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商業運營優勢范文1
論文摘要:闡述了成品油價格調整的背景，陳述了成品油價格上漲對道路運輸業的不良影響，并提出了應對的措施，為應對措施做了一定研究。
1成品油價格上調的背景
自2009年9月30日國內成品油價格下調以來，國際市場油價受多種因素影響持續攀升。10月21日WTI原油期貨收盤價格為每桶81. 37美元，達到近一年來的最高水平。截止目前國際市場原油連續22個工作日移動平均價格已大幅超過4000。
按現行成品油價格機制，需較大幅度上調國內成品油價格。綜合考慮國內經濟形勢、成品油市場供求情況及下游用戶承受能力，國家適當控制了提價幅度，汽、柴油價格每噸提高480元。適當上調國內成品油價格，有利于調動煉油企業生產積極性，保障國內市場供應，同時有利于合理引導社會消費，促進節能減排。
2成品油價格上調對道路運輸業的影響
2. 1油價上漲造成公路運輸企業的直接生產成本上升
以江西省最大的公路運輸企業江西長運股份有限公司為例，該公司2005年所用柴油的平均價格達到了3. 95元/升，比2004年平均油價上漲了0. 50元/升。按該公司2005年耗柴油2473.3239萬升計算，2005年比2004年要多支出1236.“萬元。今年。井柴油市場零售價上調到4. 26元/升，較2005年油價高出0. 31元/升，按以上同口徑計算，該公司將在消化2005年燃油價格上漲的基礎上，還將面臨新增燃油費用766. 73萬元，如油價繼續上漲，每上漲0. 20元/升，該公司年支出成本將再增加494.“萬元。另據調查，各省的公路貨運也普遍存在“油價上漲、成本增加、利潤減少”的共同問題。
2. 2油價上漲將導致公路運輸行業競爭力下降
據調查顯示在同線路、同檔次之中的鐵路旅客票價大概是公路旅客票價的0. 6至。.4倍。一般來說，通常情況下公路票價要高于鐵路票價，但是需要注意的是公路的人員實載率平均下來只能達到5000。我們采用南昌長途汽車站舉例說明，在2005年統計之中的平均實載率只有54. 22 % 在這樣的實載率面前倘若因為油價上漲而公路客運票價將必然上漲，將會致使其實載率繼續下降。 3關于應對成品油價格上調的對策
3. 1通過延長部分公路收費年限來適當降低高速公路通行費標準
隨著國際油價的不斷攀升，國內成品油價格仍有繼續上調的可能。為保證我國經濟能持續、穩定、健康地發展，在本次成品油價格調整中，國家提出了對弱勢群體以及公益性行業實行財政補貼和對相關行業實行價格聯動機制的綜合配套方案。如果實行國家財政補貼，將會增加中央和地方財政的支出;如果實行價格聯動，在各省公路運價還未完全達到國家規定的價格也是無用。
通過隨機調查了解到，路橋通行費在公路運輸成本構成中的所占比例比較大，如果要適當降低高速公路通行費收費標準可以通過延長部分公路收費年限來實現，這不失為一種解決成品油上漲壓力的好辦法。
3. 2減半征收客運企業客運附加費和調整出租車運價
根據當前政策我省對公路客車收取的客運附加費為每月每座90元。如果能減半征收，也能使企業減少部分壓力。同時各級地方政府可以協同交通主管部門，制定積極地臨時財政補貼措施，通過補貼的形式來穩定市場。同時注意依法調整出租車運價或加收燃油附加費，清理整頓涉及出租汽車的收費，減輕經營者的負擔，嚴厲打擊非法營運。認真做好農村客運燃油補貼的銜接工作，確保農村道路客運健康發展。同時，交通、宜傳部門加強宣傳工作，爭取運輸經營企業的理解和支持，確保道路運輸行業穩定發展。
3. 3進一步加強對車輛“大噸小標”的治理
由于實際運載能力和所標運載能力之間有較大差距，目前各省公路貨運應對油價上漲的辦法主要是靠“超載”，即1. 99噸的貨車要載5至10噸，5噸的貨車要載15至20噸，車輛實際載量是噸位標數的3至5倍，“超載”現象是國家法規所不允許的，危害社會及個人安全，并且查處嚴厲。為使車輛能客觀反映其運載能力，同時不浪費人力和能源，又能減輕因油價上漲給企業帶來的壓力，建議有關部門應進一步加強對車輛行業的“大噸小標”的治理。
商業運營優勢范文2
關鍵詞：運營管理；后臺集中作業；配置
中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：A 文章編號：1007-4392（2013）06-0033-05
近年來，商業銀行流程再造已經成為銀行業金融機構運營管理改革的首要理念，運營管理體系建設目標和指導思想應運而生。實施流程再造后，各大國有股份制商業銀行均成立了獨立部門負責后臺集中作業，取得了較為明顯的成效，但在推進的過程中，由于其復雜性、廣泛性、高強度性的工作特點，不可避免地遇到了一些新問題、新情況。隨之而來的是現行的人員配置狀況無法適應后臺集中作業的快速發展，亟需探索新形勢下有效提高營業機構臨柜人員勞動配置效率以及優化后臺作業中心人員配置管理的方案。
一、國有股份制商業銀行柜面勞動組合人員配置研究
隨著各大國有股份制商業銀行后臺集中作業建設的內容和規模的不斷擴大，為了適應后臺集中作業帶來的人員配置方面變化，現以某國有股份制商業銀行為研究樣本，探索新形勢下有效提高營業機構臨柜人員勞動配置效率的方案，促進柜面勞動組合人員的合理配置。
