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財務共享的理解范文1
一、加強收尾階段財務管理的重要性
（一）直接影響著工程項目的竣工情況
在工程管理當中，竣工決算占據著非常重要的地位，施工單位高度重視，但是核算卻得到輕視，對于固定資產缺乏的核定缺乏總結。建設資料搜集的不夠齊全，決算的內容也不夠完整，這樣一來實物支付和賬目之間就會出現脫節的情況。為了使這些不良情況不在發生，收尾階段的審核制定需要不斷加強。
（二）有利于項目的驗收和移交
工程項目屬于具有實際價值的有形資產，可以獲得實際的收益，可以為經濟發展提供有效的服務。項目管理部門的基本職責就是實現工程項目的建設和平穩運行，相關的財務人員需要將收尾階段的財務處理進行完成，還要包括尾款的結算，將其資產的管理手續進行有效的完善，對尾款進行有效的監督，使其可以得到及時的分配。與此同時，相關的收支問題和資產劃分問題以及相關的財務管理核算制度都要由其負責，可以有效的銜接財務管理對于工程的竣工和過渡。
（三）有利于降低成本
在收尾的階段，財務的相關問題主要集中在資金的索賠和收支核算等方面的問題，除此以外，還包括資金的全面清理以及清點固定資產，這些相關的工作對于工程項目的成本都具有直接的影響，需要對財務管理進行嚴格控制，這樣一來，在收尾的階段，有效的解決財務控制薄弱等問題，針對財務超出預算的情況也可以進行解決。
二、工程項目收尾階段財務管理的加強措施
（一）在收尾階段的財務管理當中融入經營性項目
主管部門對于建設項目的建設管理和資金到位的情況高度重視，但是在收尾階段的資金使用情況卻得到忽視。那么在實際交付過程中，建筑工程收尾的時期，就會出現資金缺口，出現拖欠工程款的情況，在交工的時候，甚至還會將收費年限進行延長，使工程項目的完成造成不利的影響。以我國對于基礎建設的資產管理的相關要求為基礎，全面的將債權債務進行清理，對于資金資產進行全面的清理，接受我國的相關審計，在項目的評價過程中，以經營合同為依據，使工程項目在收尾階段，加強實施資金資產監管。
從財務管理的角度出發，收尾項目財務管理主要分為兩種方式，一種是由公司財務部進行集中的統一管理，另外一張方式就是由項目部財務進行兼管。當前建筑工程項目更加注重將收尾項目的財務管理由清算中心進行負責，可以很方便的收集和分析財務信息，及時的掌握收尾項目的結算和回款等各種事項，并且及時采取動態處理。也可以將人力資源緊張的壓力進行有效地緩解，使更多的財務和管理人眼可以集中精力，將新上項目的管理工作做好，將費用的支出進行有效的減少，對中心管理人員進行清算，從而可以集中清收其外債，可以定期進行清收經驗的總結，這樣可以促進清算工作的更好發展。
（二）建立工程項目收費階段的管理中心
工程項目的收尾工作，尤其是收尾階段的財務管理的相關工作，具有很強法規性和技術性操作性。工程項目在收尾的階段，具有很多的項目，在收尾階段，具有豐富的項目，那么竣工結算就呈現出滯后，要想將工程的建設成本進行有效的降低，使我國的國有資產不被流失，將固定資產價值進行正確的核定，使固定資產的交付使用手段得到有效的辦理，對于項目審計和后評價需要給予接受，使工程項目收尾階段的財務工作質量得到有效的提高，工程項目的管理可以更加規范，可以建立出管理中心，主要負責工程項目的收尾階段的工作，對收尾階段的核算和決算以及移交進行集中指導和協調。工程決算的基礎就是預算、合同、實際完成工程量等，資金是否已經到位，都要按照合同上的約定和實際完成工作量以及實際發生費用，對工程成本進行計算，并且將工程造價進行核定，明確應該應付的工程款，做好其他結算工作的基礎就是具備清晰的賬務和完成的臺賬。
（三）加強財務人員的學習力度
在項目部的財務人員的相關安排方面，需要由總公司進行統一的分配，總公司還負責統一管理財務人員的工藝和福利待遇，要求上崗人員具備會計證，如果財務人員缺乏實際工作人員，需要?M行崗前的培訓，財務人員要具備一定的職權，避免出現竣工后財務賬目混亂的情況。財務人員的素質要得到全面的提高，要求財務人員不僅要具備本專業的業務知識，還要將施工流程和工程預算方面的知識進行有效的掌握。
財務共享的理解范文2
【關鍵詞】財務管理 集權 分權
隨著我國經濟的發展，大型集團便大量涌現，他們在為人民生活水平提高，為國家提供巨大財稅支持的同時，管理問題也日益凸顯，成為集團公司進一步發展壯大的阻礙。在過度集權的財務管理模式下，各子公司沒有任何財務權限，其財務人員完全按照集團領導層的安排行使職權，這制約了他們工作的積極性，降低了工作的效率，嚴重影響著公司目標的實現；而過度分權的財務管理模式，下屬企業常常會在違背集團公司整體規劃的情況下進行決策管理，形成集團公司“集而不團”的狀況，無法發揮集團公司的核心競爭力。所以集團公司建立集權與分權相結合的財務管理體制是其現實選擇。
一、集權與分權相結合財務管理體制特點
集團公司的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化.集權與分權相結合財務管理體制意在以集團經營目的為核心，將集團內諸如籌融資等重大決策權集中于母公司，而賦予子公司充分的自主經營權。
