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財務共享系統方案范文1
( 一 ) 供給側改革的含義
供給側改革一般是指從供給端入手，通過改革的方式，增強供給結構對需求變化的靈活性和適應性，提供出真正受市場歡迎的產品及服務。具體可分為通過優化產權結構，使政府的宏觀調控與市場自動調節相互促進;通過優化產業結構，來不斷提高產業質量;通過優化產品結構，來提升產品的質量。
( 二 ) 供給側改革的目的
供給側改革主要目的是要通過在減少無效供給的同時擴大有效供給、提高整個供給體系的質量與其對需求結構的適應性來提高供給的質量，提供更符合市場需求的產品及服務。供給側改革的根本目的是要通過研究市場變化、理解需求以滿足人民日益增長的物質文化需要。
二、鋼鐵企業實施供給側改革的必要性
( 一 ) 我國鋼鐵企業庫存、財務風險
現狀分析
1. 對中國鋼鐵工業協會會員企業近三年鋼坯庫存的統計分析以圖 1 折線圖為本課題組成員根據中國鋼鐵工業協會官網所公布的 2013 年 11月至 2016 年 11 月間各月會員企業營銷概況進行統計處理而得。從以上折線圖可以看出自 2013 年 11 月起至 2014 年 5 月我國主要鋼鐵企業的鋼坯庫存量顯著上升并以較高的水平保持至 2015 年 7 月。鋼鐵企業是我國目前存在產能過剩、庫存過高等問題的企業的典型代表。從以上三年的數據也可以看出，在供給側改革提出后我國鋼鐵企業的庫存量較供給側改革提出前確實有較大的下降，其中以 2016 年 7 月的庫存量近乎為三年來最低最為明顯。
2. 簡述我國鋼鐵企業財務風險現狀
我國鋼鐵企業較成立之處不論是在管理水平上還是在企業發展水平上都取得了很大的成就，但從近幾年我國大多數鋼鐵企業財務風險都呈現出偏高的現象可以看出目前我國鋼鐵企業在財務風險管理方面仍舊存在一定的欠缺，很多企業對于財務風險管理的重要性的認識甚至存在一定的欠缺。近年來我國鋼鐵企業雖然在不斷投資擴大，但其產能和規模在不斷增加的同時卻沒有帶來收益上的大幅增長，甚至造成了近兩年鋼鐵企業財務風險高、產能高、庫存高的現狀，這與我國鋼鐵企業在財務風險管理上存在欠缺有著直接的關系。而這種欠缺主要就體現在鋼鐵企業籌資方式不合理上。近十幾年來很多鋼鐵企業為了擴大生產規模，在原有投資者無法進一步投資又沒有吸引到新的投資者的情況下，只能向銀行借款。這直接導致我國鋼鐵企業總體資產負債率偏高，部分鋼鐵企業的資產負債率甚至達到了 100%，而杠桿過高使得鋼鐵企業財務成本過高也是導致鋼鐵企業近些年收益率不高得重要原因之一。此外，這種不健康的籌資方式也加大了鋼鐵企業的償債壓力，尤其是近期大多數金融機構重點加強了對鋼鐵企業得貸款規模得控制，使得鋼鐵企業承受著可能由債務危機導致破產得巨大壓力，進一步降低了鋼鐵企業財務管理得主動性和靈活性，增大了其財務風險。
( 二 ) 鋼鐵企業實施供給側改革的必要性
從以上對鋼鐵企業庫存、財務風險現狀的簡單分析中可以看出，在目前庫存量持續較高、財務風險較大的情況下，我國鋼鐵企業目前最主要的任務就是去產能、去庫存以及去杠桿。供給側改革的主要目標就要促使需求與供給相均衡，以改革的方式促進結構的調整，使供給結構能夠感知需求的變化并據此做出合理、靈活的調整，具體目標與任務就是去庫存、去產能、去杠桿等。因此，作為我國存在產能過剩、庫存過高等問題的典型代表，鋼鐵企業在面對著市場需求嚴重小于供給的形勢時，必須要大力推進供給側結構性改革并盡快適應新的經濟環境，對供給結構進行調整并努力提高供給對市場需求的適應性，才能有效解決因市場需求與供給不平衡所帶來的鋼鐵企業發展危機。
三、供給側改革視角下鋼鐵企業現行財
務管理典型問題剖析
( 一 ) 鋼鐵企業現行財務管理典型問
題及其與鋼鐵企業現狀的聯系
1. 決策支持能力不高導致鋼鐵企業產能過剩財務部門的決策支持能力主要是指企業的財會人員對本企業計劃進行和正在進行的經濟業務進行獨立核算和評估并提出運營評價方案的能力。企業財會人員核算和評估的獨立性對正確預測及分析企業經濟業務運營的可行性有著重要影響，財務人員所提出的項目運營評價方案對保證經濟業務的正常進行也具有重要作用。在鋼鐵企業財務部門決策支持能力較低的情況下，其為決策者提供的信息的有效性會降低，必然會使鋼鐵企業的決策者在做出擴大產能的決策時無法考慮到更多的與該項決策可行性相關的因素以及可能產生的后果。
2. 信息共享能力不足導致鋼鐵企業庫
存過高
