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財務共享業務流程優化建議范文1
本人所任職的中國免稅品（集團）有限責任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業內居于主導地位。在中免公司財務共享中心的實施建設中，以市場化的手段持續完善財務共享負責中心建設是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實施中發現的客觀問題，提出了建議。
一、集團財務共享服務中心實施的可行性分析
財務共享建立之前，中免公司財務部通過近幾年的努力，已經基本實現了集團化財務管理的工作目標，建立了財務集團化的管控體系，具體如下：
（一）統一的財務管理制度
中免公司制定和實施統一的財務制度，依據制度、依托信息系統，對下屬企業的財務工作、財務報表、信用政策、資金、財務人員、重大財務事項等實施體系化的集中管控。
（二）統一的財務核算體系
中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業務行使統購統銷，下屬企業的主要業務基本是在與總部之間進行，主要業務已經統一在總部結算。
（三）統一的資金集中管理
中免公司于2011年成功實現集團資金集中統一管理，資金集中管理已經平穩有效運行5年，所有下屬企業按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。
（四）統一的財務信息系統
中免公司已經建立了以用友NC系統為核心的統一的賬務處理系統（NC）、財務報表系統（久其）、資金集中管理系統（久恒星），以這三個平臺為支撐實現了全集團一個賬本、一套報表、一個資金池，財務共享服務的總體框架已經具備。
綜上可以看出，除各企業日常資金支出外，總部已經通過信息系統實現了對集團內各企業財務業務一體化處理和集中管控，基本具備財務共享服務中心的功能。
二、中免集團財務共享服務中心實施的現狀
中免集團財務共享中心通過在全集團各企業部署實施一套新財務軟件NC63來推進共享財務建設。共享中心實施內容第一期為網上報銷、會計總賬、資金系統，其余模塊后續實施。
（一）財務共享服務中心實施的規劃設計階段
1.業務處理表單化。在梳理業務基礎上，將中免集團的各類業務設計成了67張單據，包括通用單據和個別單位的特殊業務單據，這些單據涵蓋了各級公司全部業務。通過316個收支項目簡捷直觀地銜接業務與財務，對業務人員來說是單據對應的業務類型，對財務來說是703個會計科目按照1411個入賬規則及其對應的會計憑證。
2.差異化流程設計?？紤]到各企業的渠道類型、企業規模等存在差異，進而各企業日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進行系統內容和流程設計時，在梳理和歸并的基礎上，充分考慮不同類型企業的情況，尊重各企業的傳統習慣，進行差異化設計，不追求各企業間的高度統一，避免高度統一可能帶來的各企業操作執行不便。差異化可以按渠道類型為基礎來設計，同一渠道內企業的日常支付類型、范圍、習慣等具有共性。
3.業務流程信息化。所有單據的業務流程、審批流、入賬規則、憑證及單據追蹤聯查、預算控制、業務協同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統接口等均通過系統自動控制。
（二）財務共享服務中心實施的實施部署階段
1.自有權限+總部權限。制定需要報總部審批的支付權限，權限以下，各企業自行審批；權限以上，總部批準。制定總部權限時，充分考慮各企業實際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。
2.預算整合?；谙聦倨髽I內部費用預算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點，結合財務服務共享建設，要求按照總部做法，將預算控制嵌入進網報系統。具體到各企業內部費用預算在項目上、責任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業的傳統習慣，只要滿足支付的預算管控基本要求，由各企業自行梳理，不追求各企業間的高度統一。
3.積極穩妥、分批實施。按照總體設計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業，分析各渠道、各企業的不同情況，分批推廣實施。鑒于下屬企業中絕大部分規模很小、財務人員很少、日常支付規模和復雜程度不高，網上日常資金支付對其影響不大的特點，采取集中實施的方案。
4.以調整職能和流程為主、盡量減少人員和機構變動。本次財務服務共享建設以調整職能和流程為主，盡量減少下屬企業人員和機構變動。下屬企業日常資金支付上收總部后，財務人員將會減少一部分日?；A工作，將更多精力投入到預算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務人員較多的下屬企業，出現人員富余的，由企業自行安排，并根據總部增加共享服務功能后的人員需求，將相應人員調配至總部工作。
（三）財務共享服務中心實施取得的初步成效
財務共享中心建立，對中免公司內部管理的流程優化、事前管控、集團化管理、內部監督方面具有重大提升意義。
1.全面優化管理流程，助力中免公司管理提升。實現資金集中系統、報表系統、網報系統、總賬系統、預算系統多系統的集成，財務信息的及時性、準確性、追溯性具有提升，逐步實現財務共享對會計業務的全覆蓋。財務共享中心建立，所有單據的業務流程、審批流、入賬規則、憑證及單據追蹤聯查、預算控制、業務協同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統接口等均通過系統自動控制，實現業務流程的信息化，在數據錄入、數據整合、數據分析等方面取得較大的提升。
2.全面夯實財務基礎，助力管理型財務工作推進。財務共享中心的建設，為中免公司未來財務、業務、管理向更高目標提升打下良好基礎。共享中心在信息集成化可視化方面、在數據維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細化管理、成本費用控制、細化管控標準方向建設和實施。
3.加強了財務數據的集中匯總，提升財務管理質量。財務信息共享中心成立前，中免集團旗下各公司通過設立多級明細科目來核算，使得企業的財務科目異常繁雜，數據的查詢和統計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預算的收支項目、支付結算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過費用核算以及現金銀行等子模塊的核算，使得系統內的財務信息完整呈現。
三、影響中免集團財務共享服務中心實施的因素分析
（一）管理觀念
成功實施財務共享中心最主要的因素是管理創新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰及做好相關財務人員觀念的轉變，才能保證共享服務中心持續健康發展。中免公司財務共享服務中心設置后，原來各分子公司的財務人員必然面臨財務管理工作的轉型，一部分成為戰略財務人員，一部分成為業務財務人員，另一部分成為共享財務人員。國有企業由體制限制，人員調動、分流推進工作緩慢，現有財務共享服務中心更多的體現了“共享”，很少提供“服務”。