（1）在制度上，集團公司統一制定各項管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各子公司應遵照執行，并根據自身特點加以補充。
（2）在管理上，利用母公司的優勢，對事關企業發展大局的權力進行集中管理。隨著企業籌融資渠道的多元化，企業不僅僅局限于通過銀行貸款籌集基金，還可以通過上市公司向股民籌資或通過發行商業票據和債券等方式向社會籌資。理論上，集團內存在著一個在滿足資金需要的前提下籌資風險最小、籌資成本最低的參數，而這一參數的取得需要集團公司發揮其獲得信息資源的優勢，因此，集團公司應集中籌資權。集團內會出現有些子公司因經營管理需要購置固定資產，而另一些子公司因轉產固定資產閑置的情況，集中固定資產購置權有利于固定資產在集團公司內的充分利用，杜絕鋪張浪費。
（3）在經營上，集權與分權相結合的財務管理體制充分調動了子公司生產經營的積極性，各子公司在遵守集團統一制度的前提下，可自主制定生產經營的各項決策，為避免配合失誤，有些決策需及時上報集團公司溝通，若母公司在規定時間內沒有做出決定，子公司可根據具體情況自行決策。
二、通用電氣權與分權相結合財務管理體制案例分析
經過100多年的發展，通用電氣已成為一家擁有飛機發動機、動力系統、金融服務、醫療設備等11個業務集團，分公司遍布100多個國家和地區的超大型跨國集團公司，被好多媒體評為多元化最成功的極少數企業之一。探究其成功的經驗可以發現，母子公司管控機制的合理變革成為其持續進步的重要因素。
公司發展的早期實行的是“超事業部制”的制度，這是一種集權制的財務管理體制，它在公司發展的早期曾為公司的發展做出了重要貢獻。有效地避免了資源的浪費，提高了公司運作效率和管理水平。但隨著公司規模的擴大和多元化戰略的日益深入，這種財務管理體制的優勢逐漸消弱，取而代之的是的盛行，部門設置的不合理和管理層級的臃腫等。這些嚴重的制約了公司的進一步發展，使公司瀕臨破產的邊緣。韋爾奇上臺之后，對公司采取了大刀闊斧的改革，運用較靈活的集權與分權相結合的 “全球中心體制”。其核心是集團總部作為戰略中心和投資中心主管企業的戰略制定，重大財務審批和投資計劃的實施，各子公司作為利潤中心和經營中心負責經營范圍內的日常經營和管理。其具體內容包括母公司在人事、財務和研發等關鍵領域對子公司進行嚴格管控，各子公司在營銷決策、勞動關系、生產關系等方面擁有充分的自。目公司在財務管理上實行“集權為主，分權為輔”的方式。母公司設有財務部，是全公司的核心機構之一，子公司根據其自身的實際情況設置其財務機構，直接向集團公司的財務部負責。子公司只能在集團公司制定的財務制度范圍內負責，在遵守財務制度的情況下，享有充分的自。
通過改革，公司的生產關系適應了生產力的發展，使公司在所經營的每個行業都取得了長足的發展。20多年間，通用電氣一直保持了較高的增長率，市值從20年前的120億美元增加到現在的5000多億美元。更令人難以置信的是，在世界經濟整體疲軟，美國經濟恢復乏力的情況下，通用電氣依舊取得了非凡的業績。2012年實現利潤141億美元，比2011年增長11%，今年一季度，公司的凈利潤同比增長17%，達到35億美元，創下該公司季度利潤最高紀錄。公司連續5年位居“全美最受推崇公司”排行榜的首位。
從通用公司取得的成就我們可以看出集權與分權相結合財務管理體制的優越性，其具體表現如下。
（一）集團領導有更多的精力專注于公司戰略的制定
通用公司以前的“超事業部制”制度下，集團公司既是戰略性決策中心，又是經營性決策中心。由于公司業務遍及全球各地，因此集團公司不得不拿出全部的精力來處理日常經營事務，進行各種財務報表的審批等，無暇顧及個人素質的提升，更沒有多余的精力思考公司發展戰略，造成公司發展機遇的貽誤?，F在，集團公司實現了戰略性決策中心和經營性決策中心的分離，集團公司只關注事關企業命運的重大決策權，而把需要具體經營業務分散在各子公司，這樣，集團領導層的工作負荷大幅降低，能夠有更多的時間接受新知識，關注企業管理理念的變革，思考公司未來發展戰略。
（二）基層領導的生產積極性和主觀能動性顯著提高
以前的集權制，各子公司負責人只是機械的遵照上層指示行事，做的好沒有獎勵，做的差也不會有責任，造成各子公司得過且過，在其位不謀其政的狀況。現在，各子公司成為相對獨立的經營中心和利潤中心，其負責人在經營范圍內有決策權，需要對日常經營進行負責，并且其業績成為其晉升和獎勵的依據，這使得相關人員必須認真管理，刻苦專研業務，為公司的發展鞠躬盡瘁。
（三）組織結構優化，開支減少，效率提高
通用公司以前有43個“戰略經營單位”，經營業務重疊，職能相似甚至交叉，從管理層到生產車間有多級職能部門，不僅政策的傳達和信息的反饋效率低下，而且導致公司費用常年居高不下，利潤被龐大的分支機構稀釋，內部各子公司之間也因業務的重疊導致內部競爭。集權與分權相結合財務管理體制的改革，清除了過去業務重疊的職能部門，減少了集團公司到生產車間的層級，極大地節省了不必要的開支，提高了管理的效率，變過去內部機構之間的競爭關系為現在的相互協調，相互促進。