信息共享能力主要是指財務部門借助管理信息系統，積極與其他相關部門聯系，共享與企業運營有關數據的能力。如果財務管理者缺乏借助管理信息系統與其他相關部門聯系以共享與企業運營有關數據的能力，就無法及時掌握與企業生產經營有關的動態，所制定的運營評價方案也無法及時、有效的反映經濟業務運營的真實情況。比如說，如果財務部門不能積極與銷售部門聯合分析銷售情況，就無法感知最新的市場需求;如果財務部門不能實時與生產部門共享信息，就無法準確的掌握企業最新的生產情況;如果財務部門不能和負責管理企業倉庫的部門實時共享信息，就無法準確、及時的掌握企業現有商品庫存量的最新動態。
3. 籌資方式不合理導致鋼鐵企業財務風險過高
籌資方式主要是指財務部門在為企業籌措資金時所采用的具體形式。目前我國鋼鐵企業的籌資方式存在欠缺，鋼鐵企業整體平均資產負債率偏高，個別鋼鐵企業的資產負債率甚至高達百分之百，直接導致我國鋼鐵企業的債務違約風險增大、杠桿率偏高。
( 二 ) 鋼鐵企業現行財務管理典型問題成因分析
1. 財務部門核算與評估不獨立，項目運營評價方案提出不及時鋼鐵企業近幾年所出現的產能過剩等問題無疑是由于其進行了不符合市場需求的產能擴張。雖然這些產能擴張計劃在實施前和實施后都必然要經過企業財務部門對其合理性等因素的評估，但從鋼鐵企業近幾年所面臨的困境可以看出當時鋼鐵企業的財務部門對這些產能擴張計劃的評估核算以及所提出的運營評價方案并沒有使鋼鐵企業認識到大幅擴張產能可能帶來的后果。加之在 08 年以后的大環境下，鋼鐵企業總體的走向是擴張產能，財務部門的核算與評估工作必然會受到企業整體發展方向與思路的影響，使得其獨立性受到一定的影響，導致其無法為管理層提供更真實、更合理的項目運營評價方案。此外，部分鋼鐵企業的財務部門所提出的項目運營中期評價方案存在著不及時等問題，使其無法為決策者提供及時有效有關項目運營情況的信息，也是致使其財務管理者決策支持能力不高的重要原因之一。
2. 管理信息系統建設不足，多部門信息共享能力、意識存在欠缺管理信息系統建設不足，是導致財務部門信息共享能力不足的重要因素之一。管理信息系統的可用性、完善程度等對財務部門以及其他部門能否更好的進行信息共享有著決定性的作用。從目前的情況來看，包括鋼鐵企業在類的各行各業里的大多數企業都存在著管理信息系統建設不足的問題。雖然很多企業都在努力的去完善這一系統，但是目前由于其早年建設不足而帶來的問題已經對企業的發展造成了一定的影響。此外，目前我國很多企業的職員，不論是財會人員還是營銷人員等，尤其是年長的工作者都缺乏一定的使用管理信息系統去實現信息共享的意識，這也是導致信息共享能力不足的重要因素之一。
3. 對債權融資依賴程度過高，權益資本比例不合理對債權融資依賴程度過高是導致鋼鐵企業現階段面臨著嚴重的財務風險的重要因素之一。在 08 年以后，許多鋼鐵企業為了達到擴大產能與擴大企業規模等目的而大量的籌措資金。甚至有部分鋼鐵企業在短期內無法通過股權融資籌措到所需資金的情況下，大量向銀行等金融機構舉債，導致近幾年企業背負著高額的負債，權益資本比例嚴重失調。而高額的負債使得鋼鐵企業財務成本較高，財務管理的主動性和靈活性也受到了較大的限制。此外由于目前銀行對鋼鐵企業放款規模的控制日益嚴格，許多資產負債率偏高的鋼鐵企業面臨著嚴重的續貸困難等問題，使得鋼鐵企業財務風險較高，嚴重影響了近幾年鋼鐵企業的健康發展。
四、供給側改革視角下鋼鐵企業財務管理典型問題解決策略
( 一 ) 提高財務部門核算與評估的獨
立性，實時提出項目運營評價方案為應對過去十幾年來由于鋼鐵企業基礎建設投資快速增長而積累的低端產能過剩與高 端產能不足的結構性矛盾，鋼鐵企業財務管理者必須要提高自身的決策支持能力。首先要提高財務部門核算與評估的獨立性，使財務部門的核算與評估不受企業高層或是其他部門的影響，并提高財務部門的地位使其在進行財務核算與評估時不會受到可能影響核算與評估結果的壓力。其次，財務部門要積極獨立得對企業現有資產結構進行優化，提高資產周轉率，對無法改善效益的企業提出清算方案。最后，財務管理者還要對企業正在進行的經濟業務提出更為及時的運營評價方案，對已經不符合當前市場需求的在建項目給出暫停進行的建議并提出一定的替代方案供決策者參考，以保證企業合理健康得發展。
財務共享系統方案范文2
摘 要 財務管理是一項復雜之工作，本文從財務工作的基礎上研究財務管理制度和方法。提出分層次財務共享的優勢和特點，各大企業已經在逐步的使用分層次財務共享方式進行財務管理工作。然而，財務共享仍有諸多缺陷需要優化，制定出科學的優化方案，將提升財務工作質量。
關鍵詞 財務共享服務 解決方案 構思
一、企業集團如何構建財務共享解決方案
（一）企業集團實施財務共享服務中心的前期準備
眾所周知，該方式植入前期，不被人們接受或者被人們懷疑。企業及時給財務人員進行思想疏導，分析財務共享服務模式的優勢，讓人們了解該模式可行性和科學性。財務人員在了解了該模式特點之后，更加容易接受，在工作中運用起來也比較得心應手。針對實施情況建立起績效體系，使得財務工作開展得更加順暢，為財務共享服務模式執行奠定基礎。
