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財務共享服務價值總結范文1
以已建立財務共享服務中心的23家企業集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業集團的成本投入和核心業務競爭力的影響。研究發現，相比于未建立財務共享服務中心的企業，已建立財務共享服務中心的企業集團表現出更低成本投入和更高的核心業務利潤比重；已建立財務共享服務的企業，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。
【關鍵詞】
財務共享服務中心；企業集團；成本投入；核心業務競爭力
一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。
四、實證分析結果
表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。
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財務共享服務價值總結范文2
[關鍵詞]商業銀行；共享；運營管理
財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置?；诠蚕斫鹑谀Ｊ降膭撔屡c發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。
一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義
在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：
(一)財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題
國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。
(二)財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力
基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。
(三)增加了銀行營業網點的價值
營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。
二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析
基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：
(一)銀行內部控制管理效果不理想
雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。
(二)財務共享中心運營績效考核體系缺失
績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科學。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。
(三)財務共享中心運營管理理念落后
基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。
三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策
(一)基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍
基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍?；阢y行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。
(二)構建完善的績效考核機制
基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。
(三)創新財務共享中心運營管理理念
首先是創建互聯網思維。互聯網本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。
(四)提高銀行財務共享中心運營設施建設
首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。
四、結束語
雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：(一)財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。(二)先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。
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財務共享服務價值總結范文3
緣起
最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務的呢?其原動力主要是以下兩個方面：
一是落實成本領先戰略。成本領先戰略是中興通訊的主要戰略之一，也正是對這一戰略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經20多年發展，公司規模逐步擴大、組織結構日益復雜，無論總部還是各分子公司的財務人員數量都在急劇增長；但與人員增加相對應的卻不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下，財務運營成本不斷增加。
二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業務的持續增長。對于財務支持提出了新的課題。哪種財務管理模式更有利于國際化業務拓展?一方面是從內部科學管理的需要出發。另一方面是為適應國際業務拓展的要求，雙向驅動下，中興通訊執行副總裁兼財務總監韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務共享服務管理，并于2005年正式拉開建設中興通訊共享服務中心(以下簡稱SSC)的序幕。
蓄勢
如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網絡報銷系統于1999年開始建設，標志著中興通訊財務信息化建設的開始，也是為共享服務管理所做的最早的信息化系統工具的準備。其后中興通訊又開發了第二代、第三代網絡報銷系統。網絡報銷系統是使用者最多的系統，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務，減少重復性手工操作，提高工作效率和會計核算質量。而目前正在使用的第三代網絡報銷系統，更應該說是財務的數據和信息平臺，不僅能實現網絡報銷、預算和資金管理，還具有票據實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。
信息系統是實現業務流程的工具，一方面信息系統為業務整合提供了可能，另一方面信息系統是基于業務整合的需求而建設的。2001年，為規范業務流程并進行流程整合，在財務總監韋在勝的親自帶領下，中興通訊進行了ERP系統實施。最終，實現了財務成本核算流程與業務流程的整合，方便財務信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數據庫為基礎搭建了一個財務信息化平臺，構建7--個由核算、財務業務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統架構。不僅能實現公司核算報表的統一出具，還為業務部門提供了如ECC(電子協同商務)、STEP等業務與財務的信息交互平臺。公司內部財務數據能及時自動上報，總部能對上報數據進行匯總、合并和分析，使公司領導及時掌握全公司的財務狀況，為其提供決策支持數據。提高了公司的市場應變能力。
2003年，中興通訊進一步整合財務業務，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發了合同管理系統CMS。2004年。在網絡報銷系統實現銀企互聯功能后，中興通訊將資金管理全部統一到總部，所有收款與支出業務均通過公司總部賬戶進行，統收統支，實現公司資金的統一調配、管理和資金運作的集中監控。
集中
在科學管理和國際化要求驅動下。當信息化財務系統工具平臺及主要業務的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設：2005年8月，共享服務的模式首先在數據事業部開展試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理：2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作環境發生變化，人員情緒不穩定：同時由于集中后業務流程發生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據大量積壓，人員的心理狀態及工作狀態很不穩定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。
如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業務方面開展流程優化，通過運營數據的分析，找出影響業務效率的關鍵節點，進行業務流程的優化，去掉冗余，并疏導流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關心和疏導員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。
在共享服務實施過程中會遇到流程、系統、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。
改造
財務集中只是實現了人員和業務的物理性集中，而從財務集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業務流程還是管理方式都要發生實質性變化。簡言之，財務集中是實現物理變化，而實施共享服務是實現化學變化。
改造過程是實現共享服務的必經之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現的?
