前言：中文期刊網精心挑選了財務共享流程標準化范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務共享流程標準化范文1
近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。
財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：
1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A
在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障
財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。
財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險?？己孙L險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。
3.復合型人才是企業未來發展的動力
財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。
二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題
1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升
企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。
2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性
大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。
3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄
依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。
三、財務共享服務中心建設、完善的建議
1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視
我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。
2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系
財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。
財務共享流程標準化范文2
【關鍵詞】 財務共享模式； 會計檔案管理； 路徑
財政部的一項研究(2006)勾勒出財務組織的未來：工作重心開始轉向以股東價值創造為基礎參與公司戰略，財務變革呈現出以決策支持為導向、面向經營提供服務、優化財務組織降低成本等趨勢，并最終構筑出一套高效精簡的企業財務系統。財務共享模式的建立正是這些變化中的重要一環。
企業建立財務共享模式必然導致企業財務體系、企業會計檔案管理環境發生變化，引導企業會計基礎工作、特別是企業會計檔案管理工作進行變革。
一、會計檔案管理環境：基于財務共享模式下的變化分析
一般認為，財務共享是成立專門內部機構（即財務共享服務機構，Financial Shared Service Center，以下簡稱 “FSSC”），在企業內部提供標準化、高效率的財務服務――基于企業集中處理規?；灰椎某杀拘?。吳一平（2009）進一步認為，除了提供基于規模成本效應的事務性處理功能為主的服務外，財務共享所提供的服務內容還應包括以提高價值為主的專業建議，如稅務、資金管理等。財務共享模式的運用具有廣泛意義，其最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業集團優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等（張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷，2008）。
2005年，由于急劇擴張帶來的管理壓力，國內大企業集團中興通信等開始推行財務共享模式，財務共享服務理念開始風行。財務共享模式在企業財務組織中的推行，為會計基礎工作，特別是會計檔案管理――環境帶來重要變化。
1.從會計檔案的管理體系上看，財務共享模式的建立往往導致財務管理體制重心從原來依賴經營實體的屬地化財務管理體系變遷到依賴FSSC構筑的標準化管理體系，在新體系尚不完善的情況下，推行財務共享模式可能會對傳統的屬地化財務管理體系、特別是屬地化會計檔案管理體系形成沖擊。
