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財務共享中心的發展趨勢范文1
【關鍵詞】 財務共享服務中心； 企業集團； 成本投入； 核心業務競爭力
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。
有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。
跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。
我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。
綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。
為了研究財務共享服務中心對于企業成本和核心業務發展的的影響，分別設置以下回歸模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企業t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業收入和主營業務成本除以主營業務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企業t年的主營業務利潤占總利潤的比重；
FSSCi，t：i企業t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；
SIZEi，t：i企業t年末總資產的自然對數；
GROWTHi，t：i企業t年的資產增長率。
利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。
四、實證分析結果
表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。
表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。
表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。
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財務共享中心的發展趨勢范文2
戰略財務――財務管理
1.優秀的財務人員向戰略財務轉型
傳統財務會計人才中優秀的財務人員是指管理知識儲備深厚，既掌握財務會計實務，又懂得戰略規劃、對財務管理以及其他經濟類業務具有深入研究；實務經驗比較豐富，精于預算管理、績效評價、資本運作等，可作為公司戰略財務人才培養，主要從事財務管理工作的人才。
2.以財務管理為核心的戰略財務職能
戰略財務主要承擔財務管理的核心職能，包括體系構建與維護、資本管理、資源配置、決策支持和價值管理等，立足集團公司層面，主要發揮財務指導性作用。
3.戰略財務人員的知識和技能要求
戰略財務人員應該圍繞企業價值評估戰略方案，縱觀企業全局，結合行業發展趨勢，規劃有限的財務資源，為實現戰略目標提出建設性意見。
戰略財務人員必須具有一定的戰略思想與寬闊的視野，在知識結構上，除了要具備財務分析、財務預測、成本、預算、風險管理和績效管理等專業知識，更多地需要具備財務體系設計與維護、投融資規劃、資本管理、戰略管理、價值管理能力，具備人際關系管理技能等。
共享財務――財務會計
1.普通財務人員的轉型
普通財務人員長期在一線從事財務基礎工作，可通過培訓，選拔到財務共享中心從事財務會計工作，作為公司共享財務人才培養。進入財務共享服務中心的財務人員可以分別向財務操作者、關鍵技術人員和共享中心運營管理者三個方向轉型。
2.以財務會計為核心的共享財務職能
共享財務主要承擔財務會計的核心職能，按照企業會計準則，服務協議和標準操作流程完成會計核算、交易處理、資金結算、報表編制、報送財務信息等財務會計工作，發揮財務執行和財務監督職能。
3.共享財務人員的知識和技能要求
向財務共享服務中心轉型為共享財務人員，具體可以分為三類，即：財務操作人員、關鍵技術人員和運營管理人員。
財務操作人員是財務共享服務中心的直接生產者。財務操作人員只需要按已有的標準流程，進行各類財務操作。對于財務共享中心的財務操作人員，其專業技能和基本素質的要求并不太高。關鍵技術人員是財務共享服務中心的核心員工。技術人員應該既是財務信息化、標準化、流程優化的行家里手，又是成本控制、績效管理和內部風險管理的專家，在財務共享服務中心具有難以替代的作用。運營管理人員主要負責財務共享服務中心的日常運營管理。其不僅需要具備財務會計基礎，深入了解其管理的業務特點，還需要具備項目團隊溝通、協調、組織等綜合技能。傳統財務人員可以通過學習新知識、參加培訓、進修等方式融入財務共享中心，逐步積累經驗，實現轉型。
業務財務――管理會計
1.復合型財務人員向業務財務轉型
開展財務共享服務后，以核算為主的財務會計集中到共享中心，只需要少數財務人員就可以完成，剩余的大部分財務人員需要向業務前端轉型，尤其在業務與財務融合的各關鍵環節，需要培養業務財務人才，設置對應的管理會計崗位。
