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財務共享服務中心的應用范文1
核能是先進的能源技術，亦是可有效利用的清潔能源，其具有強大的動力，已成為電力工業的重要組成部分?；诤四艿奶厥庑?，核電企業對安全性、可靠性的要求極高，對項目風險管理的要求也極高。根據項目風險控制要求，需從電站設計、物料采購、工程監造、運輸管理、安裝、調試及生產等分項階段建立數據庫及管理控制流程。若要滿足以上各項日常事務管理需求，則需通過強大的系統數據集成平臺來實現，即建立完整的核電項目管理信息系統，以核電項目信息為核心、財務管理信息為紐帶、以分析決策系統信息為主導，通過財務數據共享實現實時監控核電項目管理的全過程。由此，具有行業代表性的SAP成為國內外核電企業資源規劃系統的首選。
一、核電企業財務共享服務中心的模式
核電項目建設周期長且技術含量高，項目投資大及環節管理復雜，是當前管理最復雜的工業企業之一。而SAP系統功能覆蓋核電企業的采購、庫存、生產、銷售、財務和人力資源管理等方面，同時能夠實現核電項目立項、設計、建設、竣工、生產、銷售流程有效整合及全過程管理，體現出現代核電項目管理理念即“財務與核電工程一體化”，能充分滿足企業的管理需求。
目前，核電企業的項目管理以系統模塊項目為主線，同時集成了物料管理、財務管理、設備維護等模塊。在數據集成的平臺下，采購、轉資業務能夠圍繞層層分解的項目展開，實現自動化的材料線上預留及項目工程采購觸發，實現成本收集及資產轉固的自動化，系統自動生成設備清單，并可提供項目全過程的分析報表。
二、財務共享服務中心在核電企業的應用
寧德核電項目規劃總容量為6臺機組（百萬千瓦級），一期工程建設4臺機組，采用成熟的二代改進型壓水堆核電技術。據統計，單個二代加核電壓水堆（百萬級），建設期約為4年，造價約為150億人民幣。鑒于項目周期長、投資大、技術要求高、環節冗雜，公司需充分考慮如何將人員集成、信息集成、流程集成，優化業務流程設計并將管理貫穿項目的全過程。在這方面，公司借鑒同行業的經驗，即建立一個完整的核電工程項目信息管理平臺（SAP），通過實施ERP系統的后勤管理、工廠維護、財務控制、人力資源等模塊，通過數據集成實現財務數據共享管理。
（一）建立物料管理模塊，實施全過程管理
將預算、立項、采購計劃、采購合同、采購訂單、采購發票預制及校驗、采購支付審批、合同支付等業務流程在系統中進行優化、固化，各流程相互牽制、環環相扣，使合同業務數據在透明、可控的環境下逐級審批，通過系統管理手段，避免了合同運作中的暗箱操作；將采購訂單及物資購入、發出、領用全過程通過系統操作完成，統一物資管理編碼，實現采購管理部門、供應商、施工和調試部門及承包商共享物資信息，及時、準確地反映了物資價值管理的全過程。
（二）建立工廠維護模塊，加強項目動態管控
將核電工程項目管理部門的1級進度與承包商的2-4級進度計劃及實施進展信息、設計完成情況追蹤信息等集成到ERP系統，形成設計、采購、施工、調試等一系列完整的指標板塊進度信息，便得管理者非現場管控的職能得到有效發揮。
（三）建立財務控制模塊，優化財務供應鏈
核電企業環節管理錯綜復雜，控制并集成公司完整的財務信息對于制定公司戰略決策至關重要。實施財務共享后，實現從財務會計和管理會計的維度將管理深度延伸，將財務核算、結賬流程、報表分析固化到系統中，與前端項目、采購、物料業務系統進行集成，實現實時查詢及系統自動生成憑證，減少手工操作的過程，使財務人員從記賬型向管理型的角色轉化。
（1）財務核算管理應用。財務會計視角下，主要著重于總賬、應收賬款、應付賬款及資產會計的處理，記錄貨幣和價值流，以及評估庫存。
第一，應付賬會計（A/P）記錄所有與供應商有關的業務交易，并從“采購”中獲取大量數據。
第二，應收賬（A/R）記錄所有與客戶有關的業務交易，并從“銷售訂單管理”中獲取大量數據；銀行會計支持現金流登記。