（二）管理制度
建立財務共享服務中心對企業來說是一次財務管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業的部分門店對財務共享中心的實施產生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業集權的工作模式，會對財務共享工作的推進產生阻礙，導致集團層面上尚沒有一套與財務業務重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。
（三）人員素質
共享中心是按照分散的財務機構、業務處理中心、技術支持下的共享服務的軌跡由低向高演進。隨著流程演進，人才的素質要求也越來越高，同理，人才的素質提高，對共享中心建設升級的作用也越重要。財務共享服務中心的工作強度大、機械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業發展道路很不容易，人員的不穩定性和高流動性又將導致組織績效的降低。
（四）監管力度
共享中心的各項業務，每個環節的實施都離不開“流程”的相應操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實施中，個別人員觀念中欠缺對嚴格執行流程管理的認識，導致了“有流程，無執行”的結果，流程執行有些隨意化。這就需要將內控系統通過信息化的方式嵌入共享系統，建議指標預警機制。如果認識不到共享控制的必要性，企業勢必在實施共享中心時會存在很大的風險。
四、改善中免集團財務共享服務中心實施的建議
（一）建立完善的管理機制
財務共享服務中心在達到一定規模后，會發展成為獨立的企業或子公司，不但為集團內部客戶服務，也為外部客戶提供財務服務。這種外向型的財務共享服務也正是 DD 集團財務共享服務下一階段的目標。而要實現這一個目標，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務水平協議，明確雙方的責任義務界定，會計處理的時間約束和質量要求，收費的標準和付款方式等方面。只有雙方協議展開合作，并共同遵守協議中規定的各方的協同責任要求，才能保證共享中心的服務水平標準。
（二）建立規范化的財務制度與操作流程
企業建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業務流程是否契合。共享中心的建立實施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關鍵是相關部門和崗位的認識要統一，而最終結果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認識統一、制度保障前提下，共享中心才可能運行良好。從財務集中到財務共享，流程與制度的統一化和標準化是必要的，如果沒有一個清晰的財務制度與操作流程作為標準，即使進行組織變革和系統整合，在共享中心實施過程中仍然會出現較大的問題。
（三）合理設置管理人員
留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應做到：設定基層管理崗位，進行必要的人員輪換；基于財務業務特性劃分職業層次，形成基于業務發展的通道；同崗設定經驗級別，待遇差異化；量身定制個人職業發展規劃，培訓基層財務人員的綜合業務能力。通過激發員工自我管理與自我成長意識，培養員工建立商業觸覺，充分和集團經營業務單元甚至供應商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業素質。
（四）采取有效的監督與控制措施
實施共享中心的目的之一在于加強內部控制與風險管理，具體可根據其預先確定的戰略將其作為重點對相應的流程措施加以規范。鑒于目前信息系統內控工作不是很完善，應當高度重視共享中心下內部控制的設置，將控制活動和控制規則融入共享中心的構建中，建立新的財務風險預測模型，實現對違反控制規則行為的自動防范和監控。
五、結論
全球經濟一體化的格局使財務共享服務模式獲得國際大型企業集團的青睞，也獲得了中國企業的認可和推崇。優秀的理念需要實踐和分享，寶貴的經驗更需要傳承和發揚，鑒于此，本文以中免集團實施財務共享服務中心為例，對財務共享服務的產生，發展，特點，財務共享服務的實施，財務共享服務帶來的效益等內容進行了分析與介紹；通過對中免集團實施財務共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業的管理者和業務執行者了解共享服務，更清晰地認識共享服務管理模式，為正在建設或準備建設共享服務中心的企業提供經驗參考。
財務共享業務流程優化建議范文2
關鍵詞：財務管理；財務標準化；標準化建設
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-02
引言
財務管理的實質是對企業的資金或資產以及由此產生的財務關系實行有效管理，以實現單位利益最大化。而財務管理標準化是一種管理模式，是在符合企業會計準則和制度的前提下，通過一系列的管理目標、操作流程、核算方式、人才培養、考核標準、基礎檔案的統一，從而規范和約束財務的整個過程，實現財務資源配置的優化與工作效率的提高。
一、財務管理標準化建設意義
標準化管理是企業提升核心競爭力的一個重要手段。財務管理作為企業管理的核心地位更加需要建立標準化。財務管理標準化是建立一個共同遵守并能夠重復使用的規則，并予以貫徹實施，形成符合企業實際的科學化的秩序。財務管理標準化對于企業財務管理的積極作用主要在以下幾個方面得到體現：
1.實施財務標準化可以規范財務行為
財務標準化要求財務人員嚴格按照制定的標準對日常財務處理進行操作，從而可以避免財務人員由于個體差異而造成的業務處理方式的不規范和結果的偏差。
2.實施財務標準化可以提高會計信息質量
會計的職能之一就是向信息使用者和利害關系人提供符合質量特征要求的會計信息。信息化時代對信息質量的要求越來越高，會計信息質量直接關系到決策者的決策及其后果。聯合公司下屬企業眾多，在紛繁復雜的會計信息中提取更為有用、更具可比性的會計信息可以幫助決策者做出合理的決策，優化企業資源配置。在統一標準化下產生的信息才能被更加快捷方便的匯總，實現數據共享，并具有可比性。
3.實施財務標準化可以提升財務人員工作水平
在現代財務管理中，會計人員不僅要懂得會計專業知識還要懂得綜合管理知識。財務管理工作的標準化就是把優秀的工作方法、工作經驗通過標準的形式進行保存并推廣，所有工作按照標準化程序進行，進而把財務從以財務核算、交易處理為主要角色向分析解釋商業運行結果并解釋差異、為公司重大決策提供重要數據與分析支持，與關注于基于業務的風險管理、提供風險管理數據支持、與業務部門合作提升企業合規性的角色發展，不斷提高自身業務水平，加快會計職能從“核算型”向“管理型”的轉變。
4.實施財務標準化可以防范企業風險
企業要持續健康穩定的發展，與其對風險的管理有著密不可分的關系。在財務管理體系的標準化建設中強調所有財務活動必須在國家及行業的有關法律法規所許可的范圍內進行，避免因進行不符合法紀法規的活動而為企業帶來的損失，這就要求員工自覺提高依法理財意識，推進企業依法理財，規避法律風險。
二、財務管理標準化建設內容
財務標準化工作沒有現成的模式可以照搬照抄，只有符合企業實際的才是切實有效的。財務管理標準化建設可以大致分成以下幾塊內容：
