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如何匯報運營情況范文1
關鍵詞：軌道交通運營；聯鎖故障；行車調整；案例分析
中圖分類號：C913文獻標識碼： A
1 引言
在發生聯鎖區信號設備聯鎖故障時，行車調度員應迅速判斷故障信息并進行信息流轉。良好的先期處置是整個故障處理中的關鍵環節。信號設備基本恢復正常后通知車站對信號系統進行相應的操作后排列各次列車的進路，再取消電話閉塞法組織行車的命令。
2 基本原則
在發生信號系統聯鎖故障后，行車調度員應在相應的處置原則下充分發揮主觀能動性，確保安全、積極高效的組織行車。聯鎖故障處置的基本原則有：安全原則、效率原則、兼顧客運、遵章守紀原則等。
2.1 安全原則
在聯鎖故障處置中，安全關鍵點非常多：故障區域內列車數量和位置的確認、通知車站勾鎖道岔、故障區域外行車調整等。
2.2 效率原則
在確保安全的前提下，盡快開通故障區域，盡量減少運營損失，努力提高運營服務質量。
2.3 兼顧客運
在故障發生初期，由于判斷故障現象、車站人員下線路勾鎖道岔需要非常長的時間，如果是某一聯鎖區故障，則應確保故障點外的行車組織平穩、有序。故障區內車站應做好相應的乘客服務工作。
2.4 遵章守紀
所有的行車組織、調度指揮、應急處理都應在分公司下發的各項規章制度允許的范圍內進行，充分發揮調度員的主動性與積極性。任何侵越安全“警戒線”的行為都是應該禁止的。
3 處置流程
3.1 故障判斷
在任何故障處置中，故障判斷是首先也是非常重要的一個環節，故障判斷的準確與否直接與后續的處置方向與處置效率有直接的關系。
信號系統聯鎖故障的故障判斷依據主要有：HMI、信號系統大屏灰顯、相鄰聯鎖區向故障聯鎖區不能排列進路、列車在故障聯鎖區產生緊制、與相關車站確認LOW顯示不正常。
3.2 信息匯報
在確定好信號系統聯鎖故障時，應盡快就信息情況通報值班調度長、設修調度員。
3.3 應急處理
3.3.1 準備階段：在確定信號系統聯鎖故障后，行車調度員及時向相關車站調度命令：“因**站信號系統聯鎖區發生聯鎖故障，各站做好啟動電話閉塞法行車準備，**站采用**道折返?！毕蛳嚓P列車司機調度命令：“因**站信號系統聯鎖區發生聯鎖故障，**站至**站上下行緊制列車確認無異常后以RM模式動車。”若岔區有車迫停，行調通知司機：“因**站信號系統聯鎖區發生聯鎖故障，**次確認現場無異常后限速5km/h通過岔區，運行至前方站臺（或道岔前、停車線）待令?！比艄收蠀^域內有NRM模式運行列車，行調及時呼停NRM模式駕駛列車，組織其限速20km/h運行到前方站臺或道岔前停車待令。若道岔前方有列車停車待令，通知車站先勾鎖某付道岔，在得到車站匯報勾鎖已完成及線路出清后組織岔前待令的列車運行到前方站臺待令。
3.3.2 OCC內部確認列車位置：司機停車后及時將列車位置匯報OCC行車調度員，行車調度員接到司機匯報后，在線路簡圖上進行標注，兩名行車調度員及值班調度長共同確認故障區域列車數量及位置正確。
3.3.3 啟動電話閉塞法：在確認故障區域內所有列車在車站停穩后，與相關車站共同核實列車最終位置，準確掌握列車位置后向相關車站、司機調令。
3.3.4 現場跟進：制定非故障區域運營調整方案，報值班調度長審批后執行；電話閉塞法運行區段與車站做好收點工作，鋪畫實際運行圖，掌握列車實際位置，及時將相關信息通報值班調度長。
3.3.4 恢復正常：得到設修調度員信號聯鎖基本恢復正常的通知后，確認故障區域內所有電客車在車站停穩，要求車站強行站控后執行“重啟令解”、“釋放指令”命令。二號線還要求車站執行“自排全關”、“關區信號”，高架區段要求車站拍下緊停并恢復緊停。隨后提前排列好各次列車的進路，向相關車站、司機調令。
3.3.5 后續組織：組織車站拆除折返道岔勾鎖器，其余道岔勾鎖器待運營結束后拆除。
4 把控關鍵點
4.1 信號故障聯鎖區鄰近車場時，當涉及到列車出入場時，將采用電話閉塞法范圍擴大至車輛段。
4.2 在采用/取消電話閉塞法組織行車時，先將調度命令發給車站，后發給司機。
4.3 故障出現初期，應及時將故障區域外行車組織進行調整，避免多部列車密集積壓。
4.4 故障區列車組織進站時，通知車站人員優先勾鎖離迫停列車最近的道岔。線路出清后及時組織該車進站。
4.5 道岔標識正常且能夠單獨鎖定道岔情況下，車站不需下線路鉤鎖道岔。
4.6 列車進入和離開電話閉塞區段司機自行進行模式切換。
5 案例分析
本文模擬蘇州軌道交通二號線高鐵蘇州北站聯鎖區信號設備聯鎖區聯鎖故障，結合實際案例來分析故障對運營造成的影響及行車調度員如何快速處置。
圖1 蘇州軌道交通二號線綜合信息示意圖
如圖1所示，高鐵蘇州北站聯鎖區與盤蠡路站聯鎖區分界點在平河路與蘇州火車站區間，應急處置如下：
5.1 判斷故障，及時通報。
準確判斷故障后迅速通知值班調度長及設修調度員。
5.2 先期處置，有利有節。
故障點內的調整為及時通知司機確認安全后以RM模式動車，通知車站：“因高鐵北聯鎖區聯鎖故障，做好啟動電話閉塞法組織行車準備，高鐵北采用站前折返。”故障區外列車石路至寶帶橋南采用小交路運行。通知高鐵北站優先勾鎖D0308、D0307道岔、陸慕優先勾鎖D0901、D0909道岔。并在線路簡圖上記錄司機匯報的列車停車位置。
