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部門考核的意義范文1
績效考核，企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。完善的績效考核是推動企業發展的有效手段，科學的測量指標、公平的獎罰措施是建立完善績效考核體系所必備的。
一、職能部門的績效量化考核的難度較大
在企業實施績效考核中，業務部門從事具體工作，數據、業績容易測量，考核簡單明了易操作，而職能部門的工作任務繁雜，大多屬于軟性的事務性工作，其主要職責在于維持企業正常運轉，并不直接創造經濟價值，因此其績效量化的難度較大。具體有以下表現：
第一，差異化的工作。職能部門的工作涵蓋了業務管理類工作、行政管理類工作、后勤管理類工作等，各自都有不同的工作內容、方式和特點，這就導致了績效考核的標準難以統一，無法體現出部門之間的差異，容易造成評估結果的不公平。
第二，臨時性工作較多。與業務部門相比，職能部門的工作人員常常會接到更多的臨時性任務，比如有的企業中的行政人員的臨時工作占到了其工作總量的40%以上。這就使得工作難以計劃，考核指標難以選取。
第三，工作成果難以量化。由于事務性工作不會直接產生經濟效益，其支持、保障、優化功能也不會立即產生顯著的效果，具有模糊性和長期性，不像諸如銷售性工作可以直接用當下客觀的數據來評估績效表現。
第四，績效指標難以選擇。由于職能部門的工作多樣、臨時性強、成果難量化，其考核指標的選定具有較多不可控的因素。一方面，事務性工作面廣量大的特點致使考核指標很可能無法涵蓋所有的工作內容，使得考核結果失真；另一方面，難以量化的工作成果使得企業往往采用定性的指標來衡量職能部門員工的績效，這就難以避免評估過程中的主觀因素，出現造假、作弊、講人情、推諉扯皮等現象了。
二、設定績效指標
面對職能部門考核的難點，在具體開展職能部門的量化考核時，企業先要根據實際情況，通過工作分析確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，并對考核指標進行量化，即從價值視角，通過評價該崗位的價值要點完成情況來評估。
1、工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿可用數量來衡量，質量控制可用對標等。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量、培訓效果評估等量化指標對其進行衡量。
2、工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什么工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息準確無誤，例如財務部門的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來衡量。
3、工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。
三、明確考核標準
對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。例如，對“組織巡礦”這個指標，明確要求出發到達礦區的時間限制與月巡礦次數；對質量驗收部門進行抽檢比對結果是否在誤差范圍內；行政管理部門參考公文的準確率與印發及時性；后勤服務部門可每月對兩堂一舍情況組織滿意度測評等等。設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現象。
四、設立共性績效考核指標