以上問題的答案可以在中興通訊對財務管理干部的要求中找到：如何用科學的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務中。為了確保SSC中心全面、持續的發展，中興通訊SSC構建了包括組織管理、流程管理、信息化系統等九個方面的共享服務管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內容，確立了SSC共享服務能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現雷達掃描式管理，為模式的移植和復制提供了可能。管理體系的規劃使SSC事業--有計劃有步驟的開展。
以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經驗：
一、組織管理。中興通訊SSC實行專業化分工，按照業務類型分成不同的業務處理組，讓專業的人處理專業的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復的業務，保證效率的提高。
二、流程管理。制度是企業管理之法，而流程則是企業管理制度基礎中的基礎。中興通訊SSC在實踐中總結出對于流程管理的方法，例如通過對業務模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優化上主要采用PDCA循環(P-Plan計
劃，D―Do執行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監控，并定期梳理需改進的流程。
三、信息系統。通過運用信息系統，建設SSC中心的系統平臺，實現公司級數據信息共享。其中中興通訊自主開發的電子報賬系統是SSC中心的主要運營系統~--，融合人事系統、營收系統及商旅管理系統等，總體以預算控制同ERP系統無縫對接，并外聯銀企系統，成為功能非常強大的財務系統。該系統開發加入票據影像管理模塊，提交給財務的單據在提交地影像掃描上傳服務器，實物票據按周期寄交SSC中心進行票據歸檔，無需在財務人員手上流轉：財務人員可通過影像系統及時調閱票據實物影像，同時在財務系統進行業務操作，雙顯示屏幕進行業務處理，使財務運營效率大幅提高。
四、績效管理。我們制定了包括數量、質量、效率及服務四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據分析數據及時優化和改進。運用現場大屏幕數據滾動監控系統對運營過程數據進行統計分析并展現實時報表，檢查流程改造及優化效果并傳遞績效壓力。
在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現財務集中到SSC的改造，業務運營穩定高效。為了共享服務業務的進一步發展需要，在選址分析模型數據的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發展基地。
袖展
遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務的業務領域?，F在中興通訊SSC的處理業務除基礎會計核算業務、檔案業務及數據處理業務之外，還拓展了更多的業務。
其一，子公司一體化業務。將集團子公司的會計核算業務全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務人員從核算業務中解脫出來，為子公司經營決策提供更多的財務管理信息，輔助子公司運營。
其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業務整合到SSC中心，為員工提供從預訂機票、酒店到統一結算的全流程的服務。由此SSC中心開始參與到業務處理流程，并逐步將財務信息加工與業務處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務。
其三，咨詢服務。在多年實踐經驗基礎上，SSC不斷進行理論總結，形成中興通訊對財務管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經驗及思想總結傳遞和共享給業界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設計及項目實施的管理。收益
歷經四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務運營成本節約：財務業務的處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天：財務熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務綜合滿意度達到95％以上：質量單據控制在萬分之一以內。
財務共享服務價值總結范文4
本報告遍訪了來自財務轉型、共享服務以及外包等不同領域的專家、財務管理者以及為這些公司客戶提供財務和會計服務的服務商們共同探討了相關話題。共享服務和外包作為一種財務轉型工具已是大勢所趨。而公司通過共享服務和外包履行財務職能，已經收獲了巨大成效。
當然在財務轉型過程中還存在很多問題和挑戰，本報告中分享了這些具體的問題以及專家提出的一系列財務轉型手段。未來還有更多提升公司績效的途徑有待挖掘，但這需要公司、財務部門的管理者和服務提供機構共同努力、協同合作，從而使得轉型變革達到預期的要求。
共享服務和外包已是大勢所趨
在居于財務領導崗位的很多人看來，“變革”仍然是一個無法準確定義的詞。借用Infosys公司Gautam Thakkar的話來說，“每個人都渴望變革，但沒人知道如何定義它?！辈贿^無論變革的精確定義究竟是什么，整個行業都贊成變革是圍繞成本、效益和效率展開的，讓公司更加靈活以便實現增長，加速進入新市場，讓收購后的合并更加輕松，讓成本更加透明以及提供商業洞見。
一些財務管理者選擇在公司內部進行轉型。具體方式就是將執行單一平臺的企業資源計劃、業務流程重組以及不斷改進相結合。或者引入“精益管理”、“六西格瑪”等手段，再結合相關的組織架構重組或者對技能進行重新配置。其他人則采取了更加激進的手段，比如改變業務模式。具體方式就是對業務流程的交付進行合并和標準化運作，成立一個甚至多個內控的共享服務中心。再或者就是將業務流程交給專門從事財務和會計服務的第三方外包服務提供商。
過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現變革的首要策略。他們一直在考察各種服務交付模式，考察如何通過某種變革方式釋放更多現金，提供更好的見解來支持決策以及為業務部門提供更優質的服務。
不斷有更多人利用共享服務和外包實現這些期望。在美國超過70%的“財富500強公司”目前正在采用共享服務或外包的模式支撐其財務和會計部門的運作（Everest Group2011年研究）。
實現財務轉型的手段顯然各不相同