2.國內大部分FSSC建立的財務共享模式大多借鑒西方模式，即依賴建設影像系統遠程提供的影像資料（電子會計檔案）進行操作，紙質會計檔案在形成影像資料后受重視程度降低，其收集、整理、保管方式及時間安排，以及與FSSC生成的記賬憑證是否匹配裝訂等問題既受國內相關法規管理，也受企業建立共享模式后的成本預算約束。財務共享模式下的會計檔案管理在完整性、合規性方面受到考驗。
3.從會計檔案形成過程上看，會計檔案形成鏈條正在加長。推行財務共享模式的大企業集團財務管理模式從橫向的屬地化財務管理體系過渡到縱向的FSSC標準化流程管理體系，會計檔案的形成從單純在屬地變成從屬地一直延伸到FSSC，過程長、環節多、鏈條長，其間介入多種崗位角色如收集、影像化、審核、傳遞、稽核、歸檔、整理、成檔等崗位增多，而各崗位和職責可能分別隸屬于FSSC或屬地主體，存在交叉現象，使原來基于屬地主體的管理責任開始模糊，甚至隨著財務變革和共享模式建立過程出現缺失。屬地化管理可以輕易發現剔除的風險問題往往到會計檔案歸檔或歸檔環節后才發現，甚或一直無法發現。
4.會計基礎工作、會計檔案質量控制和責任主體發生變化，FSSC作為會計檔案質量控制的最終主體參與到會計檔案形成過程中，并對會計檔案質量承擔整體責任，會計檔案質量控制已經成為FSSC加強內部控制并滿足外部監管要求的重要環節。
5.除紙質媒介外，會計檔案的形成、保管、調閱環節還出現了電子媒介會計檔案。生成電子會計檔案可以為會計檔案信息存儲、利用等方面創造條件，但也產生了諸如新內控防范點設置、會計檔案完全數據化（影像化）難度、電子文檔存儲利用合法合規性、大量自動或半自動生成的過多集成、系統、清賬憑證等新問題。
二、環境變遷條件下會計檔案管理工作的特點與內涵
（一）會計檔案管理環境發生的變遷，導致財務共享模式下的會計檔案管理工作呈現以下特點
1.從工作地點上看，由于財務共享模式建立是變橫向的屬地財務管理體系為縱向的FSSC標準化流程管理體系，為符合《會計基礎工作規范》的會計檔案裝訂、完整性等要求，并滿足企業基于共享模式下紙質和電子會計檔案并行情況的內控要求，紙質和電子會計檔案會從屬地流向FSSC所在地，完成其空間轉移過程，無論其轉移發生時間是會計檔案發生當期還是以后各期。
2.從工作范圍上看，財務共享模式下的會計檔案從屬地流向FSSC所在地的過程還伴隨發生會計檔案收集整理、數據化（影像化，掃描）、流轉過程管理、質量管理、風險控制、成檔等多項工作。會計檔案管理的工作范圍與從前局限在成檔后的紙質會計檔案管理相比，又向前延伸到會計檔案成檔前的多個環節；從以前僅僅局限于某屬地，進一步延伸到FSSC提供財務共享服務的全范圍。
3.從工作內容上看，財務共享模式下的會計檔案管理不僅僅是事后收集整理，以及由此延伸出來的標準制訂和執行監督工作，還包括組織、協調會計檔案流轉各個環節對會計檔案中可能體現、包含的各種風險進行甄別、處理、控制，包括會計檔案信息的整合及多角度、全方位、長距離的充分、有效利用，包括會計檔案存儲保管模式、標準的研制與革新。
4.從政策條件配合上看，財務共享模式下的會計檔案管理對管理觀念、歸檔手段、存儲方式等的改革要求與現行相對滯后的法律法規要求存在一定差距，仍需要一定時期的磨合；政策方面對財務共享模式下的會計檔案管理工作的內涵、方式、范圍、觀念、要求等方面缺乏認識，短期內難以突破和創新。
5.會計檔案介質從傳統的紙質媒介為主轉向紙質和電子媒介并重，從屬地化紙質會計檔案流轉走向紙質和電子會計檔案流轉并行且日趨分離。由于財務共享模式下工作的流程化、標準化，日趨分離的會計檔案并行流轉流程實際上成為會計稽核體系和會計檔案管理工作重構的客觀條件。
（二）財務共字模式下，會計欄案管理工作的內涵
根據對財務共享模式下會計檔案管理環境變遷的認識，以及會計檔案管理工作的特點，筆者認為會計檔案管理工作的內涵已經發生了實質變化。財務共享環境下的會計基礎工作應該跳出傳統會計檔案管理觀念，從會計檔案的縱向流程和成檔鏈條上的多環節、多崗位角度考慮，從風險控制、質量保證和會計檔案基礎服務三方面重新確定會計檔案管理工作的內涵。
1.財務共享模式下，原來屬地財務管理體系下的會計稽核責任被取消并由FSSC取而代之，FSSC核算會計依賴影像系統會計資料進行局部會計稽核，進入FSSC的各種紙質會計檔案的真實性，其與相關影像資料是否保持一致，是否遵循統一的法律法規或內部規定，對原來不相一致的業務處理和會計檔案標準重新標準化等問題成為財務共享模式下需要面對的新的內控防范點，不加以防范可能會影響核算整體質量并造成支付風險。
因此，風險控制成為財務共享模式下會計檔案管理工作內涵的第一項，主要解決隨會計檔案流轉進入FSSC的外部風險。
2.財務共享模式是基于流程化、標準化的基礎業務規?；幚恚郧蠊澕s成本。大量存在均衡性、標準化差異的會計檔案進入FSSC進行處理，其處理結果和質量是否能保持基本一致、并且在對外輸出時不影響核算質量及內控監管成為需要考慮的重要問題。質量保證就是希望通過標準化、專業化手段控制在FSSC內部流轉的會計檔案的加工處理質量，防止處理偏差，防范自身操作失誤可能帶來的風險，最終保證財務共享整體服務質量。
因此，質量保證是財務共享模式下會計檔案管理工作內涵的第二項，主要解決FSSC內部會計檔案處理質量瑕疵、失誤或不一致性的風險。值得一提的是，財務共享模式下出現的紙質和電子會計檔案并存情形，使保證雙方品質和一致性并得到政府行業管理部門認可成為日后推廣以電子會計檔案調閱為主、紙質會計檔案調閱為補充的檔案使用模式的基礎。
