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財務共享模式的概念范文1
關鍵詞：共享 轉變
隨著經濟全球化與信息技術突飛猛進的發展，傳統的財務會計處理方法受到了現代社會發展的嚴峻挑戰，財務會計管理工作在進行快速而深刻的改革，財務共享服務這一概念便由此應運而生，這種新型財務管理模式受到了人們的普遍認可，它滿足了現代市場經濟發展以及信息技術發展的需求。根據統計數據了解到，全球百強企業當中，使用財務共享管理方法的企業超過80%，不難看出財務共享化已然成為企業財務管理工作運行的一個改革趨勢，它能夠為企業帶來更多的便利。當代基層企業在財務管理模式上應同樣吸取較為科學的財務共享模式。
一、共享服務的概念與特點
（一）共享服務的概念
共享服務指的是以顧客需求作為向導，將企業各個業務單元各自處理工作的“分散式”管理予以集中，統一到一個半自主式的業務單元進行處理，從而建立一個服務中心。這個服務中心的主要職能就是為企業集團和企業的各個下屬單位以及業務部門提供財務服務，通過這種整合到一起的財務管理模式，能夠較為有效得實現企業針對核心業務進行投放與支持的工作，將有限的企業資源予以切實利用。長期利用財務共享服務能夠對企業的市場競爭力起到提高效果，創建和保持長期的競爭優勢，同時還能夠有效的降低企業生產成本、整合人力資源、保證產品質量、實現企業價值等多方面的效益。共享服務的服務提供范圍廣泛，包括財務會計、資金管理、人力資源、市場營銷、采購管理與技術研發等等多方面的業務部門。
（二）共享服務的特點
1、規模性特點
共享服務具有一定的規模效應，多家大型企業在財務管理上采用共享服務模式，都得到了相對較好的成效。由于企業規模越大，相應的業務流程就越復雜，重復性勞動較多，各部門工作反復冗雜，在分散的情況下要維系快速平穩的運行狀態較為困難。因共享服務能夠將各部門的財務管理工作進行統一規劃，能夠減輕部門在財務工作上的壓力，企業將不同單元的同質化業務進行交流與改造，能夠加速公司的整體運行速度并降低企業生產成本。
2、統一性特點
共享服務針對不同業務部門的業務流程進行標準化革新，能夠建立起一個統一的操作模式并針對各部門工作采用統一的運作流程，執行統一的業務標準。
3、服務性特點
作為一個服務工作中心，所提供的服務是以顧客需求作為導向，為實現達到顧客滿意度的目標，通過專業人員對專業知識的應用而為顧客提供專業性共享服務。既具有相當程度的專業性也具備很高的服務性。
二、財務管理職能
（一）財務管理基本職能
財務管理職能是企業財務在運行中所固有的功能，財務管理基本職能的核心在于“管理”二字，也就是對在企業生產和銷售過程中運行的各種經濟活動和發生的各種經濟關系的及時處理。經濟關系是隱藏在經濟活動之中的一種隱性關系，如果經濟活動能夠得以適當處理，那么經濟關系也能夠得到較完善的解決；反之，經濟活動沒有被組織好，也就是財務上出現了處理的疏漏問題，那么也正是在財務關系上體現出了財務管理的社會屬性。
（二）財務管理具體職能
財務管理的具體職能體現在企業財務運作當中的方方面面。
1、調節職能
作為一種經濟機制，財務管理對企業生產活動具有調節功能。財務管理作為企業資金投入的控制部門，對于企業資金投入的規模和方向具有一定的控制力度，通過調整資金投向與投量，使企業原有的生產規模與經濟結構發生調整。在企業生產經營成果的形成與實現方面，財務管理工作通過調節資金活動，優化資金配置來達到提高企業經濟效益的目標。財務的調節職能在企業的經濟活動中發揮著至關重要的作用，發揮財務管理當中的這一職能，是調整企業經濟行為并使之合理化的重要手段。
2、分配職能
財務管理工作當中還包括將企業收益的資金，按照國家稅費標準進行繳稅與向相關投資者進行利潤分配之后進行整個企業的收入分配，即整個企業當中的管理者、經營者與勞動者的薪酬分配，這就是分配職能的主要內容。財務分配所面向的范圍是整個企業全部商品價值的貨幣表現，由此可見，財務分配職能不僅有能夠為企業保值并進行簡單再生產的功能，更加可以為實現生產增值盡到一份力。
3、監督職能
企業資金的流動必須經過財務部門的管理，因此，企業在一定時期內的生產經營活動與對外投資活動，都能夠在財務數據上體現出來。財務管理的監督職能能夠真實的反應企業生產經營狀況上存在的問題并能對企業各層級工作人員的經濟利益起到制約和規范的作用。
三、財務共享對財務管理職能的影響
（一）高效整合企業流程
企業的工作內容大多處于一個繁重的狀態，業務量多，所以企業財務管理部門通常也有很多工作要做，主要包括對固定資產、存貸、總賬、會計報告、財務收款的管理等等。但這些內容并不是全部適用于財務共享制度，企業應將交易量較高、人力資源占用過多、可以針對其作出標準化操作流程的工作項目作為財務共享模式的對象。通過財務共享，將這些冗雜的工作進行統一的整改，將財務信息進行一個系統化整合，這樣可以有效提高企業的工作效率，加強財務處理準確度，減輕企業各部門的工作壓力。
（二）提高財務管理效率