（一）后臺集中作業實施后營業機構勞動組合人員配置狀況
各大國有股份制商業銀行，多以存款規模、貸款規模為指標進行營業機構勞動組合人員配置，未充分考慮柜面業務量實際情況，產生了部分營業機構人員相對寬松而部分營業機構人員相對緊張的狀況。后臺集中作業實施后，營業機構人員工作量確有下降，但臨柜人員并未實現有效釋放，部分規模大、后臺人員配置較為充分的營業機構，可減少1-2名后臺柜員，但由于崗位設置的制約性、不相容崗位相分離、后臺集中作業內容未完成分類全覆蓋等原因，后臺作業人員無法從事更多工作，營業機構臨柜人員無法得到有效釋放。從后臺集中作業實施后的實際情況看，集中后的近期內，只減輕了柜面勞動量，而未真正解放出勞動力，大部分營業機構勞動組合人員配置方面問題突出。亟需深入研究新形勢下營業機構人員配置要求，優化后臺集中作業后營業機構柜面勞動組合。
（二）營業機構臨柜人員勞動配置研究過程
1.樣本數據選取。
樣本國有股份制商業銀行覆蓋區域較廣泛，業務種類繁多，為更好的體現數據的準確性及全面性。在充分考慮營業機構地理位置、機構類型、臨柜業務種類等因素后，將樣本國有股份制商業銀行的所有營業機構進行分類分組，利用分組抽樣方式，有效區別地理位置不同、業務種類差別等因素對柜面勞動組合人員配置的影響。
2.柜面勞動組合人員配置原則。
（1）標準業務量測算原則。標準業務量是用來衡量柜員勞動強度的統一標準，以熟練柜員在兩分鐘內辦理完畢的簡單存取業務的勞動強度作為一筆標準業務量單位，并依據此標準將各類柜面業務量按照設定好的折算系數進行折算，從而使各類業務具有可比性，便于統計和分析。
（2）業務復雜程度測算原則。根據各支行及各營業機構不同經營地理位置和不同業務種類的復雜程度進行柜面勞動組合人員配置，充分考慮系統無法自動采集至標準業務量的特殊業務，根據該類業務的實際工作內容及工作強度合理增配臨柜人員，實現業務量及勞動強度與臨柜人員的合理配比。
（3）柜面勞動組合人員配置最優原則。在現有的人力資源配置情況下，持續對柜面勞動組合人員配置進行優化重組，不斷降低柜面工作壓力，實現柜面人力資源的最合理配置，力爭達到從一種柜面勞動組合人員配置到另一種柜面勞動組合人員配置，在沒有使任何人柜面工作境況變壞的前提下。也不可能再使某些人的柜面工作處境變好的狀態，即在任何其他人柜面工作壓力不增加的情況下，不可能再減輕某些人的柜面工作壓力。
3.條件與假設分析。
（1）有效區分營業機構柜面業務與非柜面業務。根據營業機構實際情況，柜面業務與非柜面業務處理種類不同，業務量存在較大差異，一般情況下柜面業務以系統業務為主，非柜面業務以手工業務為主，系統中無法全面統計手工業務量，若綜合考慮系統業務量與手工業務量，將存在更多的人為約定及假設，得出的分析結果將會與實際數據存在較大偏差，從而影響營業機構人員配置方案的制定。全面分析柜面系統業務量情況，借此得出較為合理的營業機構柜面勞動組合配置。
（2）綜合考慮節假日業務量與正常工作日工作量。大部分營業機構在節假日正常營業。但節假日的業務種類及業務量水平一般均小于正常工作日，需綜合考慮節假日業務量及正常工作日工作量。經過對樣本國有股份制商業銀行柜面業務量數據分析，得出節假日業務量約為正常工作日業務量的一半，以此為依據分析得出營業機構日均業務量狀況。
（3）工作壓力承受能力設定。根據營業機構實際情況分析，大致有以下三種原因影響不同營業機構之間臨柜人員柜面工作壓力：一是營業機構的實際業務種類及業務情況不同；二是臨柜人員的技能水平不同：三是臨柜人員的個人工作壓力承受能力不同。綜合考慮上述三種情況，以各營業機構臨柜人員標準業務量占比為衡量指標，設定前臺柜面工作強度達到前臺臨柜人員人均標準業務量全行平均數的80%（含）—120%（含）為正常水平。
（4）充分考慮日常倒休情況。根據營業機構實際情況分析，臨柜人員存在日常輪休情況。由于輪休柜員的日常業務量在營業機構臨柜人員業務量統計分析中不可或缺。不考慮臨柜人員的輪休狀況，無法真實反映營業機構臨柜人員的實際人均業務量情況，實際工作強度及人員配置狀況將與真實需求存在較大偏差。因此，需在業務量統計分析中，充分考慮臨柜人員日常輪休情況，從而使統計數據準確、全面的反映實際情況。
4.統計分析指標。為了能夠充分了解目前柜面工作情況，詳細分析柜面人力資源配置情況，隨機抽取樣本國有股份制商業銀行一個月的柜面業務量進行深入統計分析。
（1）各營業機構臨柜人員日均標準業務量。將營業機構系統標準業務量與現金收付標準業務量進行求和，再減去非柜面系統業務量，根據正常工作日與節假日業務量的變化情況分別進行統計，得出“臨柜人員日均標準業務量”，將該數值進行排序比較。為了更好的表現各營業機構日均標準業務量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中日均標準業務量1500筆（含）以上的有7家營業機構，占全部營業機構的2.06%：日均標準業務量800筆（含）—1500筆的有93家營業機構，占全部營業機構的27.43%；日均標準業務量500筆（含）—800筆的有153家營業機構，占全部營業機構的45.14%；日均標準業務量300筆（含）—500筆的有64家營業機構，占全部營業機構的18.88%；日均標準業務量300筆以下的有22家營業機構，占全部營業機構的6.49%。根據分析可以得出此國有股份制商業銀行絕大部分營業機構臨柜人員日均標準業務量在500筆（含）至800筆。