2.以管理會計為核心的業務財務職能
業務財務的主要職能是在公司長期戰略目標指引下，深入業務前端，針對企業研發、供應、生產和營銷等各環節進行財務分析、預測、規劃、監控、激勵和評價等，加快財務與業務的融合，為管理者提供財務與非財務信息，著眼于企業短期目標的實現。
財務共享中心的發展趨勢范文3
關鍵詞:集團財務共享;資源整合
一、財務共享服務的產生
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析;業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗;另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔;此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
五、總結
財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。
作者:崔答 單位:遼寧大學商學院
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財務共享中心的發展趨勢范文4
關鍵詞：財務共享；保險集團
一、財務共享服務中心的概念
財務共享服務中心是一種新的企業集中式管理模式，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
二、財務共享服務中心優勢
與傳統的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：
1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業整體業務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數量，降低了企業的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
2.財務管理水平與執行力提高。財務共享服務中心在執行集團的相關制度、業務流程、核算口徑等方面更加客觀、規范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表，進行異地實時管理。
3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業務上，從而更好的為公司創造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質財務管理方面的專業人員，對國家相關法規政策理解更到位，更能防御監管風險。
4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難以有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關措施的執行，加速集團整體戰略的實現。
當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。
三、保險集團建立財務共享服務中心的條件
較其它的集團企業相比，保險集團經過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結構規模化，保險公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構，分支機構眾多，遍布全國；二是業務類型規范化，保險公司經營相對單一，且同一集團也要分業經營，人壽險和財產險分開，有些集團還將健康險和養老險分出來，管理更細化，但業務達已成一定的規模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構的財務事務基本上能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行；六是財務管理網絡化，保險公司有較成熟的信息網絡技術系統支持，且目前部分業務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。
四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心
財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。