設定績效指標必須與公司的經營情況掛鉤，樹立“同呼吸共命運”的思想，倡導“企業是我家、經營靠大家”的理念，就公司的整體業績指標如利潤、成本、產量、收入、安全等等均可與各職能部室掛鉤。
同時為推進當前公司的重要事項，可以設定重點工作督辦考核，直接與關聯部門及其負責人的考核掛鉤，考核獎罰可適當加大，以實現工作的有序進行。
五、建立部門內部績效考核體系
真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日志和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。
考核不是最終目的，僅是一種手段，是傳遞和導向。不管采用什么方式，都是通過不斷考核、不斷修正的過程，來激發企業上下的工作積極性和主動性，進而提升管理效率和效益，推動企業整體高效、健康發展。
參考文獻
[1]孫宗虎，權錫哲.《績效考核量化管理全案》，2010年8月出版
[2]李偉平.《淺談職能部門考核》.中小企業管理與科技，2014年第12期
部門考核的意義范文2
基于團隊的溝通 由專家組成員分別與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統來采集數據。
基于流程的溝通 召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
樹立團隊標桿 由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿;對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。
協商一致 參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
部門考核的意義范文3
【關鍵詞】財務部門 財務人員 績效 績效考核 激勵
一、企業財務績效考核的現實意義
對于企業而言，作為企業中唯一的綜合價值管理部門而言，財務部門在企業生產經營和日常管理中所發揮的作用具有舉足輕重的地位，而作為歸屬職能部門的財務人員來說，財務人員在實現企業價值增值的過程中也發揮著重要的作用。隨著財會人員在企業中職位的提高，要加快實現財會部門職能，提高企業財務人員在企業價值的增值中的作用，實行企業財務人員的員工績效和激勵制度具有越來越重要的意義。因此，必須通過建立科學可行的績效管理體系，走出目前企業的財務人員在績效管理中的缺陷、全面了解財務人員的工作績效、準確運用考核結果、適當采取激勵措施，才能留住公司發展的人才。這對于在激烈競爭中謀求生存和發展的企業來說也是至關重要的。
二、相關概念
（一）績效的概述
管理學領域中的績效指的是組織為實現其目標而在不同層面進行有效的輸出，績效包括個人績效和組織績效兩個部分。而在財務部門方面看，組織績效是在財會部門個人績效的基礎上建立起來的，在一定的時期內，績效能夠根據相應的員工崗位和部門職責把財務目標劃分的下屬各個部門、崗位和個人，這些財務目標為企業戰略目標的實現提供了保證，個人績效目標的實現為組織績效的實現提供了保證。
（二）績效的考核與管理
1.績效管理的概念。所謂績效管理，就是指利用持續開放的這一溝通過程，構成組織目標的預期利益和產出，從而實現組織的目標，績效管理的行為是推動團隊和個人共同實現目標。
2.績效考核與績效管理之間的關系?？冃Э己伺c績效管理的不同點在于績效管理是一個完整的管理過程，它會包含在企業管理中的各個方面，績效管理不僅僅是一種管理方法，績效管理更是一種管理的思想，融入到任何時間的企業生產經營之中。而績效考核作為績效管理的重要環節之一，績效考核無法代替績效管理?？冃Ч芾碇С至丝冃Э己讼到y的有效運行，績效考核保障了績效管理的完善。
三、財務人員績效考核指標體系的設計
（一）財務人員績效考核指標的設計原則
