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財務共享中心定義范文1
摘要 本文通過對企業財務發展的趨勢背景和專業背景的分析，提出財務共享服務中心是財務管理體系的必然趨勢。同時就財務共享服務中心的建立提出了規劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段共五個詳細步驟
關鍵詞 財務共享服務中心 趨勢 實施步驟
隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心（Share Service Center，簡稱SSC）。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。
財務共享服務中心的必然趨勢
趨勢背景：全球財務管理發展趨勢與財務轉型
從財務面臨的業務環境來看，企業的運營模式也在不斷發生著變化，不僅規?；瘞砭W點的快速擴張，同時也在逐步增強客戶的體驗。從企業內部需求來看，財務職能正在從事務處理向決策支持轉型，會計信息質量和財務風險管控能力也在日益提升。
專業背景：財務共享中心建設對于財務管理系統的重要意義
財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求；管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。更多財務人員的精力會集中在財務價值的創造，財務在公司管控、戰略計劃、決策制定的各個層次強有力的影響。
規劃并推進財務共享服務中心建設作為財務轉型的重要組成部分，將為企業實現決策支持型財務奠定堅實基礎。
財務共享服務中心的實施步驟
財務共享服務中心的成功實施需要通過對財務組織、流程和信息系統及數據等各層面進行嚴格的分析和梳理來實現，根據推進的時間進程來看，大致可以分為五個步驟：規劃階段、設計階段、實施/遷移階段、過度階段和運營階段
規劃階段
與公司整體轉型戰略的舉措相協調，根據各項舉措的優先級，來制定FSSC未來3-5年的規劃和實現的路徑，并取得公司最高層的認同和審批，然后結合企業自身特點、最佳實踐來制定目標模式和過度模式。
地址的選擇是實現財務貢獻服務中心的關鍵環節。在選址問題上，可結合企業自身的情況。人力、物業成本一定是應該優先考慮的因素，管理和交通費用等也需要重點考量。若企業總部不在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，通常優先考慮設在總部，畢竟在人力和物業成本不高的前提下，管理更加方便。反之，則可考慮在某個交通方便、有政策優惠、人力資源豐富、便于自身業務拓展的地方。如西部的成都、中部的武漢等，甚至可以是附近的三線小城市。項目組成員需要將幾個備選地點分別就人力、物業、交通管理費用等獨立核算項目成本。對不可量化的管理影響與項目推進影響等可考慮設置適度的系數進行加權計算，最終交決策層確定最終地址。
設計階段
設計階段需要考慮共享服務中心的管控和運營，建立共享服務中心的治理、服務管理框架、服務水平、績效考核及內部管理制度。
主要從流程、系統及信息技術、組織和人員三個方面加以規劃。
流程：明確集中的流程范圍和推進路徑；定義集中后的財務作業流程如何在賬務處理中心、集團財務和業務單元財務之間進行互動；手工單據處理和流轉方式的改變。
系統及信息技術：包括業務與財務信息系統的集成；掃描管理軟件的選擇與應用；數據定義的統一和標準化。
組織和人員：明確賬務處理中心與業務單元及其他財務組織的職責分工界面；設計賬務處理中心自身的組織架構；組織賬務中心人員定崗定編、招募與分流以及培訓。
實施/遷移階段
制定遷移策略和計劃，并與高層充分溝通和確認，對納入遷移范圍的流程和地點，從計劃上安排模擬測試時間；制定遷移成熟度的評估標準，并根據遷移成熟度實施遷移計劃。
過渡期內
過渡期間的處理對于財務共享服務中心今后的運行有很大的影響，主要還是對人員的安撫和安排上要做好充分的準備。在過渡期之前和期間要對員工進行有效的咨詢和輔導，制定針對員工重新分配和職位介紹的正式流程，設計有效的挽留人員政策和獎勵措施。
運營階段
財務共享中心定義范文2
關鍵詞：財務流程再造 共享服務 財務共享服務
一、引言
面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服務與財務共享服務的概念界定
(一)共享服務 關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。