3.剔除和控制會計檔案外部風險和內部質量問題后需要考慮的是集中化管理會計檔案服務質量和感知如何提升、延伸和革新會計檔案基礎和規范管理等問題，具體包括紙質和電子會計檔案存儲、備份、日常保管、調閱及遠程調用、整合利用，以及原有存儲模式革新和低碳化問題等。
會計檔案基礎服務屬于傳統會計檔案管理工作范圍，但結合會計檔案管理工作電子化、低碳化、遠程調閱和決策支撐等行業變化新趨勢，這項工作被賦予新的內涵。
究其實質，財務共享模式下的會計檔案管理工作其實就是財務共享實施過程中各類會計檔案信息的標準化、數字化及檔案信息綜合利用，是基于會計檔案生成、流轉等環節形成的會計稽核和內控系統。
三、未來之路：基于共享模式的判斷
20世紀80年代，西方經濟發展緩慢，為追求成本節約，福特汽車在歐洲設立第一個財務共享服務中心。從那時起，財務共享模式成為全球絕大多數跨國公司、500強企業節約成本的重要工具，經濟全球化及網絡經濟推動了這一趨勢不斷增強。
中國企業推行財務共享模式對節約企業成本、增強企業集團財務管控力度等方面也有很大好處，但由于傳統管理理念以及特殊的發票管理體制等原因，中國企業推行財務共享模式的同時也面對國家對會計基礎工作、特別是會計檔案工作更加嚴格的管理，構成了中國推行財務共享模式不可避免的成本。
既然不可避免，就要努力轉化?？赡苈窂接校?/p>
（一）擴大處理規模
在財務共享的基本模式下，進一步整合與會計檔案各環節相關聯的會計基礎工作，在綜合平衡寄送、存儲、溝通的成本基礎上，建設統一的會計檔案標準化、數字化處理平臺，通過規模效應平衡與會計檔案處理工作相關的會計基礎工作成本；而在規模基礎上的標準化形成國家及行業標準后，大型企業FSSC會計檔案基礎處理能力甚至可以考慮對外承接更多會計檔案標準化、數據化處理工作，加快回收建設FSSC所投入的成本。
（二）增加處理事項
在財務共享的基本流程上，綜合利用會計檔案的生成、流轉等環節增加提取或處理審計、風險控制、其它業務管理等部門所需要的基礎信息或事項并進行初步加工，作為上述部門日常管理和發現問題的數據來源，減少上述部門日?；A檢查工作成本及頻繁調用會計檔案導致的成本。比如在檔案形成后進行檔案稽核，不僅可以檢查以前環節會計基礎工作質量和存在的問題，還可以通過統計手段和標準化方式提取、記錄、整理會計檔案中體現的、不同業務處理可能存在的問題、瑕疵或征兆，尋找業務風險點，并定期出具檢查結果報告提供給相關職能部門進行共享。
在中國特定國情下推行的財務共享模式，企業會計檔案管理工作從原來橫向、屬地化處理特征轉化為縱向、流程化處理特征，并與縱向處理流程各環節進一步融合。無論從形式還是內涵上看，會計檔案管理工作都已發生變化，需要以新的眼光審視和積極把握。在財務共享模式剛剛起步的今天，最需要的就是盡快探索并推出基于新環境、新內涵的會計檔案基礎工作行業標準。
【參考文獻】
［1］ 上海國家會計學院.成為勝任的CFO
――中國CFO能力框架研究報告[M].經濟科學出版社，2006.
財務共享流程標準化范文3
近十年以來，隨著全球經濟一體化及信息化的迅速發展，越來越多的企業通過借助共享服務和外包的理念，推動企業財務職能的轉型，開始實施或者規劃共享服務建設。FSSC作為企業集中式管理模式在財務管理中的最新應用，旨在通過一種有效的運作模式實現規模效應，降低企業的運作成本，提高財務管理水平及效率，優化企業的核心競爭力。
A跨國集團公司于2012年開始組建中國區FSSC，為集團下屬中國區的十余家企業提供會計及報告服務，縱觀其創建、發展到成為企業財務管理堅強后盾的整個過程，筆者認為FSSC的成功離不開以下幾個方面：
一、通過統一的信息系統建立財務共享服務平臺
2015年安永財務共享服務調查報告中提到，有69%的受訪企業認為統一及高效的系統是FSSC取得成功的首要因素，而58%的受訪企業認為在FSSC建成進入到運營的過程中，面臨的最大挑戰是信息系統。在FSSC的模式下，遠程財務流程需要建立在強大的網絡系統和企業信息系統的平臺之上的，ERP系統的出現為財務共享的推廣提供了技術支撐。
ERP是在MRP（制造資源計劃）的基礎上發展起來的，它以供應鏈為核心，強調流程的規范化，通常包括了財務、供應鏈、生產制造、人事勞資、成本管理、報告等模塊，是實現企業管理信息化的主要技術手段。ERP系統的基礎是財務子系統，是業務管理與財務管理的一體化軟件。FSSC不同于傳統的財務會計工作方式，它建立在類似流水線作業的運作模式上，因此能夠借助精細化的專業分工、標準化的流程和將ERP系統中的財務核算功能從各個子系統中抽離出來集中管理，建立一個財務共享服務平臺，運用相對獨立的系統、組織機構和統一的標準，為企業提供一種降低管理成本、提高管理效率的運行模式。
A集團公司下屬的各家企業曾經使用不同的財務信息系統，在會計核算和流程管理方面缺乏統一的標準，A集團公司于2010年開始在中國區的所有企業中采用某ERP系統陸續代替了其原有的財務信息系統，通過統一的信息化平臺管理財務制度、職責分工、業務流程、內部控制及數據標準，借此實現了集團財務管理的標準化，為后期構建FSSC打下了堅實的基礎。