（四）總部權利加強
在多元化發展過程中，好多公司公司內部形成了縱向的多級法人機構，每一級都是相對獨立的投資中心和決策中心，內部各子公司之間交叉經營嚴重，總部在相當程度上失去了制定公司戰略配置內部資源的能力和權威。通用電氣通過集權與分權相結合管理體制的改革有效的避免了這中情況的發生，使公司擁有統一且明確的戰略方向，能夠強有力的推進公司的各項制度和政策，消滅了集團內部子公司之間各自為政的情況。
（五）集團公司能夠更客觀的掌握集團公司財務狀況
有些集團公司，集團公司財務部門對子公司財務狀況監督不力，導致集團內部財務管理混亂，內部控制薄弱。一些下屬公司為了能夠達到融資和完成績效考核等目的，大量采用虛計收入，不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，造成會計信息嚴重失真，甚至出現一些子公司通過偽造文件騙取銀行貸款的情況。在這種情況下，母公司不僅無法有效控制子公司的資金，無法在集團內部達到資金使用的最大化和融資成本最低化，而且虛假的信息會影響公司決策層的決策，給公司造成損失。通用公司采用“集權為主，分權為輔”的財務管理體制，母公司通過財務部對各子公司財務部進行監督和領導，在大額款項的使用上，各子公司的資金使用需報集團公司財務部進行審批，經批準后才能使用。并定期對各子公司資金運用情況進行監督檢查。這些舉措使集團公司能夠真實了解各子公司的資金使用情況，有效控制不合理的開支，提高資金使用效率。
三、集權與分權相結合運行的保障機制
（一）領導重視
集團領導應轉變重經營，輕管理的傳統經營思路，明確企業經營的核心目標是提高公司的經濟效益和保證公司的可持續發展，充分認識只有更新觀念，加強管理才能實現集團公司的持續長遠發展和經濟效益的不斷提高。而財務管理作為各項管理的核心，更應引起足夠的重視。通用公司集權與分權相結合財務管理體制之所以能夠在通用公司順利進行并取得巨大成功，正是由于韋爾奇堅定的信念和力排眾議的改革。
（二）有力的組織機構
（1）合理高效的組織機構設置。對于集團公司而言，組織機構的設置應做到公司內部各成員企業的利益關系相互協調，財務行為相互統一，能最大限度地發揮集團公司的整體優勢。為確保機構設置能夠實現上述目標，其具體內容應包括；
設立集團公司“財務預算委員會”，該委員會是公司在預算和財會方面管理職能的非常設決策機構，該機構直接對集團董事會負責并定期匯報其工作。該委員會成員應包括公司董事長、總經理、主管相關業務的集團負責人和總會計師等集團高層和專業人士組成，并由總會計師擔任該委員會負責人，以確保機構的專業性和權威性。
集團總部應設置財務處、財務結算中心、會計處三位一體的財會機構，分別行使對下屬單位財務管理、會計核算和貨幣結算三方面的具體職能。并通過建立相關規章制度、人事參與、利用各種財務調控手段等形式實現有效溝通。
對各子公司的財會機構設置原則上給予適當的自，但必須遵守公司的財務制度，嚴格執行公司的財務政策，向子公司提供客觀真實的會計信息，并且接受公司的財務預算控制及財務總監和內部審計的監督檢查。
（2）配備優秀的財務負責人。合理高效的組織機構能夠有效運行的基礎是各個崗位上都有能夠勝任崗位要求，認真負責的財務負責人，其具體要求是；思想品質好，業務水平高，工作能力強，愛崗敬業，能夠正確領會并認真貫徹執行集團公司規章制度。同時，具有洞察企業財務活動，組織發動群眾，內外協調與應變能力，對企業領導能提供準確的財務信息，能電動下屬財務機構和財會工作人員的工作積極性，指揮他們快速高效井然有序的執行工作任務，在對外溝通中，在堅持原則的基礎上與外界保持業務的融洽。
（3）定期對財務人員進行業務培訓和職業道德教育。日常財務工作能夠順利進行是集權與分權相結合管理體制順利實施的關鍵因素，改革的成功有賴于財會人員業務水平和道德素養的提高。公司要通過定期舉辦各種講座，把財會工作人員送到高校進修等各種手段，使其掌握現代化得財務知識和手段，緊跟財會理論與應用的前沿，。通過組織財會人員崗位練兵，發動財會人員搞理論研究等方法，培育一支整體素質高，德才兼備，工作認真，踏實能干的財會人員隊伍。
（三）網絡財務控制技術的應用
母公司要對子公司進行有效管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然后才能在此基礎上作出相應的財務決策。財務信息化是財務管理實現有效集中和集成的前提條件。21世紀以來，以計算機和網絡技術為代表的信息技術引起了各行各業革命性的變革，正在深刻的改變著我們傳統的理財觀念和模式。依托財務管理信息系統，使財務管理從過去的分散式管理走向集中式管理；從相對分散的職能管理走向相對集成的綜合管理；從相對分散的粗放管理走向精細的集約化管理；從事后的靜態管理走向實時的動態管理。這些手段加快了信息傳遞的速度，使母公司的管理人員能夠及時通過網絡了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供信息保障。通過網絡也可以使母公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司，便于子公司調整其經營策略，以實現公司整體價值的最大化。