（二）選址選擇
從實踐上看，實施財務共享服務實施的關鍵點在于建立新的選址，通常會建立在一個新的地點，新空間便于實施財務共享服務工作開展，并且不會受到其他模式影響，選擇了新地址之后，企業內部成本支出明顯降低，節約了企業開支。原因是：選擇了新地點之后，當地薪資水平通常也比較低，因為它的管理模式還不成熟，在試探階段。因此，技術投入和高端人才的使用還沒有正式納入計劃環節中，成本相對低一些。當企業建立新的模式之后，相應的激勵機制也會建立起來，它們是一個共同體。激勵機制推動員工高效率工作，提高員工工作積極性。選址選擇，為新財務管理模式提供空間。結合的激勵制度，會提高財務工作質量，促進企業形成積極向上的工作氛圍。
（三）業務選擇
一般而言，大型企業它們的財務管理工作比較復雜，分散式管理比較普遍。常常出現各式各樣發的財務業務工作，這些工作需要財務人員及時處理，已經對財務問題進行反饋。大型企業實施財務共享服務，企業內部常常出現決策支持職能、管理控制以及財務處理相互重疊的現象，這些現象出現嚴重的影響內部控制體系和財務管理工作完善，本來財務制定發展成熟，諸多的缺陷時常出現。工作中出現的現象將極大影響財務工作效率，阻礙了會計核算工作進程。企業管理將多一個潛在危機，財務是企業的核心，如果該核心管理工作出現了問題，這將嚴重的影響企業發展。從中看出，財務共享服務工作落實的前提是明確業務內容，對該內容進行選擇。選擇可以根據以下特點進行：一，企業常常存在大量的同質業務，例如，銷售、采購、費用支出等等，這些業務內容質量相似。因此，進行賬務處理和財務結算時，可以同并進行。二，企業業務之間具有普遍性，例如，資金庫的日常處理和管理工作，單元格內的管理普遍性比較強，這樣的業務可以合并同類項，提高管理水平和工作質量。三，企業專業化業務比較明顯。例如，公司每月的會計報表、總賬月結、附注編制等等業務，這些業務工作專業性強，需要財務人員具備扎實的財務基礎，方可靈活的掌握該業務。四，為公司基礎業務提供管理方案，滿足公司業務需求。例如，公司報表、標準分析管理等等。
（四）關鍵因素
籌建財務共享制度時，企業可以根據不同的發展模式，選擇不同的服務，不同的服務對應不同的業務管理。該模式主要包括獨立模式以及托管模式兩種類型，托管模式指的是在業務運行中，托管其他部門進行監管，它是共享管理模式的基礎。同常常將日常的工作進行合并后實行監管，目的是降低企業運行成本。在工作實行中，需要按照規范標準執行，流程清晰。執行中提高了服務質量，為模式發展奠定基礎?？蛻糇杂蛇x擇服務方式和市場定位，該方式主要的帶引客戶選擇到合適的服務，能夠解決財務病根。該管理模式作為一個獨立的個體，借助企業提供的商業化服務，豐富企業內容。為企業發展帶來利潤，減少企業成本支出，商業化的服務是利潤的源頭，企業財務管理融入托管模式，提成企業經濟效益。這兩種模式沒有本質的區別，他們的功能相似，都是提高企業利潤為前提。因此，企業在進行財務管理時，適當的將這兩種模式結合起來。根據企業自身情況，揚長避短的發揮出管理優勢，避免了弱勢出現。
二、財務共享平臺構建
建立IT平臺，該模式得以實現最直接的方式的搭建建立IT平臺。借助ERP系統將財務制度都融入信息庫中，資料庫會根據錄入信息進行自動化管總結。每個財務工作的流程、財務工作的記錄，都在該系統中實現。財務人員不能隨意更改或者設定，每個財務動作都如實進行，確保了工作準確性和科學性。利用影像系統，在該模式之下，單據流轉是重要的管理內容。企業要借助影像系統進行監管單據流行，提高了工作效率和質量，也將財務共享模式落到實處。提高審批人賬和數據傳遞速度，財務人員在進行數據接維修時，需要將財務數據傳輸到專業平臺中，經過處理再進登進。減少了工作失誤出現，使得財務工作開展更加順利。
三、結束語
每個企業發展，它的企業構架都必須具有財務部門，財務部門在企業發展中占據重要的位置。很多企業開始整改自行管理方式，將財務共享服務管理模式投入財務工作中。財務共享服務模式應用到財務工作中，它是財務管理工作的深刻變革。該管理模式給企業帶來全新的管理理念，革換管理方式，并且深深的影響了每個財務工作人員，財務人員提升了創新管理方式。
參考文獻：
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[2]張慶龍，彭志國.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（三）財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師.2012（3）.