第三，一般資產核算。資產會計（AA）記錄所有與資產管理有關的業務交易，針對一般資產（購置、報廢、折舊等）而執行的所有過賬記錄在分配的公司代碼中，按不同的資產途徑（如購置、自行建造、捐贈等），需要以不同的方式對資產清單和資產移動進行評估，可通過固定資產主數據直接記賬、WBS結轉、資產價值轉移三種不同的方式入賬。
第四，特殊資產核算。核燃料作為核電企業的一項特殊存貨，具有一般生產性原材料特性，但因價值大、使用周期較長，又具有長期資產價值轉移特性，因此對于核燃料的壽期管理采用了雙重核算方法。核燃料在購置加工及收到貨時，仍采用了準則中規定的“委托加工物資”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定資產折舊產量法攤銷價值轉移方式，使燃料等同于企業一項產量法資產，逐期分攤費用，這樣既滿足了核算的需求，又體現了配比原則。
（2）管理會計視角下，主要著重于一般費用成本核算、生產成本核算和獲利能力分析組成，提供了處理經營管理業務、投資管理、業務計劃與控制（含管理合并和利潤中心會計核算）的基本功能，并且滿足了基于決策的報表需求。建立項目成本核算控制體系，以概算監管項目成本，將項目板塊核算精確到一級廠房并與分步分項工程相關聯，為今后報價提供歷史經驗數據，降低項目成本風險。
第一，形成了以實際型項目結構為歸集對象的項目管理體系。對于同類型基建投資項目設置了類型編號，如其中一個總項目再下設多個子項目，子項目又下設多個具體業務活動，可按結構層級關系進行逐級拆分，如基建項目1期項目建筑工程核島反應堆廠房等等，對項目進行層級管理?？砂纯v、橫向維度在SAP系統提取到不同層級、不同期間的數據。同時，各項目預算可通過SAP系統下達，將項目預算與實際的不利差異進行分析，對項目層級進行實時監控。
第二，形成了以統計型項目結構與直接成本對象相結合的管理體系。生產性費用項目作為企業當期成本，可按不同經營活動進行區分。目前公司按不同核電機組，不同成本中心進行二、三級拆分，甚至更多，如生產項目1號機組日常維修運行*處1號機組，對項目進行層級管理。不同類型的項目，它所發揮的功能不盡相同，如基建投資項目控制字段采用了實際結轉型WBS，是為了預算管控與費用結算的雙向考慮；生產項目為了預算管控，控制字段采用了統計非結轉型WBS，通過成本中心直接加以歸集的則是費用結算。
（四）建立人力資源管理體系，優化人力資源配置
將傳統的人力資源（HR）功能轉化為人力資本管理（HCM）綜合計劃。借助系統資源，用來管理、衡量和獎勵個人和團隊貢獻，最大限度發揮員工價值，并根據業務目標和戰略對員工技能、活動及激勵措施進行調整。
三、財務共享服務中心的應用價值
寧德核電通過建立財務共享服務中心，優化了管理制度、流程設計，優化并提升了內部控制環境；通過有效的資源配置，提高了員工工作效率；通過規范和統一作業標準，提升了執行力和工作質量；通過數據高效集成，實現了協同商務及集中管理，進一步強化了風險管理，對提高公司的市場競爭能力具有現實意義。
（1）流程系統化。取代了立項管理流程、預算變更流程等紙質審批流程，公司流程得以在系統中體現，實現了人機交互操作系統模式。
（2）程序制度規范化。按照董事會批準授權的不同層級、不同業務授權進行系統配置，使立項、支付、驗收審批在SAP中得以落實，管理更加規范、有效。
（3）操作標準化。SAP提供了標準的操作事務代碼，將公司制度嵌入到ERP系統，設定標準操作功能，通過標準化共享環節稽核要點，實現風險稽核的標準化管理。
（4）信息全面化。通過財務數據高效集成，實現項目數據全程不落地處理及系統間數據的交叉驗證，實現了對項目的事前控制、事中監督、事后分析的動態管理，強化了過程風險管控。
（5）強化財務決策管理。通過實施財務共享服務，各業務單元將基礎會計業務剝離出來，共性的、重復的、標準化的業務則集中在財務共享中心統一處理，促進財務從記賬向管理職能轉化，為各部門、各業務事項提供財務支持，從而強化了經濟事項的風險控制。
參考文獻：
[1]鄭秀英.淺談財務共享服務中心在保險業的應用[J].科技與企業，2011（10）.
[2]樂立駿.SAP后勤模塊實施功略[M].北京：機械工業出版社，2013-7.