(二)財務共享服務 共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。
三、財務共享服務的組織模式
(一)共享服務中間組織 共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間
組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服務的企業組織結構 通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。
(三)財務共享服務的組織模式 通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。
四、財務共享服務的核心要素和風險控制
(一)財務共享服務的核心要素 通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。
(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。
(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用
性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。
(二)財務共享服務的風險控制 財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：
(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。
財務共享中心定義范文3
【關鍵詞】 財務共享服務中心； 服務架構； 系統集成
中圖分類號：G647；TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0116-03
引 言
財務管理是高校管理的重要組成部分，是教學、科研和后勤服務等管理活動順利開展的有力保障，關系到高等教育事業的持續健康發展。
財務共享服務中心（FSSC）[ 1 ]是近年流行起來的一種會計和報告業務管理方式，通過將不同國家、地區的實體會計業務集中到FSSC，以保證會計記錄和報告格式的規范，降低管理成本等。國內外對FSSC的概念、實施優勢、組織模式及成功應用等進行了系統深入的研究。
高校FSSC通過對高?，F有財務技術和資源進行合理整合，以及對高校管理信息流、物資流和資金流等業務流進行標準化、信息化和集成化管理，有利于財務資金的合理計劃和有力監控、健全高校財務管理制度、提高財務管理效率、降低財務管理成本等，進而促進高校各項事業的協調與健康發展。因此，本文結合高校財務管理的實際需求，研究一種基于SOA的高校FSSC系統，構建高校財務管理協同工作平臺，提升高校財務管理水平。
一、高校FSSC系統需求
高校FSSC系統目標、實現策略及主要功能如圖1所示。具體需求包括：
（一）財務工作集中化管理，提高資金利用率
通過對各分校、二級學院、行政部門以及下屬單位內財務活動進行集中管理和實時監控，實現財務信息的實時動態處理；通過對財務處理數據的集成與整合，實現財務工作的事前預算控制、事中財務核算和事后報表分析。
（二）財務業務遠程處理
基于Internet或校園網絡，通過網上錄入報銷申請、網上核算和查詢等，實現財務處理的信息化。
（三）規范業務數據的源頭采集
通過統一的格式、標準的內容錄入單據信息，實現財務數據的規范化和標準化，保障財務核算等各項財務管理活動的順利開展。
（四）從核算會計向管理會計轉變
實現由原始憑證向記賬憑證的轉換，同時采用網上銀行進行自動支付和對賬，減少財務工作中的不增值業務。
（五）加快支付速度，節約成本開支
實現網絡報銷，使報銷申請不受時間和地點限制，領導通過網絡隨時隨地對報銷申請進行審核和簽批，實現報銷申請的被動審核向主動審核轉變。
二、基于SOA的FSSC系統架構設計
（一）基于SOA的系統集成方法
基于SOA[ 2 ]的系統集成將所有的軟件、硬件以及各種基礎設施等資源都當作服務，通過集成平臺系統對外提供服務，其整體框架如圖2所示。
基于SOA的集成平臺結構如圖3所示。該平臺采用統一的標準和接口對外提供服務，通過流程管理器實現內部服務的管理以及軟件總線整合各子模塊服務。
（1）資源層。包括各種應用系統及軟、硬件資源等，是整個集成系統正常運作的支撐。
（2）服務層。采用標準協議[ 3 ]對底層資源進行封裝后，以Web Service形式到Web服務器上。
（3）業務層。通過業務流程管理器完成業務處理，實現業務邏輯與業務處理相分離。