財務共享系統方案范文3
【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設
伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升?；仡櫧?0年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。
一、財務系統信息化建設歷程
回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：
第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。
第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。
二、財務系統信息化建設重難點及解決方案
在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。
（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求
財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。
應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。
（二）基礎數據規范與統一
基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。
1.規范基礎數據及其代碼體系
無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。
2.嚴格權限管理
權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。
（三）報表及合并報表方案確定
報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。
1.建立靈活、強大的報表系統
統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。
會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。
2.構建及時、準確的報表合并體系
構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。
合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。
（四）預算編制及控制方案確定
預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。
公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。
預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。
在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。
預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。
（五）資金管理及控制方案確定
在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。
資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。
資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。
財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。
三、財務系統信息化建設取得的成效及不足
歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。
一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。
二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。
三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。
財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。
隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。
【參考文獻】
［1］ 傅元略.企業信息化下的財務監控［M］.北京：中國財政經濟出版社，2003.
［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.
財務共享系統方案范文4
【關鍵詞】互聯網+；業財融合；管理會計；復合型人才；數據粒度
一、“互聯網+”時代業財融合信息需求新特點
由于傳統的會計管理在業務信息和財務數據的管理上存在一些缺陷，因此互聯網時代的業財融合強調以大數據為橋梁，并對信息的采集、分析以及挖掘提出了新的要求。信息需求的變化使得傳統的業財融合管理會計框架越來越不適應“互聯網+”時代的發展需要，基于上述原因需要對業財融合管理會計框架進行重新構建，促進企業精準管理目標的實現。與傳統的信息需求特點相比，“互聯網+”時代業財融合信息需求呈現出如下四個新特點。
（一）數據粒度更精細