財務共享服務中心的應用范文2
關鍵字：發電企業財務共享應用
中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：
一、某大型發電企業集團實施財務共享服務的背景和意義
（一）某大型發電企業集團實施財務服務共享的背景
縱觀電力行業形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現出持續回暖態勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態勢仍將延續，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產業高調登場，火電企業將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業競爭壓力和節能環保壓力；在生產經營方面，煤炭價格持續上漲，煤電價格聯動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續，利潤空間日益狹小，企業發展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰。
目前，大型發電企業的業務遍布全國各地，隨著企業的不斷擴張，通過管理模式的創新，來提升企業價值與可持續發展能力顯得尤為重要。縱觀國際國內著名企業，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優化財務管理流程，以保持其在行業的領先地位。其中，建立財務數據共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。
（二）某大型發電企業集團實施財務服務共享的意義
通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現共享服務契合公司戰略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。
1、適應公司戰略需求
（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統籌管理運作尤為重要。
（2）、創新管理體制，打造新型財務管理團隊：
公司的創新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經營決策和對業務單位的經營支持。形成創造價值的新型財務團隊。
2、滿足內部管理需要
（1）、政策執行一致化，核算業務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執行口徑保持一致。
（2）、作業效率高效化，通過系統、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而實現作業效果與作業效率的全面提升。
（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數據信息。
二、某大型發電企業集團實施財務服務共享的方案
對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統一辦理公司所屬企業的原始單據審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業特點、內部組織結構、人員素質及外部經濟法律環境等有所區別。本文重點介紹某發電集團建立區域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。
（一）、某區域共享服務中心組織人力方案
1、組織定位
某區域財務產權部對財務共享服務中心有行政管理權和業務管理權，財務共享服務中心依托財務產權部的成熟管理優勢建立和運作，為保持業務的穩定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。
某區域財務產權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。
某區域的財務管理職能由區域財務產權部負責。
某區域財務產權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執行推動和業務支持。
2、組織機構
財務共享服務中心內設7個專業分組，具體如下圖：
3、人員配置
人員配置思路：
以現有某區各廠業務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業務的穩定過渡，進行人員數量的測算。
考慮財務共享的業務流程要求并結合某區大型管控的相關要求。
著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優化，引進高素質人才做好編制準備。
在財務共享服務上線初期，為保證穩定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩定后，根據人員技能情況進行崗位調整或輪動。
人員配置框架：
經以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區業務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業務處理人員占72％，業務專家10％，管理人員18％；
各廠本地還需設置財務經理、票據掃描和歸檔人員及稅金資金資產接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。
某區域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。
（二）、某區域共享服務中心組織管理流程設計方案
某區財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業務將集中至某區財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業務處理效率，如何保障對業務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節點和影響的分析討論。
1、設計思路
此次進行流程設計基于以下四個基本的業務前提：
基于影像掃描系統的票據傳遞方式
各廠的財務票據將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。
票據與會計檔案在各廠本地保管
各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。
基于各廠費用中心全部上線的報賬方式
各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。
財務共享不改變各廠的財務業務制度和審批流
在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規定執行。
2、 設計框架
某區財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。
（三）某區域共享服務中心組織管理制度設計方案
財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現最大化的目的.