1.整合信息系統資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統IT平臺。保險公司的系統較多，包括核心業務系統、管理會計系統、資金管理系統、預算系統、費用控制系統、OA系統、稽核系統等，但部分還沒有實現各信息系統的對接及業務集成和數據共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數據傳輸和接口，如何整合這些系統資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業內包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業所在行業的運轉模式，又要通曉大型集團企業內部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業的相關財務知識儲備，又要熟練掌握企業的管理信息化操作系統。 集團要通過有計劃、系統地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質達到運作要求。
3.梳理標準流程，確保規范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規定，確保有章可循，規范操作。規范財務作業標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內部控制、降低風險、提高效率，實現協同業務、集中管理，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
五、結束語
由于財務共享服務中心解決了集團企業所面臨的共同問題，在為集團企業提高效率、優化運營的同時，讓子公司專注于核心業務的拓展。近年來，保險集團在業務上調結構提高品質的同時，管理上在如何去做統一運營、集中作業和后援中心等內部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要，使企業價值最大化。
參考文獻：
財務共享中心的發展趨勢范文5
這似乎正是一個“機器吃人”的信息化時代版本。會計、審計人員已經是過時、落伍了的嗎？現在的他們是否只有坐等被淘汰這一條羊腸路？
“?！迸c“機”共生
受經濟下行和企業轉型升級的影響，國內也存在削減基礎會計人員崗位的現象，但目前專門針對財務人員的裁減還不多見。但這并不意味著財務人員的職業危機就不存在。由于國內財會人員數量龐大，在企業中所占比例偏高。隨著技術的革新和管理的升級，人才結構逐漸發生變化，處在核算崗位的基礎會計人員確實面臨被替代和裁減的風險。
會計基礎工作將逐漸集中化、共享化、無紙化，這些會計工作的發展趨勢必將導致會計基礎工作崗位的大幅削減，甚至某些類別的會計基礎工作會逐漸消亡。據保守估計，財務共享中心的建設會導致50%以上的會計基礎崗位消失。出于節約社會資源、保護人類居住環境、壓縮企業經營成本的目的，我國當前正在大力推廣電子發票和電子會計檔案，待全面推廣以后，有專家預計會有90%左右的相關會計基礎崗位消失，涉及會計資料的錄入、審核、打印、裝訂、保管等工作。
而目前，國內財務人員屬于典型的金字塔式結構，頂層人員較少。而企業對高層次會計人員的需求很大，這需要會計人員不斷更新知識、提高技能。
“跨界”尋求突破
會計信息化時代的到來，是一場會計生產力的變革，也引發了生產關系的調整。新興技術的發展和企業管理的升級對會計人的能力和素質提出了新的要求。
當前，跨界已經成為一種趨勢，可以幫助會計人員拓寬職業路徑，讓傳統會計人進階成能夠不斷適應外部環境的復合型人才。復合型財會人才在熟練掌握財務理論和實務的同時，還應精通與財務相關的某一或多個領域的專業知識，對本職工作所涉及的方方面面要具有很強的應變和處置能力，能夠在以財會領域為中心的較大范圍內駕馭自如。
伴隨會計工作的逐步信息化，會計信息系統的建設、會計數據的處理、企業國際化進程中的會計工作都受到更多青睞，這將是會計基礎工作人員職業轉型后的待選崗位。
以大數據為代表的諸多技術領域變革正在快速地重塑會計和審計行業。各種財務數據中隱藏著深刻的“故事”，而要將這些“故事”變為可利用的信息則必須由高素質的人才完成。會計從業人員可以花費更少時間用于記賬和梳理電子表格，用更多時間來汲取相關知識、培養有價值的見解，在擺脫自身職業危機的同時，主動、有預見性地幫助企業防范風險、克服障礙。
管理會計提供轉型空間
處于低層次的基礎核算崗位的會計人應該借助推行管理會計的契機，向管理會計轉型。這是目前財務人員轉型的重要方向。每個行業和企業對管理會計的需求是不同的，這種差異化使得管理會計具有很強的個性化，為廣大財務會計人員轉型提供了舞臺和空間。
調查顯示，在發達國家中，90%以上的財務人士目前從事著管理會計工作，他們70%以上的時間用于做決策性的工作。而國內企業超過85%的財務人士擔任財務會計（核算會計）職務，他們大部分時間是用于記錄與核算，充當著“賬房先生”的角色。
財務共享中心的發展趨勢范文6
[關鍵詞] 醫院信息系統;發展趨勢；對策
[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）08（c）-139-03
21世紀世界進入信息化時代,現代科學管理水平與信息化程度的關系日益密切,如何在提高醫療水平、改善服務質量的同時，改革傳統的經營模式，構筑醫院信息資源戰略，獲取醫院非物質的經濟增長是醫院管理者必須考慮的一個重大課題。信息系統建設是醫院現代化建設的客觀要求,也是醫院管理水平的重要標志，更重要的是成為了醫院的核心競爭能力之一，成為醫院持續性發展的一個重要組成部份。醫院的市場競爭、業務的發展、人員素質的提高、技術更新和管理水平的提高都離不開醫院信息系統。國內各級醫院近幾年在完成基礎設施的大規模改建后，投資重點轉向內涵式發展，加強信息化建設成了當前一個重要目標。因此, 強化醫院信息系統是不言而喻的, 而正確認識醫院信息系統的發展趨勢就十分必要了。
