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財務戰略論文范文1
(一)產品生命周期理論
1966年，美國哈佛大學教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技術差距”理論，在《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出產品生命周期理論［1］。產品生命周期理論假設產品都要經過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產品銷售額增長曲線的拐點為標志。在引入階段，新產品被投放到市場中，此時市場上的產品差異小，消費者對產品缺乏了解，除了少數追求新奇的顧客外，幾乎無人購買該產品。因為買家的遲疑，其銷售額增長緩慢。當產品逐漸被消費者與市場接受，在市場上站住腳并且占有一定市場份額時，消費者將大量涌入該產品市場，產品開始進入成長階段，這一階段的銷售額增長迅速。當市場有效需求和供應基本平衡，銷售額的增長會放緩，產品進入成熟階段。此時，產品生產規模擴大，變為大批量生產，市場銷售量趨于穩定。當消費者的消費習慣發生改變或是隨著科學技術的發展市場上出現新的替代品時，產品進入了衰退階段。市場上已經老化了的產品因為不能適應市場需求，而被市場上其他具有更好性能以及更低價格的新產品替代。進入衰退階段的產品銷售量逐步減少，銷售額會持續下降，直到該產品完全撤出市場。
(二)財務風險與經營風險反向搭配原理
財務風險與經營風險反向搭配原理，是指企業應根據產品或企業的不同發展階段所面對的不同經營風險，制定出具有與經營風險大小相反的財務風險戰略。企業或產品特定發展階段制定的經營戰略決定了經營風險的大小，而企業的資本結構則決定了財務風險的大小，企業的總風險由財務風險與經營風險共同決定。從邏輯上看，財務風險與經營風險的搭配方式可分為四種類型:高財務風險與高經營風險搭配，低財務風險與低經營風險搭配，高財務風險與低經營風險搭配，低財務風險與高經營風險搭配。但在現實情況中，有兩種是無法實現的，即高財務風險與高經營風險的搭配，以及低財務風險與低經營風險的搭配。分析財務風險與經營風險搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一種籌資方式，對投資人與企業而言，它所帶來的財務風險是不同的。就企業籌集權益資金而言，由于法律上企業沒有必須償還權益投資的義務，并且在股利分配上可以根據企業經營狀況以及現金流量制定股利分配政策，給股東的分紅可以酌情考慮有無以及多寡，權益籌資方式具有很大的彈性，因此，對企業來說風險小，而對投資人來說風險大。企業在籌集債務資金后，經營狀況無論好壞以及現金流量多少，都必須按合同約定償還債務本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏彈性，因此，債務籌資方式對于企業來說風險大，而對于債權人來說風險小。1．無法實現的風險搭配方式。一是高財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很高。對于風險投資者來說，在這種搭配方式的基礎上，他們需要投入的權益資本很小，若是成功則投資回報率會非常高;如果投資失敗，他們損失的也只是投入的很小的權益資本。同時，在計算過投資項目失敗的概率后，風險投資者會通過一系列的風險投資組合來分散自己的風險，因此個別投資項目失敗的后果仍然是在他們可以承受的范圍內。但這種風險搭配方式吸引風險投資者的前提是企業能夠找到債權人獲取債務資金。而這種搭配并不符合債權人的要求。因為對于債權人而言，投入大部分資金到具有高經營風險的企業，投資成功也只是得到以固定利息為基礎的有限回報，而權益投資人則獲得剩余大部分的收益;如果失敗，他們將無法收回本金。也就是說，債權人以很少的回報承擔了很大的風險。因此，這種搭配在現實狀況中會因找不到債權人而無法實現。二是低財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很低。采用這種搭配的企業會擁有穩定的現金流，并且債務不多，因此在償還債務方面有著較好的保障，是符合債權人要求的，但是并不符合權益投資人的期望。對于權益投資人來說，低經營風險意味著較低的投資資本報酬率，低財務風險則反映了企業的財務杠桿也較低，自然權益投資人所能得到的權益報酬率也不會高。更關鍵的問題在于，只要改變企業的財務戰略，而不需要投入大量成本并承擔較大的風險來改變其經營戰略，就可以增加企業的價值。絕大部分成功的收購都以這種企業為對象，因此，這種資本結構的企業會吸引許多的收購者。為了避免被收購的下場，明智的管理者是不采用這種風險搭配的。因此，低財務風險與低經營風險搭配，實際上是無法實現的。2．可行的風險搭配方式。一是高財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于權益投資人而言，較高的經營風險，也意味著較高的預期報酬，因此這種搭配方式符合他們的要求。權益資本通常來源于專業的投資機構，他們專門從事高風險投資，通過一系列的投資組合分散風險，從而在總體上獲得很高的回報，因此他們并不介意個別項目的失敗。對于債權人來說，這種資本結構是可以接受的，債務在不超過清算資產價值的范圍內，債權人會適當地投入資金。