根據財務部門的績效工作和財務人員的職責，企業可以確定好本部門的績效指標。而企業績效指標的設計一定要做少而精，也就是以戰略為中心的關鍵績效指標（KPI）。
所謂關鍵績效指標，指的是通過設置、取樣、計算、分析組織內部流程的輸入端和輸出端的關鍵參數，量化管理指標是衡量流程績效眾多目標中的一種；它的主要作用是評估和管理被評估對象的績效，是一種定量化或者行為化的標準體系。關鍵績效指標是通過把企業的總體戰略目標逐層劃分到下級各個部門、再到員工個人而形成的，把財務指標與非財務指標相結合起來，不管是從過程方面還是從結果角度看，都強調員工的工作產出對企業價值增值所作出的貢獻。
（二）設計關鍵績效指標的程序
1.清晰的把績效考核對象的增值工作產出值反映出來；
2.提取各項工作產出的標準績效指標；
3.根據相對重要性的等級進行各項增值產出的劃分；
4.能把績效考核對象的實際績效水平追蹤出來，方便了考核對象的實際表現和要求的績效標準之間的比較。
根據上述關鍵績效指標的設計程序，我們可以把基于關鍵績效指標體系的績效考核體系設計步驟用圖1的方式表示出來。[1]
圖1 基于關鍵績效指標體系的設計程序
四、有關財務人員績效考核的指標
（一）財會部門主管關鍵績效指標的設計
不管是財務主管、會計主管或者是審計主管，體現這些主管的績效指標的最關鍵因素在于這些部門的部門績效。主管直接領導部門下的員工，員工能否在自己的崗位上保質保量地完成各自的任務，是確保本部門績效的關鍵部分，部門的績效直接決定了部門主管的績效。同時，作為部門的主管，對下屬的領導能力，自身的專業素質和職業能力，部門的管理能力等都是主管績效指標的重要組成部分。因此，在設計關鍵指標時，對主管的考核還要包括主管的培訓、協調能力等。
（二）財會人員關鍵績效指標的設計
財會部門是企業眾多部門當中比較特殊的部門，財會人員在企業中具有特殊性，任何一點疏忽都會對企業造成巨大的影響，比如，在工作中出現違規行為，出現差錯、或者疏忽等，都會給企業帶來巨大的影響，造成不可估量的財產損失。可控性為考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在設計財會人員的關鍵考核指標時，要基于其所在的崗位職責，還要考慮到指標的可控性。
（三）財務總監關鍵績效指標的設計
根據之前所說的財務總監的主要職責，設定以下財務總監績效考核指標（如圖4-2所示）：[2，3，4]
表1 財務總監績效考核指標
五、績效考核的實施、分析評定與應用
（一）績效考核實施
實施績效考核就是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。具體可分為：
1.把績效考核的目的、內容和考核辦法告訴被考核者。
2.對績效考核的工作人員進行集中培訓，統一考核的標準和尺度，使考核工作人員盡量減少主觀考核誤差。
3.統計、收集考核所需資料。
4.在充分了解和掌握各種信息之后，績效考核者對照考核內容、標準、程序的要求，對被考核者的工作績效進行考核。
5.在對被考核者進行初步考核后，考核工作人員要對考核結果進行分析、統計和審定，并初步確定考核結果。
6.最終，考核工作人員將考核結果報上級主管進行審批。
（二）績效考核分析評定與應用
在績效考核結果確定后，應將考核結果反饋給被考核的員工。被考核者與其主管等都應對考核結果進行深入分析，發揚優點，克服缺點，使被考核者進一步了解組織對自己工作的看法和評價。同時，還需針對績效考核中發現的問題，采取糾正措施。
考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據考核結果，落實被考核者的晉升、薪酬、獎勵、培訓、工作調整等事項。[5]
參考文獻
[1]劉穎，楊文堂.績效考核制度與設計[M].北京：中國經濟出版社，2005年.