（4）應用層。支持多種設備訪問系統服務，解決數據顯示和處理以及業務邏輯觸發與調用。
（二）基于SOA的FSSC系統架構
基于SOA架構，本文設計了一個如圖4所示的FSSC系統架構，其主要實現的關鍵描述為：
（1）業務流程定義。支持業務流程的自定義，以可視化形式進行服務的組合。
（2）活動扭轉服務。通過工作流服務引擎實現業務活動之間的流轉與任務分配，調用消息隊列實現服務之間共享數據的可靠傳輸。
（3）服務管理中心。采用UDDI[ 4 ]實現對服務的注冊查詢和調用管理等。
（4）消息隊列服務。不同系統以及服務之間的消息傳遞可能會丟失，消息隊列服務可以提高消息傳遞的穩定性，保障消息的可靠傳輸。
（5）消息映射。為了解決不同應用系統間XML數據含義的不匹配，需要消息映射機制保障同一服務通過多種消息映射方式為不同應用提供服務。
三、高校FSSC系統實現與應用
（一）高校FSSC系統總體架構
結合高校FSSC實際需求，按照本文FSSC系統結構，構建了如圖5所示的高校FSSC系統總體結構[ 5 ]。該系統主要圍繞財務管理流程，在對校內外各類相關應用系統資源集成與共享基礎上，借助業務流程引擎管理器，通過消息通知、移動服務等途徑，以數據查詢、報表管理及商務智能等形式提供財務系統管理、網上報銷、影像管理等功能。
（二）高校FSSC系統實現框架
根據FSSC系統總體架構設計的高校FSSC系統實現框架結構如圖6所示，各組成部分描述為：
（1）基礎服務平臺?；诮y一支付平臺接口，實現各收費項目信息系統快速、安全、可靠地接入到FSSC，保證收費途徑的統一。通過憑證交換平臺與外部業務子系統（如網絡銀行等）建立通用憑證接口，外部業務子系統自動在賬務系統中生成相應憑證信息，實現資金流、信息流和業務流同步。
（2）業務處理系統。包括賬務核算、薪酬管理、信息、權限分配、預算管理、網絡報銷子系統，實現報銷管理、薪酬發放、票據管理、預算管理、報表、各類經費管理、學生收費管理等功能。
（3）財務信息平臺。提供項目收支明細動態查詢，項目經費的使用情況分析，教職工工資查詢，公積金、借款和到款、學生獎（助）學金等查詢服務。
（三）系統應用
為了驗證開發的高校FSSC系統，筆者以某高校網絡報銷為應用實例進行了測試。網絡報銷的主要功能及流程包括：
（1）費用申請。如差旅費事前申請、事后報銷關聯申請單據等。
（2）費用報銷管理。包括報銷沖借款、還款，借款的賬齡提醒，借支往來情況分析等。
（3）領導審批。領導網上審批單據，同時可查看單據明細、借款情況、預算情況、申請關聯情況，支持Iphone和Ipad等移動設備審批。
（4）預算管控。對費用報銷及差旅管理的預算花費進行實時監控。
（5）財務管理。支持報銷單據批量網銀支付，財務憑證自動生成，并自動發送到FSSC。
（6）影像票據。管理單據條碼以及原始票據影像。
（7）費用報表。提供基于部門、項目、產品等維度成本中心費用發生表及預算執行情況表。
網絡報銷應用的主要效果如圖7與圖8所示。
四、結束語
本文從高校財務的集中管理與監控、提高工作使用效率、降低成本等實際需求出發，通過開發高校FSSC系統，實現財務業務的遠程處理、動態核算，規范業務數據的源頭采集，加快支付速度，實現了從核算會計向管理會計的轉變以及為校內外各級相關信息系統提供數據支持等，對于營造良好的辦學環境，提高高校的辦學水平和行政辦公效率等具有重要意義。
【參考文獻】
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財務共享中心定義范文4
Abstract： Combined with the exploration and practice of Shandong University public technology sharing platform construction， this article introduces the function of sharing management system of large-scale instruments and equipment. Real-time dynamic management of information sharing， reservation and authorized use， automatic accounting， real-time information collection and monitoring， data statistics and analysis， performance evaluation and etc. is realized.