（四）加強監督檢查工作
集團內應對各子公司進行各種形式的監督檢查工作。首先應對子公司的年季度報送的各類報表進行審核，還應定期或不定期對子公司的經營狀況，財務工作情況考核，監督及幫助。此項工作可以由財會部門兼管也可通過單獨設立內審部門進行。如通用公司為加強對企業的監督力度，每年都會組織集團數百位專職內審人員在全球各地，各業務公司對財務狀況進行監督檢查，他們不但能夠對集團內的財務工作進行審查，還肩負著幫助決策層和管理層制定公司發展戰略，改進促銷，加強工作效率，提高工作效率和公司整體效益的重任。
集權與分權相結合的財務管理體制是隨著經濟的發展和公司規模的擴大應運而生的，通用公司的實踐也已證明集權與分權相結合的財務管理體制是適應集團公司發展需要的財務管理體制，但在運用時必須有領導重視，合理高效的組織機構，網絡控制技術的發展，監督檢查工作制度的建立和有效落實等運行保障機制才能確保其正常運行并取得成功。
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財務共享的理解范文3
【關鍵詞】多元化企業集團財務共享中心
【中圖分類號】F275
一、建立財務共享中心的普遍必要性
對于建立財務共享中心的必要性，學界、業界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節約人工成本、提升財務管理水平。
（一）節約人工成本
隨著我國市場經濟的持續推進和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內企業不得不面對的一大難題。許多企業在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強制降薪將會引發離職等一系列問題。另一方面在用工數量上，除非組織結構發生調整，否則企業也很難在不影響正常運作的前提下實現較大幅度裁員。
建立財務共享中心實際是用一個新型組織代替企業各分支機構中傳統的財務組織，他可以從三方面起到節約人工成本的效果。一是財務共享中心的規模效應能帶來效率提高，從而有效減少財務人員數量。二是財務共享中心承擔的工作多是同質性強、重復性高的基礎工作，其需要單一型人才而非復合型人才，此類雇員目標薪酬也較低。三是財務共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區，從而進一步節約人工成本。
（二）提升財務管理水平
隨著管理會計在理論和實務方面的發展，財務工作特別是會計工作已經由傳統的核算型向側重分析的價值創造型轉變。然而轉變本身并不意味著基礎會計工作的消失。一方面企業內部的財務分析工作仍有賴于賬、表等基礎數據，另一方面企業外部監管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。
基于此，企業有必要將核算型財務和價值創造型財務相分離，將價值創造型財務人員從大量的事務性工作中解脫出來，鼓勵其向業財融合、戰略支持方向發展。而建設財務共享中心無疑為這種分離提供了合適的機會。除此之外，企業原有的財務管控也能得到進一步加強。一方面共享中心帶來的流程標準化、規范化可以增強財務數據的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。
二、多元化企業集團的財務管控特點和內生需求
多元化企業集團與其他一般企業相比主要具備兩方面突出特點：一是執行多元化戰略，二是具有較大規模?；诖?，多元化企業集團在財務管控方面也存在相應的特殊性：
（一）有限資源的合理分配
資源有限性是經濟學中最重要的假設之一，也是企業管理中時刻都要面對的問題。多元化發展必定導致企業將有限的資源分散于每一個發展的業務領域，從而使每一個意欲發展的領域都難以得到充足的資源支持。在企業集團中各業務板塊通過向總部上報預算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優先順序。盡管各企業集團在預算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結果產生影響。
（二）復雜風險的有效管控
盡管大企業一般具有較強的分散和抵御風險的能力，但是單就風險點數量和復雜性而言，企業規模越大風險管控難度越高。通常情況下，企業集團都會根據自身管控要求設計一系列風險監控指標。一旦觸發這類“負向指標”，被監控企業在獲取資源乃至業務運營方面都可能受到限制。因此被監控企業理論上存在利用非常規會計處理或特殊業務安排等手段掩蓋風險的動機。而企業風險一旦得不到及時介入和干預就有可能爆發風險事故，給企業自身乃至整個集團帶來嚴重的負面影響。