[2]許海玉.財務部門崗位績效考核與薪酬設計模板[M].北京：中國海關出版社，2006年5月.
[3]付亞，許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業出版社，2009年.
部門考核的意義范文4
【關鍵詞】紅沿河；核電站；12周計劃；指標；綜述
0 引言
紅沿河核電站的12周計劃指標體系，是建立在12周計劃運作的基礎之上，在各個里程碑對數據進行記錄和收集，最后進行匯總和分析，從而發現12周計劃運作中的問題，為糾正措施的制定提供依據，是紅沿河核電站工作過程監督的重要手段。
1 紅沿河核電站12周計劃運作介紹
12周計劃是按里程碑要求，提前準備和推進電站日常生產活動的管理模式。強調提前12周開始工作周計劃管理，充分準備，并且按計劃實施，強調工作相關所有部門（計劃、運行、維修、合同采購、安全部門）都提前參與準備，以確保工作周計劃在實施周可以按計劃開展，力求所有生產活動風險可知、可控，缺陷管理力求完整、有序。
電廠12周計劃設計5個里程碑，各里程碑分別為：
T-11（項目草稿），即提前11周工作票清單草稿；
T-8（準備凍結），即提前8周完成工作票準備；
T-5（項目凍結），即提前5周確定計劃中各工作票項目；
T-2（計劃凍結），即提前2周完成計劃編制；
T+1（評價反饋），即執行完的下一周完成實施情況的評價，并提出反饋。
其時序邏輯示意圖見圖1：
圖1
在12周計劃運作中各部門分擔不同的主要責任：運行部門牽頭SRT準確設定工作票優先級，按時完成隔離準備，全面審查各階段項目和計劃；計劃部門按照工作票優先級合理指定版本，全面考慮計劃合理性，按里程碑推進計劃準備，穩中有序，變中求穩；實施部門及時生成/準備工作票，做好各準備節點的溝通工作，合理安排人力及備件，確?，F場工作按計劃實施；支持部門全程支持12周計劃工作準備和實施。
2 紅沿河核電站12周計劃工作票優先級劃分
在12周計劃的運作中，工作票的優先級顯得尤為重要。因為在跨度長達12周的計劃編排中，工作票優先級是計劃部門安排工作窗口的重要參考。按照工作票優先級響應缺陷的處理，是機組安全得到保障的重要前提。
紅沿河核電站工作票優先級分類如下：
1級：情況危急：將立即或馬上威脅到核安全或人身/公眾安全的情況，要求立即處理或響應，應使用一切資源在24小時內連續工作盡早完成。
2級：時間緊急：將立即或馬上影響電站發電能力的情況，如導致機組降功率、大修延長甚至可能需要停堆，應使用一切資源在24小時內連續工作盡早完成，可能考慮了對人身/公眾安全的影響。
3級：加速準備：必須完成否則將可能影響到電站可靠性和報告性的緊急工作，如果沒有完成將必須向監管當局提交額外報告的工作。工作應在7個日歷日內遞交工作包，14個工作日內開工。
4級：提高關注：對于保持或維持行業標準、電站可靠性、法規監管要求、持續運行（包括重大的運行人員關注項或大量的臨時運行監控）、業務需求或管理層制定的績效標準而言必要的工作，但因程序要求或行政流程要求需花費時間處理。工作應至少在90個日歷日內或者下一個隔離窗口之前完成。
5級：穩定狀態：非運行人員關注的問題，也不會影響運行人員監視的工作。這類工作可以提高電站的業績水平，應該按照12周計劃里程碑要求進行。安排在下一次隔離窗口中執行。
6級：例行工作：維持電站當前業績水平的必要活動，執行時間可隨意安排，或安排在未來某個隔離窗口中執行，預防性維修及監督性試驗。
7級：生產無關：非電站生產發電相關的工作。
8級：推遲/觀察：指那些推遲到不確定時間或等狀態的活動，用于跟蹤小缺陷。
3 紅沿河核電站12周計劃指標介紹
為有效評估紅沿河12周計劃運作質量，設置了一套共7個考核指標。按標志里程碑的考核時間，從工作票管理系統導出某一周計劃在不同里程碑的工作票情況（清單、數量、狀態等），并將不同清單對比分析，得到12周計劃不同指標值。