關鍵詞： 管理系統；公共技術；共享平臺
Key words： management system；public technology；sharing platform
中圖分類號：G482 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）25-0164-02
0 引言
近年來，隨著高校資產快速增加，資產結構有待于進一步優化。儀器設備總值增加快，但存在低水平重復購置的現象，技術保障水平與支撐能力有待于進一步提高[1]。因此應該在資源共享上下功夫，加快大型儀器設備共享平臺及其管理系統的建設[2-3]。
山東大學建設了顯微表征平臺，作為校級公共技術共享平臺的試點，以技術引領為目標，以科研服務為宗旨，不僅在儀器設備的性能上具有高端先進性，而且在管理理念上也借鑒了國外高水平實驗室的運行模式[4-5]，開發了先進的大型儀器設備共享管理系統，與門禁、視頻監控和校園一卡通系統相結合，實行網上預約和有償使用，融合了先進的管理機制和技術手段，實現了共享平臺的實時動態管理和24小時無人值守對外開放運行。電鏡、質譜平臺作為虛擬平臺納入學校公共技術共享平臺進行管理。各儀器設備分散在學校不同校區，通過大型儀器設備共享管理系統，預約、使用、收費、管理、維護、信息統計等由學校統一進行管理，以此方式促進使用效益，滿足學校廣大師生員工的科研實驗需要。
1 大型儀器設備共享管理系統的功能
2011年12月，我校大型儀器設備共享管理系統的開發初步完成，在顯微表征平臺進行試運行，系統功能不斷完善，并逐步推廣。截止至2013年7月，系統內注冊課題組86個，系統成員351名。目前系統實現了儀器的信息共享、預約授權使用、自動收費、實時信息收集與監控、數據統計分析、使用績效考核等一體化全自動管理。無需對儀器設備進行改裝，便能全方位將人員管理、儀器管理、收費計費、預約排位、數據共享等必要工作流程整合在一起，最大限度地減少管理上的繁雜手續，為實驗者提供方便快捷的平臺服務，也為管理者提供節省時間、節約資源、易于操作的無紙化管理環境。
1.1 多級用戶權限管理 系統采用基于角色的權限管理方式，靈活定義各級管理員及用戶的權限。支持權限規則列表，實現較復雜的授權邏輯，對用戶權限進行高度彈性的劃分。根據用戶訪問或操作對象的不同，動態確定用戶權限，非常方便管理者進行權限分配（見圖1）。
1.2 儀器預約使用授權管理 儀器負責人靈活設置儀器是否需要培訓授權、自定義使用及收費方式、開放預約時段、黑名單管理等。用戶預約某儀器時，系統自動判斷其課題組財務經費是否充足、超時和爽約等違規記錄、是否進入黑名單、是否已培訓授權、該時段是否已占用等條件，對符合條件的用戶自動生成一條預約記錄，并授予該用戶在預約時段刷開儀器房間門禁和登陸儀器客戶端的權限。系統還設置了儀器送樣預約功能，儀器負責人可以設置儀器是否接受送樣預約、查看申請送樣信息、修改送樣預約狀態、完成送樣計費等。
1.3 儀器自動計費機制 儀器負責人針對不同的儀器設置不同的收費標準。除按使用時間、使用次數或樣品數等簡單的計費方式外，通過腳本能實現復雜的計費要求，如區別不同制樣方法和測試手段等，還支持對特殊用戶設置個別收費標準。系統依據設置的計費規則自動進行計費。
1.4 多種財務收費模式 系統支持多個財務中心，可根據學校情況，采用全校統一或各院分離的財務收費模式。支持預付費、后付費或兩者結合，滿足不同用戶的經費管理需求。財務中心下設以課題組為單位的經費賬戶，課題組負責人和職能部門可隨時查看賬戶的財務收支情況、打印課題組財務明細報表、經費使用報表和各儀器收費記錄報表，從宏觀上了解財務狀況，為制定或修訂儀器管理制度提供依據。
1.5 與校園一卡通系統對接，實現身份認證 系統不僅支持自身的身份認證，還可通過與校園一卡通系統對接，實現系統注冊用戶的身份認證和物理卡號同步，實現用戶使用校園一卡通刷卡使用儀器。