組織故障區列車到車站停穩后，行調與調度長再次確認列車位置與數量。
5.3 調令，做好收點。
采用先向車站后向司機調令的原則調令：“因高鐵北聯鎖區聯鎖故障，太平車輛段至蘇州火車站上下行采用電話閉塞法組織行車，高鐵北站前折返”。記錄有岔站報點并鋪畫運行圖。
5.4 故障消失，恢復行車。
在得到設調回復基本恢復正常后。確認所有列車已停穩，通知各有岔站強行站控，執行“釋放指令”、“重啟令解”、“自排全關”、“關區信號”，高架站拍下緊停并恢復，排列好各次列車進路后取消電話閉塞法行車命令：“太平車輛段至蘇州火車站上下行取消電話閉塞法，恢復正常運行?！辈⑼ㄖ哞F北拆除勾鎖器，其余勾鎖器待運營結束后拆除。
6 結語
聯鎖區信號設備聯鎖故障對行車運營帶來極大的不便，嚴重影響運營質量。在整個應急處置和行車組織中應充分考慮故障對運營的影響，相關運營信息，熟練掌握處置流程，沉著冷靜面對。盡量提高運營質量。
參考文獻
如何匯報運營情況范文2
廣百集團是廣東省重點發展扶持的國有大型商業集團。2011年，廣百商學院將“行動學習”模式引入到中高層管理干部的學習發展中來，啟動了“能力提升、業績倍增”“精益管理、降本增效”行動學習項目，為廣百商學院的發展壯大注入了活力。
第一步：高管深度匯談
項目組首先為高管導入行動學習理念，獲得了高管對行動學習的支持。通過高管深度匯談，項目組確定了這次行動學習所要達到的業績指標和能力提升要求(即確定檢驗行動學習是否取得預期目的的標準)，并分析了績效提升的可行性，制定了能確保項目順利操作的獎懲機制(見圖表1)。
第二步：項目啟動會及工作坊
啟動會是公司高層對項目重要性及如何順利推進項目進行宣導的關鍵手段。
在工作坊中，促動師就深度匯談結果對項目成員進行“促動”，包括聚焦主題、確立愿景、SWOT分析、關鍵行動確立、行動方案細化六大環節(見圖表2)。
第三步：
行動方案高管評審會
通過工作坊制定出的行動方案，是否符合公司戰略、是否滿足項目主題需求、是否具有執行的意義，這些都需要通過高管們的評審。高管評審會一方面提供了完善的意見和建議，另一方面也確保了最終的行動方案與公司發展、項目主旨相一致。
根據促動師要求，高管更多是運用促動方式與教練方式做提問，而非直接給予答案，即“告知引起爭辯，提問引起反思”。第四步：月度實踐與輔導
知易行難，第二和第三步只是“播種”環節，而“種子”如何才能發芽并成長為“參天大樹”，需要促動師進行心理和行動的干預。
在方案的實踐過程中，促動師通過集中式輔導和分散式輔導兩種方式，從策略分析到細節執行進行全面的“促動”，使所指定的行動方案最終落實到實踐中(見圖表3)。同時，在歷時4～6個月的月度輔導中，項目成員進一步通過“團隊學習”的方式獲得了成長。
第五步：教練式促動
在行動方案的推進過程中，為了彌補項目成員的能力短板，項目組也安排了相應的培訓課程。
如教練式促動課程培訓，它依據項目成員的能力現狀以及行動方案實施中的具體需求進行有針對性的補缺。根據我們的經驗，培訓課程可在深度匯談階段確定，也可依據項具體項目推進實際安排。
第六步：成果匯報
項目成果匯報環節，是檢驗整個項目成效的重要一環，也是展示項目團隊和個人形象的最佳時機。在促動師的引導下，項目組通過成果匯報得到了管理團隊的認可，同時也在企業中進一步宣揚了行動學習的理念。
在成果匯報環節中，項目組則向高管團隊同時報告項目整體提升的業績，以及項目成員能力提升(前測與后測)的情況。
第七步：成果編印
如何匯報運營情況范文3
關鍵詞：小企業 組織架構 原則
眾所周知，企業的組織架構是企業管理的基礎和載體，是企業生產經營管理功能的具體表現。從一定程度上講企業之間的競爭就是企業“效率”的競爭，而這個“效率”很大程度上有賴于合理的組織架構。符合企業發展特點的組織結構能夠大力推動企業的發展，提高企業的核心競爭力；反之，則會成為企業發展的障礙。
筆者熟悉一位創業的朋友，自己經營兩家小公司。在與他的長期交流中，筆者感受到組織架構往往成為小型企業發展的一個瓶頸。小企業老板往往忽視組織架構的建立，而習慣于放大個人的影響和直接指揮的作用。這就容易走進一個誤區，比如，公司這么小，還設什么銷售部，還設什么財務部等等。一個部門就一個人，設置部長職位不是“多此一舉”？不是有點“自欺欺人”？
其實，無論大型企業還是中小企業，都應該建立一個適應自身特點、滿足自我發展的組織架構。合理的組織架構有助于減少公司運作過程中，處理各項事務流程的不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，解決他們提出的“我應該做什么”、“怎樣做”、“我向誰匯報工作”諸如此類的問題。
針對小型企業，我認為，小企業設立組織架構應該滿足以下原則：一是可以滿足未來3-5年的公司發展規模和需要；二是組織架構內，各部門職責清晰明朗，晉升通道暢通；三是組織內各部門有相互協調和溝通的通道。
根據這三點，筆者結合朋友的小企業運作的實踐，談一下小企業如何建立合理的組織架構。
1.組織架構需要滿足未來3-5年的發展規模和需要
筆者這位朋友所創辦的一家小型商貿公司，2005年成立初期只有3人，目前發展到10人。該公司成立伊始并未明確組織架構，在公司成立兩年后，隨著業務的發展，人員的增加，公司老總深刻感受到建立明確的組織架構的重要性和緊迫性，于是根據未來3-5年的發展需要，結合公司所經營的產品發展前景，制定出以下組織架構，見圖1。