（2）各營業機構臨柜人員數量。全面統計樣本國有股份制商業銀行各營業機構臨柜人員數量，將各營業機構按臨柜人員數量進行排序，最多的營業機構臨柜人員數量為24人，為了更好的分析不同營業機構臨柜人員數量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中臨柜人員數量為0-4人（含）的營業機構數量為55家，占全部營業機構的16.22%，臨柜人員數量為5-7人（含）的營業機構數量為160家，占全部營業機構的47.21%，臨柜人員數量為8-10人（含）的營業機構數量為101家，占全部營業機構的29.79%，臨柜人員數量為11-13人（含）的營業機構數量為14家，占全部營業機構的4，13%，臨柜人員數量為13人以上的營業機構數量為9家，占全部營業機構的2.65%。根據數據可以得出此國有股份制商業銀行將近一半的營業機構臨柜人員數量為5-7人（含）。
（3）各營業機構臨柜人員人均標準業務量。根據各營業機構“臨柜人員日均標準業務量”和“臨柜人員數量”計算出各營業機構“臨柜人員人均標準業務量”，此國有股份制商業銀行臨柜人員人均標準業務量全行平均數為151筆，人/天。為了更好的分析不同營業機構臨柜人員日均標準業務量情況，將其人為分為5個檔次進行對比，其中臨柜人員日均標準業務量為0-60筆（含）的營業機構數量為7家，占全部營業機構的2.06%，臨柜人員日均標準業務量為60-120筆（含）的營業機構數量為54家，占全部營業機構的15.93%。臨柜人員日均標準業務量為120-180筆（含）的營業機構數量為197家。占全部營業機構的58.12%，臨柜人員日均標準業務量為180-240筆（含）的營業機構數量為68家，占全部營業機構的20.06%，臨柜人員日均標準業務量為240筆以上的營業機構數量為13家，占全部營業機構的3.83%?？梢钥闯觯藝泄煞葜粕虡I銀行臨柜人員人均標準業務量營業機構數量在臨柜人員人均標準業務量全行平均數點達到最高點，并且形成相對集中在此點周圍的對稱形態。
（4）各營業機構臨柜人員標準業務量占比。將各營業機構臨柜人員人均標準業務量除以臨柜人員人均標準業務量全行平均數，得出各營業機構臨柜人員標準業務量占比，用以對比不同營業機構柜面工作壓力。為了更好的分析不同營業機構臨柜人員標準業務量占比情況，假定柜面工作強度達到臨柜人員人均標準業務量全行平均數的80%（含）—120%（含）為正常水平，低于80%為柜面人力資源利用不充分，高于120%為柜面工作壓力過大。其中臨柜人員標準業務量占比低于80%的營業機構數量為67家，占全部營業機構的19.76%，臨柜人員標準業務量占比高于120%的營業機構數量為77家。占全部營業機構的22.71%，臨柜人員標準業務量占比在80%（含）—120%（含）正常水平值范圍的營業機構數量為195家。占全部營業機構的57.52%。
根據統計可以得出此國有股份制商業銀行近60%的營業機構柜面工作壓力正常，但存在67家營業機構柜面人力資源利用不充分的情況，同時存在77家營業機構柜面工作壓力過大的情況。
（三）柜面勞動組合人員配置方案
1.臨柜人員日均標準業務量1100筆（含）以上的營業機構。
臨柜崗位編制一般應為14至17人左右，其中后臺綜合柜員2名，低柜柜員2至3名，高柜柜員10至12名。日均標準業務量大于1200筆的，每增加100筆業務可根據實際情況增加一名臨柜人員：同時可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。
2.臨柜人員日均標準業務量900筆（含）至1100筆的營業機構。
臨柜崗位編制一般應為12至14人，其中后臺綜合柜員2名，低柜柜員2名，高柜柜員8至10名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。
3.臨柜人員日均標準業務量600筆（含）至900筆的營業機構。
臨柜崗位編制一般應為7至10人，其中后臺綜合柜員1名，低柜柜員1至2名，高柜柜員5至7名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。
4.臨柜人員日均標準業務量400筆（含）至600筆的營業機構。
臨柜崗位編制一般應為5至8人，其中后臺綜合柜員1名，高柜柜員4至7名。可根據特有的復雜業務種類，每類復雜業務增設1至2名臨柜人員。
5.臨柜人員日均標準業務量400筆以下的營業機構。
臨柜崗位最低配置為5人，均為高柜柜員，根據實際情況可增加1至2名低柜柜員。
二、國有股份制商業銀行后臺集中作業運營管理模式研究
（一）后臺集中作業彈性工作制與聯動工作制
1.引入彈性工作制的理念。