從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業集團解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務信息在會計、資金、評價等領域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機構）情況，合理確定資源配置優先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統一的風險管理信息化平臺，利用風險指標，實現風險的自動揭示和預警，防止風險被人為掩蓋。
三、多元化企業集團建立財務共享中心難點
盡管財務共享中心可以為企業管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設過程也需要面對一系列困難?！?015安永財務共享服務調查報告》中列舉了七大挑戰，按照突出程度依次是信息系統、溝通機制、人員管理、流程優化、服務層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業集團由于行業跨度和自身規模的特點又衍生出一系列特殊難點。
（一）成本、效率優勢難以發揮
降低成本、提升效率是財務共享中心的一大管理優勢，而要達到這一目標業務可復制可批量處理是一個重要前提。多元化企業各板塊業務同質率低，僅以會計核算而言，每個行業都有自己的核算特點。一些業務甚至需要核算人員在熟悉行業慣例、了解業務實質的情況下施加職業判斷。如果要同時面向多個行業，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業務之間不可簡單復制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發揮集中優勢。
財務共享的理解范文4
摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。
財務共享服務的優勢
較傳統分散式的財務管理，財務共享服務的優勢主要體現在以下幾方面：
（一）運作成本降低，工作效率提高
通過建立財務共享服務中心，對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。
（二）提升管理水平，實現對標管理
通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。
（三）提升核心競爭力，降低運營風險
由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造價值。同時，共享中心提供的專業化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業運營過程中的政策風險。
（四）提升集團財務管控力
在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難于有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰略的落實。
化解組織和流程變革帶來的風險
（一）組織和流程變革帶來的風險
1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。
2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。
3.業務流程再造的風險。實施財務共享要對現有的財務流程進行重新梳理和改造，在區域范圍內實現統一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。
（二）如何化解風險
1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業務單元）一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。
2.高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控財務共享服務中心的財務狀況。
3.展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”?？紤]后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。
財務共享服務的實施過程
（一）調研、分析與決策
企業的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續IT系統運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據，并將促成共享服務模式的形成。