該套指標以工作周中的工作票為考核對象，以里程碑為考核時間節點，以工作票版本及狀態為考核依據，統計各項指標值。并通過深入分析影響指標的具體因素，明確管理改進方向，以逐步提高12周計劃運作效率和管理水平（表1）。
下面就來具體介紹這些指標的定義、統計方法、考核限制和其意義。
3.1 工作票準備比例
指標定義：T-8周準備凍結時已完成準備的工作票比例；
統計方法：工作票準備比例=×100%；
考核限值：紅燈限值：X
指標意義：反映工作包準備進度。
3.2 隔離凍結比例
指標定義：T-6周時，申請WCA的工作票中完成隔離指令準備的比例；
統計方法：隔離凍結比例=
×100%；
考核限值：紅燈限值：X
指標意義：反映工作周隔離經理隔離指令準備進度。
3.3 項目凍結穩定性
指標定義：T-5項目凍結工作票總量減去項目凍結后至T+1時的工作票增加量及減少量，與項目凍結工作票總量的比值；
統計方法：項目凍結穩定性=
×100%；
部門考核的意義范文5
關鍵詞 公立醫院 績效考核 問題 措施
一、前言
隨著當今市場經濟的發展，我國的公立醫院也從計劃型經濟逐漸向市場型經濟逐漸過渡，我國公立醫院應該逐漸適應激烈的市場競爭。公立醫院在保持公益性的基礎上，采用合適的管理制度，實現醫院利益的最大化，這樣才能在激烈的市場競爭中實現可持續發展。而績效考核對現代企業是不可缺少的管理方法，對于公立醫院也不例外，實行績效考核不僅使醫院管理層實時的掌握醫院的運營情況，而且有利于加強醫院和員工的溝通、提高醫院員工的積極性和加強對醫院的管理，對醫院的長遠發展具有重要的意義。下面首先介紹了我國公立醫院考核的相關概念，闡述了績效考核對醫院的意義，接著分析了我國公立醫院績效考核中存在的問題，最后分析了我國公立醫院績效考核問題的解決措施。
二、公立醫院績效考核簡介及其意義
（1）公立醫院績效考核的相關概念?？冃Э己送ǔＪ侵父鶕欢ǖ目冃Э己酥贫龋煽己巳藛T對員工、部門或整個單位在一段考核周期內進行考核，通過對考核的結果進行分析，進而改進管理方法，最終實現績效的提高。公立醫院的績效考核是利用管理學和財務學的相關方法，對醫院的在一定時期內的經營狀況、效益等進行分析，最終做出客觀的評價。
（2）公立醫院績效考核的意義。一是實時的掌握醫院的運營狀況。在當今市場經濟條件下，公立醫院不僅要堅持公益性的本質，還要能夠逐漸地適應市場經濟的發展，能夠產生一定的經濟效益。通過績效管理能夠實時的掌握醫院的運行狀況，及時發現醫院在運營過程中產生的問題，通過不斷的績效考核，將考核結果作為下一步管理的依據，爭取通過績效考核實現醫院效益的不斷增加。二是有利于提高醫院員工的積極性。醫院的整體效益的提高和醫院員工的工作是分不開的，在當今市場環境下，醫院的利益和員工的利益也是一致的。通過績效考核，對于表現優秀的員工給予一定的獎勵，這樣充分提高了員工工作的積極性，這樣整個醫院的效益也隨著提高了。通過績效考核，把員工的切身利益和醫院整體的利益結合起來。績效考核促進醫院的向上發展。三是有利于加強對醫院的管理。通過績效考核機制，對公立醫院的員工、資源等各種資源都以量化業績的方式進行配置，取代了之前公立醫院不注重員工的工作情況，把員工效益一刀切的局面，這對醫院的管理也是一種創新。這種創新管理不僅提高了醫院的生產能力，而且把醫院的管理的難度也大大降低。
三、我國公立醫院績效考核中存在的問題
（1）考核指標缺乏一定的科學性。當前我國的公立醫院中績效考核的管理辦法還不是很成熟，在進行績效考核時，制定的考核目標有時不能較好的反應醫院的實際情況，制定的考核指標缺乏一定的科學性，還需要在實踐中不斷地積累經驗。醫院的考核需要切實符合醫院的情況，結合自己醫院的各種數據，在同一個標準上與其他醫院進行比較，制定出科學的績效考核指標。績效考核指標關系到一個醫院前進的方向。因此，制定將特別慎重。