（一）財務流程標準化
財務標準化的核心是財務流程的標準化，而財務流程標準化的前提是業務流程的標準化。財務流程必須同時結合各企業、各部門的業務流程制定，繪制科學的、合理的業務流程圖，標明關鍵控制點和控制環節，強調明確財務責任人和簽字審批程序，同時設計統一的表格、單據和傳遞程序。
財務流程確定之后，就需要從集團層面制定統一規范的財務制度以固化流程。目前聯合公司財務管理部已經制定了有29個財務管理制度。這些制度基本上包含了企業大部分主要業務活動的財務行為，讓企業的主要業務活動有據可依、有章可循。各企業在聯合公司財務管理制度的基礎之上，重點對集團總部的標準進行細化與落地，制定符合自身特點操作細則。
（二）財務信息標準化
聯合公司下屬企業眾多，假若每個子公司或分公司都采用不同的財務核算方法，同樣的經濟業務在不同的企業采用不同的記錄和核算處理方法，各企業之間的數據失去可比性，匯總信息無法反映公司的真實財務狀況，直接影響管理者對公司整體情況的判斷。財務信息標準化包括了會計科目設置的統一、賬務處理流程的統一和數據分類匯總的標準化設計，最終形成公司規范的財務信息，從而可充分利用業務數據與財務數據為企業的重大經營決策提供充分、有效的數據保證，能進行數據的深度挖掘與鉆取和對報表的實時分析。而會計信息化共享平臺的應用也促使其建設財務信息標準化。財務信息標準化是推動整個財務管理工作標準化建設的重要手段。
（三）財務預算標準化
企業預算是一個綜合性的財務計劃，實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要。財務預算的標準化管理可以規范成本支出，提高預算控制力與執行力，堵塞財務漏洞。實現財務預算標準化應理順財務預算與業務預算的管理流程和數據口徑，促進財務預算與業務預算的有機銜接，按照統一的預算科目列支范圍與定額標準進行測算，使預算數據有據可查。同樣，信息系統也是實現預算編制科學化、精細化的必要工具，相應的財務預算標準化將逐步過渡為預算管理系統的標準化。
三、財務管理標準化建設的建議
（一）財務標準化建設的難點
聯合公司作為一個集團性的企業，整體規模龐大，下屬企業跨越了多種行業，經濟業務復雜多樣。但部分企業尚未建立完善的內控管理制度，企業的內控措施不健全、不完善，內部綜合管理、財務標準化等方面水平亦參差不齊，給推行財務標準化工作帶來了一定的難度。
另一方面，財務是業務流程結果的反映。財務標準化的關鍵是業務流程的標準化，只有得到業務部門的配合才能保證財務標準化工作的順利推進。財務流程相對業務流程而言已較為規范，業務流程的梳理整合是財務標準化體系建設的核心前提，如何取得集團內企業各級各部門的支持和跨部門的合作，使業務與財務對接，是管理層在推進財務標準化建設工作首先需要考慮的問題。
（二）財務標準化建設的建議
1.標準化建設需要全員參與
標準化工作不僅要求財務人員的全員參與，還需要企業其他各職能部門的積極配合。將組織的目標逐層分解到各個相關職能部門和層級，讓員工更清晰、具體地看到自己的目標，激勵員工為實現目標而努力，充分發揮員工的創造力，使其自由分享成功的經驗和知識，建立起符合實際、經得起考驗的長效標準化體系。
2.標準化建設是一個循環過程
標準化建設是一個動態循環過程，即制定標準，實施標準，并在實施過程中適時進行總結、修訂，之后再實施，以此循環往復，充實新的內容上升到新的水平。為此，標準化建設需要一個良好的反饋通道，從而能依據法律法規和企業的經營變化對標準進行不斷地調整，否則，原本有效的標準體系就會漸漸失效，甚至成為企業發展的阻力。同時，在執行過程中對標準要進行控制和監督，并評估執行的正確、有效性，建立相應的獎懲激勵機制，使企業財務管理標準化體系成為―個前后銜接，循環促進的良性動態系統。
3.標準化建設需分版塊逐步推進
標準化是一個相對的概念，并不是絕對的。應從企業的實際情況出發，在預期可以實現的合理范圍內進行標準化建設。首先對標準化進行分類，區分同質企業與非同質企業、共性業務與個性業務，在同質企業或相同業務中建立財務管理標準；其次，在經營管理較為成熟或技術手段較為先進的企業中優先試點標準化，如某些已實施ERP的企業，從中汲取成功的經驗，再分版塊、分階段逐步推進。
四、結語
標準化建設是一項系統性、長期性的工作。標準化建設的第一步同時也是最重要的一步是明確流程，以流程固化管理程序，使合理規范的流程上升為財務標準，從而推動制度建設與會計核算的統一。財務標準化建設不是一蹴而就的，應分版塊、分階段在成熟的平臺優先實施，逐步向全集團所屬企業推進。同時，根據靈活多變的市場環境與企業經營方式的調整，在法律法規與會計制度的要求下不斷優化財務管理標準化體系，以適應公司管理的需要，使公司財務管理水平走上新的臺階。
參考文獻：
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財務共享業務流程優化建議范文3
企業資金使用的安全性，牽涉到企業業務的各個層面，在進行資金安全性管理時，要從企業的實踐出發，遵循“客戶價值保障”、“整體流程最優化”、“信息技術支持”等方面的安全性管理原則。
1.1 客戶價值的保障
為客戶創造價值，相當于為企業創造價值，客戶可以說是企業唯一賴以生存和發展的動力，而企業資金業務的最終服務對象是業務相關的客戶，因此在對企業資金的安全性管理，要將客戶價值放在首位，一切不能夠保障客戶價值的資金管理計劃，都不能夠予以采納。資金安全性管理中對客戶價值的強調，務必打破各個部門的界限，充分調動各個部門的資源，以減少部門之間的無效勞動，從而最大限度降低不必要資金的支出量，并以最快的速度響應客戶的需求。
1.2 整體流程的最優
針對傳統分散型的資金安全性管理流程，企業資金安全性管理不能僅僅關注本部門任務的局部效率，還需要兼顧整個流程的效率，安全性管理強調整體流程的最優化原則，在進行各個部門任務布置時，綜合顧客、競爭、變化的“3C”需求，在組織運作的前提下，建立起各個部門之間的利益關系，譬如企業采購、生產、策劃、營銷一體化的任務流程，各項資金的審批，都要綜合每個部門資金需求計劃，判斷提交審批資金申請是否切實滿足整個任務流程的安全運作。
1.3 信息技術的支持
企業資金安全性管理離不開信息的有效傳遞，而保證信息采集、加工、傳遞、共享的及時性，需要借助信息技術的支持。企業資金安全性管理中，包括客戶、供應商等在內的內外部資源整合，只有強化信息技術的應用，才能更為精準地傳達客戶的需求，或者將企業采購需求及時傳達給供應商，方可切實提高資金使用的安全水平，以及對企業內外部資金業務變化的響應速度。
2. 企業資金安全性管理的方法
在遵循企業資金安全性管理原則的基礎上，分別從投資項目業務、業務工作流管理、網銀提收付業務等方面入手，研討企業資金安全性管理的方法。筆者結合相關的實踐經驗，提出以下幾方面的建議。
2.1 投資項目資金的安全管理