1.6 實時信息收集與遠程監控 系統動態實時監測儀器的使用狀態、實時更新使用記錄、機時、收費等信息。每臺儀器的控制方式圖標可以區分電源控制器和電腦登錄兩種控制方式，以及正常使用中、網絡狀況不可知和未使用三種狀態。正在使用的儀器還顯示出當前預約者和使用者。管理者實時收集儀器使用信息并動態監控儀器開機情況。機主通過系統中實時監控功能，隨時隨地遠程到儀器客戶端電腦桌面對用戶進行遠程協助。
1.7 與門禁及視頻監控系統對接，實現24小時無人值守開放共享 儀器房間安裝門禁和視頻監控并與系統對接，結合系統全自動的預約使用授權機制、遠程協助等功能，用戶自主預約、自動授權，憑校園卡在預約時段刷開預約儀器的門禁，機主可以查看門禁進出記錄、視頻監控實時畫面及歷史記錄，需要時采用遠程協助，真正實現24小時無人值守開放共享。
1.8 搭建校園VPN專網，保障系統安全穩定 網絡中心協助建立大型儀器設備VPN專網，公共技術共享平臺內所有大型儀器都納入VPN專網進行管理，儀器只能通過VPN訪問系統服務器，與外網完全隔絕，保證系統及大型儀器設備的安全穩定（見圖2）。
系統還設置了報表和成果管理、GIS地理監控、數據共享文件管理和消息中心等功能。
2 結束語
隨著信息技術的發展，利用信息化手段促進大型儀器設備開放共享，建設有特色的大型儀器設備共享平臺，已成為各高校多年來研究探索的重要課題[6]。近年來，我校積極推進大型儀器設備共享，重點建設了以顯微表征平臺為代表的公共技術共享平臺，開發了大型儀器設備共享管理系統，實現了實時動態管理和24小時無人值守開放運行。我校公共技術共享平臺先進的管理模式和大型儀器設備共享管理系統先進的技術手段，受到了廣泛關注，很多高校代表來校調研考察，贏得了一致好評。
參考文獻：
[1]馬傳峰，李蕾.高校技術物資工作的探索與實踐[J].實驗技術與管理，2012，29（9）：1-3.
[2]周金池，王蘭珍.高校大型分析儀器共享平臺建設中有關問題的探討[J].實驗室研究與探索，2012，31（8）：183-186.
[3]黃濤，李鴻飛.大型儀器設備網絡開放共享系統的設計與實現[J].實驗技術與管理，2011，28（12）：104-105.
[4]尹智宏.如何設計全新的現代“開放共享”實驗室[J].實驗室研究與探索，2012，31（6）：168-172.
財務共享中心定義范文5
關鍵詞：云計算；財務共享；服務
一、引言
我們知道隨著經濟的不斷發展，各國間的競爭越發激烈。企業發展的規?；彩瞧髽I的必經之路。在這種大背景下，各國企業都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業進行管理，從而增強企業的核心競爭力。在企業管理中，財務共享則變為重中之重。為此，M公司率先引進了新的服務模式――基于云計算下的財務共享服務模式。
20世紀中后期，IT技術技術發展迅速，其中的互聯網技術的發展更是得到廣泛應用。從此，人類從工業時代被因領導了信息經濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業的無形資產；另一部分，信息技術則在企業得到了大范圍的應用。改變了傳統的手工數據處理模式的同時，也改了企業的生產方式。為了達到發揮全集團的協同效應的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務模式蓬勃發展，應運而生。
在云計算下的財務共享服務模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業務部門專業到財務共享服務中心。是一種經營模式的促進和改革。這樣的業務單元就如同公開市場上展開競爭的企業是一樣的，設有專門的管理機構，從而提高工作效率，發掘企業潛在的潛能，從而促進企業的長期高速有效的發展。共享服務模式不僅解決了以上的問題，還給企業帶來了客觀的經濟效益。
二、云計算下共享服務的內涵