二、企業業務流程的標準化和優化
業務流程是FSSC運營中重要的組成部分，流程設計的順暢與否決定著未來業務執行的效率和質量，而信息化的建設也依托于流程的建設，流程設計的完善與否決定著信息化系統自動化投入的程度。流程標準化的目的是對重復性高、可復制性、業務量大的業務進行集中處理，通過實施統一的標準和程序，消除重疊機構在重復業務操作流程上的不一致性，從而建立標準、規范的業務流程體系，同時對流程及作業的執行進行管理，不斷提高FSSC的工作效率與服務水平。
在建立FSSC的過程中，如何對個別流程進行標準化或流程再造是建設初期經常遇到的難題。A集團公司采取的是“先統一標準，再優化改造”的做法，這樣做的好處就是在業務標準化集中處理的過程中，對流程的改造將變得更加容易，同時也減少了FSSC引入初期的一部分阻力。
為了先統一標準，A集團公司FSSC內部成立了專門的營運小組，先收集了解各企業相關業務的現有流程，再比較差異，分析每項子流程的優缺點、內控要求及可推廣性，通過全方位的對比，發現相同業務事項在不同企業中操作流程的差異，這些差異就是業務流程標準化建設的重點關注內容。營運小組在對現有流程進行了對比分析之后，根據集團的實際業務情況，實施標準化設計，幫助企業廢除冗余的步驟和流程。在標準化過程中，營運小組還采用了業務場景模擬模式，對標準化后的流程實施業務發起端到?務核算端全過程的 “端對端”模擬測試，以確保每個末級流程符合企業實際情況，保證了可操作性。
鑒于流程的優化改造是一個不斷更新的工作，營運小組在FSSC投入使用后，繼續負責理清需要優化的流程，并組織設立優化項目。該小組選取了一系列關鍵性指標，通過關鍵績效指標的形式評價各業務小組的工作業績及效率，定期與企業的財務負責人回顧期間內關鍵績效指標的變動情況，分析討論導致未達標業績指標的影響因素。對于大部分企業存在的共性問題，營運小組會通過六西格瑪、價值流分析等精益管理工具，分析原因并及時提出解決方案，對現有流程進行優化。這種持續改進的工作方法有利于提高FSSC整體的工作效率，改善服務質量，提升財務信息質量及透明度。
三、合理定義實施共享服務的內容與范圍
由于FSSC的建設會涉及企業組織內部的變革，以及權利和利益的重新分配，因此應該制訂整體策略，合理規劃實施共享服務的內容與范圍，明確哪些業務流程需要被納入到財務共享服務的范圍中。
A集團公司在財務轉型與集中管理的過程中，首先納入FSSC的流程是與日常業務相關的流程，例如總賬、應收賬款、應付賬款、固定資產、資金管理等業務，因為這些流程屬于公司的基礎性財務核算業務，它們和交易性流程的聯系較為緊密，存在著前后端的關系，操作流程相對容易標準化，且交易量較高，有利于實現規模效益。對于一些高價值的流程，如財務計劃及分析、預測與預算、管理會計及報告、風險管理等，A集團選擇將它們保留在企業內，因為這類流程和企業的業務活動結合更為緊密，受業務特性的影響比較大，且與管理決策相關度較高或涉及機密信息的流程，標準化的難度往往比較大。
同時，為了清楚定義企業和FSSC在各業務流程中的責任和義務，FSSC與各企業簽訂了服務水平協議（SLA），在前期制訂的各標準業務流程的基礎上劃分FSSC和企業的責任范圍，該服務水平協議也是FSSC與各企業互相溝通及業務評價的重要依據：FSSC的所有工作都將基于服務水平協議，而各公司可以根據服務水平協議評估FSSC的績效，有效地避免了未來可能發生的沖突。
四、建立有效的績效評價體系
財務共享在本質上是一場戰略性質的流程再造，其績效管理是運營管理中至關重要的一部分，也是FSSC能否實現其預期目標的決定因素之一?？冃гu價是績效管理的基礎，在FSSC的績效評價方法方面，IMA（2010）在《管理會計》公告中提到較多的是KPI（關鍵績效指標，下略同）、BSC（平衡計分卡，下略同）和Benchmarking（標桿管理，下略同）三種方法。其中KPI是從共享服務的實施效果出發確立績效考核的關鍵指標，BSC則著重于從業務流程入手建立FSSC的績效評價體系。國外企業對前者的認同度較高，而國內很多企業更偏向于選擇BSC。
財務共享流程標準化范文4
一、財務轉型是公司提高核心競爭力的迫切需要
首先從公司內部來看，真實可靠的數據是一切經營管理的起點和基礎。公司財務數據真實性不解決，經營管理就始終缺乏堅實的基礎，但目前公司的會計核算及時性、真實性和可靠性已受到嚴重的拷問，現行的經營與管控模式不斷出現弄虛作假問題，惡性財會挪用、截留和貪污案件令人震驚，財務管控暴露出的問題和潛在風險不得不反思，因此公司原有的管理基礎面臨挑戰，人保公司的帳套包括“一本帳”還建立在縣支基層公司基礎上，無法適應集中、高效、大生產的客觀需要，在轉型過程中已明顯轉不動。應該說，當前公司財務管理者面臨著來自三個方面壓力：外部監管、檢查越來越嚴格，責任追究制度越來越嚴厲，內部經營管理的不透明地帶存在極大不確定性，財務人員迫切需要扭轉這種坐在火山口上的局面，這是使財務工作常態化的當務之急。