部分后臺集中業務受經濟時段影響波動較大，產生了每日業務量不均衡，波峰波谷間落差較大的問題。例如，樣本國有股份制商業銀行某后臺集中業務高峰時段出現在上午10：00-12：00和下午15：00-17：00：另一種后臺集中業務峰值為16000筆/日，而業務最少時為5000筆/日，之間相差3倍。同時，部分后臺集中業務時效性要求強，形成每日處理時限內工作緊張而處理時限外相對輕松的現象。為此，此國有股份制商業銀行逐步嘗試采用了彈性工作方式，在保證合理工作時限的基礎上，采用不限于固定工作時間的工作模式，引入“業務分緩急、時間分早晚”的靈活工作方式。通過建立業務流程模型，劃分業務階段，前一環節業務工作人員先于后一環節業務工作人員投入工作，為后續階段做好準備；對時效性較強的業務，通過業務量統計分析，對歷史同期數據、上期數據、同業數據等進行橫向、縱向的比較分析，模擬測算業務量分布圖，制定相應工作時間方案。對于高業務量工作日，采用提早上班、壓縮午休時間、提早下班的工作方案延長時限內業務處理時間；對于業務流程模型后環節的業務，采用推遲上班、下班時間的方式避免前松后緊的工作狀態，提高業務處理能力。
2.建立多團隊“聯合作戰”的工作模式，緩解后臺集中作業人員緊張的狀態。
從單個團隊來看，由于業務種類的不同，每天在不同時段形成較有規律的業務量波峰、波谷現象，造成不同團隊在不同時段的忙閑不均，但是也為人員的錯峰安排、調劑使用創造了可能。在有效管理的基礎上，有限度的打破后臺人員的團隊界限，通過對各個后臺作業團隊作業規律的觀察，根據業務時限不同的特點，在保證不相容業務相分離的基礎上，將后臺作業工作劃分為三類，分別進行人員在不同團隊之間調劑使用，盡量做到“人盡其用”。第一類為高時限性業務，要求即時進行處理。對于這類高時限要求業務，聯合多個團隊共同在業務峰值期間進行處理，業務處理完畢后再進行各自團隊工作；第二類為階段性業務。業務高峰期內，各團隊聯合集中處理階段性工作；第三類為低時限業務，對于此類業務一般安排專人進行管理，利用各業務團隊的“空閑期”進行處理，從而平滑業務強度。
3.通過提高電子化水平，加快業務處理速度，為相對緩解人力資源不足等問題提供支持。
目前，此國有股份制商業銀行同時使用多套后臺集中作業系統，包括自主開發系統和購買的社會化服務商系統，各系統建立初期相互獨立自成體系，每套系統都有較為獨立的業務流程、人員管理和風險控制措施，這在一定程度上造成了人力資源、系統資源、空間資源的浪費。為了有效解決多系統組合和不同系統間用戶切換不便的問題，提出整合修改方案。系統改進突出了三個重點：一是資源共享、數據互通。二是提高數據自動識別提取，減少人工錄入。三是切片分解，為引入外包服務提供基礎。具體措施方面，提高系統界面友好度，減少操作失誤可能；實現不同系統間同一臺PC機用戶的無障礙多向切換，提高系統切換效率，便于操作員用戶名及密碼的管理；建立系統差錯記錄機制，對后臺集中作業日常工作中遇到的系統問題進行及時記錄與取證，為與系統提供方共同改進功能提供依據；完善系統自動限時升級改造功能，快速降低因系統問題或系統漏洞和人為操作所帶來的系統安全隱患。
4.優化運營業務處理流程，完善已相對成熟的集中作業處理項目操作流程，最大限度提高勞動效率。
樣本國有股份制商業銀行不斷對集中作業項目的流程進行重新審視，根據風險控制的完善程度，優化操作方式，剔除流程中過期和贅余的環節，在保證業務安全的基礎上，使各環節達到階段性最優，最大限度降低人力資源成本。同時，根據業務處理人員的忙、閑狀態，及時、合理的對各業務處理人員進行調配，根據每日各項業務量的實際情況，快速作出準確的人員配置方案，動態調整各環節工作人員數量，在不違反“不相容崗位相分離”的原則下，將部分業務處理人員充實到時效性較強和業務處理量較大的工作中。
5.做好外部協調及內部溝通工作。
為了有效提高運營管理后臺集中作業人員使用效率，樣本國有股份制商業銀行積極與人民銀行、社會化服務組織及其他外部機構協調溝通，爭取在政策、技術上的支持，采取相應的手段，做到提前一日或每日工作開始前，詳細掌握當日業務處理實際數量，以便盡早合理安排工作開始時間及作業人員配置。同時，通過部內聯絡網及時短信通知每位后臺集中處理人員工作安排及業務處理開始時間，便于合理安排各自工作時間，最大限度提高工作效率。
（二）后臺集中作業風險防控對策
1.將后臺集中作業納入分行集中監管。
通過季度監管手段對后臺集中作業內容進行全方位的監督檢查，明確監管方案，安排專職監管人員，全面檢查與實時監管相結合。防范由于后臺業務集中處理帶來的系統性風險。
2.引入多層次聯合檢查模式。
改變原有上級檢查下級和平級互查的模式，組織支行、營業機構相關人員對分行后臺集中作業進行專項檢查，便于發現過去從未被發現的問題。引入第三方獨立審計制度，避免內部審計的非獨立性所產生的影響，并可借鑒國內外同業的先進經驗和成功案例，掌握國內外領先同業的運營方式，消除經驗壁壘。
3.建立問題差錯周知制度。
對于運營管理日常工作中出現的各種操作失誤和業務處理不規范的情況，及時對各種情況進行紀錄、統計，定期召開業務差錯分析會議，全體員工共同參與，找出問題根源，將苗頭性問題消滅于萌芽階段，有效防控安全隱患，避免可能發生的損失。
4.加強隊伍建設。
加強隊伍建設、明確崗位職責，增強隊伍人員的素質和活力，促進工作履職，發揮監管人員在推進基層創建活動及網點合規操作中的推進作用，提升柜面業務運行質量和風險管理水平。同時建立有效的人員準入、培訓、晉級、考核機制，將責任心強、專業素質扎實的人員充實到后臺集中作業人員隊伍，確保運營管理安全高效運作。