1.業務調研，即軟件開發商、專家咨詢顧問與企業共同詳細了解企業的業務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業務流程；各業務流程中需要的單據、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環節等需要改進的地方。
2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業所處的內外部財務管理環境，分析業務部門和管理層的實際需求，保持IT系統的數據接口和支持，流程和制度統一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業務評價體系的需求。
3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業務分析與業務流程再造、業務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。
（二）項目的人員準備
1.設立項目籌備小組。企業把建立財務共享服務列入企業建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業整體高度考慮、協調問題和指導工作。
2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。
（三）項目前期的培訓
財務共享服務模式是隨著企業管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現有的操作方法，而在全新系統按新要求、新制度、新方法進行業務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。
（四）系統運行
1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數據功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點?？偨Y初步共享的試點過程，可為后續進一步實現全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。
財務共享的理解范文5
一、“互聯網＋”時代傳統財務共享難以為繼
在“互聯網+”時代，傳統企業通過線上線下數據的整合，可以提高整體供應鏈運營的效率。這種變革不僅僅是把前端銷售、物流線上化，更要考慮把后端的財務、采購、內部資源配置與前端的新型商業模式進行匹配。如果前端已經應用了線上線下融合的新思想，但財務、采購支撐體系、財務共享中心等后端還是以拿到發票后的事后管理為核心的處理模式，顯然不能匹配前端快速響應的要求?！盎ヂ摼W+”模式下對后臺支撐管理的要求無外乎三點：財務組織扁平化、流程簡化、數據體系化。顯然，這三點要求在傳統財務共享管理模式下難以實現。這是因為：
一是傳統財務管理的組織模式一般是分層級的，有總部、大區、各業務單元，組織層級較多。
二是傳統財務管理模式由于財務流程與交易相脫節，導致很多冗余的流程環節。
三是傳統數據支撐體系存在以下一些問題：ERP系統為流程操作服務，不是為管理服務；財務數據以事后記錄為主；記賬以發票內容為主體，財務數據與業務實質脫離等。
二、智能財務共享的核心價值
筆者認為，智能財務共享是實現財務組織扁平化、流程簡化、數據體系化的有效路徑。與傳統財務共享相比，智能財務共享的核心價值有四點：
一是重構傳統財務處理流程。通過構建內外部融合的交易平臺，實現流程自動化，消除繁瑣、低效、冗長、不增值的財務環節。
二是實現財務組織扁平化。組織扁平化是指通過減少企業的管理層級、壓縮職能部門和機構、裁減冗員，從而提高管理效率。而在智能財務共享服務中心模式下，那些共性的、重復的、標準化的會計核算等業務被集中在財務共享中心進行統一、自動化的處理，在簡化審批流程、提升效率的同時，也實現了財務組織的扁平化發展。
三是實現企業交易端的信息完全透明化。將日常采購和支出的業務活動置于財務共享中心的支撐和管控之下，讓財務人員的視野延伸至業務的全流程，進而理解每一筆賬背后的業務邏輯，還原一本“最真實的賬”；讓業務人員懂得他們的每項工作都會對財務產生結果；讓管理者心中有一本“明白賬”；真正實現業務與財務的深度融合。
四是為管理會計更好地發揮規劃、預測、決策、控制、評價等功能提供了大量真實、可靠的信息，進而讓分析更精準、管理更高效。
三、智能財務共享平臺的構建
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圖1智能財務共享平臺
構建智能財務共享平臺需要做好以下兩方面的工作：一方面，要把外部的供應商、客戶、分銷商、經銷商、工商、稅務等都納入平臺，打通和連接內外，讓財務管理回歸企業運營的本質；另一方面，要把內部的人財物等資源配置管理起來，通過虛擬內部交易進行資源獲取、資源配置、商品交易這樣一個完整的內部價值鏈條，借助“互聯網+”實現以電子交易票據為媒介的業務流（借助信息化實現所有業務環節的業務信息全流通）、票據流（伴隨業務環節，產生多種業務票據，作為交易的原始憑證）、信息流（打通業務鏈各環節，借助互聯網構建無邊界信息平臺）的“三流合一”，搭建起一個開放的后端支撐平臺，也稱之為互聯網運營支撐平臺模式下的財務共享平臺（見圖1）。