轉型范圍會根據業務重點的不同而有所差別。轉型模式并非“一刀切”。對一些公司來說，轉型只需要著眼于完善財務職能部門的流程。而對其他公司而言，轉型是使公司創造更大價值的一種業務解決方案，并體現了財務變革理念和核心目的的根本性轉變。埃森哲的Anoop Sagoo用言簡意賅的話語來形容第二類公司，“我共事過的CFO將財務轉型視為一種變革的驅動手段和工具。他們如今最關心的是績效?！?/p>
“我們開展財務轉型的出發點在于認識到財務職能部門必須在不斷演變的過程中為公司的全球業務提供支持。我們的首要目標是為公司業務提供一流的服務；其次我們改進了財務模式，確保本地服務足夠專業以支持本地業務決策的制定，再利用區域運作作為補充，實現卓越的、可擴展的財務處理，不過我們最終仍然要穩扎穩打，為公司所需服務?！?/p>
PATRICK VAN HOEGAERDEN，可口可樂公司歐洲區財務轉型總監
商業主導型變革重視財務對整個組織的重大意義和廣泛影響，并試圖創造有價值的經營成果。這就需要在端對端的流程中采取戰略手段，在公司各個職能部門之間牽線搭橋，整合業務“前端”和“后端”。金佰利公司的Simon Newton主張，“我們沒有從部門入手，而是以流程為先。因為跨部門的方式有助于更快的為公司創造更多利潤?！睔づ乒镜腉eorge Connell也贊成這一觀點。他說，?“我們從戰略出發，重新調整了共享服務中心的績效重點，從達成服務協議轉變為力爭成為一名真正的業務合作伙伴。現在我們在整個公司內實現了‘財務聯通’。 ”
轉型期望與外包策略的關聯十分密切
財務管理者的轉型期望和實現模式之間存在非常密切的關聯。如果公司將提高財務職能部門的效率視為主要目標，他們所選擇的轉型實現模式就應該是外包。另外一種尤其適用于結構較復雜的組織的實現模式，是集權式的共享服務模式?？煽诳蓸饭镜腜atrick van Hoegaerden說道，“共享服務背后的驅動因素在于公司部門林立，如果不采取中央集權式的共享服務模式，很難提高技術水平、拓展業務深度以及積累專業知識?！蹦切┻x擇共享服務模式的公司宣稱自己可以更加貼近核心業務，以統一的公司文化為基礎建立更為和諧的關系。正如來自雅虎公司的Caroline Curtis所說，?“共享服務中心帶來很多好處：執行起來速度快，降低了運作風險。在必要的時候，還可以提供專業支持，比如處理監管問題，提高操作靈活性以及管理人才發展方面等。”
如果目標在于更廣泛的業務轉型，那么實現模式就會迅速復雜化，各個業務之間的關聯程度也會加深。這將導致公司綜合運用多種模式，既結合內部服務支持和共享服務，同時又尋求外包。是否采用混合式財務實現模式取決于業務架構：財務與業務要在多大程度上加以整合才能實現效率？正如IBM公司的Austen McDonach所證實的這樣，“我們看到一批全新的、采取創新和端對端整合相結合模式的公司正在興起，帶來了真正的全球化視角。”
“在Marsh & McLennan，我們為不同的運營公司建立了不同的模式。這其中的驅動因素永遠都是‘在某個特定時點，公司到底需要什么，能滿足這些需求的最佳模式應該是怎樣的?！覀冎詻Q定采取外包的模式，是因為我們需要在財務處理流程和保持對公司控制這兩者之間進行明確劃分。相對而言，我們選擇共享服務的原因則在于我們本身就是一家出售財務和會計服務的公司。我們希望告訴客戶的一點是，我們也在使用這項服務，說明我們對這種模式有百分之一百的信心。我們仍會繼續改進這種模式，確保它滿足未來需求。”
JOANNA REYNOLDS，MARSH & MCLENNAN公司全球共享服務主管
成本控制依然是變革的出發點
財務管理者和多家服務提供商對于轉型出發點的看法相當一致：效益總是最初出發點。以較少的投入換取更多的回報是首要目標；通過標準化流程降低成本和復雜性，以提高透明度、加強配合及增強杠桿效應。在不同地區的受訪者中，很多管理者都認為“流程標準化”能更加快速地提升財務盈利曲線。正如可口可樂公司的Patrick van Hoegaerden所說，“我們的出發點就是要簡化流程。”
“參與進來后，客戶會感到自己雖然節約了成本，但卻失去了掌控力。他們最先會嘗到成本優勢，漸漸地也意識到質量在提高，這是由于我們利用了自己的基準來衡量他們的績效。最后他們會發現自身的掌控力也在不斷加強。如此一來，雙方便培養了信任，隨之便產生了價值。這就是轉型的典型過程。”
CHRIS STANCOMBE，凱捷公司財務和會計外包全球主管
與此同時，財務管理者也敏銳地注意到，相對于完善的流程所帶來的成果，公司實際上并不太關心流程本身。金佰利公司的Simon Newton提出，“共享服務和外包是否就能幫助企業表現更加出色？更優秀的人才和優質的服務就能創造更多價值嗎？”
雖然財務管理者和服務提供商都同樣將轉型視為一段旅程，但是對這段旅程應該從何處起步卻持不同看法。簡柏特公司的Pascal Henssen和凱捷公司的Chris Stancombe都對管理者偏好從純粹的財務處理出發進行轉型的做法提出了質疑。他們認為，盡管這些流程能夠通過規?；瘜崿F成本的節約，但財務管理者或許從一開始就應該站在戰略高度上進行考慮，認識到轉型能夠帶來更大的收益。
財務管理者對提供商的能力進行鑒別
財務管理者指出，并非所有財務和外包服務提供商提供的服務都雷同。某些提供商是優秀的運作者，另外一些更注重戰略布局。因此一家提供商可能十分擅長處理財務職能轉型，但卻不一定能勝任整個轉型過程。Marsh & McLennan公司的Joanna Reynolds表示認同，“我們選擇提供商主要是看他們的靈活性以及能否提供適合我們公司的企業解決方案?！?/p>
越來越多的提供商被要求根據行業的要求不斷調整市場手段，令自己具備人無我有的能力。凱捷咨詢公司的Chris Stancombe也贊同行業經驗是一個加分項。
在買方與客戶關系的問題上也存在分歧。埃森哲的Anoop Sagoo表示，“一些客戶只想把提供商放進條條框框里；這種關系會令他們更加放心。”而凱捷咨詢公司的Chris Stancombe卻認為，客戶的觀點有可能束縛提供商的視野。Anoop進而建議雙方關系的主要性質應該取決于客戶的期望，以及如何看待提供商的能力。Anoop還說，提供商會根據客戶的需要及時調整能力。
財務管理者不僅要對提供商的能力進行鑒別，還擔心在外包過程中喪失自身能力。聯合利華的Christian Kaufmann就擔心外包的風險，“一些公司將所有流程信息全部外包出去，一點兒也不保留。我們卻認為，你不能把流程的所有權都外包出去?！?WPP集團的Graham Russell也說道：“我們傾向于把技能要求較高的職位保留在公司內部，在這種問題上你無法承擔出錯的后果?！?/p>
財務轉型的成功與否取決于變革管理
變革管理被視為財務轉型成功與否的最大阻礙。雖然絕大多數財務管理者都強調良好的溝通很有必要，但也有一些人關注變革的本質：公司是否有能力吸納新的工作方式。
財務工作面臨的挑戰在于，公司實際上并不那么關心流程，而只關心結果。于是一旦財務流程發生變化，公司往往認為這種變化既浪費時間又浪費精力。除了財務職能部門，其他部門領導層的接納程度十分有限。正如殼牌的George Connell所說，“為策略命令爭取到來自高層的支持對變革的順利推行很關鍵?！?/p>