隨著云計算技術的不斷發展，越來越多的企業開始采納云計算環境下的會計信息共享服務，以期獲得低成本、高效率的會計業務處理模式，提升企業競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協同角度，對云計算環境下會計信息共享過程進行分析，并構建了基于云計算環境下的會計信息共享融合模型，以應對云計算環境下會計信息共享的潛在風險和問題，提升企業內外部的會計信息共享質量和效果。
共享服務包括：將共同的重復的流程從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；或者是在共享服務中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業提供高級服務時獲得高效率和規模經濟優勢和企業個體用更多的時間完成高附加值的任務。
財務共享服務的定義是指將共同的重復的財務核算以及期末關賬、出具會計報表的工作從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；與集中核算工作的區別在于：第一，獨立的共享服務中心，在財務總監的另導之下，但又獨立于總公司財務部門；第二，共享服務由服務水平協議作為其營運操作的基準；第三，共享服務中心按照業務循環進行管理；第四，共享服務中心不再是一個部門而是一個執行單位了；第五，對BU財務的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。
三、財務共享服務后的改進過程
每個企業都有其自身的發展階段，都有短期的管控和長期的戰略管理需求，而且自身的信息系統水平以及財務人員的能力水平都對構建自己的財務共享服務體系產生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業的成功模式。根據筆者在M集團的工作經歷，以及對其基礎業務和財務信息系統的了解，M集團已經具備構建財務共享服務體系的硬件基礎：作為基礎設施的云計算系統已經上線成功并且平穩運轉兩年多，核心業務流與財務信息系統對接完畢。在構建財務共享服務體系的過程中，更多的是需要關注從戰略上變革財務管理方式和目標，相應的變革組織結構，同時將原有業務和財務系統（包括新建系統）整合成堆財務共享服務中心運轉所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務共享的特點是指進行財務共享的目的是指提升客戶體驗、實現資源共享、降低運營成本、加強風險控制、實現專業化運作。有以下特點的業務必須整合到財務共享服務中心：第一，作業量大且重復發生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數據或服務可集中獲??；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰略業務單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業務分工與按照會計主體分工相結合的原則。從而實現通過財務共享服務中心實現前所未有的集團進步。
財務共享中心定義范文6
/> 長期以來,電力企業的財務管理主要依靠的是簡單的財務電算化管理信息系統。這樣的系統只能處理靜態的財務數據,處理數據的范圍也非常單一(往往局限在某幾個固定的指標上)。因此,目前電力企業中普遍存在信息共享不足、財務信息的利用率和整合度偏低、財務狀況無法實時反映等問題。在當前形勢下,隨著電力市場的逐漸開放和競爭的日益激烈,電力企業不僅需要充分挖掘企業內部的競爭力,還要與外部的合作單位保持溝通和協作。作為提升企業里最關鍵的環節——財務管理,單純依靠傳統的信息處理平臺遠遠不夠。因此,必須找到一個新的具有高度共享功能、計算能力強大、動態性和可擴展性強的信息平臺,以有效地集成企業每日產生的龐大財務信息并通過綜合統計出有效圖表,為企業高層的管理者在經營管理、控制決策上提供充分和及時的信息。