經過5年運轉，這家小公司年度銷售額已經達到4000萬元以上，業務量較大，人員較少，但內部分工清晰明朗，員工精神面貌積極向上，這很大程度上要歸功于他們設置了合理的組織架構。
比如公司招聘一個員工負責市場拓展部，雖然這個部門暫時人員不多，但老板一開始對他就提出部門負責人的能力和責任的要求，并給他繪制的遠景是這個部門的部長。這樣，公司業務的發展，該員工各方面能力、業績都得到飛速提升的時候，他就不容易產生過度膨脹的欲望或要求。否則，很多員工容易欲望膨脹，自認為經過幾年的發展，自己的業績和管理經驗或者各方面的水平都提升了，那么自己的在公司的定位和待遇也應該得到很大的提升。假如有合理的組織架構，就可以合理科學地避免這種現象，并且可以在入職伊始，激勵員工不斷成長。
而合理的組織架構，除了對公司全體員工起到很好的定位作用之外，還能讓員工了解公司的發展方向和前景，從而容易產生歸屬感。需要強調的是，在某種意義上，員工的穩定對小型企業的重要性要遠遠大于大企業。因為小型企業發展更多的是靠人；大企業發展除了依靠人之外，還擁有強大的渠道平臺和運營平臺，換句話說，個人的能力或崗位在大企業的運作上顯得不是特別明顯。而小型企業，依托恰當的組織架構，每個人都不得不要撐起“頭頂一片天”。
2.組織架構內，各部門職責清晰明朗，晉升通道暢通
每個追求進步的員工，在企業里至少有三方面的要求：晉升渠道的清晰和暢通；薪酬體系的明晰并擁有上升通道；再有就是工作的幸福感和歸屬感。
在這里，筆者重點想強調的是一個合理科學的組織架構，要明確員工的上升空間。比如筆者朋友這家商貿企業，成立銷售支持部的時候（組織架構中，銷售支持部并未設立部長職位），向新進的每位員工明確兩個職責，一是負責銷售支持的后勤工作，二是在不影響崗位工作的同時，根據公司的推廣模式，每個人還可以嘗試銷售工作。那么，經過幾年的發展，銷售支持部可能會有以下兩種情況發生：
其一，甲的銷售工作做得非常好，那么，公司從員工效益最大化的角度出發，一定將他安排去做銷售，然后在編制內再重新招聘銷售支持和后勤工作人員。從個人而言，甲的待遇和崗位都得到了提升，從公司而言，公司即獲得了利潤，又培養了骨干人才。
其二，隨著公司的發展，乙的后勤工作做得非常好，同時，乙的工作量也非常飽滿，公司自然在編制內招聘新人分擔后勤業務，假如乙有一定的領導能力，那么，乙就可以理所當然地晉升為新人的上司或者主管。
所以，科學的組織框架要能夠給員工生動描述他們的崗位職責并提供上升通道，而不能僅僅成為一個呆板的條條框框。
3.組織內各部門有相互協調和溝通的通道
科學的組織框架要能夠給各個部門提供清晰的匯報和溝通平臺。尤其是對于小型企業，每個人都容易產生“我的角色很重要”的心理，假如沒有清晰的匯報和溝通平臺，就容易激發內部人員之間的內心不平衡甚至演變成直接沖突。比如幾年前在該公司組織架構不明確時，公司行政財務人員總覺得自己每天打卡準時上下班，但業務人員經常上班“遲到”或者下班“早退”，但他們的薪酬卻要高很多。在公司制訂組織架構后，非常清晰地闡述了每個部門的責權利后，各司其職，按部就班，這種抱怨得到了明顯的控制，甚至還經常轉換成員工之間的劑。比如業務員上班晚來之后，行政人員就明白他們昨晚肯定是陪客戶應酬到比較晚，或者來辦公室前還在其他地方處理業務問題等等。而業務人員的待遇，跟他們的業績是掛鉤的，所以，合理的組織框架需要起到這種“相互解釋和相互溝通”的作用。
而讓組織架構成為內部清晰匯報的有效平臺，也具有重要意義。一般而言，匯報平臺有兩種，一是例會，各部門之間有一個交叉匯報和交流；二是向直接主管領導進行匯報。兩者都非常重要，尤其是階段性的例會能增強公司的凝聚力，激發員工的斗志，分解公司的經營壓力等等作用。向直接主管領導的匯報，可以給公司提供直接有效的經營所需要的數據，并能及時發現各部門員工之間存在的問題，然后進行有效的解決。而這點，就是合理的組織架構必須起到的作用。中小型企業的組織架構，切忌成為部門職能的簡單堆積和出現重復領導。
綜上所述，筆者認為設立組織架構在小型企業里是非常必要的，而且一定要本著“合適的才是最好的”原則，不能忽視組織架構對企業運營管理的重要作用，更不能好高騖遠，設立與企業自身發展特點不協調的組織架構。
如何匯報運營情況范文4
兩種銷售類型都有各自的優勢。短周期銷售提成快，只要愿意努力，基本就能快速獲取不錯的收入。而長周期銷售，正如萬寶盛華集團（中國）人力資源解決方案事業部解決方案總監李承志所說，可以算是企業CEO人選的主力軍，原因在于大部分長周期銷售所接觸的都是企業中的大客戶，他們承擔的往往是企業的核心業務，因此這些長周期銷售具有非常高的個人價值以及不錯的職業前景，所以即便銷售周期更長，知識技能的要求更高，仍然有不少人愿意選擇成為這一類的銷售人 員。
比起短周期銷售每月甚至每天都能清楚體現出銷售業績，長周期銷售在漫長的銷售過程中往往很難用業績來證明自己的工作表現。企業會通過哪些方面考察他們的工作？對于這類銷售來說，在短則數月長則幾年的銷售過程中，他們又該如何展現自己的工作表現和成果？這些問題不僅影響到銷售們的收入，也關乎其未來的職業發展。
本期《第一財經周刊》采訪了相關的銷售專家及人力資源專家，從長周期銷售人員的角度來探討，如何讓自己在企業考核指標里有更好的表現。
A