其次從行業間來看，當前一些大型的商業保險公司也在積極轉型，尤其是平安保險公司在經營模式的集約化轉型上更是先行一步，建立了大區后援服務中心，采取集中會計作業方式，按統一標準實現了費用票據審核和資金集中支付，超過一定額度的單據都集中到總部審批，這種情況下，基層作弊的機會就減少了。這些先行探索轉型的保險公司，依靠先進的理念和管理模式，通過更好地整合資源，已不斷在市場競爭中搶占了先機。作為非壽險行業“老大”的人保公司，實際上是沒有時間再等待傳統管理模式下人的自我醒悟了，只有通過科學的組織再造、流程再造和技術再造，加快實現新時期財務轉型。
二、財務轉型的途徑是“集中先行”
一是通過財務集中，全面提升財務基礎平臺建設、工作質量和管控水平，實現會計核算的集中化和標準化的同時，確保會計核算的真實性和準確性。二是通過集中，采取集中會計作業方式，按統一標準進行費用票據審核和資金集中支付，有效降低公司財務風險和經營風險。集中的目標是建立“核算及時準確、風險管控有效、資源分配合理、評價考核科學”的財務管理體系，推動財務管理由分散化經營向集中化管控轉型；由粗放式經營向精細化管理轉型，由外延式增長向內涵式增長轉型；由單純追求規模擴張向實現有效益發展轉型。從而推動公司經營管理的轉型、企業文化的轉型和發展模式的轉型。
三、人保公司“集中”的實踐
1．“集中”的內涵。目前，人保財險在進行財務規劃的基礎上，正在施行總、省兩級核算的“集中”，這種集中并非簡單的財務核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的財務組織原則，對整個財務運營模式實行深度轉變，“集中的更集中”是指將大量簡單、重復的財務核算工作集中起來，達到集約、高效、規范、標準化的目的，將關健的財務風險，如資金、資產、準備金計提、賬務調整、月度、季度、年度預算審批等進行集中管理，達到有效控制風險、加強財務管理的目的；“分散的更分散”，是指將財務細化的預算開支、靈活配置資源、多維度的業務進度監控、費用及手續費管控、盈利分析、業績評價與考核等功能盡可能分散，貼近業務一線，以更高效、靈活應收日趨繳列的市場競爭，決策支持、分析。
2．“集中”的目標。在財務職能準確定位，組織架構、操作流程全面優化的基礎上，以信息技術手段為依托，通過實行資金的集中收付，會計核算的集中化、標準化處理，最終建立高效的財務共享服務中心，以達到加強風險管控，提高財務服務質量和效率、降低核算成本的目的，實現公司財務從“被動核算”向“主動管理、主動服務”的深層次戰略轉型，從而使公司保持長期競爭優勢。建設省級財務共享服務中心，人保公司分為兩個階段進行：第一階段是從2010年開始在現有系統基礎上，陸續實現資金支付和核算的省級集中；第二階段是從2012年開始在實現省級集中的基礎上，依托新財務系統的建設，按照國際先進理念將省級財務共享服務中心建設成為服務導向、流程化、高效運作以及持續優化的共享平臺。
3．實踐中的“難點”。按照上述目標，目前人保公司在所有省份均已完成了第一階段資金支付省級集中。同時，核算集中已緊鑼密鼓開展，總公司和省級分公司均相繼成立了財務共享服務中心。隨著核算集中工作的推進，集中所帶來的一些“困難”紛至踏來：（1）銀行退票大增，引發客戶投訴。公司在優化流程的設計中，在思想理念上，首先改變了傳統的省、市、縣各層級數據和審批的流轉，突出流程鏈上的各個節點，強調事項“端到端的流程”，強調流程的起點在業務端，要厘清業務與財務的崗位職責，減少流程冗余環節及單據流轉數量，讓最有能力管的業務崗位管住理賠的事。在實際賠款支付流程設計上，要求理賠部門全權負責理賠支付的審核及領款人信息搜集工作，財務環節不再對付款信息的真實與合理性審核把關，支付賠款憑證從理賠系統傳送到財務系統，無需交接紙質單證。審核環節減少了，數據流轉速度是加快了。但也隨之帶來了一個突出的現象，即銀行拒支和退票大幅增加。以某省公司為例，流程改變后的第一個月（4月份），銀行拒支及退票1887筆（金額為887.47萬元），銀行拒支及退票率4.1%，5月、6月銀行拒支及退票率仍繼續上升。究其原因：主要是理賠部門對理賠支付的審核及領款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏對銀行退票率指標的控制與考核。（2）退票的后續管理跟不上，退票重支不及時。據統計，6月底某省公司銀行退票長達2個月仍未能成功付出的款項多達幾百筆。隨著時間的推移，銀行退票量的持續增加，大大延長了支付周期。（3）支付信息反饋不及時，客戶滿意度下降。2010年底人保系統已基本實現了省級公司集中支付資金，但由于資金支付查詢平臺的配套建設未完全跟上，資金支付后，客戶想獲得資金支付信息很難查到，或查到的時間較長，客戶滿意度下降。（4）落后的核算模式與核算方式，“集中”運行效率不高。人保公司轉型前的核算方式與國內先進行保險公司相比至少落后5～10年，是一個會計核算系統的生命周期，落后的表現：一是財務、業務系統設置基本模紡手工處理模式，系統流程繁雜、如果某個環節出現延誤，則整個作業鏈將發生停滯，以致有的崗位的閑暇等待時間遠高于有效工作時間。二是系統得不到有效的整合，運行效率較低，日常核算中，財務人員需花大量的時間進行系統維護和手工登記備查賬。三是財務收付費系統與業務系統脫接的情況較嚴重，導致系統間數據不一致。四是分散的財務核算，客觀上給各級公司變通核算大開方便之門。五是系統崗位設計無法根據業務量靈活調整，造成系統崗位設置剛性與人員總體較少的矛盾很突出，內控措施難以落實?，F尚屬“集中”的初期階段，在系統不支持的條件下進行的核算集中，在全省財會人員總量不能增加的前提下，既要滿足省級共享中心核算集中人員的需要，地市分公司又不能減少人員，以致共享中心人員不足的矛盾顯得十分突出。