因此，高財務風險與低經營風險搭配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。從企業角度而言，經營風險高的企業現金流量不穩定，鑒于權益籌資具有償還彈性，因而企業相較債務資本來說更愿意使用權益資本。這種搭配方式是同時符合股東與債權人期望的現實搭配。二是低財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于債權人而言，經營風險低的企業，經營現金流入穩定，企業無法償還債務的風險較小，債權人愿意為其提供較多的貸款。對于權益投資人來說企業的經營風險低，如果不利用財務杠桿來提高企業的財務風險，總體的回報率會很低。但提高財務風險可以提高財務權益報酬率，因此權益投資人愿意投入資金來提高企業的負債權益比例，因此這種風險搭配是既符合債權人要求也符合股東期望的現實搭配。綜上所述，在制定資本結構時，財務風險與經營風險反向搭配是必須遵守的一項戰略性原則。這兩種風險只有反向搭配才是合理的，可以實現的。
二產品生命周期各階段的具體戰略
(一)引入階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。盡管引入階段的產品設計新穎，但是質量需要提高，特別是可靠性。市場上剛出現的新產品，前景通常具有很大的不確定性，但同時也具有競爭對手很少的優勢。生產者為了促進消費者購買，擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳和推廣［2］。由此導致這一階段產品營銷成本高，廣告費用大。另外，由于生產技術方面的限制，該階段產品生產批量小，產能過剩，生產成本高，產品銷售價格偏高，導致用戶很少，通常只有高收入用戶會嘗試新的產品。產品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。這一階段企業應著力于擴大市場份額，爭取在市場中站穩腳跟，企業應當采用將投資主要用于研究與開發和技術改進，從而提高產品質量。2．財務戰略。產品能否成功開發出來，開發成功的產品是否能為消費所接受，為消費者所接受的產品又是否能夠達到規模生產，能夠進行大規模生產的產品是否可以獲得相應的市場份額，等等。這一系列的不確定性都導致了引入階段具有非常高的經營風險。通常，新產品市場命運只有兩種結果:成功或失敗。成功的新產品將進入成長階段，而失敗的新產品則無法收回前期研究開發、市場開發和設備投資成本?！霸撈陂g企業財務管理人員必須做好兩種準備:一是產品可能失敗即不被市場接受;二是產品成功后對設備、材料、人力等經濟資源需求急增，導致對資金需求的巨大增長?！保?］鑒于引入階段的高經營風險，按照經營風險和財務風險的反向搭配原理，此時應采用低財務風險的資本結構以及低財務風險的財務戰略。產品生命周期的引入階段是具有最高的經營風險的階段。新產品是否有銷路，是否被既定消費者所接受，如果受到發展和成本的制約，市場能否擴大到足夠的規模，如果所有這些方面都沒有問題，企業能否獲得足夠的市場份額來判斷其在行業中的地位，以上這些都是復雜的風險。經營風險高意味著這一時期所能容忍的財務風險比較低，因此在融資方面權益融資是最合適的。但是，即便是這種權益投資也不可能吸引到所有能夠接受高風險的潛在投資者。這些風險投資者通常期望得到高回報，這種高回報將以資本利得的形式分配給投資者［4］。因為在引入階段，企業所具有的負的現金流量使得股利的支付成為不可能。資本利得的優勢獲得了這種追求高風險高回報的風險資本投資者的關注。在企業獲得正的現金流并開始支付股利之前，支付股利會限制企業的發展以及風險投資者們取得的資本利得的大小，因此，無論是企業本身或是投資者都不希望受到支付股利的限制。要實現風險投資者所要求的資本利得，讓企業認為產品在發揮作用并且它的市場潛能使得投資在財務上更有吸引力，就需要在這些權益的價值增加時尋找購買者。對風險投資者而言，最具有吸引力的途徑是企業在股票交易所公開發行，企業可以在這一階段公開發行股票而不分配股利。
(二)成長階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。成長階段的標志是產品銷量持續增加，產品的銷費群體已經擴大。此時消費者會接受質量不同的產品，換言之這個階段的消費者對產品的質量要求不高。生產產品的各個廠家之間在技術和性能方面具有較大的差異。企業為擴大市場占有率會增加產品的促銷與宣傳費用，因而廣告費用較高，但分擔在每單位銷售收入上的廣告費用在下降。此時的需求大于供給，生產能力不足，需要轉向大批量生產，并建立批發分銷渠道。由于市場擴大，涌入大量競爭者，企業之間的競爭變為人才與資源的爭奪，同時會出現意外事件如兼并與并購等，引起市場動蕩。由于需求大于供給，產品價格達到最高，單位產品凈利潤也最高。在這一階段企業應著力于追求最大的市場份額，并維持到成熟階段的到來。如果在成熟階段到來時只獲得了一個較小的市場份額，則投資于前期開拓市場方面的資金很難得到補償。企業對處于成長階段的產品應采取的主要戰略是市場營銷，對企業而言，這是改變質量形象和價格形象的好時機，企業應努力提高產品質量，增加產品特色，提高知名度，同時明確真正的目標市場，努力擴大市場占有率，挖掘潛在市場。這一階段的經營風險有所下降，主要是產品本身的不確定性相對引入階段而言降低了。但是，由于市場競爭激烈程度的增加，以及市場的不確定性增加，經營風險依然維持在較高的水平。