企業投資是創造盈利條件的重要方式之一，也是賴以生存發展的資金業務流程基本模式。投資項目業務流程資金的安全性管理，由決策層、投資項目管理部門、合作項目公司負責執行。首先是設計項目公司建議和表決設立項目公司，在投資項目商榷后，開始對企業的情況進行匯總，同時結合企業內外部環境，綜合分析各種因素，初步確定項目資金安全性管理的可行性研究方向。尤其是業務部所提出的企業情況，要有充分的研究和探討過程，進而通過表決提出實施和改進的要求。該步驟可按照投資項目業務資金安全性管理所需，進行重復地設計。其次是方案與計劃的設立，企業投資項目過程中，包括資金投入量、投入方向，以及資金使用各種規章制度等，在項目資金安全管理方案中要體現出來，至于與資金使用相關的商品開發和銷售安全管理等，則體現于年度經營計劃。在這些方案和計劃當中，對于最高管理層所提出的目標要求，各個部門都要將計劃實施情況，定時匯報給項目管理部門，譬如財務部門需將項目資金的投入和使用安全情況上報，以便項目管理部門結合業務需求做出相應的資金安全性管理計劃調整。最后是業務改進，關于業務改進的要求，包含企業高層提出的改進要求和細化分解的決議要求，但市場調查是必不可少的步驟。結合企業的年度經營計劃、建議改進計劃、目標要求、經營動態反饋、經營改進建議、董事會決議要求、決議要求情況反饋、匯報執行建議等，實施全方位的市場調查。關于市場調查，筆者認為有必要不定時反饋細化目標的執行情況，以此作為產品開發、銷售計劃、成本控制等過程中資金安全管理的依據。
2.2 業務工作資金的安全管理
在投資項目付諸實施階段，包括資金的收付、轉賬、存取等都是業務工作資金安全性管理的對象，但考慮到項目內外部環境的多變性，其中某些職能部門對資金安全管理需求方向處于不斷變化態勢，必須適時通過業務工作資金的安全性管理，進行相應的調整。關于業務流程資金的安全性管理，筆者認為可借助業務工作流程相關的資金管理模型，在進入用戶界面后，啟動應用服務層，然后分別在XML、工作流執行、管理與監控的工作流運行環境中，直接進入數據訪問層，進而完成進程定義數據、工作流數據、業務模型數據的存儲。在此值得一提的是，業務流程資金安全管理需求出現變化后，需要結合工作流程、人員變動和資金管理的變動態勢，進行資金安全管理工作流的重新定義，期間可充分發揮ERP資金管理的靈活性和適應性，在遵循既定原則和標準的前提下，完成業務工作資金的安全性管理。
2.3 網銀提收業務的安全管理
網銀提收業務是企業資金信息化管理的結算中心模式之一，在該結算中心中以Web服務為核心的網銀提收業務流程，安全性管理的方式首先要實現收銀方銀行賬戶余額的安全增加。某些付款企業資金使用無度，經常出現賬戶余額為零的情況，很多企業認為這種現象表明資金處于盤活運轉狀態，但事實上，并不排除資金回收問題所致。而網銀提收業務流程增加銀行賬戶余額，目的是以余額作為權衡資金流入與流出是否正常的標桿，無論是資金周轉不靈，還是資金回收困難，都可以通過賬戶余額的數據流總結出來。其次是業務入賬的提醒通知，銀行將收賬通知單發至企業結算中心，后者按照通知單的賬面款項，辦理入賬業務，同時核銷收款臺賬和應收票據。期間，企業各部門被允許以指定網上銀行渠道，查詢部門內部的業務到賬情況，以及在接到結算中心的內部收款業務傳票后，進行原始記賬憑證的登記。最后是網銀提收付業務流程，在提收業務流程方面，表現為：銀行收款后，以收款通知單和電子收款信息方式，生成收款到賬憑證，然后核銷收款單據臺賬，并將收款通知單下發給企業結算中心，結算中心以收款通知單為依據，進行出納、財務等收款記賬;在提付業務流程方面，表現為銀行付款后，以銀行付款通知單和電子付款信息的方式，辦理業務入賬，如果存在透支，進行透支處理，如果不存在透支，則在核銷相關單據臺賬之后，生成庫存應付票據。
財務共享業務流程優化建議范文4
【關鍵詞】財務共享服務；財務信息化；一體化平臺；財務職能轉型
一、財務共享服務的建設背景和意義
（一）建設企業財務共享服務模式支撐財務職能轉型
依據國際財務共享服務管理協會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創造企業價值為目的，基于市場化視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業財務共享服務模式的構建是一項系統工程，意味著企業財務職能的巨大轉型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現代化的高績效企業在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業財務管理流程再造，使財務人員從傳統的財務運作職能中解放出來，專注于發掘為企業創造價值的機會，成為企業的戰略、業務合作伙伴。同時，依托信息技術的發展及應用，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現對企業管理成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用，為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業財務職能轉型。國網上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內外先進財務管理經驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業內部財務管理流程再造，進一步優化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統的智能化、自動化、集成化水平，實現系統之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。
（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐
依據國際財務共享服務管理協會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業實現財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現。財務共享服務模式需通過整合、優化關鍵業務，應用高效的信息化系統，改變傳統的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質量的目的，從而實現財務共享服務對業務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統同步調整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調整，必然會觸及信息系統的同步調整以及相關系統權限的調整。3.財務共享服務中心的內部管理依賴信息系統的實施。財務共享服務與傳統核算集中的區別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質量、運營績效的監督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統規避。傳統模式下基層財務與業務部門在同一地點辦公，在業務溝通等各方面具有一定優勢。因此，在企業選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業務地域脫離等），最大限度地發揮共享服務模式的優勢，保障企業財務共享服務中心的高效運行。
二、財務共享服務模式下的財務流程再造