商業運營優勢范文3
互聯網改變了商業,而移動互聯網的出現將加速商業的變革,未來所有的商業活動都會基于移動互聯網。移動互聯網是新商業時代最大的競爭優勢,這就好比在冷兵器時代擁有威力巨大的槍械;移動營銷則是21世紀最先進的現代企業營銷手段。
網絡創造價值
人類歷史上曾經歷了農業經濟時代、工業經濟時代,今天信息經濟時代已經到來。信息技術正日益成為我們生活和工作中的重要組成部分。從行商到坐商再到網商,直到今天的掌商,現代成功企業不再是簡單重復工業時代“巨人”那種“生產――銷售”的老路了,而是著眼于對迅速變化的消費者需求的靈敏感知和反應。因為商業行為本身極大地依賴于信息的獲得,商業信息時刻影響著商業利益。信息技術大大地降低了對信息的獲取、解析及反應的限制,因而推動著這一劇變的發生和發展,信息技術對于企業的最大價值也就在于此。
2004年,有9家中國互聯網公司在納斯達克或香港成功上市,人們驚呼互聯網投資的“第二春”來了。在搜索領域,百度解決了人們查詢信息的煩惱,“有事問百度”已經融入了每個人的生活;在新聞門戶領域,搜狐、新浪、網易等企業平分天下;騰訊QQ在互動娛樂和即時通訊方面獨占鰲頭,截至2009年第2季度,QQ用戶逼近10億,活躍數則達到4.省略面前,大小公司都享有基本相等的機會;一個小鎮上的生意人可以直接將產品賣到地球另一端;營銷方式變得更加直接、精準和可以測量,更重要的是,商業機構終于有了一種與用戶極低成本互動的媒介;由用戶創建內容等web2.0模式的普及終于讓消費者占據了商業的主角地位,改變了企業主導商業活動的歷史。
到目前為止,中國移動上網用戶已經超過了1.55億,3年超過互聯網10年的成長,超越pc上網用戶只是時間問題。移動互聯網是電信業商業元素與互聯網元素的結合,不再是互聯網的簡單發展變化,而是全新的一種商業契機。
移動互聯網能實現一對一精準營銷、隨時隨地的營銷推廣以及與位置相關的定向營銷,大量新興應用模式層出不窮,當下的移動互聯網足以讓商業變了個模樣,以前從來沒有一種技術可以做到這一點。
3G產業爭奪戰
2008年,中國移動互聯網市場規模達到96.6億元,預計2012年將增至633.5億元,年均復合增長率超過60%.同期,中國移動互聯網網民滲透率僅有6.8%,尚不及美國的一半,市場前景廣闊。3G牌照發放后,運營商、互聯網企業、手機廠商等各路人馬,都試圖將下一步戰略或下一個產品,向移動互聯靠攏,新興中小企業躍躍欲試。一場沒有硝煙的戰爭正慢慢拉開大幕。
三大運營商,同時擁有固網和移動網絡,基礎設備優勢明顯,控制了傳統互聯網向移動互聯網過渡的基礎。互聯網企業和手機企業,不得不倚賴它們的網絡。
運營商的不足在于缺乏互聯網應用和內容開發經驗,提供的互聯網服務,缺少與使用者的互動和個性化內容,而這正是互聯網企業的優勢。
互聯網企業在搜集、識別消費者偏好并針對性地開發產品上的經驗是可以移植的。但能否轉化成移動互聯網市場中的優勢,還有待考察。
手機制造商的優勢在于開發適合移動互聯網的交互界面,內置相關的應用,幫助消費者更便捷、更具娛樂性地使用移動互聯網服務。
顯然,運營商是市場中最為強勢的一方。內容質量的提升、終端向市場需求靠攏,都需要運營商牽線。
五類盈利模式
現在許多企業都迫切想從傳統行業向移動互聯網轉型,但事實上,他們不應該忽視自己在原行業中的優勢,要以傳統優勢為切入點。
中小企業單靠移動互聯網本身很難盈利,建議采用“移動+線下”的商業模式,移動網絡作為產品推廣、聯系用戶、搜集信息的渠道。移動廣告方案設計也是一個機會,幫助傳統企業將線下商業和移動營銷聯系起來。
移動搜索領域是未來熱點,未來用戶將搜索作為獲得內容的方式,但由于傳統搜索市場已經被巨頭瓜分,中小企業更應該關注那些特色搜索市場,沒有必要面面俱到,另外應根據手機特點設計搜索引擎功能,例如,手機搜索引擎易查的圖片搜索能使適于手機展示、欣賞性高的圖片自動排前。
需要注意的是,即便是上述行業,真正盈利也需要相當長的時間,并且面臨用戶習慣、運營商政策等不確定性,與大企業合作、依靠運營商平臺可降低一部分風險。
盡管移動互聯網市場前景巨大,但盈利才是各方參與者的最終目的,以下五類盈利模式是企業應尊遁的準則:
有償內容模式:消費者向門戶和運營商支付費用,后者再向內容商支付相應報酬,消費者的費用包括網絡接入費用、通訊費用和內容費用。
免費內容模式:消費者向門戶和運營商支付費用,后者收取廣告費用,消費者的費用只包含通訊費。
率先在移動互聯網市場盈利的日本NTT DoCoMo,其i-mode服務的盈利模式則是上述兩種模式的結合。
隨著市場的不斷擴大,運營商管理大量用戶、內容商和廣告商的成本不斷增加,盈利模式將不斷分化。
虛擬運營商模式:廣告接入、內容提供和向消費者提供都由虛擬運營商和基礎運營商共同負責,虛擬運營商向主要運營商購買通路。
內容平臺模式:運營商經營內容平臺,或向平臺支付技術支持費用,向廣告商和用戶收費,支付給內容提供者。
第三方服務模式:運營商的收入主要來源不是普通用戶,而是為第三方提供網絡、計費、數據處理等各項服務,核心競爭力是高效的通訊基礎設施和全面的服務。
商業運營優勢范文4
[關鍵詞]運營商；電信產業；產業鏈；營銷模式