產品市場份額的多寡以及該份額能否保持到成熟階段，決定了此時經營風險的大小。2．財務戰略。鑒于成長階段較高的經營風險，選擇的財務戰略理應具有較低風險。一旦新產品或服務成功地進入市場，銷售數量就開始快速增長。這不僅代表產品整體業務風險降低，而且表明需要調整企業的戰略。這一階段的競爭策略應重點強調營銷活動，以確保產品銷售增長令人滿意，并且能夠增加企業市場份額和擴大銷售量。這都表明，經營風險盡管比引入階段降低了，但在銷售額快速增長的階段仍然很高?！霸谌谫Y決策時，仍需考慮財務風險，采用合理的資本結構，避免盲目舉債，過分投資，加劇經營風險和財務風險”。［5］因此要控制資金來源財務風險，需要繼續使用權益融資。對于最初的風險投資者，通常希望進行投資組合獲得比這一階段更高的回報率，此時，他們的退出是符合各方利益的。由于企業的總風險在從啟動到增長的過程中降低了，新的資本回報也必然降低。相應地，原來的風險投資者們可能對未來的融資不感興趣，因為他們必須支付越來越高的價格。風險投資者要實現他們的利得并將收益投入到更高風險的投資中。這意味著需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資者和提供高速增長階段所需的資金。這一階段，由于風險投資者的退出，需要尋找新的權益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準備收購股份，而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權益資金，但這要受到諸多法律限制。更具吸引力的做法是讓股票公開上市。由于企業在產品的成長階段仍需要大量的資本投入，此時應采用低股利政策。對于企業而言，合適的融資方式依然是公開發行股票。而新的權益投資者主要是被企業未來的經濟增長前景所吸引。在企業股票的高市盈率中，已經反映了這種增長前景。在計算當前股價時，用收益乘以現有的每股盈余。意味著企業在發展階段的每股盈余必須有實質性的增長，這一目標應當通過在快速增長的市場中贏得統治地位來實現。在成長階段，企業需要采用大規模追加投資的財務戰略。無論是為擴大市場份額而投資于市場營銷活動還是為轉向產品的大批量生產而投資于設備與技術，都需要企業追加投資，因而需要產品帶來相對于引入階段更多的現金流。大規模的追加投資限制了成長階段股利的分配，但新的權益投資者不會在意這一階段的低股利政策，因為他們所關注的是企業未來的經濟增長前景。在產品生命周期的最初兩個階段中，企業擁有主要發展機會來發展其實質性的競爭優勢，并將在以后的、現金流量為正的、成熟的階段中發揮這些優勢。
(三)成熟階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。競爭者之間出現激烈的價格競爭，標志著成熟階段的開始，盡管這一階段的產品市場巨大，但市場已經基本飽和，產品已被大多數的消費者所接受，市場需求量漸趨飽和，新的消費者群體逐漸減少，主要依靠原有的消費者的重復購買支撐，銷售量基本穩定。產品逐步標準化，差異變得不明顯，技術和質量改進緩慢。生產穩定，局部生產能力過剩。由于競爭激烈，產品價格開始下降，毛利率和凈利潤同時都下降?！按藭r，應進一步完善產品質量的控制制度，嚴格產品成本控制標準，保證產品在質量和成本上的競爭優勢。”［6］企業在此期間應集中改善產品質量，利用規模效益降低產品成本，并根據市場需求設計和生產能夠滿足消費者需要的新產品，開創新市場，在價格方面應實行優惠，運用多種定價技巧，以保持原有市場和吸引新的細分市場。經營重點放在保護市場和開拓新市場上，“對于成熟市場來說，不是量的增加而是量的保持，維持客戶關系遠比宣傳作用大”［7］。由于整個行業銷售額達到整個產品生命周期中最大的規模，并且保持在一個較為穩定的水平，企業如果想要擴大市場份額，會遇到其他競爭企業的頑強抵抗，并引發價格競爭。此時擴大市場份額已經變得很困難，在這方面投入資金已經沒有必要，“過分的宣傳只會徒增成本、降低利潤”［8］，企業經營的著重點應在于保持市場份額的同時提高投資報酬率。企業的經營風險與產品處于成長階段時相比，已進一步降低到中等水平。因為引入階段和成長階段的高風險因素已經消失，市場份額、銷售額以及盈利能力都處于比較穩定的水平，現金流量額也相對容易預測。經營風險主要決定于穩定的銷售額能夠持續的時間的長短，以及總盈利水平的高低。2．財務戰略。與低經營風險相適應，企業可以采用較高財務風險的財務戰略，引入債務融資，此時的現金流和使用債務資金的能力在再投資的過程中變得非常重要。其原因在于:引入債務融資會令財務風險增大，這是因為企業需要獲得大量現金凈流量來償還債務。但對于債權人而言，低經營風險的企業具有穩定的經營現金流入，可以為償債以及支付利息提供保障，因此，債權人愿意提供債權資金。同時，權益投資者要求企業支付更高的股利。提高股息率是必要的，因為此時的經濟增長前景遠不如生命周期的引入階段。低增長前景主要體現在較低的市盈率上，從而股票價格降低。市盈率倍數的降低是由于每股收益保持在一個較高的水平并且有所增加。從而導致一個最終的結果，即更穩定的股票價格。此時與引入階段通過以資本利得的形式回報給投資者不同，更多的投資回報來源于股利分配。因此，股利支付率和當前新的每股收益同比例增加，從而顯著增加了股利支付［9］。
(四)衰退階段的經營風險與財務戰略
財務戰略論文范文2