財務共享能夠將總公司及下屬分公司的所有電子數據總匯到一起，在數據的匯總與分析工作上不再需要像傳統的財務管理模式一樣進行分批分期的數據匯報。分公司也可以將自身各部門的財務管理統一進行，設立子公司的財務共享系統。從而使得企業的整合能力大大提升，共享服務中心的服務趨向成熟化甚至可以延伸出專門的財務共享服務獨立公司來為公司獲取更多的利益。
（三）降低財務運作成本
不同于傳統的財務管理模式，需要各分公司都設立財務部門并要求每一位財務管理工作者對整套財務系統達到較高的熟悉程度。在財務共享的模式下，財務管理人員只需負責整個賬目處理當中的一個環節或幾個環節，這樣就能夠在財務管理人員雇用上節約一部分的成本，同時保證工作質量。擁有一套成熟的財務共享管理系統，在管理工作上形成科學化流程，有利于企業資源的集中，能夠為企業形成規?；男?，在規模的實現過程中降低成本。
四、結束語
企業要想在激烈的市場競爭當中得以長期穩定的生存，必須在眾多的管理方法中結合實際情況，選擇出適合本企業的管理模式。隨著市場經濟的發展，財務共享的管理模式滿足了多數企業在財務管理方向上的需求。建立一套成熟的財務共享系統對于企業具有提升整合能力、提高管理效率以及降低經營成本等諸多積極作用。企業應清楚的認識到財務共享對于企業財務妥善管理的必要性，唯有如此，才能夠主動推進企業的管理模式轉型，提高企業競爭力，為企業未來的發展鋪平道路，從而共同增強我國的經濟實力。
參考文獻：
[1]馬麗.淺析財務管理職能轉變對企業價值的影響[J].陜西行政學院學報，2015，04（01）：23-26
[2]李聞一，劉東進.大土木行業財務管理模式創新與案例研討――中交二航局財務共享中心服務的實踐[J].財會月刊，2015，06（04）：16-25
財務共享模式的概念范文2
[關鍵詞]企業集團管理 集團財務 財務共事管理
1 集團財務共享管控的產生及相關概念
1.1 集團財務共享管控的發展小史集團財務共享管控起源于上個世紀80年代的西方發達國家，之后逐步得到推廣，成為今日眾多大型集團企業選用的財務管理模式。集團財務共享管控模式，結合企業集團財務管理實踐的不斷深化，大致經歷了成本節約管理、流程優化管理和資金流管理三個階段。
1.1.1 成本節約管理階段。大致時間在20世紀80年代，這一階段的集團財務共享管控主要通過將下屬公司簡單的、重復的、共同的的財務業務集中到集團中心統一管理，通過消除冗余：實現規模經濟管理來達到成本節約的財務管理目的。
1.1.2 流程優化管理階段，大致時間在20世紀90年代，這一階段的集團財務共享管控，在成本節約管理基礎上，一方面，以客戶為導向開展流程優化管理。對財務管理流程進行全面優化，突出財務的后臺服務功能，另一方面，通過運用ERP系統、呼叫中心、信息網絡、企業局域網和商務智能等現代先進科學技術，優化財務管理過程。提高管理效率。
1.1.3 資金流管理階段，進入新世紀以后，團財務共享管控主要著眼于管理平臺的搭建，通過共享的信息平臺，將集團企業的財務管理、物流管理、人力資源管理、信息管理進行集成統一，實現資金流與企業信息流、物流等的全面有機對接，實現資金流的最大化運用。據資料顯示，目前在世界500強企業中，已有超過50％的企業實施了財務共享管控。
1.2 集團財務共享管控概念及功能
1.2.1 集團財務共享管控概念。集團財務共享管控，是集中式管理在企業財務管理上的應用。通過將企業集團內下屬公司的會計賬務處理、員工工資管理等各種財務流程統一集中到特定的地點和平臺上，來實現企業規模管理的目標，解決大型公司財務管理的重復投資和效率不高的“大企業病”，實現降低企業運作成本，提高資金使用效率，達到提高集團企業的整體運作效率的管理目的。
1.2.2 集團財務共享管控功能。主要分為財務管理和財務咨詢兩方面功能。財務管理功能方面，一是企業的應付賬款、往來賬、應收賬款、固定資產管理、差旅費管理、稅務籌劃等會計賬務管理，二是企業的資金管理、現金存流量管理和工資管理，三是公司內部管理報表和對外財務報表等財務整體分析管理。財務咨詢功能方面，主要是結合集團企業的發展進行薪酬與收益分析測算、參與供應鏈管理等非財務管理性質的工作，為集團企業提供增值服務和參謀支持等。
2 實施集團財務共事管控的必然性和作用優點
2.1 集團財務共享管控是企業發展的必然產物
實施集團財務共享管控是企業發展壯大的必然要求。在經濟全球化的世界經濟發展大趨勢下，企業聯合并購重組等活動日益頻繁，企業集團隨之日益增多，企業集團在組織層級和結構上也相應的變得更加復雜化，在這種情況下。企業集團的財務管理越來越成為企業控制決策的核心管理手段。面對多級架構的企業組織下的財務職能重疊，以及會計職能的封閉獨立等一系列管理問題。企業建立統一決策、集中管理的財務共享管控體系則成為必然。
2.2 實施集團財務共享管控對企業組織職能產生的影響
集團財務共享管控體系的實施將對集團企業組織財務管理職能發生兩方面影響。
2.2.1 財務管理提升至企業戰略管理層面。集團財務共享管控作用將強化財務管理為集團企業發展戰略服務，體現在資金流的統籌管理分配和使用上，而集團企業下屬的單位或者企業將為集團財務管理提供相應的支持。