[中圖分類號]F49 [文獻標識碼]A
[文章編號]1007-4309(2010)08-0053-1.5
隨著寬帶用戶和網絡規模的急劇增長，寬帶已經成為固網電信運營商主要的收入增長點，其戰略地位已充分顯現?；鸨木W絡游戲、在線音樂、影視的流行以及移動運營商數據業務收入節節攀升……多家電信運營商在巨大的市場潛力吸引下不同程度地參與丁寬帶業務，在其中所扮演的角色也越來越重要。但是，目前國內電信運營商在體制、機制創新方面還存在滯后與不足現象，企業的運營策略、市場培育和拓寬、資源優化、管理模式等方面也有待提高。這里面的原因固然有很多，但是通過分析不難發現，缺少現代市場經濟思維、市場意識薄弱、客戶意識差以及企業商業模式研究匱乏是根本原因。部分電信運營商對企業商業模式的思考還停留在舊有體制范疇，缺乏研究商業模式的意識，導致在管理創新方面顯得有些盲目，商業模式也不清晰。
一、電信運營的變化模式
商業模式的變化基于產業價值鏈的演變。以前，電信行業是在政府嚴格管制下運營的，運營商處于主導地位，其商業模式以垂直生態鏈的形式存在，上游是增值業務提供商和電信設備制造商，下游是廣大客戶，電信運營商只要采取建網、放號、收費這類簡單的商業模式就能開展業務。而新型的電信產業價值鏈打破了舊有模式，其龐大的網絡在各價值參與主體之間構成了復雜的價值創造環節；其中任何一個環節的改變，都要求運營商在商業模式方面進行創新，以適應產業價值鏈的發展。相對于目前比較單一的價值鏈，未來多贏格局的商業運作模式將會在產業生態鏈中發生一系列深刻變化：
(一)產業價值鏈分化、整合將進一步深化
從目前的趨勢看，電信運營商整合內部資源已勢在必行，其結果將導致業務提供部門從網絡運營中剝離出來，成為一家全新的公司單獨運作，運營商和業務提供商在優勢互補、利益共享的前提下形成戰略伙伴關系，以往運營商各自為戰的局面將演變為運營商聯盟之間的競爭。
(二)由單純競爭向競爭合作轉變
以往運營商的商業運作模式相對封閉，其表現形式為單純的市場競爭，今后這一局面將得到改觀。以固網和移動為例，這兩個不同種類的網絡將形成互補，雙方的合作將增強整體實力和市場占有率。另外，網絡資源互補還可以提高客戶滿意度和總體服務水平，進而提高市場競爭力。
(三)運營商主導選購設備
如今的客戶見多識廣在選購服務項目時也顯得更為挑剔，為了滿足用戶種類繁多的業務需求，運營商在選購設備時就會以自我為中心，重質不重量，盡量挑選市場暢銷品種。作為掌握固網資源和寬帶互聯網業務的電信運營商，完全可以利用現有資源，依靠固網和移動業務的深度融合，進而形成優勢，創造一個全新的商業運營模式。
二、電信運營商在運營模式創新中需要注意的問題
電信運營商在商業模式創新方面的優勢固然明顯，但還需要正確認識和把握好以下幾個環節：
(一)合理定位產業鏈中的自身價值
長期以來，獨享業務全部收入是電信運營商在經營意識中根深蒂固的理念；但是隨著從基礎電信運營商向綜合信息服務提供商轉型，其在電信價值鏈中的領導地位將變為核心地位。這就要求運營商主動放下身段，和其他市場主體通力合作，緊密聯系，合作伙伴為運營商提供豐富的商業內容和先進的服務理念，運營商則利用其掌握的資源與戰略聯盟共享營銷渠道、電信基礎網絡和客戶，體現了優勢互補、風險共擔、各取所長、利益共享的合作原則。所以，對于電信運營商而言，當前首先要考慮的就是怎樣在價值鏈中選擇合適的位置，如何才能形成為顧客提供服務的網絡，發揮出與其他市場主體的協同效應?！『诵摹『诵?/p>
(二)盈利模式創新，分配制度是基礎
在傳統的語音通信時代，運營商的盈利模式比較簡單，僅僅依靠其鋪設的網絡線路就能獲得豐厚的利潤，而且沒有其他企業能夠與之競爭。而隨著信息時代的到來，未來的電信格局將是運營商、網絡業務提供商和用戶之間利益博弈的結果。
目前，運營商正處于由語音通信服務商向綜合信息提供商的轉型期，電信業務的“盈利模式”已不僅僅是電信運營商如何獲利的問題，同時也成為產業鏈上各成員如何獲利、如何分成的問題。電信運營商通過與服務提供商在價值鏈上的深度合作，可以使其根據客戶不同種類的需求，提供多元化綜合信息，擴大收入來源。電信運營商盈利模式的創新基礎在于建立合理的收入分配制度，合作共贏的盈利模式將成為未來電信企業的發展趨勢。
(三)從渠道、價格、服務和促銷四個方面創新營銷模式
電信運營商在傳統的通信時代，只向客戶提供語音產品，客戶沒有選擇的權利，只能被動地接受這種推銷方式。隨著信息社會的發展，客戶的需求曰益個性化、多樣化，傳統的推銷模式已經跟不上時代前進的腳步。因此，電信運營商應在市場調研和細分的基礎上，從渠道、價格、服務和促銷四個方面創新營銷模式。渠道創新要求運營商仔細研究消費群體的熱點和需求，為客戶量身定做有廣闊市場前景的銷售渠道。價格方面的創新，要求運營商在推出產品的同時，確定合理的定價方式，還要兼顧產品特性、運營成本等多種因素，不要因為過度強調電信產品的融合而忽視其他產品的價值。在服務創新方面，電信運營商應加強品牌戰略，注重開發產品的差異性，為客戶提供豐富的數據業務，從而提高顧客對品牌的忠誠度。促銷手法的創新是企業經營思路轉變的重要體現，其表現形式為增強客戶對業務的認知度和感知度，注重體驗式營銷和實施捆綁營銷等，并通過平臺為顧客提供更多服務。以競爭嚴重的政企客戶市場為例，要想攻破競爭對手制造的壁壘，就需要特別重視協同攻堅能力，采取多種方式切入的方法，抓住信息化和3G發展的有利時機，在固話、移動、寬帶的基礎上加快發展融合業務的行業應用，并集中資源搶占市場競爭制高點，加強全網協同營銷，發揮跨域優勢，提升競爭優勢。