（一）學習型組織相關理論學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。（二）財務戰略相關理論企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。
二、學習型企業財務戰略生成機理
（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。（四）學習型企業財務戰略生成機理模式———動態一體化學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。
三、學習型企業財務戰略管理基本內容
（一）完善財務知識共享機制
知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。
（二）提升學習力機制
學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。
（三）預算管理機制
企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
（四）相機治理機制
相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業財務戰略管理模式分析
（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。
（二）學習型企業財務管理模式分析學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。
財務戰略論文范文3
1.1財務戰略管理的含義及內容
財務戰略管理是指在企業整體戰略的統籌下，以價值分析為戰略基礎，以促使資金長期、均衡、有效地流轉和配置為戰略標準，以維持企業長期盈利能力為戰略目標的戰略性思維和決策活動，主要包括籌資、投資以及收益分配三個部分：資金籌集戰略，整體規劃企業在未來的一定時期內的籌資規模、籌資渠道、籌資方式以及企業的資本結構等內容；資金投資戰略，對企業的長期投資行為給出整體指導性的規劃和部署，解決企業自身的投資方向、投資組合、投資規模、投資方式以及投資時機等問題；收益分配戰略，確定企業凈利潤的分配，選擇最適于企業長期發展的凈利潤分配方案，以保證企業長期發展戰略的可持續進行。
1.2企業財務戰略的特征及類型
資金運動是企業財務管理的核心，其一，從組織關系上講，企業財務戰略從屬于企業整體戰略，是企業整體戰略的一個職能子戰略；其二，企業中的財務職能不是企業生產經營的附屬職能，也并非局部活動，而是企業發展的核心力量，其具有自己的獨立性。因而財務戰略是最具綜合性的子戰略，有以下特征：全局性、長期性、綜合性、從屬性、系統性、動態性、層級性、風險性、適應性和導向性。企業財務戰略的類型可分為三種：擴張型財務戰略，實現企業總體資產規模的快速擴張，企業不僅會加大自身凈利潤的留存收益分配比例，而且還會增加外部融資，以保證企業業務發展的需要；穩健發展型財務戰略，實現企業總體資產的穩定擴張以及財務績效的平穩增長，更加注重對企業自身現有資源的有效配置；緊縮型財務戰略，目的是為了預防財務危機或者是保證企業能力，企業會盡最大可能的加大企業的資金流入，減少資金流出，以保證企業正常生存的需要。
2供應鏈管理下的財務戰略管理
2.1供應鏈管理的含義及核心思想
供應鏈是指包括從原材料供給的企業開始，直到最終用戶，整個鏈上的各個企業組成一個不可分割的整體，而且每個企業都扮演不同的角色，分擔不同的職能，成為一個協調發展的有機整體，它不僅是一個物資及信息的流通鏈，而且也是一個增值鏈。因此，供應鏈具有以下五個特征：復雜性、動態性、面向客戶需求、交叉性和創新性。供應鏈管理的定義是：“供應鏈管理是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、商流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調和控制。”從供應鏈管理的定義出發，可以把供應鏈管理的核心思想總結為以下四個方面：戰略性，供應鏈管理注重整體戰略，在具體運作過程中也依賴于戰略；合作性，供應鏈管理注重企業間的長期戰略性合作伙伴關系，抵制傳統的對抗性競爭，強調為了達到雙贏而進行的動態合作；競爭性，供應鏈管理不否定競爭，它強調的是為了提高整體運行效率而進行的供應鏈內部企業的雙贏競爭以及供應鏈之間的競爭；系統性，供應鏈管理把整個系統中的企業看作是一個不可分割的整體，貫穿于整個供應鏈運作過程中。
2.2供應鏈管理下企業財務戰略制定的理念