通過共享服務和外包來實現財務轉型，人才是關鍵。培生集團的John Ashworth認為，來自內部的挑戰在于變革管理和變革準備…… 對變革的準備還不夠充分?！?/p>
“在所有這些財務變革過程中，最困難的一部分工作總是變革管理。人們不知道自己究竟不知道什么。如果人們不知道前方是什么，就很難把他們帶上路。畢竟目前的職能還在運轉，而且運轉了相當長的一段時間，因此人們并不十分信服?？咕芨淖兪呛茏匀坏氖虑??！?/p>
GRAHAM RUSSELL，WPP集團業務流程外包總監
提供商也贊成變革管理是一個重大問題。但他們同時非常困惑，質疑客戶為何還沒有學會如何管理變革。提供商遭遇過的一些共同問題包括：溝通計劃效率低下，缺乏計劃管理技巧，客戶資源不足以至于無法推動改變。但是一些受訪者也相信，通過外包開展變革比通過共享服務開展變革更加困難。比如金佰利的Simon Newton就說到，“與內控的共享服務相比，提供商并不總能發現外包項目中意外出現的變革管理問題。不同公司之間的文化、地域和行為障礙不容易克服。僅憑寫著保護條款的一紙合約并不能妥善解決使用者在變革期間的失敗體驗?！?/p>
留任職能部門的能力是價值的首要驅動因素
財務管理者所面臨的挑戰不再是“采用遠程模式是否正確”，而是“留任團隊如何才能增加價值？”管理者和提供商都表示，對留任團隊關注不夠是變革取得成功的一大阻礙。
留任團隊的角色和職責不能得到明確的闡述導致人員冗余、工作重復以及缺乏重點。Marsh & McLennan的Joanna Reynolds指出，“在我們初次執行變革時，成了一家影子財務公司，效率不太高…… 現在我們很清楚留任團隊的角色會發生哪些變化，需要哪些技術和能力以及應該如何和他們溝通變革的流程?！?/p>
技術與能力也是一大挑戰，財務管理者承認，技術必須要不斷改善。開展共享服務和外包往往會導致留任財務團隊的職責發生變化，這意味著團隊需要掌握新的技能，包括變革管理技能、解決問題技能和溝通技能。金佰利公司的Simon Newton說道，“無論新的實現模式是怎樣的，都要從盲目以職能為大的心態轉換為服務至上的心態。”
對于是否仍需具備扎實的財務技能，受訪者存在分歧。一些人相信，現在需要的是徹底轉變；而另外一些公司則更傾向于從運作變為治理。Marsh & McLennan公司的Joanna Reynolds評論道，“從前需要做一名好的會計師，如今需要做一名明星溝通專家和問題解決專家?！奔幢闳绱耍⑺估档腄avid Powell仍然建議，留任團隊仍然必須了解財務處理的流程，同時要掌握除了控制職能以外的更多財務技能?？煽诳蓸饭镜腜atrick van Hoegaerden將之總結為，“他們需要變成真正意義上的管理型會計師?！?/p>
在采取共享服務和外包模式時，對留任團隊缺乏關注是轉型成功的一個主要阻礙。受訪者抱怨留任團隊不具備遠程模式下運營的正確技能，這是因為新的模式需要的是經營能力而非財務能力。
落實共享服務和外包的一個關鍵推動力就是將財務處理流程從公司剝離出去，只保留價值較高、商業化的業務合作活動作為公司的核心業務。但很多公司卻因為忙于明確定義業務合作角色，溝通過渡事宜，結果卻導致權責不明、留任團隊技能跟不上、失去了公司的信任。要解決這些挑戰，各公司需要明確闡述對留任部門的期待是什么，同時開展技能評估和培訓團隊。
“在培生集團看來，“文化契合度”和“愛之深，責之切”是我們選擇合作伙伴時會考慮的購買價值。很顯然，這是一種合作關系。誠然他們是團隊的一種延伸，我們必須承認。但他們永遠都不可能徹底成為團隊的一部分。提供商的團隊并不會永遠像我們的人一樣行事。但我們就是需要他們從不一樣的視角出發，挑戰我們，推動變革?！?/p>
JOHN ASHWORTH，培生集團財務轉型主管
客戶—提供商關系仍然不能協同
財務管理者幾乎都表示，在尋求外包的時候，客戶-提供商關系似乎存在天然的不協同，比如什么才是財務職能的核心和非核心。管理者堅定地認為，在某些的非核心問題上如果站在對公司業務造成影響的角度來看，可能就是核心問題。管理者還表示，自己與提供商的文化價值觀、目標和激勵計劃都存在不一致的地方。就像聯合利華的Christian Kaufmann所說的那樣，“站在供應商的視角來看，他們最主要的目標就是確?？蛻舨粫魇??！?/p>
不協同的問題在客戶-提供商關系開始之初表現得最為突出。隨著時間的推移，進入了調整流程，變革問題也混在其中。調整不僅發生在客戶和提供商之間，也發生在財務職能部門和它計劃服務的公司其他部門之間。管理者還擔心，提供商的解決方案并不一定就是自己真正需要的。他們說，一些提供商會推銷“一刀切”的方式并提出這樣的觀點：“如果職能可以存檔并實現中央集權，就能被外包出去?！?/p>
不協同的問題在部署方式上也很突出?？蛻艉吞峁┥潭汲姓J，雙方對變革速度的看法并不一致。提供商敦促客戶采取“突然襲擊”的方式。另一些提供商，比如EXL公司的Terry Balzanella卻認為，外包和其他任何轉型計劃一樣，都是一個以信任為基礎的過程，而信任是隨著時間慢慢積累起來的。
通常情況下，信任會由于某個客戶不切實際的期待而受到影響；客戶和提供商都承認，客戶經常在一開始就認為外包可以讓財務面貌瞬間煥然一新，而客戶并不需要為此付出多少努力。提供商對財務管理者頗有不滿，表示客戶一方面渴望效率，另一方面卻沒有實現效率的野心，也不太了解如何實現效率。作為回應，財務管理者則宣稱提供商必須學習把握客戶的風險承受能力，并加深對客戶最關心的業務問題的認識。
服務與服務履行
“我們會區別服務質量和客戶體驗質量。在金佰利，服務級別協議的質量可能是通過的，但體驗質量卻往往通不過。而它反映的是關鍵的業務標準?，F在我們更信任體驗質量，而不是服務質量。”
SIMON NEWTON，金佰利公司共享服務部門副總裁
接受訪問的財務管理者普遍感到，成本效益固然可以實現，但服務效益卻空洞得多。出色的服務不僅是達到服務級別協議的要求。TCS公司的Vijay Damle也證實說，“如果把工作外包出去，服務提供商往往會忽視具體工作指示以外的所有東西?！彼纸ㄗh說，客戶也可以扮演重要角色?！耙坏┛蛻糸_始注重業務標準而較少強調服務級別協議，他們就會開始關注我們能否把工作做得更加出色，而不是緊緊盯著有沒有按照協議來做?！?/p>
在財務管理者和提供商雙方看來，推動公司解決方案成功的一個關鍵因素就是跨職能部門的端對端流程所有權。一些提供商能夠意識到客戶期望發生了改變，但卻苦于沒有得到客戶授權，因此無法對整個流程加以改善。正如Infosys的Gautam Thakkar所
財務共享服務價值總結范文5
財務組織再造是一項綜合性的系統工程。為了保證財務組織戰略職能角色轉型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰略發展要求的戰略中心型財務組織，A公司財務組織需要在建立強有力的組織再造領導團隊、持續優化關鍵流程、建立全面預算管理體系、構建財務共享服務中心、建立學習型財務組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。