(四)“服務，與“效益”緊密結合
把網絡視為企業重要資源加以經營是網絡經營的核心思想，在保證網絡安全和質量的前提下，如何增強網絡運維效益和運維服務水平，已經提到運營商議事日程上來，網絡經營的實質是強化“服務性”和“效益性”，通過整合網絡資源和客戶資源，發揮信息化服務、網絡服務和運營分析的優勢，運用市場調節機制提升運營商市場營銷、經營決策和創造效益的能力。
網絡經營還要求網絡運維部門主動適應當前的市場形勢，迅速提升自身的市場觀、服務觀和效益觀。要以市場為導向，提高科學決策水平和提升網絡營銷的能力：以客戶為核心，提升客戶價值創造和各類網絡服務的能力；以效益為目的，整合網絡軟硬件資源，發揮網絡最大價值。
商業運營優勢范文5
一、商業銀行會計運營發展的重要性
隨著社會經濟迅猛發展，金融市場日漸繁榮，一方面為國民經濟水平的提升作出了重要貢獻；另一方面，為商業銀行等金融業的發展帶來了巨大的挑戰。商業銀行在我國經濟發展和社會建設中發揮著非常重要的作用，能夠為中小企業的發展提供充分的經濟支持，為中小企業安全融資提供充分的保障。但是，隨著我國網絡信息技術以及數字技術的不斷完善和優化，為我國金融業的發展創造了非常良好的機會，客戶要求日益增多，這使得我國商業銀行所面臨的市場競爭壓力越來越大，在激烈的金融市場競爭環境中，要使商業銀行能夠取得競爭優勢，占據有利地位，必須結合商業銀行自身在發展中的實際情況，找到適應商業銀行發展的管理運營模式。會計運營模式作為商業銀行內部管理運營模式的重要組成部分，加強會計運營模式管理，可以提高商業銀行的服務質量，利用自身魅力對客戶形成吸引力，為商業銀行發展更多有效客戶，可以為商業銀行創造良好的社會形象，為商業銀行創造更大的社會效益和經濟效益，不斷提升商業銀行的競爭力，進而使商業銀行能夠在市場競爭中取得競爭優勢。商業銀行會計運營發展具有非常重要的意義，可以為商業銀行實現可持續發展的重要戰略目標提供充分的保障。
二、商業銀行會計運營發展現狀
1.人員配置不合理。
隨著社會經濟迅猛發展，在一定程度上推動了商業銀行的發展，導致商業銀行業務拓展迅速，業務量迅速增長，銀行網點鋪設速度過快，增加了會計運營人員補充的壓力，導致很多工作難以開展，或開展質量比較低，部分銀行網點會計業務人員的穩定性比較差，崗位頻繁難以分工，崗位職責難以落實，造成會計運營工作質量差問題的出現。除此之外，由于銀行網點鋪設速度比較快，會計人員上崗倉促，未能進行全面系統的專業培訓，使得會計運營質量差，同時也為高質量的會計運營工作留下了很多安全隱患，會計人員上崗之后，工作安排過于緊密，或會計人員自身對進一步提升自身專業素質沒有形成強烈的認識，專業培訓活動少，會計人員綜合素質難以得到有效提高，這對會計運營工作的開展形成了極為不利的影響作用。
2.缺乏有效的控制機制。
商業銀行的不斷擴大和發展，業務量也在不斷增長，要在激烈的競爭市場中取得優勢，就應該結合中國人民銀行的控制機制不斷優化自身的技術，但是，現階段我國商業銀行會計風險控制機制仍然以傳統機制為主，在管理模式上以制度和人員管理為主，風險控制手段比較落后，一旦員工不按照相關制度規范進行操作，就會對會計運營工作質量形成極為不利的影響作用。除此之外，傳統風險控制模式主要是進行事后檢查監督，只有在風險事故發生之后才能發現問題，根據問題出現的原因采取補救措施，補救措施實施不及時就為會計運營工作的開展造成了很大的阻礙。為避免會計人員違反職業操守造成財務風險，近幾年商業銀行在會計運營管理中推出了會計人員委派責任制，即上級部門可以憑借自己的職權委派會計負責人員，這種制度的實施在一定程度上避免了財務風險的發生。但是，這種制度也存在一些問題，這些問題的存在對會計運營工作質量的提高形成了阻礙作用，例如，責任委派制度只能從表面上解決一些問題，但是根本上的問題并沒有得到有效解決，其實制度的實施并不能實現解決問題的根本目標。
三、商業銀行會計運營發展趨勢探討
1.建立完善的風險控制機制。
隨著商業銀行業務量和網點不斷擴展，要保證商業銀行服務質量優質，為銀行創造更多的經濟效益和社會效益，就需要對業務流程進行改造，不斷完善風險控制制度，只有這樣才能為商業銀行業務的連續性、安全性以及穩定性提供充分的保障。為了避免賬務系統出現運轉困難等問題造成嚴重的后果，可以建立完善的風險控制管理預警系統，在財務風險發生之前，對風險進行預估，充分考慮可能引發風險事故的因素，結合這些因素制定科學、有效的補救措施，在風險發生的時候，積極采取措施進行補救，最大限度將風險降到最低，為商業銀行的安全運營提供充分的保障。除此之外，我國大型國有銀行已經形成了比較完善的風險控制機制，商業銀行可以合理借鑒國有銀行的風險控制機制，并結合自身實際情況，建立能夠為自身運營管理提供保證的風險控制機制，在會計運營工作中貫徹落實風險控制機制，為商業銀行實現可持續發展戰略提供充分的保障。
2.優化人員配置。