企業財務共享服務模式構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業務部門發起的基于訂單的付款標準化流程、業務部門發起的一般付款標準化流程、財務部門發起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業務、收款與付款業務、成本費用業務、應付職工薪酬業務、物資管理業務、工程管理業務、資產管理業務、投資與融資業務、稅務管理業務、總賬及其他業務等在內的12大財務日常管理業務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現對公司下屬18家業務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續優化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現財務標準流程的集中化統一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網企業運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環流程，打通系統中支付業務的斷點，實現支付全過程在線閉環，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉過程，有效監督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優化，實施標準流程與業務規范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業務前端，有效提升了核算質量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統一管理實現“同一業務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業務流程基礎。
三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考
上海電力公司通過財務核心流程再造，實現財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內部的需求分析及實地現狀調研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現組織全覆蓋、業務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業務及滿足內部管理的需求。
四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法
（一）需求分析及總體評估
針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發，對企業的信息化基礎、業務流程效率、流程結果質量、內部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質量控制、內部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業務、建立統一報銷及支付平臺、滿足權責發生制預算及月度現金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現電子單據全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現業務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統等七項應用需求。3.質量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規范前置業務與提升規范化水平、提高共享模式下的核算質量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監控，以及提高財務系統靈活性、支持業務擴展兩項需求。經過近幾年持續深入的信息化建設，依托國家電網公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經實現了會計科目統一、會計政策統一、信息標準統一、成本標準統一；在業務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統一的財務核算系統已經實現全覆蓋，高效的報表合并系統能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環的預算管理系統，實現預算編制、控制在線處理等。經過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。
（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑
上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現有核心系統（集團結算系統、SAP系統）為基礎，通過合理的流程調整與優化，輔以影像管理及運營管理等功能開發以及與現有系統功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。
（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能
結合原有信息系統功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統，需要人為來回傳遞單據，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現信息共享，核算處室完成單據制證后，需要把發票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統的增票模塊進行統一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節點、月度現金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節點。只有領導審批后的支付業務，才能納入下月月度現金流預算，這樣大大提高了月度現金流預算的準確性，同時實現最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優化了業務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統實現對單據處理平均時間、審核通過率、單據處理及時率、提交訂單數量、退單量、全流程業務審核流轉天數、單據處理完成量等指標的統計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質量的評價依據，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優化，最終共優化指標39個；其次將指標納入財務綜合監控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現指標動態、實時、多維展示。6.質量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質量的角度出發，借助信息系統功能，重點加強系統固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經實現全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現信息集成，全過程閉環存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現與支付申請單的自動關聯。