（一）建立組織再造項目團隊A公司財務組織采用內外結合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優秀咨詢管理公司與企業的內部財務組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學化和專業化，同時在再造的過程中幫助組織發掘和培養各類型人才。
組織再造團隊中各個成員角色的主要職責：（1）指導委員會負責整體項目的開展，調配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監負責協調雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質量監督人負責監督項目質量；（4）行業實踐專家負責提供先進的行業及財務再造經驗；（5）項目經理負責項目進程，組織項目的實施，解決現場問題；（6）項目組成員負責某項具體的業務，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協調。
為了確保組織再造項目能夠持續成功地開展，A公司財務組織在項目團隊的建設過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現從組織管理者到再造領導者的角色轉換。再造領導者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關系。（2）培養團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發熱情和責任感，把適當的人選吸收到再造領導小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關業務人員提供相應的培訓，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務知識與經驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養團隊的創新精神。再造領導通過搭建鼓勵創新的平臺，培養團隊成員開拓創新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現再造的良性循環。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導和自下而上的參與是實現可持續再造的前提和基礎。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當的時候向員工傳達適當的信息，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。
（二）持續優化關鍵流程 流程是企業這個有機體的“血液輸送”系統， 流程導向是實現企業整體優化的必經模式。 本文通過分析公司戰略對財務組織的要求和對再造前財務組織存在問題的研究，確定了A公司財務組織六大關鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務管理、財務分析、成本管理、內部控制和投資管理。
優化該六大關鍵流程不僅能夠改善財務管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創造企業價值：（1）推動建立戰略中心型財務組織。通過業務流程和財務流程再造，增加財務和業務之間的協同，幫助實現公司戰略目標。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數據、流程的統一，為實施財務共享中心提供基礎，強化集團管控職能。（3）提升成本優勢。通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明，提高數據準確性，提升流程效率。（4）提升應變能力。當新客戶或新業務進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業務進行需求分析的基礎上迅速選擇現有的業務單元，組合成一種新的服務流程，以此更快更好地響應變化需求。
（三）構建全面預算管理體系 有效的全面預算管理體系具有以下主要特點：（1）結合企業戰略來設計預算。預算編制以公司的發展戰略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式，明確的職責分工以及完善的工作流程為基礎。（2）設計分配資源的程序以促進跨部門協作。財務組織的經理們由于具備財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保復雜的程序在整個公司內使用，由此加強了財務與業務部門的配合。（3）協調與績效考評的關系。單純實現企業預算目標并不一定實現企業效益的最大化。預算的執行情況應通過績效考核體系中指標的最優化為目標。（4）結合成本控制。精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度。（5）設計有彈性的預算。設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應。
為了促進戰略中心型財務組織的建立，同時達到財務組織對公司業務進行整體管控的目的，A公司財務組織作為全面預算管理的組織者需要從企業使命與戰略目標出發，構建全面預算體系：（1）預算組織與人員方面：設立專門的組織結構協調和支撐全面預算工作的開展，負責保證預算一致性、流程的效率和效果等。（2）預算流程方面：梳理全面預算管理流程，搭建全面預算管理體系，增加經營滾動預測的環節。經營滾動預測流程由管理會議推動，通過具體的產品會議、需求會議和供應鏈會議將各部門聯合起來，并通過財務分析和評價使各個部門對公司的經營目標和計劃有統一的認識。（3）預算工具方面：開發SAP系統功能，運用系統支持預算的匯總，預測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預算管理體系的管理工具。（4）預算考核方面：圍繞公司目標建立全面預算考核體系，績效考核應更加關注部門對公司整體層面戰略實現的支持度，圍繞當年經營計劃的完成而設定相應的指標，建立全員有責的考核體系。（5）財務組織的作用方面：明確增加財務組織的目標差異分析流程，財務組織應結合關鍵績效指標，根據重要性原則和對戰略實現的影響程度查找業務層面上的根本原因，跟進業務部門的改進措施。
（四）構建財務共享服務中心 財務共享服務中心是一種以客戶為導向的服務型組織形式，為總部、業務單元、客戶、供應商和員工等提供會計處理和信息服務，使財務組織能夠高效運營，實現向服務支持型戰略職能角色的轉換。構建財務共享服務中心目的在于：（1）支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，有效地解決了分散式財務管理帶來的問題，從而提高了財務核算的效率，有助于企業集團更快建立新業務。（2）降低財務運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強化財務內部控制管理。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息， 并通過網絡為各分（子）公司和集團總部管理者對經營業務的實時監控提供支持。 （4）提升財務決策支持能力。財務人員從大量重復性工作中解脫出來，更多關注分析和決策支持職能。