1、設計思路
（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標
首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。
（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素
其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。
（3）結合內部組織架構及職能的設計
再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執行與管理責任。
（4）梳理出與其他制度的關系與層次
最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現未覆蓋到的真空。
2、制度框架
財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規范?？傮w框架如下圖：
（四）、某區域共享服務中心組織管理職能設計方案
1、設計思路
會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業提升。
核算分離，支持各廠本地財務轉型。
2、設計框架
3、實施后管理職責
業務真實性責任主體：由于經濟業務是在各單位發生，對經濟業務的真實性、合法性、規范性，各廠財務經理需承擔相應的會計法規責任。
內控責任主體：由于各項經濟業務在各廠本地發生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執行內部控制的各項規定，取得真實合法的原始憑據，按規定流程發起報賬。
資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規定，實施資源的分配和動態管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。
審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發生改變，仍然由各單位負責。
審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發現的問題，各單位仍要承擔相應的責任。
稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現有規定屬地申報，經屬地繳納入庫，不影響各公司和當地政府的關系。
三、某大型發電企業集團實施財務服務共享的目標
（一）、會計業務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而在支持業務的同時，實現對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。
（二）、財務管理的專業性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執行力和標準的財務流程推動了公司戰略及財務管理意圖的貫徹執行，使財務在戰略支持、業務財務、共享服務方面均有更專業的表現，財務管理能力獲更多提升，為企業發展提供更強有力的支撐。
（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發展在人力資源、組織規劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。
（四）、完善的橫向及縱向組織間協作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協作關系。在這種橫縱交織的協作模式下，需建立有效的協作架構，以達到流暢協作的效果。
（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環節管理能力的提升。
總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發電公司的財務管理資源整合在一起，為業務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。
參考文獻：
1、國華電力西北區財務共享服務中心組建方案
財務共享服務中心的應用范文3
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、大數據時代財務共享中心構建
（一）財務共享服務中心的先期評估
首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享中心面臨的風險
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。
（四）信息安全風險
大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數據時代財務共享中心建設與管理
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據 實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。
參考文獻：
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財務共享服務中心的應用范文4
“中國第一套電力財務管理軟件是我們研發的，我們見證了財務管理軟件的變遷?，F在，財務共享服務中心已經納入遠光軟件新時期的戰略業務。”李美平說。
順勢而為 打造新財務管理模式
李美平介紹，現在的財務屬于“大財務”范疇，財務共享服務中心更強調財務的集中管理，通過更高效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設的重復投入和效率低下問題，將集團內各級單位的某些事務性業務進行集中的標準化處理，以達到規模效應，降低運作成本。支持專業化分工、滿足集約化管理需求的財務共享服務中心成為央企集團財務管理轉型升級的首選。