2.2.2 財務管理部門將建設成為專業的財務管理智囊部門。由于集團財務共享管控將集團企業不同地區、不同部門的財務集中管理，掌握著企業全面的財務信息，加之集團財務共享管控的建立配備了較高素質的財務管理人才，這種情況下的財務管理工作在服務集團決策和指導各集團下屬企業經營方面將更加專業化，可以在財務管理、人力資源管理、信息服務等諸多方面提供專業化的服務，其財務“參謀部”的職能作用將凸顯。
2.3 集團財務共享管控的優點
2.3.1 有利于集團提高對下屬企業的管控能力。統一的集團財務共享管控體系，將企業財務管理系統統一集中管理，集團財務管理透明度實現全面提高，會計信息質量得到了保障，有利于企業控制整體的財務運營風險，同時，更加利于統籌使用公司的整體財務資源，為集團作出科學決策提供支撐，大為提高了集團企業的管控能力。
2.3.2 有利于企業運作成本的控制和降低。一是降低企業人力成本。在分散財務管理模式下，一般需要在各獨立核算公司分別設置財務人員負責財務管理工作。實施集團財務共享管控后，集團公司的財務人員便可以負責整個集團的財務管理工作。相比之下，管理人員將大為減少，企業人力成本大為下降，二是降低了管理成本，集團財務共享管控的實施取消了集團下屬企業的財務崗位，將財務管理中的事物性工作集中到集團處理，降低了集團下屬企業對本企業財務的財務檢查審計、監督指導等管理成本。三是降低培訓費用。由于集團財務共享管控下的企業財務管理，財務人員相對集中，集團公司在開展相關業務培訓工作時，可以集中培訓，相應的培訓費用大為減少。
2.3.3 有利于企業核心競爭力的提高。集團財務共享管控的實施，將下屬企業管理人員從事務性工作中剝離出來，為下屬企業和單位解除了財務管理的“管理包袱”，下屬企業從而能輕裝上陣，更集中精力在的核心業務的經營和管理上，提高工作效率，從而實現企業的做大做強。同時，集團財務共享管控的實施，有利于在集團內部形成統一的、標準的工作流程，避免以往不同下屬企業工作之執行過程中出現的偏差，有效減少企業“內耗”，進而提高企業的整體競爭能力。
3 建立集團財務共享管控模式的構想
集團財務共享管控是一種新型的現在企業管理模式，在構建上，要重點從戰略定位、組織模式、信息系統、人員素質等幾個方面人手，構建集團財務共享管控新財務管理模式。
3.1 從戰略角度定位集團財務共享管控
3.1.1 將集團財務共享管控定位為企業決策的支持部門，當前企業之間的競爭，某種程度上已成為資金流管理能力的競爭。因此，對集團財務共享管控戰略角度的定位就是要重點提高企業的財務管理反應速度和透明程度。在反映速度上，縮短核算周期，提高資金周轉效率，能夠針對企業的財務管理中的發現的問題為集團決策提供及時的參考；在透明程度上，制定出客觀真實的財務分析報告，實事求是地反應企業的財務信息情況，提高在集團層面集中防范并調控企業發展中的經營風險的能力，準確把握企業財務大局，成為是集團決策的支持者
3.1.2 將集團財務共享管控定位為集團其他下屬單位的服務部門。作為新型的企業財務管理部門，集團財務共享管控應重點發揮自身的財務信息和財務專業化職能，在技術層面上發揮作用，為企業集團下屬各業務部門提供財務信息服務和支撐，將傳統的財務管理部門轉化為服務部門。
3.2 重新構建企業財務管理模式
主要是從服務企業下屬部門、服務企業股東權益、服務企業戰略發展、服務企業客戶需求角度出發，建立以服務為導向的財務管理模式。一是形成集團為主體和中心的，各下屬單位設派出機構的垂直管理財務組織架構，提高了集團內部財務數據傳遞的及時和準確性。二是優化財務管理工作流程，強化節點管理，結合新財務組織架構的成立。規范整合的財務作業標準與流程，實現集團整體的工作流程的優化，突出對關鍵節點的考核，實現財務處理流程順通和流暢。
財務共享模式的概念范文3
1、財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。
2、財務共享服務的概念在中國的跨國企業與大型本土企業間方興未艾，諸多中國財務人的職業發展也不可避免的卷入這一全球性趨勢中，面對這一新興事物，如何看待其中蘊含的挑戰與機遇是放在每個有志于成為公司戰略伙伴的中國財務人必須面對的問題。
3、財務共享服務是將公司（或集團）范圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。鉑略咨詢Linked-F致力于研究跨國企業財物共享服務管理難點的研究。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統、人力資源、法律、采購、研發等職能，通過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。
（來源：文章屋網 ）
財務共享模式的概念范文4
關鍵詞：財務共享 大智移云 流程
隨著全球經濟一體化趨勢越來越明顯，企業間的融合重組越發頻繁，并且規模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術、運作流程以及更多的利潤是研究企業發展的重要課題?！肮蚕砝砟睢痹谪攧疹I域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術的快速發展，“大智移云”（大數據、智能化、移動互聯網、云計算等技術主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業財務共享平臺的建設和發展，為解決企業在發展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。