怎么定義長周期銷售？
所謂銷售周期，就是指從和客戶的初次接觸到最終訂單的完整簽訂和交付的整個過程。
如果從時間上來看，所謂的長周期銷售，它的單個銷售項目往往要花上半年，甚至幾年才能完成一個完整的周期。
如果從銷售流程的復雜程度來看，與我們熟知的賣衣服、賣車等短周期銷售相比，長周期銷售的銷售流程中，各個環節會更復雜，概括來講，是按照簽合同-施服務-再收費的流程進行。
在售前，銷售人員需要長時間地溝通方案，甚至與多家競爭對手一同競標。在售中，銷售人員需要根據客戶要求，協調公司內各個部門，一同完成產品設計方案。在售后，銷售人員還需要定期展開隨訪，解決客戶在產品使用中出現的問題，并進一步維護客戶關系，開拓出更多的銷售機會。
根據李承志介紹，長周期的銷售通常出現在以下幾種情況中：客戶選擇長期服務供應商時；產品本身比較重要，一旦選定，很難在短期內更換，比如建一條高速公路；產品本身比較復雜，不能一次性拿到產品需求，比如招募為期半年的世博會服務供應商之前，就會對它們進行一系列的應急情況測試；產品交付周期比較長的，比如一件大型生產設備的制造等等。
B
周期長，如何保證自己的KPI？
企業常見計算模式
“長周期銷售在各家公司都沒有一個統一的能夠百分百解決KPI評估的解決方案。”博通公司泛亞太區戰略銷售高級總監梁宜說。通常，大部分B2B公司都會為銷售人員制訂高底薪加銷售獎勵的薪資模式。不過梁宜表示，銷售獎勵只是激勵，不像零售業銷售的提成那樣占據收入的很大比例。
由于“所有的利潤或者營業額，都不是頭一天就能體現出來的”，所以很多公司都會以贏得設計―也就是客戶初步認可了公司的產品方案并提出購買意向―為主要的工作表現參考點，而不是等到項目全部完成才開始對銷售人員的工作表現進行評估。這個過程中，企業會從營業額、客戶服務、銷售管理、產品報價能力、保證供貨持續能力、解決客戶問題的表現等多個方面對銷售人員進行考核。
各階段的考察要點
對于整個環節中KPI的具體考察，李承志按合同簽訂前、產品設計、產品交付三個階段進行了梳理。
1 合同簽訂前
銷售技巧、銷售能力是這個階段的考核重心
合同簽訂之前，客戶關系維護是一個重要方面。李承志說：“收入產出中有多少是來自新客戶，有多少來自老客戶；完成多少次有效的客戶拜訪；爭取到多少次做Presentation的機會；在供應商篩選時，通過爭取，讓公司的產品進入到招標之中?！边@些都是KPI的考察方面。不過，他也表示這些能通過具體數值來體現的內容只是考核中的一部分。在售前，還有一些工作表現無法通過數字體現。
比如沒有被邀請參與供應商競標時，銷售人員如何通過自己的信息收集能力和關系網，掌握客戶的競標動態，并爭取到競標的機會；其次就是能夠對市場有充分把握，對客戶有全面認知，進而制訂出有競爭性、有報價優勢的方案；做競標時，能否讓已經有許多現有客戶需要服務的其他部門同事參與進來，為自己這個不一定能成的計劃服務，也是一項重要的工作。
在李承志看來，市場敏感度、關系網的強度、需求的把握程度等方面，雖然沒有辦法一一進行考核，卻正是一個好Sales的能力體現。因為銷售策略很大程度上是依靠銷售獲得的信息來制訂的。錯誤的信息加上錯誤的決策，勢必會導致最終銷售結果的失敗。
在銷售前期，企業的考察重點在于銷售人員能不能將潛在機會變成既成客戶?！颁N售技巧、銷售能力就是這個階段的考察重心。”李承志說，在事后對整個銷售項目進行回顧和評估時，這些表現也會讓老板知道，你是不是在其中起到了關鍵性作用。
2 產品設計
這個階段往往不太設定KPI
產品設計環節一方面要與內部業務運營部門溝通，在他們不太理解客戶要求的情況下，將客戶的需求翻譯成最后可執行的落地方案。另一方面，銷售則要將方案展示給客戶，并得到對方的認可。
總的來說，銷售人員在產品設計環節中的主要工作是協調和方案演示，這些都很難明確設立KPI。
根據李承志的經驗，大部分企業也不太會在這個環節制定KPI考核指標，因為停在產品設計環節的時間過多，會拖慢整個訂單的完成進度?！斑@個階段銷售往往有主動的積極性，去推動進度完成?！崩畛兄菊f。
3 產品交付
客戶滿意度是這個階段的重要考核依據，能橫向拓展的銷售表現更突出
在這個環節中，銷售人員需要定期了解項目的運營情況、執行結果，幫助公司和客戶做銜接。如果客戶在產品使用中遇到問題，銷售人員也要及時幫助解決。在這個階段，銷售人員能否做好客戶關系維護、客戶的意見反饋等都會是企業考核其KPI的重要依據之一。
當然，產品交付后的工作還不止于此。李承志說，銷售人員的另一個重要職責就是進一步開拓新的市場機會。“例如，我的公司現在只為麥當勞上海地區服務，是不是能夠把范圍擴展到華東區域，甚至到華南、華北乃至全國，把機會挖深做大？又比如，我現在為IBM的人力資源部門服務，是不是能夠在橫向的其他部門中爭取到提供服務方案的機會？能夠做到這些的銷售人員，其業績表現就會非常突出?！崩畛兄菊f。
如何展現自己的工作成績？
以博通為例，梁宜說，銷售人員通常都會有多種方式來進行工作匯報。最基礎的是在周報和月報里匯總自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更進一步的則是每季度進行的季度性報告。由于薪酬中的激勵部分是按季度表現進行評定的，所以此時需要在報告中用一些數字來體現自己在一個季度中的工作成果。不少企業每半年還會安排一次員工與老板坐下來面對面交流的機會，銷售人員可以在面談中和老板討論一下項目進展情況、業績反饋，以及個人期望。