傳統財務信息以資產、負債、所有者權益、收入、費用以及利潤作為主要的信息要素，各項信息要素的范圍比較寬泛，數據顆粒也比較大[1]。而管理會計所需要的信息具有精細化、格式不統一和以內部報告信息為主等特點。由于不同企業的管理會計體系也存在較大的差異，因此“互聯網+”時代企業可以利用大數據技術對財務信息進行多次細分，更好地滿足了不同層級對信息數據的不同要求。同時，企業可以利用大數據相關技術進一步優化各項管理活動和業務活動，促進清單管理制度的產生。該制度能夠通過對運轉順序以及關聯度的精細化分析，進一步細化財務信息數據，促進以清單為單位信息流的形成。
（二）信息維度更多樣
傳統財務信息極為單一的信息維度，使其越來越無法滿足互聯網背景下企業戰略決策的需要。為了滿足管理層戰略決策多維度信息的需要，管理會計應運而生。管理會計信息除了包含傳統的財務信息以外，還包括融資、投資、銷售、生產以及供應等方面的信息。因此，企業管理層想要提高決策能力，就必須增多管理會計的信息維度。具體來看，如果企業重點分析客戶年齡維度的信息，企業管理層就可以根據相關的會計報表的結果以客戶年齡來進行產品投放；如果企業重點分析客戶所在地區維度的信息，企業管理者就可以根據客戶的地區分布特點有計劃地投放產品。同時，企業除了重點分析客戶維度的信息外，還可以綜合分析產品、銷售以及供應等維度信息，提高戰略決策的科學性和準確性。
（三）業財信息更融合
與傳統的管理會計不同，業財融合管理會計更重視非結構化數據和非財務數據的分析和利用。隨著互聯網時代的發展，管理會計對業務數據和財務數據的融合程度提出了更高要求。一方面，“互聯網+”背景下業財融合管理會計不僅強調傳統財務信息的精細化核算，同時也對銷售、價格、物力以及人力數據的核算精度提出了更高要求[2]。以團隊業績核算為例，企業不僅需要精確核算該團隊的支出情況，還需要對一些非財務信息進行精準核算。另一方面，由于業財融合信息包含的信息類型較為復雜，不同行業的信息要求存在較大的差異。如電信行業的業財融合信息包括計費、管理、品牌以及物資等維度，制造行業的業財融合信息則包括原料、生產、銷售以及服務等維度。因此，企業應該根據自身特點選擇適合自己的信息維度。
（四）信息獲取更及時
受信息時效性的影響，信息帶來的價值與傳輸的及時性成正比例關系，即信息的價值是有期限的，如果信息沒能及時傳遞出去，那么其價值就會明顯降低。同時，隨著企業市場環境和生存環境不斷變化，信息傳遞的不及時會直接影響管理層的決策質量。而互聯網時代的到來使得信息的傳播速度和傳播數量大幅提高，進而對企業信息獲取的及時性提出了更高要求。因此，在此背景下企業應關注業財融合信息獲取的及時性，促進信息最大價值的發揮，進而提高企業競爭力和管理水平。
二、“互聯網+”背景下業財融合管理會計框架的構建
在分析“互聯網+”時代對業財融合信息新要求的基礎上，將“互聯網+”時代特點與業財融合會計管理相結合，以海量數據為載體，并以強大的信息系統為支撐，從基礎和層級兩個方面構建業財融合管理會計新框架。
（一）構建業財融合管理會計框架的基礎
1.海量數據基礎
信息時代企業所掌握的業務數據信息量龐大，然而大部分信息的價值并沒有得到有效的發揮。因此構建業財融合管理會計新框架對企業信息價值的挖掘具有重要的意義。海量的數據資產是構建業財融合管理會計新框架的前提條件，企業只有掌握海量的數據才有可能通過信息的精細化管理構建模型，進而為企業發展提高更準確的信息支持。一方面，大中型企業往往擁有規模龐大的客戶群體，企業可以通過收集客戶產品評價、客戶地理位置以及客戶需求等信息形成大量的業務數據，進而為營銷方案的制定提供了諸多參考；另一方面，企業可以通過各種硬件資源獲取需要的信息，如通過基站以及銷售網點設備等，搜集客戶信息、需求量以及各類反饋信息等數據，進而為企業產品投放提供必要參考。企業只有通過各種渠道與硬件設備獲取海量數據才有可能構建業財融合模型，進而指導企業進行營銷決策和戰略決策。
2.軟件系統基礎
企業的發展離不開各類軟件系統的支持，好的軟件系統不僅能夠滿足復雜數據處理的需要，也能夠促進業務系統與財務系統的融合。如通訊企業可以通過其管理系統搜集業務成本、銷售成本、消費構成以及客戶特征等信息，并將這些信息與財務信息相對接，為復雜信息的處理提供強大的支持；網游開發企業可以借助其計費系統，實時將收入、支出以及計費等信息與財務信息相對接，促進業務信息與財務信息的深度結合。同時，企業可以通過軟件系統與大數據系統相對接，建立業務數據與財務數據的共享平臺，促使會計向業財融合模式轉變，進而促進業財融合軟件基礎的建立和完善[3]。
3.人才基礎
互聯網時代背景下，我國高度重視管理會計人才的培養，采取多項舉措促進管理人才的雙向融合。業財融合不僅要求財會人員要熟練掌握專業知識，同時也要求財會人員掌握一定的企業管理知識，提高財會人員考核、控制以及預測等全方面的能力。由于現階段我國多數企業的管理會計人才相對比較缺乏，企業在加強管理會計基礎知識培訓的基礎上，也要重視對管理人才互聯網技術的培養。因此，構建業財融合管理會計框架除了軟件系統和海量信息的支持外，還需要高素質人才的支持。一方面，高素質人才可以實現業務知識與財務知識的有效融合，促進財務共享作用的發揮以提高企業價值；另一方面，高素質人才能夠根據互聯網時代的要求，不斷創新業財融合模式，最大程度地促進會計職能的發揮。
（二）構建業財融合管理會計框架的層級
在明確業財融合管理會計基礎的前提下，進一步對其包含的層級進行分析。從業財融合管理會計三層平臺框架來看，平臺層主要通過各類系統進行數據采集；數據層主要對采集數據進行存儲和加工，包括各類信息和業財融合數據庫兩部分內容；應用層則主要包括營銷方案、投資方案以及增資方案三部分內容。
1.平臺層