而計算網格(Computing Grid)[2]的出現,正好適應的目前電力企業財務管理信息化的需要。計算網格也簡稱網格(Grid),它是在上世紀90年代初被正式提出來的。至今經過十多年的研究和發展,已經成為繼Internet和Web之后得第三次浪潮。網格是一個集成的計算和資源環境,或者說是一個計算資源池。它能充分吸納各種計算資源,并將它們轉化成一種隨處可得的、可靠的、標準的和經濟的計算能力。網格具有跨平臺、數據完全共享、計算能力強、集成有效性高等特點,目前正在逐步被全世界的大型商業機構和研究組織所采用。
1 網格的功能
網格是以服務為中心的,它所指的服務包括各種計算資源、存儲資源、網絡、程序、數據庫等等,簡而言之,一切都是服務。在網格中,所有實現的目標就是對服務進行充分地共享。從資源到服務,這種抽象將資源、信息、數據等統一起來,十分有利于靈活的、一致的、動態的共享機制的實現,使得分布式系統管理有了標準的接口和行為。為了使服務的思想更加明確和具體,網格中還定義了“網格服務”(Grid Service)[3]的概念。
網格服務是一種網絡服務(Web Service),該服務提供了一組接口,這些接口的定義明確并且遵守特定的慣例,解決服務發現、動態服務創建、生命周期管理、通知等問題。在網格中,將一切行為、組件、功能、需求、協作等都看作是網格服務,因此網格就是可擴展的網格服務的集合,即網格={網格服務}。網格服務可以以不同的方式聚集起來滿足虛擬組織(Virtual Organization)的需要,而虛擬組織自身也可以部分地根據它們操作和共享的服務來定義。簡單地說,網格服務=接口/行為+服務數據。圖1就是對網格服務的簡單描述:
圖1、網格服務示意圖
2 網格與電力企業財務管理的結合
2.1 財務管理平臺的轉換
在電力企業中,資金的籌集、投放、耗費、收入與分配,不僅發生在企業內部,而且與外部協作單位的關系非常緊密。通過網格平臺的建立,可以將財務信息作為管理信息資源,全面地運用計算機、網絡與通訊等信息技術對其進行獲取、加工、傳輸、存儲、應用等處理,建立信息系統,使財務信息得到集成和綜合,為企業經營管理、控制決策和社會經濟運行、管理,提供充足、及時的信息。這不僅需要構建一個覆蓋面廣泛,跨越多個組織平臺的網格系統,更重要的是能有效地將基于網格的財務管理手段應用到電力企業生產、管理、銷售等各個環節。
2.2 基于網格的電力企業財務管理的特點
基于網格的電力企業財務管理,不僅是電力企業財務管理信息平臺發展的一個高級階段,而且更是電力企業為提高自身競爭力、有效節約成本和增加效益的必然選擇。這樣的財務管理模式具有以下特點:(1)以現代電力企業新的管理思想、模式和網格技術為基礎,處理財務信息的獲取、加工、傳輸、存儲、應用等過程。(2)按現代企業管理先進的思想來架構財務管理的信息平臺,面向服務、目標能最大限度的“開源節流”。不僅能使電力企業中內外部信息系統有機結合,實現信息資源的高度共享,而且還能為電力企業去外部協作單位的聯系提供高質量的溝通平臺,提高了資金運轉的效率和企業高層對財務管理的決策支持。(3)將對傳統的財務管理流程進行重整,按現代管理模式重組業務流程。充分利用網格跨平臺、高共享得特性,將若干協作單位包含在虛擬組織中, 即使這些單位在地理上可能相隔幾千公里,但是在協同工作時卻就像在自己隔壁一樣。 2.3 基于網格的電力企業財務管理的基本內容 電力企業中,財務管理是其生產、管理、經營、銷售等各個環節的整合中心。在財務管理中,財務報表體系是信息的主系統。這個體系以網格為支撐,把真實、準確、全面、分類的信息源和網格這個有效的
載體有機地結合起來,形成強大的信息流集散地?；诰W格的電力企業財務管理建設應包括如下幾個方面:財務報表信息體系、全面財務預算體系、資金運行信息體系、財務會計檔案信息體系等。
3 基于網格的電力企業財務管理的應用
3.1 財務預測及計劃