在對A公司目前的規模和后續發展速度的分析之后，筆者認為A公司具備建立財務共享服務中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內外優秀企業的經驗，梳理內部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標準化和集中化管理，最終形成共享服務中心。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即財務數據業務化、數據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統、將基礎業務與財務分析分離。
（五）構建學習型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學習和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力?！苯芸?韋爾奇亦強調：“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業的競爭優勢?！蓖ㄟ^建立學習型財務組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質的提高，從而推動組織再造的成功實現。構建成功的學習型組織需要：（1）營造以價值創造為中心的財務文化。以價值為中心的文化是高績效企業財務成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現同一個目標，即實現價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓機制。財務人才的選拔與培養可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓、激勵相結合的人才培養機制來指導員工的長期職業發展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標應與公司的戰略目標保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設計，強調財務部門與業務部門的協作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導幫助員工達成績效，促進財務組織戰略職能角色的轉型。（4）重視組織內部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享、應用與創新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術手段將人與知識充分結合，提升組織核心能力，為企業創造價值。
（六）運用BSC持續提升財務組織再造業績 本文圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。BSC的每個維度還要根據管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰略的縱向一致性和橫向的協同，提升財務組織再造業績。在財務維度方面，以企業的經營業績作為財務組織的業績考核的一部分，體現財務作為業務合作伙伴的影響力與專業性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內部客戶作為財務組織的客戶，建立為客戶服務的意識，提高對內外客戶的服務水平。在內部業務流程維度方面，作為業務流程的重要控制角色，體現財務組織對流程的參與度與引導效果，并以專業身份參與流程制定，提高對業務效率和風險的管控程度。在學習與成長維度方面，注重財務人員專業能力和管理能力的提升，通過建立學習型財務組織為組織再造的持續成功打下堅實的基礎。再造后的財務組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結經驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現了組織架構與企業戰略間的管理協同。
五、A公司戰略中心型財務組織再造效果分析
財務組織再造不僅僅是一種技術，更是一種藝術。怎樣將這種藝術具體化，實現組織再造各階段的成功，促進經營業績的持續增長，是對再造項目組領導團隊的巨大考驗。A公司財務組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業務部門的通力配合下取得了預期的階段成果，這極大地鼓舞了財務組織的各層級人員。
財務組織通過戰略職能角色定位、組織架構重構、關鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰略中心型財務組織的三大戰略職能角色逐漸變得清晰，財務組織逐步成為業務部門卓越的業務伙伴，組織結構與公司戰略的契合度不斷得到增強。依據BSC的四個維度分析，財務組織再造取得的階段性效果主要表現為：
（一）財務指標方面 （1）2009年在全球宏觀經濟環境困難和行業遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩步提升。根據第三方的統計結果，2009年A公司主要產品市場品牌占有率為38.3%，繼續穩居行業第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業同期可比上市公司的水平。（4）財務組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應鏈財務的專業分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務的功能，財務費用較去年同期節省147萬元。
（二）客戶指標方面（1）截至2010年2月，實現了每月在12日前向集團董事會提交合并財務報告的目標，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實現了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應鏈運營中心等業務部門提供業務分析報告的目標，建立了定期溝通機制，定期為業務部門提供業績回顧分析報告；（3）截至2010年2月， 財務組織向業務部門遞交了12份業務發展建議， 被業務采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調查結果顯示： 有87%的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業務部門的發展已經有了越來越明顯的支持作用。