一、財務共享的定義及理論綜述
早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
近幾年，財務共享服務已成為學術界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構建流程再造過程中的關鍵因素。何瑛等通過實證研究發現，我國企業集團實施財務共享服務其中一個關鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業財務流程再造需要關注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數據對于企業財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產更新、云會計AIS構建等方面的影響。萬家盛等構建了企業財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業云會計對于企業財務共享服務的影響。
綜觀上述文獻，在“大智移云”技術對企業財務共享平臺業務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內涵、特點創新等方面，特別是企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業財務共享平臺業務流程再造的相關問題就顯得尤為重要。
二、“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造
（一）企業原有的應付賬款流程。根據埃森哲全球共享服務業務調查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業務依次是應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。
從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環節：（1）業務部門發出采購申請，采購部門審核之后將訂單發給供應商；（2）訂購單復聯交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環節，企業的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業務成本，提高企業效率。
（二）“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造。
1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術和工具，構建企業應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業資金安全的情況下降低企業成本，提高效率。
2.大智移云時代下的財務共享平臺?！按笾且圃啤笔菍⒋髷祿⒃朴嬎?、物聯網綜合利用，使之互通互聯，服務社會的一種便捷、高效的發展常態，是產業互聯網的重要技術載體和推動力。云計算、大數據等信息技術交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產業變革。在云計算、大數據等信息技術交融滲透的信息時代下，企業的業務過程、組織結構、人員安排、戰略規劃以及經營信息發生了很多改變，其中，能夠實現信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業進行重復業務的的集中處理，業務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業務評價，完善業務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業提供低成本、高效率的服務，使企業能夠在信息化時代實現自己的核心競爭力。
（1）財務共享服務中心“云平臺”構建。按照NIST（美國國家標準技術研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網絡訪問可配置的共享計算資源池（網絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統一管理。利用虛擬化技術，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構建提供了技術支持。財務共享中心是基于“規模經濟”效應，將分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關財務內容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網絡，客戶便能訪問云計算的服務。