需要注意的是，所有的匯報都不宜過于流水賬。梁宜提醒說，由于KPI的考核通常都是以結果為導向的，因此，在匯報過程中也應多注意從結果出發來描述自己做了哪些工作。
有一些結果性指標，在梁宜看來是銷售人員可以寫進報告中，并成為工作表現參考的。
在銷售環節初期，客戶是否接受報價、是否最終簽下訂單。在產品設計環節中，和團隊的溝通情況、團隊是否支持。在產品交付階段，銷售人員所取得的業績、客戶反饋以及產品建議。以上這些在梁宜看來，都可以看做是評估工作表現的關鍵性指標。
C長周期銷售的挑戰
由于銷售周期長，產品價格昂貴，客戶選擇謹慎，因此，這類銷售人員在工作中也面臨不少挑戰。
最直觀的一點就是成功概率不是很高。根據目前的情況來看，長周期銷售人員的目標客戶往往比較有限，“假設市場上符合長周期銷售需求的客戶只有十家，那么錯過一家就少一家。而且一個客戶一旦錯過，這兩三年之內就都沒有機會了。它不像零售，東家不賣可以賣西家。”李承志說。有時候，銷售人員還會遇到一些非常無奈的情況，比如客戶的采購意向基本已經確定了，可就在簽單之前，客戶的總公司突然宣布決定統一采購，銷售人員之前的努力便只能白費。
周期比較長、目標客戶少也意味著銷售人員需要在每一環節盡心盡力，不能因為一個失誤而錯過機會。因此，長周期銷售人員往往需要承受很大壓力。
挑戰還來自于對行業的熟知程度和知識儲備。梁宜說，他所面對的客戶通常都是我們所說的“專業人士”，對產品的認識甚至超過了他。所以在他看來，一個好銷售應當做到對行業、產品、知識、應用等有非常全面和深入的了解，這樣才可能讓客戶感覺到自己所推銷的產品能滿足他的要求，幫助他成功?！伴L周期銷售的工作不像賣衣服，只需要一時的技巧就能打動客戶?！绷阂苏f。
李承志
萬寶盛華集團（中國）人力資源解決方案事業部解決方案總監
C =CBNweekly L =Li Chengzhi
C：長周期銷售人員工作壓力大、獲得回報的速度慢，那么這類工作的魅力是什么？
L：這類銷售往往都是服務于企業中我們所謂的大客戶的，接觸的都是公司業務的核心。我們常?？梢钥吹?，在企業管理層里，有不少CEO都有銷售背景，以及有財務部門里的資金運營經歷。可以說，這類接觸核心業務的銷售人員晉升空間非常大。而且，這類銷售能力獨特，可替代性低，有很好的競爭優勢，公司通常都會極力保留這類人才。
C：什么樣的人更適合成為長周期銷售人員？
L：一般來說，在這個行業工作時間長、對行業熟悉的人，在擔任這種銷售時更有優勢。如果是想轉行做這類銷售，我覺得做過運營的人，或是客戶方的人更能勝任。從性格特質來說，長周期銷售需要耐心、沉得住氣，有策略性思考。因為他們需要珍惜每一個客戶，通過自己的服務來加深下一步促成銷售的行為。即便客戶沒有購買意向，銷售也要能夠耐得下心來不斷地去爭取機會。
如何匯報運營情況范文5
財務工作的重要地位
毫無疑問，財務工作在任何一個海外傳媒集團中都處于不可替代的重要位置。不管是傳媒集團的日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業并購等重要項目的實施，都離不開財務部門的支持。不敢想象，一個擁有幾十個甚至上百個子公司的傳媒集團，每天有大量涉及采編、廣告、發行、投資等方面的現金流，如果沒有完善和科學的財務管理系統，如何能夠保持正常的運營？傳媒集團對財務工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務官（CF0）始終位列集團少數最高管理層的名單中。
對財務部門在傳媒集團的重要性，曾在新聞集團從事多年財務管理、現任星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅有句話：“在整個傳媒集團的架構中，財務在哪里，總部就在哪里?！雹趽榻B，新聞集團有兩個總部：一個在悉尼，是新聞集團在澳大利亞上市公司的總部；另一個在紐約，是對全世界業務進行管理的總部。無論在哪，財務部門始終是總部的最主要組成部分，首席財務官始終是公司少數最高管理層成員之一。集團內有個管委會，相當于一般公司的總裁辦，由集團董事長默多克、集團總裁、首席財務官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經理、總編輯或內容負責人和財務總監組成。無論集團還是子公司管理中，財務負責人始終受到充分重視。
財務部門的基本職能
新聞集團的高層都知道，每周四上午，新聞集團在全世界的幾個核心公司的財務總監會及時把當地匯總的財務報表傳真給默多克。拿到財務報表后，他會很快地看幾個大報、大臺的業績。如果某個地方出了問題，他會拿起電話不管時差立即跟當地的負責人聯系。不管在世界的哪個角落，通過傳真機收財務報表是他管理新聞集團的生命線，這個習慣默多克永遠都不會改變。③對財務部門的職能，我們如果打個比方，可以說：倘若跨國傳媒集團遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財務就像一根紅線把它們全部貫穿起來，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。