四、借鑒與思考
1．優化整合流程，理順公司內部價值鏈。核算效率低，更深層次的原因是公司內部價值鏈不順，內部大量的重復勞動，業務單元之間不協調，導致整體運作效率低，流程是依托價值鏈設計的，流程設計的科學有效與否和是否有合適的組織架構相配合，是決定共享服務中心成敗的關鍵之所在。目前，人保公司正著力打造“五大集中”即信息技術集中、理賠集中、客戶服務（95518專線）集中、出單集中。財務集中與業務集中、服務集中、IT集中能在流程上、管理上實行了有效的對接。
2．規范管理，提高服務效能。財務共享服務中心建設初期，需在規范化、專業化、標準化、產品化方面多下功夫。規范化是管理、制度、流程的統一、有序；專業化是財務共享服務中心的基礎支持；標準化是共享服務中心要使用標準和優化的服務流程；產品化是財務共享中心服務應有嚴格的計價規則，并得到內部客戶的認同。財務共享服務中心只有嚴格遵守數據標準化和內部控制等要求，保證必要的一致性和標準化，才能提高管控水平，降低風險。
3．建立有效的溝通機制。溝通是由服務的特點決定的，也是服務的重要內容。財務共享服務中心在公司內部要從操作層、執行層和管理層建立三級溝通機制。管理層方面要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。在執行層要定期召開會議，就關鍵問題進行討論，分析存在的問題。在操作層，財務共享中心要擁有專業的流程跟蹤和質量管理團隊，定期與業務單元召開例會，互相交換信息，對日常信息進行回顧，不間斷地了解內部客戶需求，解答內部客戶疑問，及時發現問題和解決問題。只有在公司內部應建立共享服務中心、分公司業務單元、總公司有效的溝通機制，才能確保共享服務中心順暢的運行。
財務共享流程標準化范文5
（一）財務共享的定義
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。20世紀80年代，福特公司建立了世界公認的最早的財務共享服務中心，并取得了巨大成效。隨后，財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀90年代傳入我國。隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（二）大數據時代下財務共享對企業集團的意義
舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”
全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將比現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據是企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題都制約著企業集團向更高一層發展。以云計算為標志的新時代財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供幫助。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、財務共享中心的設計、組建與實施
（一）財務共享服務中心的先期評估
財務共享中心涉及對企業集團原有的管理模式、職責分工、業務流程、工作習慣等的一系列轉變和優化，是一項復雜的系統工程。企業集團在作出建立財務共享中心的決策之前，應慎之又慎，綜合權衡企業的經營實際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設共享服務中心奠定基礎。首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，共同制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面的數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
規劃設計是財務共享服務中心組建實施的重要環節，涉及如何籌措配置企業資源以實現財務共享服務中心的建設目的。首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，以科學反應財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