（三）內部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設工作，創造了行業內從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統的運營保持了良好的穩定性。財務組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內的 54個SAP財務流程，大大提升財務報表的及時準確程度和內部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務組織成功梳理了包括資金管理、稅務管理等在內的六大關鍵流程，促進了業務流程和財務流程的成功對接，有效地提升了財務組織在驅動業務增值的職能角色。（3）通過在內部流程建設方面取得的成績，財務組織獲得了集團公司2009年度優秀組織協同獎，取得了集團公司高層和業務部門的認可。（4）財務組織作為領導部門，組織相關部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現集團公司的年度目標提供了堅實的保障，同時也提高了財務組織在集團管理層中的領導地位。
（四）學習與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務組織內各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養規劃，將財務人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務人員職業發展規劃，提高了員工對企業及財務組織的認同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務人員的在崗培訓，截至2010年2月，再造項目組主導培訓的大小培訓課程達52次，覆蓋到財務組織的各個層級，大大提升了財務人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務管理知識平臺，將組織內知識共享固化到公司內部信息平臺，促進學習型組織的建設。
六、結論
A公司財務組織通過持續優化內部流程、構建共享服務平臺、建立學習型組織和運用BSC提升再造績效，實現了快速高效的財務運營，與業務部門建立了增值型伙伴關系，三大戰略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務組織四個維度的指標表現優異。財務組織再造取得成功的因素可以總結為以下六點：
（一）集團高層領導的支持 對公司來說，創造一個戰略中心型組織，需要強調的不僅僅是流程和工具。大量經驗表明，轉型需要取得集團高層領導的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務組織再造的過程中，A公司集團領導能夠在關鍵問題上從集團全局角度出發給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授權體系A公司管理層通過授權清除那些影響人們根據組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務部門、總部財務對下屬各級財務授予適度的權利，并通過有效的控制體系監控權利的運用和被授權者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風險，同時也激勵了員工。
（三）有效的溝通與宣傳A公司財務組織再造項目團隊通過對財務管理轉型進行宣講，在適當的時間向各級利益相關人員傳遞適當的信息，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。
（四）樹立客戶導向的思想 成功推動財務組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導向的思想。A公司財務組織再造項目團隊通過幫助業務部門解決問題，為其創造價值，讓業務部門從財務組織再造中獲得收益，實現了財務組織與其他部門的組織協同。
（五）高效的組織再造項目領導團隊 財務組織要主動迎接組織再造，需要完善財務人員的能力結構。A公司財務組織通過教育與培訓提高了財務人員的知識與技能，提升了財務人員整體素質，鼓勵發展創造型的財務管理人才，以滿足持續再造的需要。
（六）專業的再造業績考核A公司圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平， 實現了組織架構與企業戰略間的協同。
A公司財務組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構建戰略中心型財務組織，可以提升財務組織與公司戰略的契合度，實現財務組織職能角色的成功轉型。A公司財務組織再造經驗，也為處于成長期力求財務組織成功轉型的企業管理者提供了相應的借鑒。
［本文系國家自然科學基金重點項目《中國企業管理會計理論與方法研究》（項目批準號：71032006）、國家社科基金項目《節約型經濟增長模式下企業成本管理理論與方法研究》（項目批準號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節約型經濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業的經驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］
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財務共享服務價值總結范文6
去年上任的保監會主席項俊波強調，2012年中國保險業面臨比2011年更大的挑戰，行業發展增速放緩，保險投資遭遇“股債雙殺”，傳統渠道競爭激烈，新渠道模式也面臨諸多困難。這一系列新舊交織的矛盾聚焦，使得保險公司的生存環境更為艱難，很多保險公司在競爭中倍感壓力。
挑戰往往與機遇并存。2012年5月2日國務院常務會議討論通過的《社會保障“十二五”規劃綱要》指出，力爭到“十二五”期末，形成基本完備的社會保障制度，實現城鄉居民社會養老保險制度全覆蓋。與此同時，中國保監會也于近日下發《關于保險資金運用監管有關事項的通知》，表示將根據有關情況適當調整保險資金運用的投資比例。保監會此次準備調整投資比例，意味著監管層將進一步拓寬保險資金投資渠道，有利于保險資金投資收益率的提高
作為后起之秀的陽光保險（陽光保險集團股份有限公司的簡稱），成立于2005年，經歷了短短七年的發展，已經成功躋身于國內七大保險集團之一，旗下擁有財產保險和人壽保險兩家專業子公司。2011年實現保費收入318.7億元，行業排名第八位，集團總資產突破700億元，為業內所矚目。從首創安泰的財務總監到上任為陽光保險的財務總監，彭吉海在這個領域游弋了近10年，對于保險行業的財務管理有著深入的認識和獨到的見解。自上任以來，彭吉海帶領集團財務團隊，基于陽光保險的戰略部署，積極探索財務管理模式的創新，在實踐中不斷提升財務管理的整體作戰實力。在接受《首席財務官》雜志的采訪時，彭吉海分享了陽光財務的成長之路。