具體來說，傳媒集團的財務部門主要發揮以下幾個方面的基本職能：
一是提供決策依據。財務部門要收集全世界子公司的經營信息，通過財務報表和財務總監的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據。財務部門向上的匯報，喜要報，憂也要報。
二是控制子公司。傳媒集團主要通過財務報表和現金流兩方面對子公司進行控制。子公司總經理就重大業務向集團總裁申請批準后，對子公司管理有相當大的權力。集團對子公司進行具體管理，財務報表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運營中會產生大量的現金流，集團可以對不同子公司的現金進行合理調動，比如去投資其他領域。
三是進行稅務管理。一個傳媒集團如果財務部門不擅長稅務管理的話，可能會向稅務部門支付相當多的稅金。以新聞集團為例，其在全世界50多個國家有業務，他們的財務人員非常本土化，深諳各個國家的稅法，能夠進行合理、合法的稅務管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團要低。
四是控制現金流。一個跨國傳媒集團的財務部門其實相當于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財務官曾經自豪地說：“我們的司庫（現金控制隊伍）的現金管理能力比世界上任何一個銀行都成功”。財務部門應當對風險投資、現金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握，知道如何合理、有效地管理現金，讓公司的資金在每個時段都發揮最大的價值，創造最大化的利益。
財務部門的人事結構
根據筆者了解，一個跨國傳媒集團財務部門的結構基本如圖。集團稅務經理主要負責稅務管理工作；集團管理會計師主要對內，向管理層提供財務報告和決策依據；集團項目經理負責對新項目（如集團的并購案）進行財務分析和業務論證；司庫則負責對現金進行管理；集團注冊會計師主要對外，按照相關規則（如在美國需遵循美國通用會計準則GAAP）做帳給股東、證監會看；集團系統會計師首先要懂會計，同時還要懂IT，能夠給集團財務的ERP管理等提供服務和支持。
一般來說，傳媒集團下屬子公司財務部門的結構也基本類似。但因為權限和實際需要的不同，子公司一般沒有司庫、稅務經理和項目經理。新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司不但有管理會計師，在每個主要報紙也設有助理會計師，而且，他（她）會跟子報的總編輯在一起辦公。
財務管理的母子關系
跨國傳媒集團在世界各地都有很多子公司，財務是集團控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團對子公司的財務管理和控制，會從幾個方面著手：
首先，集團會設計一個完善的、科學的財務報表，發給下屬子公司，要求子公司財務按照統一標準提供各自的財務報表。通過財務報表，可以管理子公司的業務，發現問題，及時處理；其次，集團對子公司的財務權限要進行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規范；再次，總公司要定期對子公司的財務管理進行審計，派專人到子公司了解業務情況和部門運營流程，找部門經理溝通，從實際調查中審核子公司的財務。
國內報業集團對下屬子公司的財務管理，有一種比較普遍的做法，即財務委派制：集團統一委派財務人員到子公司負責財務工作，子公司的財務既要對子公司總經理負責，也要向集團的財務總監負責。這是符合國情或當前實際需要的一種形式。但子公司的財務人員，不是集團派下來的監工，而是來協助子公司總經理的。除非總經理違法，才會向上級匯報。
貝塔斯曼中國公司對下屬子公司的財務也采取財務人員委派制實行集中管理。集團設財務中心，中心內設一個總監和7個經理，一個經理管一個公司。委派到子公司的會計工資由集團發放，但工作向兩頭匯報（子公司總經理和集團財務總監）。在資金應用方面，偏向于子公司經理，以提高靈活性；但在成本、費用入賬和財務報表上偏向于財務總監，以做到獨立反映經營狀況。④
此外，財務工作對總公司和子公司的要求有所不同。首先，對財務人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財務人員對業務的熟悉要求更高些。比如，子報的財務經理應當熟悉報紙的發行，廣告等；總公司的財務人員則主要服務于公司的戰略決策，對未來戰略規劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司管理層的級別不同，財務信息發揮的功能不同。以貝塔斯曼中國公司為例，一線的子公司財務信息更加側重于反映經營信息的結果，但亞太區經理級，財務報表將作為重要的管理工具來實施管理。每個月的財務報表都將匯總到亞太區經理處，以供決策之用；再次，財務部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司為例，財務人員占總人數的1／30左右，而在集團總部則有一半以上是財務人員，其他一半為高級管理者和法律人員等。
財務報表的基本內容