“財務共享服務中心要求堅實的信息化基礎作為支撐。”李美平指出，“良好的信息系統對財務共享服務中心的建設、運行至關重要。”從2010年起，遠光軟件順勢而為，應用戶需求推出了財務共享服務中心管理軟件，充分利用影像處理技術、信息集成技術，根據原始單據或前端業務系統獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，用戶可通過二維碼雙向、快速查找原始單據和會計憑證，提高審核或查賬的效率，并通過任務分派、委托等措施合理分配工作任務，促進組織工作效率的提升。
除了管理軟件產品以外，遠光軟件還圍繞財務共享服務中心提供專業化的咨詢服務和技術支持，幫助集團企業通過業務規劃、流程再造、信息化建設，快速、平穩構建財務共享服務中心的管理體系。
四大優勢支撐產品市場開拓
和遠光軟件一樣，傳統管理軟件公司開始緊盯財務共享服務中心這塊蛋糕。對此，李美平態度相對樂觀，他認為遠光軟件具備獨特的優勢：
其一，遠光軟件核心團隊具有逾20年的財務管理信息化經驗，了解財務管理的過去，更能洞悉財務管理的未來，能夠讓其產品更加貼近用戶需求、更具前瞻性。李美平介紹，從上個世紀80年代開始，遠光軟件就專注于財務管理信息化，歷經會計電算化、會計集中核算、財務業務一體化和財務共享服務各個階段。
其二，遠光軟件所服務的電力行業企業，是最具代表性的超大型集團企業，這類客戶正是財務共享服務中心的服務對象。以國家電網為例，下屬會計主體超過3200多家，現有員工近186萬，擁有遠光注冊用戶超過22萬。遠光軟件服務客戶過程中敏銳洞悉客戶對財務標準化、集約化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建設過程中提供了財務共享服務中心的部分應用。在今年9月召開的國資委信息化登高行動會議上，遠光軟件財務共享服務中心解決方案獲得參會代表的一致好評。
其三，充分融合新興技術，具備明顯的技術優勢?！跋到y可以有效支撐網上報銷、移動審批等新的業務模式?！崩蠲榔浇榻B說，遠光軟件在2007年就已經推出了WAP版的財務管理解決方案，現在遠光軟件財務共享服務中心能夠支持幾乎所有移動終端的接入。
其四，通過戰略合作博采眾長，能夠滿足用戶的多元需求。在財務共享服務中心解決方案方面，中興通訊是遠光軟件的重要合作伙伴。值得一提的是，中興通訊是國內最早實踐財務共享服務中心的集團性企業之一。在自行建設財務共享服務中心過程中，積累了豐富的經驗和創新技術成果。與中興通訊的合作，將有助于遠光軟件進一步完善解決方案，幫助客戶推進財務轉型，提高標準化水平，強化財務管控力。
從“共享”謀劃“走出去”
“國內大型集團企業可能在3～5年內完成財務共享服務中心的建設，這也是遠光軟件財務共享服務中心產品的新機遇?！崩蠲榔筋A計，隨著國內大型企業全球化發展，這些企業的財務共享服務中心勢必還將承擔國外的共享服務，能夠支持不同國家語言和財務政策的財務共享服務中心解決方案將贏得企業的青睞。
； ； ；李美平指出，共享服務中心并不局限于財務，人力資源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服務中心，遠光軟件將發展更多的共享服務中心產品，涵蓋企業后端職能部門的業務。
向電力行業外拓展是遠光軟件“走出去”的另一個方向。李美平告訴記者，遠光軟件所服務的電力央企集團規模龐大，涉及能源、制造、金融、房地產等眾多領域，遠光軟件產品早已在行業外積累了豐富的經驗。
財務共享服務中心的應用范文5
[關鍵詞]管理模式；財務共享服務中心；選址決策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.29.107
近年來，發達國家財務共享中心已處于穩定的成熟期，我國的財務共享服務中心正處在初期的起步階段。目前我國這方面的相關研究還很少，企業應該根據自身的特點從以下幾個因素來考慮財務共享中心的選址問題。
1 財務共享服務中心選址時需要考慮的相關因素
1.1 投入成本因素
一是人力方面的支出。依賴人力來提供服務產品是財務共享服務中心的主要特點，其成本組成中較為重要的因素是人力成本。評價該國家或地區的雇用人員的薪資報酬水平情況。二是在財務共享服務中心選址的時候需要考慮的，并需要收集相關資料進行比較，以便在這方面的成本占據優勢。三是會直接影響到建設財務共享服務中心的成本還有當地政府對財務共享服務企業是否采取了扶持性的措施等。四是新雇用人員的搬遷安家費、相關財務共享知識培訓費用等也將會影響到財務共享服務中心的成本。五是財務共享服務中心的辦公場所購買成本或租金支出。一個國家或地區的房地產價格或者房租高低將影響到財務共享服務中心的選址。一旦過高的購買價格或者租金價格高得難以接受，決策者將會另辟蹊徑。
1.2 技術因素
由于財務共享服務中心需要依賴先進的技術支撐。因此，擁有雄厚技術基礎的云基地和暢通的主干網絡的國家或地區是企業選址時考慮的非常緊要的因素。同時企業的財務通常涉及企業的發展戰略規劃、商業機密等信息，其安全是企業考慮建設財務共享服務中心的重要方面。所以這些風險因素應優先考慮，要在選址決策之前，就進行提早規劃好，以免會使企業遭受損失。
1.3 環境因素
首先需要考慮的是該國家或地區的政治環境如何，政治穩定是一個國家或地區的經濟發展的基本保障。如果不能確保該國或地區的政治穩定，將給財務共享中心的工作帶來不利因素，可能會使該地的業務無法正常進行，甚至所有投入化為虛有。其次是文化環境。如果選址的國家或者地區，和母公司位于的國家有非常大的文化沖突，將會對財務共享服務的運行產生不利影響，從而影響到財務共享服務中心的穩定性。當文化沖突不斷繼續上升，將會出現很多問題，例如人員流失和人員管理成本上升等問題。所以，一般選址時，文化風格與母公司相近或者該國家或地區的文化相對溫和適合作為財務共享服務中心的選址。
1.4 稅收和法律制度
主要是指稅收制度會非直接的影響到財務共享服務中心的運作成本，在財務共享服務中心方面有一定的優惠的稅收政策也是值得考慮的；一些國家或者地區對相關票據、數據安全的控制將影響財務共享服務中心的進行，這是基于國家監管的安全，在這些國家或者地區實施的財務共享服務中心的供應鏈將受到制約，出現信息無法傳遞的問題；財務共享服務中心通常都是在大型跨國公司之間進行的，資金投入以及資金回流一定程度上都會受到所在國家或地區外匯管制的影響，影響程度大小也是不同的。