供應鏈管理理念的提出，是對企業戰略管理進行的新的定位和審視，供應鏈管理的思想認為，在當前的市場經濟條件下，企業已經不再是以自身獨立的形式存在于市場經濟中，而是以供應鏈整體的形式存在，存在于同一供應鏈系統中的企業是一個不可分割的整體，企業間的競爭也逐漸轉化為供應鏈之間的競爭。那么，在供應鏈管理的環境下，企業財務戰略的制定就應該遵循新的理念：（1）深入分析供應鏈所處的綜合環境：供應鏈管理思想下，企業是整個供應鏈系統的一環，企業財務戰略的制定需要建立在分析整個供應鏈所處的大環境的基礎之上。（2）遵從供應鏈的長遠發展戰略：供應鏈管理強調企業間長期戰略合作，突出同一供應鏈下企業實現共贏的戰略思想。企業作為供應鏈中的一環，其財務戰略的制定首先要遵從其所處的供應鏈的長遠發展趨勢和發展戰略。（3）以顧客需求為導向：供應鏈發展的最終的、根本的驅動因子是顧客需求，顧客的滿意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。企業財務戰略的制定要以創造顧客價值為前提，從財務戰略的制定階段為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。（4）突出財務戰略的事中控制環節：目前企業財務戰略實施中強調了對財務戰略的評價和反饋，這屬于事后控制，財務戰略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由戰略失誤或環境劇烈變化所導致的危機。因此，企業在制定財務戰略的同時一定要突出相應的戰略實施事中控制環節，根據財務預算、財務預測以及財務戰略目標制定財務戰略實時控制準則，以保證財務戰略的高效實施。（5）建立完善的企業信息系統：在供應鏈管理環境下，企業之間的關系是長期戰略合作伙伴，這就使得企業財務戰略的制定不僅需要建立企業內部的信息系統，而且需要建立企業間的信息系統，隨時了解供應鏈內部和外部環境和條件的變化，根據快速、準確的信息情報及時調整本企業的財務戰略。
3結論
財務戰略論文范文4
一、戰略型財務管理的目標
傳統的財務管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經營不能只為公司的股東服務，而必須為公司的相關利益主體服務。美國的IBM公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰略型財務管理目標的形成。
1．相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2．社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、戰略型財務管理的觀念
1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求?？萍紕撔禄顒颖旧砭褪侨说幕顒?，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2．競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間互相溝通與合作，實現資源共享。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3．風險理財觀念。在知識經濟時代，由于受各種因素的影響，企業將面臨更大的風險：
（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時?？梢姡绻粋€企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能適應環境的發展變化，從而會進一步加大企業的風險。
（3）產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
（5）無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4．信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值（GDP）中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。因此，企業財務管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰略型財務管理的必然要求。
5．知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉，知識含量是實現戰略型財務管理的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
6．權變理財觀念。在市場經濟中，企業的經營環境不斷變化，財務管理的環境也隨之變化，戰略型財務管理必然要求企業財務人員具有權變的理念，要根據具體環境的不同而采取相應的理財方法，企業才會增加競爭力，在競爭中不斷發展。三、戰略型財務管理的內容
1．無形資產將成為企業投資決策的重點。無形資產主要是知識資本。企業把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，并需要財務的有效配合，來研究知識資本的構成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業的軟資源環境和結構，充分發揮知識資本的潛力，為企業帶來更大的效益。知識資本化后，戰略型財務管理應研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務資源的企業財務評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業財務評價指標體系的重要組成部分。