業務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環控制，實現了對資金最終環節的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統，初步實現了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打?。崿F。在掃描方面，除了申請單、審批單、發票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據實物建冊，在影像管理系統中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現了借閱管理和移交管理功能，在系統中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發企業銀行直連電子結算系統，和多家銀行的主機系統相連，與企業內部的ERP等系統緊密集成，支撐了共享資金業務高效處理。在收入業務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現銀行實時傳遞明細至CESS系統，CESS系統將明細包傳遞到營銷系統，將匯總信息傳遞到SAP系統（如圖3所示）。通過CESS系統額外提供的銀行信息，支撐營銷系統實現一次消根。二是對于其他類收入業務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業務進行清賬處理。在支付業務集成方面：一是實現了所有業務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區分已審批制證但實際未支付的業務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現帶包業務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現對各系統之間集成過程的統一監控，確保業務信息規范、透明地轉換為財務信息，加強對集成數據的統一管控，并支撐未來業務管控，形成統一的集成標準及配置規則。
五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效
（一）財務共享服務信息化平臺的特色
上海電力公司通過流程調整、功能優化和系統整合，特別是在原有系統和功能條件下，進一步融合了影像管理系統與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統平臺交互全貫通，通過影像管理系統與ERP系統、集團結算系統、稅控系統進行貫通集成，實現一鍵申請，多系統流轉；②線上線下業務融合化，實現線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發票信息，使用高效掃描硬件實現單據快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業務單據、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉電子化，減少紙質單據流轉的不可控因素，真正實現“不見單”制證，預計全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數字化，完善全生命周期電子化存儲，實現憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規范化水平，豐富了內部控制稽核手段。
（二）財務共享信息化平臺的應用成效
財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業務流程，實現了影像流、信息流、業務流“三流協同”，取得了較高的經濟效益與管理效益，提升了公司經營水平。一是通過不見單支付，將原始單據保存在基層單位，減少紙質單據傳遞，大大節約了憑證的運輸成本，提高了業務處理的經濟性。二是全面實現了不見單支付模式，減少了業務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業務辦理的效率和質量，保障了業務流程的高效性。三是實現原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業務合規，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業務管理的規范性。
六、經驗總結和未來展望
財務共享業務流程優化建議范文5
當今世界正發生著復雜深刻的變化，在經濟全球化和一體化的主要經濟形勢下，國際金融危機深層次影響繼續顯現，世界經濟發展緩慢，各國經濟發展面臨著嚴峻的問題。在實施走出去戰略的大背景下，國家進一步提出建設絲綢之路經濟帶和21 世紀海上絲綢之路(簡稱一帶一路)的重大戰略決策。隨著《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰略的實施，中國對外投資企業必然要進行戰略上的轉型來順應世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團企業如何建設、管理海外公司，配合集團企業戰略轉型的實施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進行資源的最優配置，建立一套有效的海外財務管理模式是集團企業財務管理的核心問題。海外財務管理是企業財務管理的一個分支，其基本內涵與企業財務管理一致。但是由于公司面臨的海外環境更為復雜，在稅務政策、會計制度、法律法規上差異較大，決定了海外財務管理與一般的財務管理相比有著更加復雜的特點，也對海外財務管理提出了更高的要求。海外企業財務管理必須保證其整體性和一致性，并且在經營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風險等方面的差異。
二、海外財務管理的現狀和挑戰
財務管理水平的高低直接影響著海外企業的發展與成敗。國際環境復雜多變，海外企業在經營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務管理提出了更大的挑戰。海外財務管理最為關鍵的環節是資金管理。為了滿足海外業務的資金需求，最大化資金使用效率，集團企業需要對境外資金實行集中管理，然而海外機構所在國金融環境各異，母公司和東道國各項制度及監管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰。如何對各海外機構建立適應本機構的資金內控體系，在保證資金管控的同時又保證機構的高效運營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。對于擁有眾多海外機構的企業來說，采用傳統的財務管理模式對所屬企業的經濟業務進行會計核算和管理，每個業務單元設置相應的財務部門，這樣導致大量的人力和資源浪費在交易處理上，無疑是一種低效的財務管理模式。因此對于海外財務管理來說，降低財務管理成本，進行財務管理轉型迫在眉睫。另一方面，對于海外企業來說，外匯風險更是海外財務管理需要重點關注的問題。2015 年外匯市場出現大幅波動，給不少企業的海外財務管理造成了巨大的挑戰。邁入2016 年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關注。縱觀企業，許多海外公司財務風險控制還存在很多問題，綜合風險觀念不強，因此建立一套完善合理的風險管理體制是海外企業財務管理的當務之急。隨著海外業務的快速發展，也對財務人員的素質和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務管理人才培養嚴重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴重制約著海外企業的擴張和發展。因此，加快國際化財務人才隊伍建設是海外財務管理面臨的一個突出問題。