經過先期評估和規劃設計后，項目團隊應依據前期的工作成果和設計需求，展開財務共享服務中心的建設實施工作。首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
工作完成轉移以后，財務共享服務中心開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享面臨的風險與問題
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
首先，企業集團在規模擴張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財務政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，容易在處理稅務問題上產生偏差，引發法律風險。
（四）信息安全風險
首先，大數據時代下，企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通道的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。其次，由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，無法應對復雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、財務共享中心建設的保障措施
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜、巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，邀請中心專家及地方業務主管前來講課，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵等多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，在現有會計政策和制度的基礎上，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，將業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的處理能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而，財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應抱有客觀心態，內外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，實現企業集團初衷。
作者單位：
財務共享流程標準化范文6
[關鍵詞] 信息化；出版企業；財務；工作效率
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 013
[中圖分類號] F275；G23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）24- 0022- 02
出版企業信息化推動了財務系統作業流程的重組和創新，不僅提高了財務系統運行的效率，也提高了經營管理的效率。財務管理信息系統對傳統會計工作業務流程的改變、信息來源的改變、會計人員崗位的變化、會計人員角色的變化、工作方式的變化產生巨大影響。
1 提高了會計核算效率
財務管理信息系統使傳統的會計核算成為高效的處理者，發揮集中大量和常規財務交易處理的規模經濟效應，提高業務會計處理效率，降低財務成本，使財務管理能釋放有限的資源用于決策支持。
1.1 降低了核算工作量
財務管理信息系統，使會計人員大量的數據收集、加工工作由系統自動實現；大量涉及采購、銷售的應收賬款、應付賬款及存貨的信息，直接由相應管理系統自動傳入財務核算系統；規范的賬務處理和報表輸出業務，也可通過系統預先設立而自動完成。
1.2 減少會計計量工作
財務管理信息系統，對大量的規范的業務計量都可以在初始設置中加以預先設置，自動生成相應分錄的憑證。記錄工作由系統自動完成，計算和報告中的大量工作也能通過系統設置而自動完成。
1.3 確認變得更為重要
傳統的會計核算業務由財務部門進行，而財務管理信息系統將財務的核算職能分解到企業的各個部門，由不同部門的人員共同完成。會計工作不再以事務管理為特點，不再局限于本部門范圍內，而是著眼于業務流程的全過程。在財務管理信息系統中，會計人員日常核算中大量而重要的工作就是審核確認，以確定有關信息是否納入賬務系統進行核算。
1.4 提高了會計信息質量
信息系統的集成可靠地保證了會計信息的相關性、可靠性。財務集中核算通過標準化的流程和處理原則，確保提供正確的財務數據，系統信息的實時反映也確保了會計信息的及時性。
2 成立了財務共享服務中心