財務報表是財務部門勞動的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級經理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運營的“風云圖”。海外傳媒集團的財務報表按照不同周期，分成周報、月報、季報和年報，這些財務報表是新聞集團、紐約時報、華盛頓郵報等傳媒巨頭管理旗下報紙的主要手段和基礎。世界上好幾個傳媒集團都把每周的損益表包裝成藍色封面，因而，其周報又常稱為藍皮書。⑤一般來說，藍皮書里的主要內容包括：本周經營預測、下周經營預測、本月經營報告、全年經營預測（每月一次）、全年經營報告?！八{皮書”基本上有五大特點：
（一）表格精美講究包裝。財務表格的行高和列寬、語言定義、數字格式、計算方式等都有標準。損益表的設計通常由會計師中的電腦高手承擔，上級簽字后，會交由首席財務官確認，甚至由老板本人審定、批準后方可實施。經審定后的藍皮書是公司的高級機密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發送必須加密保護。
（二）財務匯總精確快捷。要想在較短的時間內把全世界子公司的損益表一級級地匯總起來，沒有強大、準確的財務匯總系統是不可能的。因此，傳媒集團的會計師通常必須掌握世界上最先進的財務核算和數據庫等技術，才能快速做出精確的財務報表。一位報業集團的高級會計師曾風趣地說：“交給老板的藍皮書一定得百分之百正確，因為他能嗅出任何錯誤”。
（三）廣告發行收入支柱。對傳媒集團尤其報業集團而言，收入主要包括發行、廣告和其他收入三大類。藍皮書中最重要的收入項目是廣告和發行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報業集團也進行多種經營，如向其它傳媒或個人出售內容的版權，收入可觀。
（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團藍皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個部分，通常占總開支的四分之三。大報的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對于新聞質量精益求精，而對開支則事不關己。編輯記者們的工資跟國際水準掛鉤。
（五）統計數據考核基礎。光有漂亮的收入和利潤還不夠，還需要財務總監和首席財務官對財務報表做深入、細致的分類和分析。本周發行收入很好，那么每天的發行量如何，競爭對手表現如何？報業巨頭更關心各類廣告的數量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關于新聞紙的分析更需要全面而準確，關于工資數量的分析也很重要。
財務風險的防范機制
任何一個公司都有財務風險，海外的傳媒集團如何來防范風險，避免財務上出問題呢？認真挑選財務人員是第一關。財務總監一般都是總經理親自挑選，最重要的是誠信的品質。當然，傳媒集團都會給財務工作建立一套比較完善的監督機制。比如財務內部會簽制度：重大決策需要經過業務部門和財務部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項目的合同不能只有業務部門或總經理單獨簽字。如購買新聞紙，要后勤部門、財務部門的負責人和總經理共同簽字。在美國，安然事件發生后，大公司的財務報表都要總經理和財務總監共同簽字，如果有問題，兩個人都會坐牢。此外，總公司對子公司會定期檢查，如果子公司財務人員發現部門主管有經濟問題，還有暢通的檢舉渠道越級舉報。
傳媒集團的財務工作還要接受嚴格的審計，接受相應的社會監督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團略有差異。沒有上市的傳媒集團，財務部門的報表主要接受股東大會的監督，股東如果對財務報表有異議，可以邀請審計部門對財務工作進行調查、審核；上市傳媒集團的財務部門，還要把經審計部門審核的財務報表，主要是季度報表和年度報表送給證監會。當然，股東大會同樣具有相應的約束力。
財務人員的業務能力
筆者在與星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅交流時，他結合多年的財務管理經驗，反復強調：一個好的財務人員光懂財務還不夠，應當積極主動地參與和了解其他部門的業務，提高自身的業務能力。他對手下員工有個要求：別當財務經理，要當業務經理。要他們經常跟其他部門的同事進行溝通，去參加其他部門的會議；要他們能夠背得出星空傳媒集團在中國相應電視頻道的節目單，熟知每個節目的廣告報價，看節目的時候能算出這個節目花了多少錢。財務經常與其他部門溝通，才能提供協助和幫助。
李映紅認為，財務是一種高尚而有趣的工作。做財務得有誠信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個工作受益很多：有機會了解其他部門乃至整個公司的業務，有機會參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財務數字本身好像很枯燥，但透過數字看業務則會樂趣無窮。比如你是一個報紙的財務經理，你既能從財務報表上了解本報的廣告和發行情況，如果同時關注其他報紙或者競爭對手的情況，就可以及時了解本報的發展狀況，并給公司管理層提出建議。當你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時，豈不是其樂無窮？“必須強調，財務部門首先是服務部門，其次才是監督部門”。