該層主要通過EPR、物資、管理、計費以及品牌等生產管理系統進行數據的采集，采集的數據類型既有財務數據和非財務數據，又有結構化數據和非結構化數據。ERP系統是一個在全公司范圍內應用的、高度集成的系統，覆蓋了客戶、項目、庫存和采購、供應、生產等管理工作。其中，從品牌系統中采集的數據以非結構化的非財務數據為主；從計費系統中采集的信息主要以結構化的財務數據為主；從其他系統采集的信息種類相對比較復雜，包含了所有信息種類。作為整個框架運行的基礎，平臺層通過各系統采集的信息越精細，對其他兩個層級的正向影響就越明顯，同時也可以減少后期加工和存儲的難度。因此，平臺層應該不斷完善數據收集系統，盡量做到以清單作為計量單位，并且通過數據對接進一步提高信息采集的質量和速度。
2.數據層
數據層就是對平臺層搜集的信息進行進一步的加工和存儲，如利潤數據、銷售數據、成本數據、反饋數據以及客戶數據等；數據存儲就是將上述數據通過一定的軟件系統存儲在硬件設備上的過程，因此該步驟既需要軟件系統的配合，又需要硬件設施的建設；數據加工則需要專業的人員進行處理，所以該步驟工作質量的好壞直接與工作人員的技能水平有關。同時，運用大數據和云計算相關技術對數據進行處理，進而建立財務共享中心，并將處理好的數據儲存在業財融合數據庫中以方便信息使用者的調取[4]。業財融合數據庫由多種信息系統構成，包括營銷信息系統、收入信息系統、支出信息系統、利潤信息系統以及財務信息系統等。系統根據信息的類別將加工后的信息分別儲存在不同的信息系統中，由此可以看出業財融合數據庫分類越豐富，企業管理者決策的準確性就越高。
3.應用層
作為應用層最主要的組成部分之一，營銷方案是在綜合分析行業特點、地區分布、補貼政策以及群體特點等信息的基礎上制定的，關系到企業的生存發展和盈利能力。企業通過全面預算、營運資本、籌資投資以及業績評價等業財融合系統，全面分析精細化數據，并根據不同消費群體的特點制定精準營銷方案。同時，企業通過對各業務層需求的分析，結合業財融合系統制定科學的投資方案。另外，企業增資方案的確定也需要精細化數據和業財融合系統的支持，并根據企業自身特點將其細分為渠道、客戶以及產品等不同類型。總體來看，應用層是管理會計運用的成果體現，企業通過將業務與財務相融合，構建基于不同業務特點的核算體系，促進企業制定的營銷方案、投資方案以及增資方案更科學和有效。
三、“互聯網+”背景下業財融合管理會計框架的應用
（一）南方電網案例分析
1.公司介紹
中國南方電網有限責任公司（以下簡稱“南方電網”）成立于2002年，覆蓋海南、貴州、云南、廣西和廣東五個省份，負責投資、建設和經營管理南方區域電網，經營相關的輸配電業務。公司總部設有信息中心、技術研究中心、電力交易中心以及電力調度通信中心，并擁有4家分公司，8個全資子公司和5家控股子公司。自成立以來，公司就非常重視發展戰略的探索和實踐。通過多項舉措助力實現業財融合和傳統會計轉型。同時為了積極推進“互聯網+”，2015年9月南方電網的南電商城正式上線，開啟電網公司客戶服務的互聯網時代。2017年3月，南方電網首個“互聯網+”智慧用電綜合能源綜合示范小區在中新廣州知識城南安置區投產。
2.信息化和精益化業財融合管理會計實踐
“互聯網+”背景下業財融合管理會計實施的基礎之一就是數據，南方電網管理層成立之初就認識到數據管理的重要性，如建立了全網統一的數據資源管理平臺，重視數據的采集、存儲以及使用等過程的管理。通過主數據管理系統，公司將主數據類型擴展到142種，主要包括營銷、物資、生產、計劃、財務和人力資本等信息。從數據的類型來看，公司的主數據信息類型既包括財務信息，也包括非財務信息。在上述措施的基礎上，南方電網進一步搭建基于云計算技術的信息集成平臺。南方電網首先通過各種應用系統收集大量數據，主要的應用系統包括綜合管理系統、協同辦公系統、營銷管理系統、人力資源系統、財務管理系統以及資產管理系統等類型。其中，從財務管理系統采集的信息以結構化的財務數據為主；從其他系統采集的信息則主要以非結構化的非財務信息為主。然后將采集的信息通過互聯網絡上傳到專屬的存儲設備中，為管理層信息的使用提供方便。2016年，南方電網圍繞績效管理、預算管理以及戰略管理等領域，管理會計體系建設工作方案。該方案旨在推進財務領域精益管理和業財融合，并將具體任務分配到各供電局以及各主要科室。根據該方案的相關要求，公司構建了精細、多維以及共享的財務報告體系，細化了數據顆粒，并重視大數據和云會計等工具的運用，努力挖掘數據存在的價值。在充分利用信息平臺和大數據先進技術的基礎上，公司建設財務分析與輔助決策體系，為企業經營決策提供輔助支持。同時，為了實現對財務運營的事前、事中以及事后的管控，企業進一步建設財務運營管控系統，構建縱向分級管控，橫向業財融合的財務信息系統，促進財務信息與業務信息的融合。
3.全面預算管控模式的實踐
為進一步推進業財融合，提高營銷決策與投資決策的準確性，南方電網構建了集約調控、分層分級管理的全面預算管控模式。在該模式的指引下，公司突出財務的轉型升級，優化融資結構和投資決策，不斷提高資金使用效率，同時重視數據處理和風險控制，促進企業各項決策更好地與市場需求相對接。作為業財融合系統的重要組成部分，全面預算運行的前提是對海量數據價值的挖掘，并通過不同層次、級別的財務預算結果檢驗營銷方案、投資方案以及增資方案的合理性。
（二）蒙牛集團案例分析
1.公司介紹
蒙牛乳業（集團）股份有限公司（以下簡稱“蒙牛集團”）成立于1999年，是我國生產牛奶、酸奶和乳制品的領頭企業之一，也是我國農業產業化重點龍頭企業之一。公司于2004年在香港上市，股票代碼為HK2319，主要業務是液體奶、冰激凌和其他乳制品的加工制造。作為中國領先的乳制品供應商，公司已連續10年位列全球乳業20強。目前，蒙牛根據市場潛力及產品策略布局產能，建立了38個國內生產基地，新西蘭、印尼2個海外基地，年產能900多萬噸。從2015年國務院政府工作報告首提“互聯網+”之后，蒙牛集團一直致力于打造全新的電商銷售模式。作為烏鎮世界互聯網大會唯一被推選的乳制品企業代表，蒙牛集團在不斷探索基于“互聯網＋”的創新發展戰略。