會計人員需要執業資格證，也需要工作實踐經驗，商業銀行在進行人員篩選的時候，必須把握這幾個要素，慎重篩選會計人員，并對通過篩選的人員進行專業的崗前知識培訓，在培訓之后，進行專業知識考核，考核通過才能正式進入崗位，在進入崗位之后，也要定期或不定期進行專業知識考核，使會計人員能夠充分認識到不斷提升自身綜合素質和專業水平的重要性。除此之外，可以在商業銀行內部設置相應的監督機制和激勵機制，通過績效考核，提高人員工作積極性，給予員工適當的獎勵，充分調動員工工作熱情，使員工能夠將全身心投入到工作中，從而創造出更高的價值和社會效益，使商業銀行能夠在激烈的競爭中占據有利地位，取得競爭的優勢，保證商業銀行能夠實現長遠發展目標。客戶作為商業銀行發展的基礎，要實現長遠發展目標，就必須奠定堅實的基礎，在商業銀行未來的發展過程中，可以形成以客戶為中心的業務處理流程。
四、結語
商業運營優勢范文6
【關鍵詞】分布式能源 運營模式 投資主體 運行模式 經濟效益
針對上述問題，除了政策體制需要進一步完善之外，還需有更能適應當前環境的商業運營模式。本文圍繞分布式能源的商業運營模式展開研究，從經營模式、投資主體、運行模式等方面進行重點分析，然后就不同的分布式能源發展階段進行商業模式推薦，并對單個、綜合分布式能源系統進行經濟效益分析。
1 分布式能源經營模式分析
針對電網統一經營、合作經營、租賃經營、獨立經營及BOT等幾種商業模式的優劣勢進行分析比較：
（1）統一經營模式具有項目權屬清晰及便于管理、流程簡單的優點，但也有成本劃分不清晰及資源整合能力有限的缺點，在項目的技術、資金、運營等方面上只能依靠一家企業，很難綜合利用不同企業的資源及優勢。
（2）合作經營模式具有優勢資源共享和項目成本核算清晰的優勢，但合適的合作伙伴尋找以及投資利益分配存在較大困難。
（3）租賃經營模式具有快速獲得分布式能源站項目以及獲取一定的建設、運營及技術經驗的優勢，但租賃費用的確定和審批存在困難，而且難以獲得項目的核心技術和資源。
（4）獨立經營模式具有項目核算簡單清晰以及方便轉讓項目的優勢，但資源會受到限制，項目收益存在不確定性。
（5）BOT模式具有融資便利以及獲得政府支持的優勢，但由于前期談判時間較長延緩了分布式能源站建設的時間，并且在建設小型分布式能源站時，采用BOT模式不經濟。
2 分布式能源投資主體分析
研究分布式能源項目的各類型投資主體的投資模式、特點及優劣勢。所得結果如表1所示。
3布式能源運行模式分析
分布式能源可能運營主體主要包括：專業運維公司、節能服務公司、投資商和用戶等類型。表2對比分析了不同運營主體的優劣勢。
4布式能源商業模式選擇
基于以上對分布式能源商業運營模式特點的分析，以電網公司為主體在不同的發展階段給出商業運營模式的建議：
（1）示范階段：統一經營的投資模式，與燃氣公司進行合作，爭取政府在項目建設階段給予支持；
（2）起步階段：采用獨立的項目公司進行統一管理，與燃氣公司進行合作，爭取政府在電價、財稅等方面給予優惠；
（3）發展階段：尋找不同合作方進行合作投資，與燃氣公司及用戶合作，爭取政府的區域全能源特許經營權及BOT項目。
（4）成熟階段：靈活地替代抽水蓄能的調峰效果，爭取政府出臺更多的優惠政策，推薦與燃氣公司、用戶、社會企業合作投資。
5 分布式能源經濟效益分析
5.1單個分布式能源系統經濟效益分析
分別對某商業和民用的分布式能源項目案例進行經濟效益分析：
（1）商業用戶：裝機容量為4MW，年運行小時數為2500小時，項目內部收益率為12.67%；
（2）民用（公立醫院）：裝機容量為4MW，年運行小時數為4000小時，項目內部收益率為2.69%。
可見投資商業項目相比投資民用項目會獲得更高的收益，因此在分布式能源發展的示范及起步階段，應大力發展商業型用戶，以獲取較大的經濟效益，從而促進分布式能源項目公司的進一步發展。
5.2分布式能源系統綜合經濟效益分析
以某市2013-2017年五年的電網投資為背景，對建設分布式能源系統前后的經濟效益進行對比分析：
方案一：不考慮分布式能源項目的建設。經測算，電網投資內部收益率為8.92%；
方案二：在方案一基礎上建設60萬千瓦的分布式能源項目，并減少相應的電網項目及抽水蓄能項目建設。經測算，電網投資內部收益率為9.88%；
方案三：在方案二基礎上考慮天然氣價格每立方下降0.5元。經測算，電網投資內部收益率為10.4%。
可見在大電網建設的基礎上，若能進行合理的分布式能源規劃及建設，可以提高電網項目建設的經濟效益。若能爭取天然氣價格優惠，可進一步提高項目投資的收益水平。
6 結語
本文首先從經營模式、投資主體、運行模式等幾方面分析了不同商業運營模式的特點及優劣勢，從而給出分布式能源在不同發展階段的商業模式建議。針對單個、綜合分布式能源系統進行了經濟效益分析，得到以下結論：在示范及起步階段，應大力發展商業型用戶；對民用型用戶，需要在政府提供一定的扶持政策、天然氣優惠及電價補貼的前提下進行投資建設；在大電網建設的基礎上，進行合理的分布式能源規劃及建設，保持現有的電價、冷熱價格水平，保證一定的電負荷及冷熱負荷，可以提高電網項目建設的經濟效益。
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