2．將資本經營納入財務管理。資本經營是企業把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變為可以增值的活化資本，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效地經營，以實現最大限度的增值。資本經營類型有以下三種：一是資產重組，即通過資產存量與增量結構的調整，以實現資產的最優化組合。采用的方式有多元化經營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經營等；二是負債經營與債務重組，債務重組的方式有非現金資產償還債務、債轉股、修改債務條件等；三是產權重組，即通過產權主體的換位、產權主體的多元化、產權功能的分割等提高資產運作效率。資本經營中，收益、成本與風險并存。因此，戰略型財務管理應對資本經營決策和控制的程度與方法進行研究。
3．建立利益相關者的財務管理體系。戰略型財務管理主要研究利益相關者與企業的社會責任、利益相關者對企業的財務管理要求、利益相關者對企業的財務管理權利及行使方式等。
4．改進成本管理的內容和方法。在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。
四、戰略型財務管理的方法
1．提升財務管理層次。戰略型財務管理擴展了傳統財務管理的內容。我國加入WTO后，金融市場以及產品市場都發生了很大的變化，財務管理將在許多方面增添新的內容，如金融風險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業必然采用戰略型財務管理。計算機的使用和網絡的發展，使得數據的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發展，如定量預測方法、風險決策方法、工程技術方法等。
2．優化資源配置，建立內部控制機制，管好用好資本。要根據市場經濟的客觀要求和企業的發展趨勢，合理配置企業有限資源，管好用好資本，提高資本的利用效率。同時，面對多變的市場經濟，財務管理既要慎重穩健，又要靈活全面地建立一套科學的內部控制制度，加強財務監督，確保目標的實現。
財務戰略論文范文5
一、企業財務戰略管理的內涵
財務戰略目標是企業價值最大化，圍繞著這個目標，企業使用各種財務手段和開展工作。具體說來財務戰略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業價值最大化的目標服務。財務戰略管理的核心是明確企業理財的基本方向與思路，提高企業適應未來環境變化的能力。
投資策略和融資策略作為財務戰略管理的兩個重要方面，其聯系是必然存在的。首先，企業的投資規模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現為對資本的需求，企業通過內部融資解決一部分，剩余的部分企業必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小著企業對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業現金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業內部，形成了企業的內部資本。而內部資本的多少，又決定著企業融資能力的大小。因為內部資本是權益資本，在企業目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。
二、公司購并的財務戰略規劃
購并活動的財務戰略規劃是指在實施購并前，對目標企業的發展前景及技術、經濟效益等情況，進行調查，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據。財務戰略規劃應該同企業的整體戰略規劃保持一致。具體應該包括公司的外部環境和內部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。
1．外部環境及內部條件分析
外部環境要重點分析收購者所處產業環境和宏觀經濟形勢，了解企業未來發展前景，以及產業變動和經濟發展趨勢對本公司經營活動的影響。在購并活動中側重公司外部成長的機會，并在企業總體戰略的指導下，篩選這些機會，確定對企業最有利的發展機會。
企業內部條件分析在于發現企業自身的優勢和劣勢，重點應該研究企業如何利用外部機會發揮自身的優勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規模經濟，技術轉移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業進行內部分析時，要了解企業的各方面的能力，如企業的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰不殆”，在充分了解外部環境和內部條件的基礎上，企業才有可能選擇合適的購并對象。
2．目標公司價值評估
首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環節，一方面它是收購公司在談判中出價的依據。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。
對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現現金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估