在智能財務共享平臺的前端，通過建立企業內部商城的模式，把企業外部的標準供應商納入體系，也可以把商旅服務商、供應商納入體系，還可以把內部存量的房產設備等作為商品到這個平臺上。
在智能財務共享平臺上，所有業務部門不管是使用外部采購還是內部資源配置，均遵照此流程：業務人員申請——管理者審批——定單推送至供應商和電商平臺——記賬、對賬、結算自動化。
筆者認為，智能財務共享平臺的構建給企業帶來三大管理價值：
一是建立橫向聯通、縱向貫穿的扁平化組織模式。原來以管控為核心的平臺變成了以服務為核心，在這個平臺上，通過建立商城體系，可以讓業務單元直接在平臺上進行商品的申請采購、比價采購，而不需要再做層層申報，進而實現組織扁平化。
二是在交易閉環中實時獲取各類管理數據。平臺中的實時交易信息、管理口徑信息、會計口徑的數據等，可以幫助管理者回答為了戰略決策、不同產品不同項目投入了多少資源、由哪些部門投入的、從外部和內部分別獲取了什么樣的商品和服務等問題。
三是打造智能財務核算引擎，實現會計核算自動化。智能財務共享平臺把管理的重心延伸到交易端，交易和發票數據都在系統中，可以做到會計核算過程自動化，同時通過消費在線化，實現交易前端的管控。
四、借助新技術實現財務共享業務處理的自動化和智能化
隨著電子發票、移動應用、電商平臺、云計算、人工智能等新技術的應用，數據采集前端化、核算處理自動化、財務檔案無紙化、會計職能服務化、會計核算智能化成為可能，這為財務共享中心的轉型提供了技術條件。而語音識別、圖像識別、智能會計引擎以及基于自然語言的流程、預算、標準控制引擎等智能化技術的應用，讓財務共享平臺系統變得越來越“聰明”。
那么，如何借助新技術實現財務共享業務處理的自動化和智能化？筆者以費用管理業務為例，介紹兩項智能化的具體應用。
財務共享的理解范文6
財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優勢主要有以下幾個方面：
1.提高財務工作效率和質量
財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。
2.降低成本，提高經濟效益
成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。
3.增強企業競爭力
有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。
二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題
1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮
首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。
2.組織架構和業務流程不合理
財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。
3.財務共享服務人員管理和培養不力
財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。
三、企業構建財務共享服務中心的策略
1.領導積極參與，營造共享服務文化
財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。
2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力
在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。
3.規范制度流程，建立組織保障體系
財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。
4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平
財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將現有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。
四、結束語
財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業務聯系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業務的發展，其強大的優勢日益顯現，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業更快更好的發展。
作者:劉霞 單位:山東省金融資產管理股份有限公司
參考文獻：