1醫院信息系統的發展趨勢
隨著醫學信息技術對現代社會和人類健康產生的深遠影響，醫院信息化必將對人群疾病的監控和預防、各級醫院的管理與改革、病人的診斷治療和自我保健等導致劃時代的革命。世界不少國家對此給予了較大的關注，美國早在1987年就組織了對“衛生信息傳輸標準”這一戰略技術的開發與推廣，制定了標準，并展開了一系列的立法，要求醫療機構盡快進入數字時代[1]。國際上醫院信息系統的應用也正在向縱深發展，綜合起來， HIS呈現如下發展趨勢：
1.1由以醫院管理為中心的醫院管理信息系統向以病人健康為中心、多系統整合的健康信息系統發展
“以病人為中心”是醫院管理倡導的理念，落實到信息系統上就是要最大程度地為醫生護士提供服務，提高他們為病人服務的效率和工作質量。另一方面，病人信息是醫院的基礎信息，醫療和經濟管理信息大多從病人信息派生得到。目前，以病人信息為中心的健康信息系統建立及臨床應用正在逐步地展開，醫院信息化應用主體開始向門診醫生和住院服務人員轉移。當前，國際上已經將HIS系統、外科信息系統、醫療保險系統、醫療設備系統等多系統集成，整合成健康信息系統并應用于臨床，取得了很好的成效[2，3]。作為健康信息系統的核心，電子健康（（e－Health）檔案系統可以讓醫生隨時隨地通過網絡獲取病人信息，專家可以通過電子健康檔案系統很方便的看到病人的具體信息，對診斷提供建議，當人員流動時，在其他醫療機構也可以很方便的獲取到這個人的具體的健康信息。另外，隨著以病人為中心的管理模式逐漸被廣泛接受，智能卡將在醫藥衛生系統廣泛應用，付費、查詢、保健、急救醫療等領域都將出現智能卡的使用[4]。
1.2由以醫院為中心向區域化、全球化發展。
醫院信息化發展要經歷醫院信息系統（HIS）階段、臨床管理信息系統（CIS）階段、局域醫療衛生服務（GMIS）階段三個階段[1]。區域衛生信息化的目標是建立統一的健康信息平臺，實現對區域內居民所有信息的規范和整合。區域內所有醫療服務單位，可以共享使用其服務對象在不同機構和地點的相關信息。由Brigham＆Women’s、Massachusetts General Hospital等六所醫院聯合組建的美國東北部最大的集成HIS系統，網上在線連接著達3萬臺以上的工作站，其中包括為近500萬病人提供服務的24000名醫療提供者使用的計算機[5]。歐洲各國醫院信息系統也實現了區域性的計算機網絡。區域衛生信息化建設也將是今后我國十年衛生信息化建設的必然結果。
1.3使用HIS數據由為醫院服務向為公共衛生服務[6，7]
醫院作為公共衛生系統的一個部分, 是最重要的醫療衛生資源, 是最早感知突發公共衛生事件的神經末梢。當某一不明原因疾病或者職業中毒事件發生時, 醫院始終參與突發事件處理與醫療求治的全過程, 掌握著第一手病人的臨床資料。HIS系統可以及時、準確地收集到常規的急診和住院病人個案的信息,因此擴大醫院信息系統的應用范圍, 建設醫院突發公共衛生事件監測、預警系統, 將防范突發公共衛生事件與實施醫療救治緊密結合，實現信息的標準化和互相聯通, 有利于公共衛生服務。公共衛生機構也可以通過對各種醫療活動記錄和患者健康狀態變化信息的監測，掌握疾病變化規律，及時采取應對和干預措施。
1.4新技術的廣泛應用，病歷電子化、遠程醫療等成為可能
1.4.1遠程醫療隨著無線通信技術在臨床的應用的飛速發展，以及信息高速公路計劃的實施,建設遠程醫療網絡也是發展趨勢。遠程醫療使所有人能享用信息, 自由、便利、快捷的獲取多種多樣的信息服務，并在任何時間和地點通過聲音、數據和圖像相互傳遞信息，極大提高了醫療服務質量的水平。遠程醫療將改變現有的診療模式、服務方式和醫患關系。各國十分重視遠程醫療服務，歐洲委員會第五個框架計劃實施的重點，就是放在支持信息化遠程醫療保健應用與服務技術的進一步發展與研究上。英國加大投入發展電子病歷、網上預約、網上處方，以及用數字圖像取代X光片，使遠程病情咨詢成為可能[8]。
1.4.2電子病歷計算機技術和通訊設施的發展為電子病歷奠定了基礎。信息技術發展較快的美、日等國對電子病歷(Computer Based Record,CPR)已研究多年，美國政府正式宣布，作為政府一項工程正式啟動實施。電子病歷是實現病歷記錄計算機化, 是HIS發展的重要目標之一[9]。相對傳統病歷而言，CPR不但存儲方便，特別是使用效率得到前所未有的提高。CPR不僅包括病人全部的臨床信息, 而且還包括豐富的醫學知識與聯機服務,能夠為病人提供全方位醫學診斷和咨詢。目前，電子病歷應用正在醫院逐步地展開，加拿大政府建設了電子健康檔案系統中兩個關鍵的板塊：藥物信息系統和診斷影像系統，逐步完成記載每一個加拿大公民醫療衛生檔案的信息數據庫，每一個獲得授權的醫務工作者和個人都可以通過這一檔案庫查找相關內容[10]。目前在中國實現電子病歷還存在一定的困難,信息安全和隱私問題自始至終會成為人們關注的焦點，如技術開發的困難, 對醫療質量、病歷“克隆”、病歷易于刪改等方面引起的法律責任的擔憂。未來中國醫院電子病歷的發展需要技術開發的支持以及類似美國HIPAA 法律的保護[11]。