計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。
3．確定融資結構
影響企業融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業的目標資本結構，大股東對企業控制權的要求，以及購并完成后企業現金流量的均衡。企業在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。
目標資本結構是達到企業價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內。其次，應該考慮企業控制權的。企業發行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業購并后現金流出與流入的平衡。如果企業購并規模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業可能處于購并后的調整階段，其現金流入有可能下降，現金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業的正常運營。
4．一體化階段應著重考慮企業資產的調整
企業完成購并活動后，必須依照企業長期戰略發展的要求，調整企業內部現存的資產，將不符合企業戰略發展方向的資產出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業內部的某些資產出售，它們的價格現金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產可以出售以便保持合理的比例結構。
三、公司購并財務戰略的重點
財務戰略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產重新組織整理。之所確定這三個核心問題，是由于財務戰略管理的對象——購并活動有不同于其它行為的特殊性引起的。
1．定價問題
購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協同創造的新價值。收購機制配置，能更大地發揮現有資源的作用，從而能夠創造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。
對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業價值決定的，定價問題的主要是對企業進行價值判斷。
購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據具體的購并活動采取合適的評估。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業中的企業來說，行業內部和行業外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業內部收購者是為了獲取目標公司的生產設備，擴大企業的生產能力。行業外部收購者出于多角化經營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業收購者。
價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業務部門、收購公司和購并后的整體公司。
購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現現金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的?，F實生活中人們對公司未來的現金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環境波動比較大的企業，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業務部門的公司來說，有些企業由于協同經營效果差，公司整體的價值只是分離的業務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。
2．資本結構的問題
購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。
首先，企業的目標資本結構在不同行業中是不一樣的。如美國醫藥業中企業的負債比例為9％，電力為53％，工業為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業通過購并活動進入新的行業時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業完成購并活動后，應該保留適當的負債籌資能力，以滿足后續追加投資的要求。因為企業在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業合并的障礙，充分發揮合并的協同效應。第三，企業購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產，來重新調整資產結構。出售資產的收入可以抵補一部分債務，企業最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。