三、海外財務管理的優化措施與途徑
(一)財務共享中心
面對日益嚴峻的競爭，對于集團企業來說，建立財務共享中心成為了降低企業營運成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區的財務和業務流程，減少財務職能的重復設置，把復雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業的財務信息，降低企業營運成本，優化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務信息透明度，大大提高了企業的整體效率。同時，也可以加強對財務的控制。財務共享中心作為一種新型的財務管理模式，能夠帶來巨大的成本節約，但是實施財務共享中心對于企業來說是一項重大變革，企業需要在戰略、組織與人員、業務流程和信息系統這四個方面加以關注和改造，才能保障共享中心實施成功。
1.戰略
轉向共享服務是公司的一項重要戰略，企業實施共享服務，首先需要有明確的戰略目標，并且制定符合實際情況、切實可行的戰略計劃。公司的管理者應當高度重視，成立專門的團隊進行調查，綜合公司現有規模和現實狀況判斷是否適合財務共享模式，是否具備了實施條件以及實施后可能帶來的價值和風險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細致溝通，讓整個企業組織和員工充分了解到實施財務共享服務的重要性和必然性，增強員工信心。
2.組織與人員
實施共享服務意味著組織變革和人員重組。將原有業務單元的一些部門重新整合到共享服務中心，不僅形成了一個新的內部組織，而且使得企業原有組織結構、人員和業務流程發生了巨大改變。在實施過程中，人員需要重組和調動，員工情緒可能會因此發生波動，公司領導應該加強與員工溝通，妥善安置員工并對員工進行培訓，使所有的員工都能及時分享到項目實施帶來的成果。通過以上方式增強員工對共享服務的認知感和認同感，使其積極參與和支持項目實施建立新的服務導向的企業文化，確保共享服務實施順利進行。
3.業務流程
傳統模式下，各個子公司都有自己專門的一套業務流程，而建立財務共享模式需要整合、優化業務流程，使業務流程標準化，保證共享服務中心的有效運行。標準化的業務流程既要滿足各子公司的實際業務需要，同時也要具備較強的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規范各部門間的信息傳遞流程;整合海外報銷流程;整合財務報告編制中關鍵事項確認控制流程;建立統一標準化的財務報告數據模板，通過上述業務流程的改造，可以統一數據口徑，從而整合出一套完整的報表數據，滿足公司內外部多方監管機構對信息披露的要求。由于公司海外機構眾多，各機構情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標準化流程的同時也要不斷優化流程。
4.信息系統
財務共享中心的運作，需要各部門業務系統的協調配合，將包括會計系統、資金系統、報銷系統和ERP 等在內的多個業務系統進行整合。這必然需要完善的信息系統作為紐帶，這不僅為財務共享服務的實現提供了技術支持，更為充分發揮財務共享系統的高效率提供了強有力的技術保障。同時集團公司還面臨著各子公司系統、功能和流程的不統一，甚至有些海外子公司所使用的ERP 系統都不一樣，為了實現共享的目的，需要海外各子公司在統一的系統平臺上運營財務核算業務，因此集團企業必須具備很強的二次開發能力。
(二)資金集中管理
資金集中管理是近幾年國際大型集團公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500 強企業中，實現資金集中管理的公司高達80%。國際大型石油公司通過借助先進的信息手段和金融體系加強資金的集中管理，在資金、債務、投資等方面采用高度統一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經營的保障。然而實施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運營等方面提出具體建議。
1.資金內控體系建設
對于海外資金的有效管控是保證企業正常運轉的基本要求。目前大部分集團公司利用網銀及授權制度對境外機構的資金進行管控，在此基礎上集團公司還應該繼續加強對子公司資金內控體系的建設，通過多種方式進行管理，如通過授權控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產與文件保護控制、內部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內控制度的執行。對于授權控制，公司應設計多層級的授權管理體系，建立適合各發展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運營效率的降低。
2.海外融資平臺
集團公司可以在香港、新加坡等金融中心設立全資子公司，充分發揮這類公司在資金運作中的優勢，同時利用香港等公司設立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現在香港公司，利用香港公司的金融優勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。在內源融資有限的前提下，外源融資對企業的擴張和發展有及其重要的意義。集團公司未來的融資工作中應走多角度多層次的融資策略，將多項長短期融資方式(如票據貼現、融資租賃等)結合，繼續豐富公司的融資渠道，合理調整長短期融資比例，實施有效的融資策略。
3.信用保險
海外經營風險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規避資金回籠風險，海外企業可為符合條件的公司或項目通過采用信用保險的方式來保障企業應收賬款的安全。信用保險把債務人的保證責任轉移給了保險人，由保險人承擔賠償責任，當投保企業的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。
(三)外匯風險管控
外匯風險是每個海外企業經營中必須面對的現實風險，這也是海外業務財務管理區別于一般財務管理的最大特點。集團企業不斷擴展海外經營的同時，應不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風險的管理。
1.注意簽約幣種的選擇，減少風險敞口