2.蒙牛集團業財融合管理會計多維度實踐
2015年11月，蒙牛集團正式上線財務共享中心，實現了企業財務核算與資金的共享。在此基礎上，集團運用“互聯網+”平臺，實現了與銀行系統的對接，并將交易數據實時推送給銀行，解決供應商與客戶的資金問題。同時，在梳理和優化財務制度與流程的基礎上，搭建了一套完整的業務財務數據流轉的信息化平臺。蒙牛集團的數據采集是通過郵件系統、合同管理系統、主數據系統、預算系統、人力系統以及資金系統進行。其中，從預算系統和資金系統采集的信息以財務數據為主；從其他系統采集的信息主要以非財務數據為主。集團首先通過上述多種系統平臺采集大量數據，然后通過公司的財務業務一體化系統對數據進行處理和加工，促進財務數據和業務數據的一體化。最后將進行處理的數據傳輸到云端存儲設備，方便各部門管理人員的調用。在掌握海量信息的基礎上，蒙牛集團進一步完善風險管理體系和精細化成本管理體系。具體來看，蒙牛集團通過分析各項數據，建立了“7553”管理體系，即7個風險領域、5個管理機制、5項管理流程和3道防線。然后根據風險評估的結果，指導戰略決策以及營銷方案的制定。通過建立精益化生產運營體系，促進銷售、研發以及市場的有機結合，進一步精細化各項成本的管理，為投資方案的制定提供參考。3.重視復合型人才的培養作為“互聯網+”背景下業財融合管理會計實施的基礎之一，復合型人才是企業向精益化、精細化、集約化管理方向轉變所需要的人才類型[5]。復合型人才往往在多個方面都具有一定能力，并且擁有多項專業技能?！盎ヂ摼W+”背景下業財融合管理會計所需要的高素質人才就是一種復合型人才，既需要具備一定的財務和業務專業知識，也需要熟練掌握必需的互聯網技術?；谏鲜鲈?，蒙牛集團常溫液奶事業部制定了《復合型人才培養方案》。該方案主要包括背景、人員選拔、人員提升、實踐考核以及管理辦法五部分內容，強調財務知識、企業管理知識以及互聯網知識并重的人才培養目標，并制定了以企業內訓為主，實行崗位輪換的復合人才培養策略。
四、實施“互聯網+”背景下業財融合管理會計框架保障措施
（一）積極推進業財一體化建設，促進管理會計轉型升級
“互聯網+”背景下各種信息化工具層出不窮，會計工作也逐漸向自動化處理方向轉變，會計人員需要充分的利用多種工具提高自身的工作效率，節省核算工作需要的時間和資源，促進會計的轉型升級[6]。傳統會計工作往往局限于做表、報賬和算賬等領域，新形勢下會計工作重點應該放在考核、分析、決策和預測等領域。同時，業財融合的背景下企業應該積極推進業財一體化建設，利用各種軟件系統實現業務數據和財務數據的融合，并通過多種平臺促進數據在不同層級、不同部門的共享。另外，人才是構成“互聯網+”背景下業財融合管理會計框架的基礎之一，因此促進管理會計的轉型升級應該進一步加大復合型人才的培訓力度，重點培養員工的管理能力和互聯網技術的應用能力以滿足管理會計轉型升級的需要。
（二）進一步細化數據顆粒，提高管理會計增值服務能力
數據是構成“互聯網+”背景下業財融合管理會計框架的基礎之一，也是構成整個框架的最基本要素?！盎ヂ摼W+”時代業財融合對信息提出了精細程度、維度、融合以及及時性等方面的新要求，因此企業應提高對數據的重視程度，從數據采集、加工以及存儲整個流程出發，提高信息的維度和質量，進而促進“互聯網+”背景下業財融合管理會計框架的應用。業財融合背景下，會計人員應重視對云計算、大數據等技術的學習和利用，深入挖掘數據的價值，通過財務和業務的融合以及精細化成本管理，促進資金的使用效率的提高。另外，企業應該提高數據顆粒的精細化程度，為企業戰略決策、營銷決策以及投資決策提供可靠的數據支持，提高管理會計的增值服務能力。
（三）加強全方位風險防控能力，促進監督控制職能的發揮
就企業而言，加強全方位風險防控能力主要從風險、成本和預算三方面進行全面控制，進而促進管理會計在各項目、各流程以及各部門監督控制職能的發揮。首先，企業應該提高自身的風險意識和風險防控能力，提高對業務活動事前、事中以及事后的風險防控管理，通過提高風險預測能力提高管理層戰略決策的科學性；其次，企業應該實現對各項目的精細化成本管理，將成本的控制細分到談判、采購、產品設計、人力資源以及員工效率等方面，通過精細化的成本核算實現對整個操作流程的監督管控；再次，企業應該重視全面預算管控能力，提高項目前期預算的準確性，并實時跟蹤項目預算的執行情況，如資金的使用情況、計劃執行情況等。
（四）改變授課內容及方式，促進管理會計教學模式的轉變
財務共享系統方案范文5
關鍵詞：財務共享 服務中心 構建
財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。
一、我國企業的運用與現狀
《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。
在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。
雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。
二、財務共享服務中心的風險
（一）財務與經營相分離
財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。
（二）建設成本大
人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。
信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。
（三）稅務風險大
在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。
三、建設財務共享服務中心的路徑
創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。