資本結構管理的基本思路：以目標資本結構確定外部籌資中的債務比例和權益比例。獲得公司控制權是收購者的主要目的。如果普通股籌資數量過大，將威脅到大股東的控制權，因而權益融資部分是由目標資本結構和股東對公司控制權的要求共同確定的。最后，剩余籌資部分由債務融資來補齊。如果債務融資超過了目標資本結構的許可范圍，這時應對購并活動進行重新考慮。
財務戰略論文范文6
中小企業管理包括生產管理、營銷管理、組織管理、財務管理等多個方面。而在眾多管理中，財務管理無疑是企業管理的核心。而在現代企業的運營中，財務目標也成為了企業的核心目標。財務戰略管理牽動著企業全部的管理，只有抓好財務管理，才能有效強化企業的整體管理，推動企業的向前發展。中小企業的財務管理表現出了明顯的綜合性、長期性、動態性和外向性的特征。在財務戰略方面，也顯示出了擴張型、穩定型和收縮型三種不同的類型。財務管理既體現中小企業戰略管理的要求，又遵循外部環境和企業活動的基本規律，為中小企業的發展提供目標、方向和動力。
2中小企業財務戰略管理的現狀分析
隨著我國近年來經濟的不斷發展，中小企業的發展也得到了越來越多的關注，中小企業的總產值在全國占到了較大的比重，并且為我國的城鎮化建設提供了許多就業機會。但是，由于自身局限性以及外部環境的限制，在現實中，中小企業的發展受到了很多制約。同時，中小企業的財務管理也存在著諸多的問題，主要表現為：
2．1資金嚴重不足
在現代的中小企業管理中，大多數中小企業融資渠道狹窄，資金不足。這主要是由于以下原因引起的：（1）本身負債較重。中小企業的資金主要來源于貸款，但是由于很多中小企業本身負債較重，導致融資風險高，信用等級低，較難獲得貸款。銀行等金融機構在中小企業尋求貸款時常常要求其出示全面的審計報告、抵押物等證明。但是由于中小企業自身的管理不健全，很難出示這些證明，導致了很多中小企業遇到了貸款難題。并且，大多數中小企業非國有，很多大銀行對他們信賴度不夠，導致很多中小企業不能夠得到相應的貸款。（2）國家對于中小企業的貸款優惠較少。在現代市場運行中，國家并沒有設置大量的中小企業貸款機構，也沒有制訂中小企業貸款傾斜政策。隨著國內外企業競爭的進一步加劇，中小企業缺乏國家資金的扶持往往成為他們的劣勢。而且由于自身實力不足，中小企業在一些金融危機中很依賴于國家的政策以及資金扶持，由于缺乏資金，很多中小企業在金融危機中無法挺住，最后導致倒閉。
2．2財務管理模式不健全
中小企業在運營的過程中常常出現財務管理方式僵化、財務管理模式不健全的問題，主要表現在以下方面：（1）企業自身財務制度不健全。大多數中小企業缺乏合理的財務制度和監管機制。很多中小企業總經理對于資金的領用隨性而為，不用經過出納或者財務主管的審批。這種做法會導致企業的資金流混亂，企業管理效率也隨之下降。除此之外，企業也沒有合理的監督機構對資金進行監控，在很多小企業中，出納和會計往往是同一人，出納對于企業資金處理的程序并不公開透明，導致賬務混亂，出納私吞金庫現象時有發生。（2）財務人員素質低下，財務意識淡薄。在很多中小企業中，為了節省成本和處于信賴程度的考慮，財務人員往往讓親戚朋友擔任。而且，很多中小企業的會計人員根本沒有學過會計，文化程度低，對會計的理解度不高，在他們看來，只要在賬簿上算出利潤即可，沒有去想過這樣做是否合理，更不用談企業管理了。在這樣的情況下，中下企業的賬務系統自然是一團糟。（3）企業資產管理混亂。首先，大多數中小企業缺乏對資金制定計劃的程序，經常出現資金不足或者閑置的情況。再次，對于應收賬款而言，很多中小企業缺乏對其的控制力。很多中小企業在銷售中會采取賒銷的方式，其賒銷的比例過大，會對應收賬款造成很大的影響，無意間滋生了很多壞賬。第三，中小企業的固定資產管理混亂。有些中小企業在購置固定資產時，并沒有將相應發票和有關憑證進行登記保管，由于原始賬簿記錄不清，導致很難對固定資產進行應有的折舊計提。
3中小企業財務戰略管理的策略
針對以上問題，中小企自身、國家政府等業應在以下幾個方面完善企業的財務管理。
3．1各方面通力合作，改善企業融資難的問題
針對中小企業融資難的問題，企業自身應該積極應對發展問題，改變自身現狀，積累自身發展所需資金，利用好自身和家族資金資源。調整產品結構，提高產品質量，改善傳統的家族管理模式，引進科學化管理辦法，爭取獲得國家更多的資金支持。與此同時，政府部門也應該加大對中小企業的扶持力度，出臺一系列的管理辦法和扶持政策，放款銀行對于中小企業的信貸政策，爭取讓中小企業獲得更多的貸款。另外，國家政府有關機構還可以規范對中小企業的信用評級制度，簡化貸款手續；建立中小企業貸款擔保體系，分散中小企業的貸款風險；建立相應的扶持制度，減少中小企業應交稅費，對于吸納下崗工人，農民工的中下企業給予一定的優惠。
3．2提高企業管理者的財務觀念
由于中小企業具有許多權力集中于管理者一身的特點，對于管理者財務觀念的培養需要得到較大的重視。很多中小企業都是家族化企業，因此，企業管理者一定要加強財務管理的內部風險控制，選擇優秀的財務人員到企業就任，并且不斷完善企業內部的相互牽制機制，提高企業的財務管理水平。
3．3提高財務人員自身的素質
中小企業應根據相關法規對企業的會計業務進行操作。企業應擇優任命會計人員，而不可以任人唯親，避免由于親戚擔任會計而影響企業的正常工作。除此之外，企業應該定期對會計人員進行培訓，增強其會計知識，強化道德教育，全面提高財務人員的素質。
3．4強化對財務的監督機制