2我國醫院信息系統存在的主要問題
目前，我國衛生系統的信息化正圍繞著公共衛生信息系統、醫院信息系統和社區衛生信息化三條主線穩步推進，醫院信息化一直是衛生信息化的重要組成部分[12]。但由于我國醫院信息化進程起步較晚，相比醫院信息化比較完善的國家而言，還存在多種缺陷與諸多問題。
2.1應用水平低
目前在我國醫院得到廣泛應用的系統絕大多數屬于面向管理的信息系統，在層次、標準和觀念上都與國外存在著極大的差距。據2005年衛生部信息化領導小組辦公室與衛生部統計信息中心統計，目前我國85％的醫院信息系統是以財務核算為中心的管理信息系統“MIS”、10%的醫院在開始探索建立以醫生工作站為核心臨床信息系統“CIS”、5%的醫院正在探索建立PACS系統[13]。
2.2使用標準不規范
盡管HIS不可能只有一個模式，但是信息交換與共享要求HIS的代碼必須有一個統一的標準。由于對醫療信息系統理解和認識上的局限性，目前國內很多醫院往往根據各自的情況發展相應的醫療信息系統，大多是閉門造車，各自為陣，導致醫療信息編碼缺乏統一的標準，難于集成，重復開發率高，不能適應整個數字化醫院建設的需要[14]。全國至今也仍未成立醫院信息化標準組織，醫院與醫院之間的信息一般無法直接交換或共享，形成一個個單獨的信息孤島。
2.3重視程度不夠
醫院領導思想觀念滯后于信息化要求，對于HIS帶來的嶄新的觀念、嶄新的運作方式往往認識和準備不足，投入也不大。在發達國家，是否擁有功能完整的醫療信息系統已成為衡量一個醫院是否具有良好形象和先進水平的重要標志，從美國等發達國家來看，信息化投入占整個醫療衛生總花費的2％~4％[10]，而我國還遠遠沒達到這個比例。每年我國醫療衛生總花費是4 000億元，而信息化投入只有（4~5）億元[15]。此外，建設醫療信息系統涉及到權利、工作量、利益的再分配問題，也成為建設醫療信息系統的內在阻力。加之重硬輕軟現象普遍存在，缺乏對軟件知識價值的認可，多種原因使我國醫院信息化發展遲緩。
2.4缺乏復合型人才
醫院計算機應用成功的關鍵在于人才，HIS是涉及計算機技術與醫院管理等多學科的邊緣科學，隨著計算機技術的快速發展及其在醫院應用程度的深入和應用形式的細分和多樣化，醫院迫切需要既熟悉醫院各個業務環節，又熟練掌握最新計算機專業技術和醫院業務管理的各類專業型復合型人才。而目前我國這類人才匱乏，加之體制問題造成信息部門的地位普遍不高，信息人員待遇偏低，信息化人員編制至今沒有明確。不少醫院把信息管理技術人員作為后勤人員來對待，其薪酬明顯要低于醫務人員，與IT公司技術人員相差尤為懸殊，在獲得技術職稱、繼續教育方面也有很多不便。致使大量人才外流，不能吸引高水平技術人員。
3對策研究
3.1制定標準規范
標準化是阻礙目前我國醫院信息系統發展的主要因素。不同機構、不同部門之間實現信息共享的難點也是衛生信息標準的開發、應用和統一。缺乏標準規范是造成HIS的大量的低水平重復開發、難以移植推廣、數據難以共享等問題的主要原因。電子病歷和遠程醫療的發展更需要加強醫院信息標準化的建設。通過對衛生信息標準的研究和推動，可以極大降低信息化建設成本，推進區域衛生信息化的快速發展。信息標準化的建設需要發揮政府的權威性，制定相應的標準規范和建立國家標準代碼體系。
3.2整合醫院信息系統
隨著醫療資源趨向區域一體化，醫院間的合作日益增加，系統互聯與信息共享的瓶頸已經逐漸成為制約信息化發展的關鍵。醫院信息系統進行系統整合時，不僅要考慮醫院內部的門急診、病區和各醫技部門之間的互聯互通和信息共享的需求，還應該滿足城鎮社區醫療服務和農村合作醫療服務方面的要求。接口模式的規范。無論是醫院內部還是醫院之間，都迫切需要更新的技術來實現規模互聯，減少信息孤島，有效集成現代數字醫療設備。
3.3加強信息化工作領導
HIS的建設決不亞于醫院任何一項重大的建設工程，其涉及范圍大，影響深遠，需要領導重視，全員的參與。只有從領導思想上重視，從行政組織上得到保證，從資金技術上予以落實，才能得以迅速平穩地進展。醫院領導層必須把握機遇，大膽創新，勇于改革，堅持不懈地推進HIS的建設發展，實現醫院數字化、網絡化和現代化，達到提升醫院整體實力的目標。
3.4調整人力資源政策
要采用靈活的人力資源政策。在經濟全球化背景下，人才資源出現全球優化配置的新動向。醫院信息技術管理人員屬于復合型高知識型員工，醫院人力資源管理要形成具有競爭優勢的用人制度、公平而有效的薪酬制度以及能夠吸引人、留住人、激勵人的機制。采用更靈活的人力資源政策對應信息技術管理高級人才市場的多變性和外部環境的不確定性。
3.5加大人員培訓
目前衛生行業急需開展系統化、理論化、實踐化的計算機人才培訓工作。醫療信息系統開發的技術人員的水平，尤其是學科帶頭人，決定了醫療信息系統的水平。應該將培訓工作作為衛生行業信息化時代的一項長期的基礎工作，為計算機在醫院的應用創造良好的應用基礎和環境。
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