左手成本，右手風險
保險業財務管理的主導核心，一個是成本，一個是風險，這是看家之本。
中國保險業在迅速發展的同時，保單獲取成本從上世紀90年代到本世紀初期，已經提高了3到4倍。保險業的宗旨是為客戶服務，如果保單成本不能有效降低而是被抬高，則最終會犧牲客戶的利益。而公司的宗旨也總是在追求規模經濟和保險利潤，如果不能有效管理成本、降低成本，由此帶來的風險不容置疑。面對保險業成本和風險的逐漸擴大和業績的取得，彭吉海一直反思如何從客戶和公司出發，尋求到兼顧的風險管理模式。
一直以來，陽光保險集團公司及其下屬產險子公司和壽險子公司采用單一的成本分類方法和成本管理方式。受限于產品特點和管理方式不同，集團無法從整體上對成本進行統一的預算編制、過程管控和投入分析，增加了財務投入統計、預算執行監控和投產比分析的難度。為加強集團對各子公司的成本管控，更好構建陽光保險集團的預算編制框架，彭吉海結合保險行業成本的特點，在現有成本管理方式的基礎上提出了三維成本管理模式。三維成本管理是從保單成本管理、財務投入管理和預算控制管理三個維度對公司經營成本進行管理的一種成本管理模式。
保單成本管理主要從獲取保單而發生的成本考慮，將各項成本分配到保單作業環節，通過作業成本管理將成本控制的責任落實到位?！瓣柟獗ｋU利用保單成本管理強化業務條線及相關責任人經營成本意識，有助于建立獲取保單的投入產出指標，清晰掌握各機構的保單獲取成本投入產出情況，便于機構業績評比、總部成本管理、考核及評價；可以準確衡量各渠道、各產品的獲取成本，為公司的業務成本分析、調整、優化產品結構提供決策依據?！?/p>
財務投入管理主要從成本投入的角度考慮，分析公司在人力、職場、信息技術、品牌宣傳、培訓、日常等各類成本方面的財務投入和產出效果，整體評價公司資源的配置情況，動態監控資金，提高集團整體營運資金的管理能力。集團上下一體，從成本支出的驅動因素考慮，細分固定費用和變動費用，對不同成本采用額度管控和比率管控，合理管控各項成本支出。
預算控制管理由成本屬性管理到成本驅動因素管理，通過對驅動因素的標準化和差異化管理，實現成本預算管控，將每項成本都細分到預算科目和會計科目?！氨纬杀竟芾砑柏攧胀度牍芾淼某杀痉诸惪梢灾苯釉诖嘶A上進行，實現三種維度的管理模式，增強陽光保險自身的核心競爭力，會為公司在未來變革中降低風險，打下良好基礎?！迸砑θS成本管理模式在公司經營管理中能夠發揮的功能和作用極為認可。
集中支持決策
有消息指出，當前保險業發展面臨種種瓶頸，銷售遇冷、投資受挫、償付能力也大幅下滑。根據50家非上市壽險公司2011年年報，有33家出現虧損合計78億元，剩余17家盈利近37億元，整體虧損41億元。的確經過10多年的粗獷發展，一些積累多年的深層次問題逐步顯現。對于保險公司來說，以往粗放的經營方式必須加速轉變。
陽光保險近幾年的高速成長，也對傳統的財務管理模式和方法提出了很大的挑戰，如何保證會計信息的真實性和規范性、確保資金安全，成為擺在財務總監彭吉海面前的核心問題。
陽光保險在2009年底自查有3000多個賬戶，分布在全國各地。如此多賬戶的開設、使用、維護，包括資金的劃轉與對賬，不僅工作量大，風險也非常大，“如何盡可能做到零現金管理，做到資金的統收統支，減少各個機構的賬戶數量，加大資金結算和對賬的自動化程度，是我們一直在考慮的問題。而且每個賬戶都有沉淀資金，匯總起來每天有幾億元的賬戶余額。”彭吉海算了這樣一筆賬，如果能夠采用資金的集中管理，每年按照5%的收益，就能給公司每年帶來幾千萬元的收益。
層層剝繭的同時，彭吉海發現，陽光一直采用五級管理體系，光機構財務和會計核算人員就有1300多人，具體到三級、四級、五級機構基本是靠每個人的理解和觀念去做，每個數據經過四層、五層的加工，數據極有可能失真?！安徽鎸嵉臄祿锌陀^原因也有主觀原因?？陀^方面主要是指加進了市場的、監管的因素和機構的理解，而主觀方面特別是在新準則頒布后，新準則導向是經濟實質重于形式，加大了標準化的難度，大部分的會計語言，逐漸走向個人理解去判斷。同樣一筆業務，幾百個核算人員的處理各有不同。數據失真，或不統一、不準確，對于總公司層面的正確決策就會造成非常大的負面影響?！?/p>
隨著業務規模的擴大，機構層級的增加，作業鏈條越來越長，風險鏈條也相應拉長，如何管控財務風險，透明化和扁平化管理，使得整個會計運營順暢透明，風險可控，合理劃轉資金，成為彭吉海上任以來的頭等大事。
陽光財務面臨的問題，也是整個保險行業財務面臨的問題，根本在于傳統分散式的財務運營模式越來越不適應現代管理的要求。之前陽光保險的財務管理一直采用垂直管理，實行財務經理委派制?！皟H僅通過人治無法達到預期效果，必須通過制度的創新，通過系統的改造，整個變革才能持續，效果才能得到有效保障。我們在思考如何通過財務運營模式的創新來根本性改變現在面臨的難題，從而實現財務管理和會計作業的分離?！弊罱K彭吉海決定推動整個財務團隊的工作從事務處理向管理控制和決策支持轉型，以財務共享提升財務在集團的戰略執行力。
陽光共享
目前陽光已經躋身國內七大保險集團之一，綜合金融的架構已經初現端倪。陽光保險在公司創立之初，就提出了分步推進的整體戰略，用20年的時間，打造成國際一流的金融保險集團，而財務共享服務中心的建立，恰恰與公司的整體發展戰略一拍即合。“張維功董事長一直在陽光保險全公司倡導和推行管理理念和管理工具的創新，在集團層面建立全國財務共享服務中心的計劃，得到了董事長的高度認可和管理層的支持?！?/p>
“安永咨詢團隊的加入對于我們開闊視野、系統論證、提高項目管理能力和降低項目實施風險起到了非常重要的作用”，彭吉海介紹，陽光保險和安永咨詢在2011年7月共同組建了共享中心項目組，項目整體周期為八個月，其中方案設計四個月，試點實施四個月。其中六個月的時間都在考慮、討論組織架構，流程和系統如何去改變，并且與機構的財務經理和具體作業人員進行了反復論證。
核算的集中、資金的集中、報賬的集中，是財務共享服務中心的核心功能，這和會計作業中心的理念有很大不同。集中風險管控職責，尤其是在費用審核、機構管理等多個方面，實現對會計作業多個流程環節的合規檢查和控制至關重要?！艾F在，設在通州的陽光保險財務共享服務中心可以直接看到前端的作業狀態，對前端的單據處理、數據的來龍去脈做到心中有數，直接縮短了風險管理的鏈條，使得風險可見并且可控，為將來規范前端業務，降低經營風險，加強管理奠定了基礎，這是我們最重要的目標?！迸砑１硎?。
根據陽光保險的經驗彭吉?？偨Y道，財務共享服務中心的創建離不開信息技術的創新?！拔覀冊陧椖繉嵤┻^程中，通過對現有系統的評估，設定了系統建設的目標和步驟。在短短半年時間內，對八個財務相關的系統進行了整合和優化，統一納入到共享項目組的管理和推動之下，這在以前是不可想象的。優化費控系統，新建影像系統，運營管理系統，實施了資金系統二期，完善收付費系統，并且對于多個系統的接口和業務邏輯進行了反復論證。信息技術部給予了我們大力支持，尤其是CIO張亞南對于我們的項目高度關注，在人力投入、系統實現上保證了項目的順利進行。沒有信息系統的支撐，我們的管理思路和具體方案是無法落地的?！?/p>
