行驗證。目的是研究實驗數據中各種來源的變異對總變異的貢獻大小，確定實驗中的自變量對因變量是否有重要影響。用Minitab統計軟件對所得的靜電值數據進行方差分析，分析結果如表2所示。
3裝配線平衡優化
3.1裝配線現行平衡率
在規范了無塵布擦拭工步的作業人員之后，對整個前處理工序所在的裝配線進行生產線平衡。噴涂車間裝配線的整個周程時間遠遠小于三十分鐘，僅做整個過程的評定即可。為了計算裝配線的平衡率，首先選擇秒表測時法測定裝配線各個工位的基本作業時間，基于此計算各工位的標準作業時間。每個工位預測進行二十次，并記錄，計算均值和標準差，利用誤差界限法獲得需補測的次數。數據測量完成后，根據三倍標準差法去除異常值，獲得每個單元平均值，確定評比系數和寬放率后，通過計算得到每個工位的作業時間。
在整個研究過程中，選擇具有一定作業經驗，能代表正常工作速度的作業人員，因此確定計算正常時間的評比系數是 1。鑒于作業人員的生理需求和疲勞造成的效率降低等諸多方面的影響，把寬放率設為10%。將收集到的數據記錄在表3中，計算觀測時間均值和標準作業時間。
3.2裝配生產線不平衡的原因分析及改善
依照表3可以看出有的工位作業時間相差較大，說明各個工位作業量不平均。其中工位6和工位7用時較短，有大量空閑時間。而工位1與工位2的作業時間較長，工作量較大，這兩個工位即為該裝配線中的瓶頸工位。
首先分析瓶頸工位。以工位1為例，工位1的作業員是對注塑件進行靜電除塵，裝注塑件的周轉箱和靜電除塵柜分別在作業員身體的正右方和正左方，作業員每次作業都需要從周轉箱取出注塑件再轉身至靜電除塵柜對注塑件進行靜電除塵。為了方便作業，將可移動車移至靜電除塵柜和作業員之間，且工位1和工位2的作業員將進行完靜電除塵后的注塑件和夾具按照一定的順序和方向放置在傳送帶上，即按注塑件、夾具上蓋和夾具下蓋的順序擺放。
工作場地進行重新布置后，工位1的作業員作業時減少了轉身和移動動作，降低了作業時的疲勞感。通過標準時間測定，得到工位1和工位2標準作業時間分別是4.12s和4.40 s，較為合理。
有大量空閑時間的工位6和工位7都是對夾具上蓋進行操作，且工位 6 為單手作業，左手一直處于閑置狀態。因此改進時常遵循 ECRS 四大原則[6]，將兩工位合并，合并后的工位是將夾具上蓋與下蓋結合并進行卡和的一種操作。對新工位進行標準時間測定，得到該工位的標準作業時間等于 4.26s。
3.3裝配線平衡優化方案評價
通過線平衡研究，對裝配生產線全面分析和調整后，重新確定了每個工位的標準時間，其中工位3用時最長，時間為4.84秒，工位7用時最短，時間為3.74秒，其余工位的用時均在4秒，每個工位的作業量較之前均衡了很多，7個工位的總時間為 29.83秒。
按照已提出的優化方案進行改善后，裝配生產線的平衡率計算如下：
P=Ti÷（Tmax×N）=88.05%（式2）
即改善后裝配線平衡升高到了 88.05%，相比改善前的線平衡率提高了 19.19%，改善效果明顯。
4結論
本文以浩豐公司噴涂車間為例，分兩個層次對裝配線進行優化。改善后裝配作業流程實現了標準化，固定安排一個作業人員用無塵布擦拭注塑件一次；噴涂車間裝配生產線的平衡率由 68.86% 提高到了 88.05%，在保證產品的裝配質量的同時，也取得了一個較滿意的平衡結果。
參考文獻：
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