（2）缺乏有效的績效考核反饋政策和措施。很多醫院都存在一種現象，在考核部門對相關的人員和部門進行考核之后，不能及時把考核的結果反饋給被考核的對象，這樣時間久了，員工對考核的意識就會降低，醫院對員工的績效考核的效果就大大削弱。考核結果反饋的不及時還造成被反饋對象不能很好檢測自己的情況，不但對員工的發展不利，對醫院整體的發展也不利?？己瞬块T應該及時地將考核結果反饋給被反饋的對象。
（3）績效考核管理缺乏專業性。由于醫院機構比較龐大，涉及的業務比較復雜，對不同部門的績效考核方式就有差距，不能一概而論，這就要求醫院的績效考核管理必須有一定的專業性。但是當前公立醫院對績效考核管理還不是很成熟，這就造成缺乏專業性的人才進行管理。很多醫院對醫院的績效管理還只是停留在理論階段，沒有形成專業的績效考核管理。
（4）績效考核忽視公益性的基礎。很多公立醫院對績效管理的認識不夠明確，存在一定的誤區，過度追求醫院的績效，忽視了公立醫院的公益性的本質，享受著國家的財政撥款，卻不能承擔起公立醫院為人民服務的職能。有些醫院的工作人員過度追求績效，給病人開貴藥、好藥，這就偏離了績效考核的本質了。
四、公立醫院績效考核問題的解決措施
（1）建立科學的績效考核指標。公立醫院的管理者要根據醫院的實際情況，制定切合實際的績效考核指標，對國家相關的政策也要積極關注，這樣在制定績效考核指標時就有了針對性，不僅符合國家政策要求的發展方向，而且對醫院的長遠的發展是有利的。在對醫院的各個部門和員工設定績效指標時，要根據各部門職能的不同制定合適的績效考核指標。好的績效考核目標能夠起到好的激勵作用，不合適的指標會起到相反的作用。
（2）建立有效的績效考核制度。合適績效考核指標是醫院前進的風向標，而有效的考核制度是推進醫院向前發展的動力。只有完善的績效管理制定，醫院的管理才能科學和有效，有效的績效考核制度的建立，是實現公立醫院有效管理的保證。公立醫院應該建立一個專門的績效考核部門，適時地引進專業的人才，建立專業的績效考核制度。針對不同的部門，建立不同的績效考核制度，讓績效考核制度得到真正的執行，不能成為一紙空文。
（3）績效考核基于公益性。任何的績效考核指標和績效考核制度的制定都要基于公立醫院的公益性本質，不能偏離公益性。公立醫院的績效考核的最終目的都是提高公立醫院的效益，讓醫院更好地服務于人民。杜絕一些醫院過度強調績效，失去公立性本質的現象。
（4）加強績效考核反饋機制。由于醫院的特殊性質，一個病人的治愈的周期可能比較長久。因此，在對醫生進行績效考核時要特別注意，不能過渡的追求時效。公立醫院也應該加強反饋機制的建立，對一個考核階段表現優秀的個人要給你合適的獎勵。對表現不佳的個人也要進行一定的懲罰，只有這樣績效考核才能真正地執行下去。同時，根據績效考核的結果，實時的改變管理的政策，績效考核的結果在一定程度上反映了醫院管理是否合理。對于績效考核體系中不相適應的部分也要進行及時的更正，不斷完善績效考核體系。
部門考核的意義范文6
財務預算與績效考核的聯系淺談
一、關于財務預算與績效考核的目的及意義
財務預算是對未來企業發生的一切經濟活動進行預算，它能夠反映出在未來的一定發展時期內，企業的財務狀況和運營成果和資金的收支情況，是企業發生的一切活動的價值指標的各種預算的總稱，財務預算主要包括預計利潤表、現金預算、預計資產負債表等有關企業的資金預算項目。企業通過科學的方式對所處的市場環境進行預測，利用價值的形式，對企業在經營發展過程中產生的經濟活動進行資金等的預算，保證各種經營活動相互協調、互相制約，有計劃、有步驟、高效率的進行，防止不必要的資金浪費。財務預算不僅包括會計、財務等相關部門的預算，而是對整個企業內部的財務預算。