考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。
首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。
參考文獻：
財務共享系統方案范文6
10月27日，2016中國管理?全球論壇暨金蝶用戶大會在廣州舉辦。當天下午，“財務轉型?價值創造――共享經濟時代的集團財務轉型高峰論壇”與各界企業菁英及學者論道共享經濟時代背景下中國集團企業管控與財務轉型之路，探索中國經濟新形勢下，企業如何“業財融合，價值創造”。
金蝶中國助理總裁EAS事業部副總經理尚惠紅從今天的商業環境、財務轉型與重新定義財務管理三個方面闡述如何重新認知周邊事物、工作與財務管理。她表示，時代與管理工具發生變化，人們要對周邊的變化予以清晰的認識，既要劃清它們的界限，同時還要打破它們之間的界限，重新定義財務管理工作。
目前，共享經濟的商業模式已廣泛滲入了從消費到生產的各類產業，有力地推進了產業創新與轉型升級。“互聯網+”時代，移動終端、物聯網和云計算的發展，為共享模式創新與應用提供了更多可能，戰略性新興產業如何充分應用共享模式進行商業模式創新，將具有重要的戰略價值。共享模式的去中心化使得每個人都可從被動的消費者轉變成創造者，個體創造力得到極大的釋放。
共享經濟是適應時代的新經濟模式，也是未來最主要的經濟模型之一。未來的智能工廠將擁有采集、傳輸及處理大數據的能力，使制造業形成工業互聯之勢，其含義都是通過智能機器間的連接并最終實現人機互聯，結合軟件和大數據分析，重構全球工業，進而提高生產率、提升能效、降低成本，推動整個產業的轉型升級。
尚惠紅表示，企業在互聯網、云計算、大數據的技術背景下，整個價值鏈的環節中帶來新的一種商業模式：產業互聯網時代接踵而至。在全球化背景下，中國一帶一路、中國企業大量的走出海外，在高速發展的過程中，企業財務管理面臨挑戰與價值再造的難題。首先，由于全球化競爭，資源收緊，產業升級結構轉型，如何為全球經營戰略提供經營決策支持是企業面對的第一個議題。其次是管控風險：由于跨地域、跨行業分子公司眾多，不同公司的財務管理各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調。然后，由于業務復雜，供應鏈跨度長，客戶差異化加大，業務復雜程度不斷提升。最后則是人才缺失，財務人員難招聘，流動性強，全球性財務專家培養困難。由此可見，面對新形勢下的全球經濟新常態，如何有效提升企業價值，有效布局企業財務轉型，已經迫在眉睫。
金蝶EAS財務轉型解決方案將集團企業財務轉型總結為“轉型的基礎”、“轉型的手段”以及“轉型的助力”三個關鍵點。
轉型的基礎
首先，實現規范、統一、可視、可控的財務管理是財務轉型的基礎，而財務共享是財務管理轉型的基礎之一。她表示，所謂財務共享服務中心是將不同地區重復性高、易于標準化的財務業務拿到一個SSC（共享服務中心）來處理和報告。財務共享服務為重塑財務價值結構提供三大基礎。首先是數據基礎，包括云計算與大數據共享中心的數據倉庫，數據挖掘與實時、智能的財務信息；其次是管理基礎，包括流程制度標準化的流程標準化，制度規范化以及將制度規則內嵌在流程中予以控制和實現；最后則是組織基礎；實現財務職能崗位分離：構建交易處理團隊、管理控制團隊、決策支持團隊。財務共享服務實施的四大關鍵因素包括：組織人力、流程、運營管理三大方案和信息系統設計與實施。在組建方案的基礎上，結合業務流程及系統基礎，設計財務共享服務中心實施規劃。
轉型的手段
管理會計是實現企業戰略落地的有效工具與手段，是企業財務轉型的重要體現。她表示，管理會計是實現戰略落地的有效工具，管理會計有許多可以使用的工具，包含預算、成本、計算分析、資金管理等；在財務管理領域，如果這些工具還沒有在日常管理工作中使用，或者在這一部分管理方面還屬于企業較為薄弱的環節，財務轉型也談不上成功。
管理會計是一個深度參與管理決策、制定規劃與績效管理系統、提供財務報告與控制方面專業能力的專業領域， 幫助管理者制定并實施組織戰略。財務轉型提供了組織基礎，財務轉型的目標是價值創造，企業價值創造的目標是讓財務從戰略財務、業務財務，不同的業務范圍之內讓企業塑造專業的團隊，也就是專業的人做專業的事，讓專家去從事更多高級的戰略財務。財務轉型帶來的價值有兩種：一種是管理上的提升，一種是成本上的降低，提升管理效益與經濟效益。轉型的標準則是讓企業的業務更加優化，業財更加融合，決策更加高效。
轉型的助力
企業財務管理的智能化、移動化、云化的快速發展，標志著企業人人財務時代的到來。尚惠紅表示，今天的財務人員定位，不單單是過去的賬房先生，而是從傳統實物向價值創造轉型。未來的“業財融合”，財務要深入到業務前端，幫助企業業務去優化流程與商業模式，從而管理和監控整個生產經營過程。未來財務人員不再是財務核算，要成為真正的企業財務管理戰略的制定者、戰略的執行者，以及生產執行的監督者和管理者。未來的CFO要能是企業戰略的參謀長，同時是企業各個業務團隊的財務管家，并是利益相關者的價值創造者。
未來的財務
2016年《財富》世界500強公司的總營業收入為276，340億美元，比上年下降了11.5%，凈利潤也下降了11%左右。從2009年以來，全球500強公司銷售收入第一次出現兩位數下降。世界500強公司上榜門檻也由2015年的237.2億美元下降到今年的209.2億美元。雖然中國上榜企業入圍110家，僅次于美國，位居世界第二，但是隨著中國經濟進入轉型期，國內企業也面臨著經濟下行的挑戰。未來企業希望在傳統的資金管理上能夠上升到司庫管理，讓管理的職責能夠從受訓的處理向戰略性的財務財資管理延伸，也就是從過去分散式的財務管理走向集中式的現階段。未來企業將向貨幣金融化和產業結合的方式處理，中國企業走向世界，企業司庫成為財務轉型的又一趨勢。