在海外傳媒集團內部，一個懂得業務的財務人員，完全有機會被提升為總經理。實際上，國外的傳媒集團在這點上很開放，提供了很多機會。總經理的人選可以來自采編等業務部門，也可以來自財務總監。而且，機會非常均等。星空傳媒集團（中國）總裁戴杰明便是財務總監出身。
李映紅認為，國內傳媒集團不缺好的管理者，但很缺懂業務的高層財務人員。多數財務人員都坐在財務室負責做帳，而不會走出辦公室，到采編、發行和廣告等業務部門去交流和溝通。在他看來，財務人員首先要有積極主動性，去給業務部門提供相應財務分析的支持和服務，贏得他們的信任和認同?！凹偃缥沂悄硞€報業集團的財務總監，除了認真管理好公司的日常財務包括財務報表制度以外，我會比較積極地參與其他業務部門的會議，了解他們的業務運作規律和情況，并通過提供相應財務分析等手段積極支持其他部門的工作。財務總監在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動地去爭取和努力”。
注釋：
①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經濟學術會議的信息》，《新聞記者》2002年第7期
②本文寫作中，曾兩次對星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅進行采訪，本文不少素材來源于訪談內容，在此表示感謝。
③張志安：《傳媒巨頭的企業文化和財務管理》，《新聞記者》2003年第5期
④筆者2003年5月對貝塔斯曼中國控股子公司、榕樹下網站主編路金波的訪談，本文有關貝塔斯曼中國公司的財務素材來源于訪談內容。
如何匯報運營情況范文6
牌照的發放將使第三方支付行業逐步走向規范。然而，牌照不是萬能的。第三方支付行業中積累的問題，不會因牌照發放而一概得到解決。
問題一：沉淀資金和利息如何監管
央行在《辦法》中指出，禁止支付機構以任何形式挪用客戶備付金，客戶備付金不屬于支付機構的自有財產。為了方便監管，央行規定，第三方支付機構只能選擇一家商業銀行作為備付金存管銀行。
近日，支付寶正式宣布選擇工商銀行作為其備付金存管銀行，這也是首次有支付公司公布備付金存管銀行情況。
“目前，我們還在跟各家銀行談，還未最終確定哪家銀行作為備付金存管銀行”。一家第三方支付公司相關負責人在接受記者采訪時說。據了解，目前獲得牌照的支付企業，都在為此事奔波。
但實際上，即使確定了托管銀行，也并不意味著資金不被挪用。據記者了解，對于托管銀行的職責，操作層面上的政策和規范并不明確。程善寶認為：“牌照的發放，僅僅是第一步。目前，央行已經針對支付企業出臺了資金管理的征求意見稿，今后在操作層面上會逐步加強和完善?！?/p>
此外，沉淀資金的利息歸屬問題也分外引人關注。記者了解，銀聯在線依托“國家隊”的信譽推出了預授權擔保的方式，即在貨到付款時，消費者無需提前向第三方賬戶劃款，交易資金直接在個人銀行賬戶內凍結，由銀行完成預授權擔保，避免用戶利息損失。而其他支付企業，并沒有對利息歸屬問題做出回應。
問題二：非法交易資金如何識別
6 月1日，央行公布了《支付機構反洗錢和反恐怖融資管理辦法》（征求意見稿），明確了第三方支付企業反洗錢和反恐怖融資的義務和監管。
在行業發展的十多年里，不少第三方支付企業都被動或主動地成為了非法交易資金流轉平臺。張萌認為：“讓第三方支付企業獨自承擔反洗錢責任是不可能的。非法交易都是披著合法的外衣在進行，支付企業在甄別商戶合法資質上有一定難度?！?/p>
程善寶認為：“大型支付企業可以通過各種不同指標對異常交易進行記錄，比如，某一個賬號頻繁發生大額交易，多個IP 之間資金頻繁切換等。從技術層面上講，各企業都是可以做到的。第三方支付企業本身沒有管控的權利，但它們有匯報的義務，應該把可疑的資金交易匯報給監察部門。監管部門再做深入調查，實現對違法犯罪行為的打擊?！?/p>
另一觀點認為，支付牌照的發放并沒有實質性地保證用戶的安全?！爸普仗岣吡撕芏嗥髽I的進入門檻，但畢竟是紙制的文書，并沒有真正對企業運營、技術實力實施監管，建議監管部門應該進一步對企業運營、技術保障等條發放牌照只是對行業監管的第一步，第三方支付行業中的很多問題可能需要長期的政策規范和監督才能解決.件進行細致化、規范化?！敝芙浘曊f。
問題三：企業資質如何界定
支付寶股權轉移一事近日紛爭又起。實際上，為了獲得支付牌照，匹配央行的政策規定，洗清外資血統不單是支付寶的專利，銀聯商務通過將三家外資股東股份轉移給內資公司實現變身，才成功拿到第一批支付牌照。
《辦法》中規定：“外商投資支付機構的業務范圍、境外出資人的資格條件和出資比例等，由中國人民銀行另行規定，報國務院批準?！钡两袢晕闯雠_相關細則。盡管此前聲稱首批獲得支付牌照的27 家企業中，沒有一家具有外資背景。但近日卻掀起了對獲得牌照的部分支付企業資質的質疑風波。業內人士透露，目前大部分支付企業都多少有外資背景，存在外資“協議控制”，不符合央行發放牌照的要求。