1.5 人力資源因素
首先是勞動力資源和技能水平。這將涉及是否在短時間內找到符合標準的員工。一般情況下，客戶對將服務于他們業務的人員的關注程度較高，而不是僅僅關注成本等因素。所以，提高勞動力的技能水平是獲取訂單、提升客戶滿意度的非常重要的因素。其次是語言方面的技能。在進行跨國服務時，需要服務于不同國家和語言地區的客戶。所以在選擇財務共享服務中心建設地址的時候，要重視到該地區的語言的融合程度。最后是由于財務共享服務中心主要是面對各類的客戶提供應付賬款、應收賬款、固定資產、總賬等財務服務，所以選址時該地區的人員素質是否可以很快地與多實體、多幣種環境對相關知識的需求相適應也是需要考慮的。
2 典型企業財務共享服務中心選址因素
下表為企業財務共享服務中心選址因素對比情況。
3 結 論
集團企業在進行財務共享服務中心選址時，應該重點考慮上述的幾點因素。隨著各國或地區相關鼓勵政策的不斷調整和市場需求的不斷變化，企業應該結合相關優惠政策和自身優勢，對共享中心的選址問題做出新的規劃，充分從上述幾方面進行考慮，慎重地選擇適合企業自身的財務共享服務中心地址，使得財務共享服務中心順利實施，為企業的財務管理和業務發展發揮重要作用。
企業財務共享服務中心選址因素對比情況表
因素代表公司選址所在地成本技術支持環境政策人力資源
中興通訊陜西西安人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市位于網絡骨干道，自身通信技術好政治環境穩定，西安人民樸實善良，文化氛圍好，容易融入對國內外有影響的企業給予相關政策優惠 西安交大等多所高校林立，資源較為豐富，西安翻譯學院解決語種問題
四川長虹四川綿陽人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市通信技術好政治環境穩定，當地文化環境溫和和當地政府、銀行溝通暢達緊鄰成都 ，人才輻射，當地院校滿足需求，綿陽師范學院外國語學院解決外語需求
陽光保險北京通州郊區人力、房屋等成本低于市中心首都信息技術力量雄厚，云計算通信發達首都治安穩定，文化氛圍濃厚，容易溝通交流位于首都，政府聯合辦公靈活高效，融資便利北京 各大高校云集，各類資源豐富 ，人才儲備豐富
馬士基四川成都人力、土地房屋、運營成本，低于一線和東部城市成都市軟件及服務外包產業等方面有一定的比較優勢 ，中國第四大3G通信研發中心政治環境穩定，當地文化環境溫和，易于融合政府積極推進軟件及服務外包和產業政策、戰略規劃研究四川大學等多所高校聚集，資源較為豐富，成都大學外國語學院等大學滿足外語需求
輝瑞制藥遼寧大連人力、土地房屋、運營成本，低于一線大連信息技術力量雄厚，有電子信息等優勢主導產業集群政治環境穩定，濱海城市，當地文化環境溫和，易于融合以功能園區為依托，著力打造生物醫藥、新能源、旅游業等產業東北財經大學等高校聚集，資源較為豐富，大連外國語學院等高校人才解決外語需求
施耐德上海和北京人力、土地房屋、運營成本高于其他城市電子信息技術力量雄厚，是全國最大的軟件產業基地之一，集成電路產業占據中國半壁江山政治環境穩定，治安好，國際化大都市，文化環境多樣性，易于融合許多政策先行先試，取得了諸多成效，并被推廣應用或上升到法律規范上海財經大學、復旦大學，同濟大學等高校密集，資源豐富。上海外國語大學和眾多高校的外語人才儲備豐富
參考文獻：
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財務共享服務中心的應用范文6
突破財務共享服務中心瓶頸
隨著集團管控重點從財務管控向戰略管控和運營管控的轉變，財務部門的職能也發生了一系列的變化。在此過程中，集團財務管理模式經歷了會計電算化、集中管理到財務共享服務中心三個階段。
財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心將成員單位的相對重復并且業務量較大的會計業務交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業財務人員更加關注企業的財務管理工作，參與業務、運營分析，有利于推動集團管控從財務管控向業務管控轉型。
然而，受到信息化手段的制約，財務共享中心存在服務柔性不夠、系統投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發展。
中交第二航務工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構的區域型財務共享中心，并計劃在“十二五”末實現財務共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務單位與共享服務中心的物理距離，是阻礙業務處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務云應用戰略合作協議，共同建設中交二航局財務云。
“隨著云概念的提出與云技術的發展，財務云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業財務管理效率的先進方式。”向穎剛對浪潮財務云寄予厚望。
不過向穎剛對財務云建設的復雜度也有所考慮。他指出，財務云涉及財務管理、IT基礎建設、管理軟件等諸多領域，企業引入財務云的過程比較復雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關鍵因素。
推動財務管理的精細化
來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務云定義為財務共享管理模式與云計算、移動互聯網、大數據等技術有機融合的結果，通過建立集中、統一的企業財務云中心，實現財務共享服務、財務管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現核算、報賬、資金、決策在全集團內的協同應用。