財務預算在企業運營發展中有著不可忽視的重要意義：它能夠使企業的戰略目標更加明確，各項收支情況更加系統。詳細的財務預算能夠有效的為企業的總體發展目標所服務，能夠明確體現出企業各個職員的工作職責及工作計劃。它能夠有效的反映出企業在經營期間的各項業務結果，很清楚的體現出預算執行的情況。財務預算有利于促進企業財務工作各項目標的高質量完成，從財務預算表中，企業可以以此為依據，建立一定的評價標準，通過預算數據與實際發生數據的對比，企業可以清楚的了解自身的財務狀況，再與計劃的目標相比較，了解存在的偏差，從而在下一年度進行改善，更好的實現財務目標。
績效考核又可以稱作成績測評，績效考核的主要采取一定的指標和標準，對企業的所有員工進行工作測評，績效考核的主要目的是為了更好地進行生產經營活動，采用科學合理的方式，對員工進行價值判斷，以期促進員工更好的為企業帶來效益。
績效考核的重要意義在于它同樣能夠促進企業更好的完成戰略目標。從本質上講，績效考核并不是單純對工作結果和業績的考核，而是對企業職工工作過程的考核，根據不同的計劃目標，績效考核將之分為小的目標，從工作的各個環節去推進員工的工作，使之更好的完成工作，完善工作的過程，員工的工作積極性提高了，自然會給企業帶來更多的效益。同時，績效考核在制定、修改和執行的過程中還在不斷的發現問題，包括績效考核中各個環節的設計，如實施修正、標準設計、績效面談、計劃完善等，在不斷的改進與實施過程中，它也在幫助企業發現運營過程中的問題，反映員工的態度等。
二、財務預算與績效考核的聯系以及如何在企業中更好的執行
在企業的實際運營過程中，財務預算與績效考核有著密不可分的聯系。每個企業的績效考核的指標制定，都是在年度財務指標制定的基礎上形成的，企業結合各個部門以及下屬企業的特點和工作內容，進行績效考核指標的合理編制。當確定了績效考核的指標后，根據本年度市場環境的總體變化和具體情況，可以進行適當的調整和改進，以使得績效考核的指標符合實際，具有可行性，科學、合理的績效考核指標能夠有效的激勵員工的工作，而且能夠達到企業在本年度的財務預算指標，不至于給企業帶來經濟負擔。
企業在編制財務預算的過程中，并不是單純由財務部門自行研究編制的，而是需要領導和員工間的反復交流與溝通，讓員工充分了解管理者制定目標的目的和意義，讓每位員工都能充分理解激勵措施的制定，使得員工明白自己在這段時間內應如何努力，找準達到工作目標以及理想收入的方向。通過財務預算的制定，讓企業每位員工把握好所屬部門的經濟活動，以及與企業的期望利潤，促進職工更好的完成工作，實現自身的價值，幫助企業達成目標。企業的績效考核評價通過財務預算指標體現出來，由所屬部門制定相關的經濟責任指標，從而設定績效考核指標來進行工作的獎懲，提高企業的內部管理水平。
企業在進行財務預算的編制時，應充分了解企業的戰略規劃，根據本企業的戰略規劃和目標，進行年度運作的計劃編制，要包含資金收支和各項業務活動，避免漏洞，根據年度總規劃，由各個部門來進行本部門的財務預算，最終歸為企業的資金預算和利潤預算。此外，企業的各級管理者要做好預算的監督執行工作，對財務預算進行嚴格的監督和決策。對于績效考核的制定，要注意將考核重點與績效和薪酬掛鉤，不存在利益分配的績效考核是沒有實施意義的，設定員工的薪酬時，要注意績效工資的分配，讓績效工資充分體現出績效考核得分的區別，讓員工感受到不同得分在薪酬上的區別，這樣才能起到激勵員工的作用。對于績效考核指標的編制，上下級要進行溝通，指標制定一定要體現出公平、合理性。
三、總結
總而言之，企業中的財務預算與績效考核有所區別也有所聯系。企業管理者要重視財務預算和績效考核的制定，充分發揮它們的功能性，促進員工更加努力的進行工作，保證企業在有效的財務預算中進行各項經濟活動的進行，使企業帶來更多的效益。
參考文獻：