在電力企業中,財務預測是融資計劃的前提,完善的財務預測助于改善投資決策?；诰W格平臺,電力企業可以獲取更高層次的財務預測服務支持。這是因為在全球部署的網格平臺中,世界上最好的財務管理服務提供商將會為通用的服務共享費用低廉甚至免費的基礎組件。即使是針對企業自身條件定制的服務組件,也會非常經濟。電力企業可以根據自己的銷售計劃使用網格提供的各種財務預測服務進行評估,得到生產、傳輸、銷售等各個環節的數據。最后,根據這些數據,可以再預測出資產、負債、所有者權益的數據,從而可以確定企業的融資和投資計劃。
3.2 投資管理
目前,電力企業的投資方向主要是固定資產投資和證券投資。投資的規模較大,而且風險系數較高?；诰W格平臺強大的計算能力,電力企業可以運用現金流量分析大量的歷史數據,從而形成對投資方向和實體的具體評價。這樣就有利于企業的高層主管定性地獲得投資的決策依據,有效地確定投資規模。
3.3 流動資金的管理
流動資金是電力企業重要的戰略資源,可以看作是企業的血液,它能滿足企業生產性需要、預防性需要和投機性需要。但是,資金的流動不是越大越好的。評價資金流動的效果,主要還得看收益率。如果資金流動過于頻繁、數量較大,而收益很少,顯然不利于企業的生產和經營。首先,電力企業需要確定合理的現金持有規模,當機會成本、管理成本、短缺成本之和最小時的現金持有量即為最佳持有量。其次,電力企業要制定現金收支管理制度,嚴格按國家規定保管和使用現金。最后,電力企業還要對應收賬款的回收情況進行監督,編制應收賬款賬齡分析表,隨時掌握回收情況。以上的管理雖然是傳統財務管理的基本內容,但是卻很難達到最佳的效果。因為傳統的財務管理僅僅從各個局部的資金流動環節去分析和處理,無法做到統籌全局,整體優化。而基于網格平臺,不僅能從全局上集中管理以上操作,還能提供更實時和動態的數據分析和處理,具有更高的可適性。
3.4 籌資管理
資金的獲取和利用是電力企業生存和發展的關鍵,有效獲取資金并形成企業的優良資產,是企業高層最關心的問題。通過網格平臺,電力企業可以與外部的合作單位充分協作,獲得最高的服務支持和資金保證。對于電力企業來說,在資金寬裕時可考慮利用股票籌資、長期負債籌資等以較低的籌資成本和適度的籌資風險籌集到生產經營需要的資金。此外,電力企業在開展日常經營業務中也可廣泛利用短期籌資,如應付賬款、應付票據、預收賬款等形式。如果沒有現金折扣或使用不帶息票據,商業信用籌資不負擔成本,因此應充分利用,逐步減少借款,財務費用逐年減少[1]。這些工作的處理都可以轉移到網格平臺上進行,而網格通過借鑒和對比服務,可以為企業的籌資管理提供更好的決策支持。
4 基于網格的電力企業財務管理的實施
在網格環境下,電力企業財務管理的能力可以延伸到與其具有合作關系的任何一個國家的企業和組織。財務管理模式必須從過去的局部、分散管理向遠程處理和集中式管理轉變,實時地監控財務狀況以回避現代企業的各種風險。電力企業利用網格平臺,可以對所有的分支機構實行數據的遠程處理、遠程報表、遠程報賬、遠程查賬、遠程審計等遠距離財務監控,也可以掌握和監控遠程庫存、銷售點經營等業務情況[5]。在這種新的環境下,電力企業通過網格將其各個分支的經營和資金運轉情況集中到最具效率的一個控制中心,對所有分支機構進行統一的記賬和資金調配,而從提高整個電力企業的協調度。
此外,作為一個新的財務管理手段,其實施是否成功還必須依賴電力企業中由上至下各級人員觀念的改變和行動的配合。首先,財務管理所使用的網格平臺的建立,需要投入大量的資金和人力,并且需要淘汰目前正在使用的部分陳舊的設備和軟件。作為電力企業的高級主管,不僅應該在資金和人力的調配上予以支持,而且可以考慮如何對被替換的軟硬件的再利 用,以充分節省成本。其次,各級人員要從企業發展和提高的角度來認識基于網格的財務管理系統,不應該只認為它是傳統的電算化財務管理信息系統的簡單替代,而是要在工作中需要充分挖掘其潛力并不斷完善其功能。最后,與部署傳統的信息管理平臺不同,基于網格的財務管理系統更注重的是各種服務的共享,尤其是與外部協作企業間的共享。充分
地共享服務,可以使得網格平臺上的所有協作企業可以獲得自己沒有的技術和支持,避免了無謂的重復建設和投資。