成立共享服務中心，必須以數據集中作為前提條件，是企業集團實現全面財務轉型的承上啟下的關鍵一環。只有首先實現了所有數據的在一個系統平臺上的集中，操作流程的標準化，財務共享服務中心組織的搭建才會變得有意義。整合財務管理平臺，設立共享服務中心，可以實現數據在集團范圍內的收集、共享和利用，滿足財務核算、資金管理、預算管理、成本管理、資產管理等方面的需求。財務共享服務中心的模式，使財務部門成為出版企業集團“高效的處理者”的最重要舉措之一。
2.1 財務共享服務中心的共享范圍
①日常會計交易處理。按照標準的核算流程、標準的會計科目、標準的會計分錄進行集中處理；按照業務類型進行分工、提高個人處理效率。②資金收付結算。通過資金管理平臺（MPC），實現資金集中收付，提高集團整體資金使用效果、降低整體資金使用成本。③費用報銷審核。各項企業費用、員工費用集中由共享服務中心進行處理，集團統一費用報銷標準，通過審核有效防范舞弊。④期末合并會計報表處理。統一每月關賬時間，按照關賬時間表進行統一操作，提高合并報表效率。
2.2 發揮集中和分權的優勢
共享服務中心結合了集中財務管理的集團企業經濟規模、財務控制標準和關鍵性技能等優勢，以及分權財務管理的企業所有權優先、事業部擁有控制權和對市場反應及時的優點?；乇芰思胸攧展芾淼姆磻獪?、企業所有權弱、事業部控制權弱，以及分權財務管理的沒有財務控制標準、額外成本高、沒有協同或一體化等缺陷。所以，以標準化和信息平臺為基礎，共享服務中心模式能發揮集中和分權的優勢，同時避免兩者的缺陷，通過增加控制規模，削減財務成本，提升了會計核算效率。
2.3 明確服務水準及責任
共享服務中心的財務核算流程在核算中心、集團企業財務和業務單元財務之間進行互動，明確轉交步驟，制訂具體的服務質量標桿。共享服務中心與財務部門工作高效銜接，高效、準確地完成核算工作，確保財務核算和財務報告符合相關制度規范和法律法規的要求。通過撰寫《崗位手冊》（崗位職責描述），實現人員崗位匹配，定崗定編，消除重復功能，提高業務關鍵流程的控制質量，降低了孤立的信息系統和不統一的數據定義為財務核算集中帶來的風險。
2.4 提高流程操作效率，降低管控風險
財務共享服務中心成功的一個關鍵因素，是共同的或連接的系統平臺以及實施有效技術帶來的好處得到最大化。流程設計描繪了財務共享服務中心與地域性業務單位之間的一種新的工作方法。財務共享服務中心使用標準技術，使流程操作標準化。通過流程標準化、科目標準化、賬務處理原則標準化，改善會計核算效率。通過設計流程圖、匯總流程單證明細表、編制操作手冊、編制內控規范，提高財務核算透明度。通過財務操作的集中管理，從而降低出版企業財務控制的風險。
3 實現了資金集中管理
企業財務管理的核心是資金，資金是企業的血液。企業對財務的管理，說到底是對資金流量的集中管理與控制。加強財務資金管理，不只是事后算賬、做賬、統計、結算，而必須是把財務資金管理作為整個企業管理的核心，通過信息化建設，使之貫穿到生產經營的每一個環節，從市場調查、項目論證、洽談合同，到收取訂單，以保證出版企業取得最大的經濟效益。
3.1 資金管理的主要職責
資金管理的主要職責是在確保強有力的風險管理和金融靈活性的同時，通過實施相關戰略、戰術，以促進股東價值最大化。資金管理最初的重點是安全和時效，強調監控和結算職能，形成相應的統收統支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資金存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能得以發揮，衍生出內部銀行和財務公司的管理模式。
3.2 資金管理的戰略定位
資金集中管理的戰略定位就是成為加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用率的管理機構，發展成為為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。其目標就是改善現金流，提供財務的機動性，減少財務費用，降低管理稅率，實現最小化風險，確保一個健康的資產負債表。在戰略舉措方面，作為集團企業財務杠桿，拓寬融資渠道，籌措低息資金。通過信息化建設，加強資金管理系統基礎設施，建立財務公司風險管理系統及管理評價體系。
3.3 資金集中管理的運用
目前許多出版集團和成員單位實現了財務的集中管理，集團總部的財務部門可隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統一核算、集中管理，實現了集團層面的報表合并。出版集團下屬各單位一般都是一級法人，各成員單位在經營上具有較大的靈活性，內部交易較多，集團財務成為單純的管控中心。成員企業在結算中心開設的銀行賬戶里列二級戶，二級戶分收、支雙戶，成員企業所有收入當天入收戶，支戶按周計劃撥付資金。通過結算中心在整個集團內調度資金，實現了對各成員單位資金的集中管理，使暫時閑置的資金隨時可找到用途，極大地提高了資金的使用效益，實現了資金的監控、融通、投放、結算等先進企業的資金管理應用。
主要參考文獻
[1]王海林，續慧泓.財務管理信息化[M].北京：電子工業出版社，2009.
[2]樊海云.信息化規劃與實踐：信息化價值創造從無序到有序[M].北京：清華大學出版社，2008.