海外企業在合同談判及簽約階段，應注重對合同簽約幣種的選擇，原則為收硬付軟。實際操作中盡量做到收、付、借、還幣種一致，將外幣風險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進，在項目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結算。在項目談判中，充分預估貨幣波動風險，并在報價中予以考慮，將部分風險轉移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結算或要求補充一定程度的匯率損失。
2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風險
海外企業要根據自身特點和國際形勢，選擇適當的外匯風險管理方法。首先企業在財務管理活動中要納入外匯風險管理理念，通過各部門的協調配合，全過程的管理外匯風險。財務部門作為匯率風險管理的主要部門，應建立專門的外匯風險管控體系，落實外匯風險管理政策。負責外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業外匯業務部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內外先進的外匯風險管理的技術和方法，積極向公司高層提供規避外匯風險的信息。在規避外匯風險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權套期保值等。
(四)稅務風險管控
當前各國紛紛加強稅收監管，中國企業在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務風險。對于海外公司較多的集團來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務風險管理難度，再加上不同的國家稅制結構的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務管理是一個巨大的挑戰。為了應對海外投資過程的稅務風險，企業首先需要提高稅務風險防范意識，加強對涉稅人員的風險教育，依法誠信納稅，將風險防范意識滲透到工作的各個方面;其次，海外企業應當注重投資運營過程中的關鍵風險點管理，從項目招投標、談判、啟動到運營各個環節，都需要嚴格把控。對于突發性以及非常規性的風險，則應該引導企業加強預防性控制;最后，企業應當加強國際化專業人才的培養，充分發揮稅收協定保護企業權益，有效協調國內外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業稅務風險降到最低。
(五)國際化財務管理人才培養
海外經營對我國企業財務管理人才提出了新的要求，國際化財務管理人才應該具有全球視野，了解主要國家的會計準則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經濟和金融等相關知識，可以在越來越復雜的經濟環境下為企業提供專業的戰略性財務管理規劃。培養具備國際視野的復合型財務管理人才，不僅需要高校調整學科結構設置，還需要企業提供多種途徑滿足國際化財務管理人才后續教育的需求。企業應注重人才培養，搭建公司內部的業務學習交流平臺，并且開展形式多樣的學習交流活動，做到理論與實踐相結合，為海外企業培養一批高素質、高水平的國際化財務管理人才。
財務共享業務流程優化建議范文6
關鍵詞 固定資產 精益 管理
一、固定資產精益化動態管理具體做法
“ERP環境下的固定資產精益化動態管理”最佳實踐項目的實施是公司固定資產全壽命周期管理的進一步延伸，它優化了固定資產管理流程，強化了資產價值流活動管控，明確了資產管理標準，規范了資產管理行為，以資產的整體目標出發，統籌考慮資產的整個生命周期，在滿足安全、效能的前提下追求資產全壽命周期成本最優，運轉效率最高。項目實施具體內容如下：
（一）組建管理組織機構，指導資產動態精益化管理構建
為構建適應公司ERP環境下固定資產動態管理，按照國網公司固定資產管理原則和省公司財務集約化資產運行管控要求，公司組建資產管理領導小組，為全面開展資產財務管理提供組織支持和業務指導，下設工作組負責實施資產實物管理統一和聯動。不斷促進公司資產的效能、效用優化和公司資產整體效益最大化。
（二）完善規章制度和標準，堅實資產動態精益化管理基礎
財務部門結合最佳實踐實施計劃，從資產全壽命周期管理的角度出發，重新梳理資產整體周期的業務流程和風險點，針對性制定并下發了一系列工作規范，范圍涵蓋資產形成到報廢全過程，全面實現資產專業化歸口管理，保證資產數據規范性、一致性、全面性和及時性，堅實資產動態精益化管理基礎。
（三）優化資產業務流程，確保資產業務規范化實施運作
優化資產業務流程是今年財務最佳實踐的重要內容，財務部門重新梳理資產各階段業務流程，固化以資產形成、運行、退出三個階段為橫向，零星購置、基建轉入、更新改造、投資轉入、接受捐贈、無償調入、盤盈等各類資產變動方式為縱向的資產的網狀業務操作管理。同時分析資產流程的合理性，對流程過長、審批環節過多、流程設置存在缺陷的業務流程進行優化提升，重點針對輸變電資產報廢流程過于復雜和營銷資產業務流程不合理等問題形成專項管理建議，并將其申報省公司，積極促成流程重整工作，有效確保資產業務流程規范化實施運作。
（四）開展專項提升活動，強化資產價值和實物信息協同
強化資產價值與實物信息協同是的核心內容，通過一系列資產精益化管理主題活動，公司財務部門加強財務與前端業務部門有效銜接，不斷提升資產和設備信息協同水平。一是開展資產數據治理。財務資產部聯合實物管理部門，通過ERP對資產數據中十類不合規資產基礎信息進行整改，提高基礎數據一致性，完成設備資產對應率100%。二是開展資產清查和報廢工作。財務與各專業部門對公司范圍資產進行全面盤點清查，分析已提足折舊逾齡資產的使用狀態，針對不滿足電網安全運行，且不具有修復價值的設備，予以報廢。三是開展資產分類和編碼統一對應工作。根據公司系統新資產目錄分類，財務部門重新梳理SAP系統中1871類資產，按生產特點以及財務資產管理要求進行細化和歸類，形成一個類別清晰、層次清楚的設備編碼和物資編碼標準，從而達到資源信息共享、統計內容一致、數據集中體現的目的。在資產形成源頭，保障財務卡片與設備臺賬的口徑統一。四是開展技改大修項目拆除設備規范管理工作。財務部門在結算、增資環節加大設備報廢審核力度，監督拆舊過程、核查報廢流程，提升資產報廢業務的合規、合法性。
（五）量化管理考核內容，保障資產經營對標指標提升
提升資產管理考核內容的合理性和有效性是今年最佳實踐順利實施的重要保障。保障資產動態管理的體系有效實施。為此，今年財務部門結合省公司相關指標和固定資產動態管理要求制定了資產標準化水平等9項指標，用于評價資產動態管理水平。對資產管理效績進行比較分析和科學評價，并與各單位年度業績考核掛鉤，將資產管理的責任落實到每個資產的使用者，實施閉環的資產控制與監管，達到防止資產流失，提升資產效益的目標，從而保障固定資產動態管理有力施行，公司資產經營對標指標有效提升。
二、管理成效
通過固定資產精益化動態管理，有效地規避了資產的價值變動脫離實物卡片的實際變動形成的內部控制風險；有效地監控了將基建改擴建、技改、大修理等拆除項目，財務部門與前端業務管理環節有效銜接；確保了設備的臺賬的及時變動、資產價值及時增、減處理，保證資產設備賬實動態一致；公司資產設備信息聯動性顯著增強；公司整體資產管理水平顯著提升；公司資產經營對標指標獲得有力支撐。
參考文獻