在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業業務相關的數據交換、業務數據處理、數據共享。企業領導和相關人員在云平臺上進行授權與業務審批，不同企業之間也可以在云平臺按照權限實現數據共享。
（2）大數據技術應用。企業經過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數據。而隨著大數據時代的到來，這些數據便成為企業的一項重要資產。云會計平臺是企業進行大數據決策的基礎，基于云會計平臺，在抽取、轉換、加載通過企業運營所形成的大量財務數據和非財務數據之后，運用大數據技術和手段分析數據之間的關聯關系，從而進行財務決策。在企業的日常生產經營過程中形成的采購、銷售、固定資產、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數據都會影響企業的決策，建立企業財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數據存儲，同時借助大數據和云計算技術依據企業的財務決策要求對這些數據進行處理，發現數據的關聯性并轉化為企業決策所需要的數據，保證決策的科學性和合理性。
3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。
（1）長虹財務共享云中心構建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規?？焖贁U張、業務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎會計核算業務，形成的連鎖反應則是集團在對業務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉呈現低效率的狀態。在這樣一個“內憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。
2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術背景下的財務管理研究，并逐步構建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術變革手段，在原有財務共享模式基礎上，通過建設數據標準、梳理單據標準、再造業務流程、嵌入審核節點等舉措，期望實現財務共享的升級，達到數據規范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數據顆粒化、存儲云端化、業務處理去物理化、產品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。
（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規模擴大、業務擴張所引起的問題，長虹依托大數據、云計算等技術變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權限可以在系統中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統創建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關系管理）系統收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統中就自己的發貨數據與SRM系統的收貨數據進行比對查驗，結果一致后在金稅系統中選擇開具發票，長虹通過合力中稅系統抽取軟件抽取發票信息并發送至結算對賬平臺，定時匹配發票和結算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發票一起郵寄長虹。三是結算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發票電子信息提交稅務認證系統進行認證，將認證通過的發票發送給SRM系統完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯平成付款。四是長虹收到供應商發票后在SRM系統進行簽收歸檔，SRM系統結算數據供購銷雙方進行核對和確認。
（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業務經辦年均節約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業務形成新的處理流程的風險控制節點、審核節點，制定標準的風險控制邏輯、統一的交易規則和標準化業務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監管體系（特別是事中全業務過程風險監管），實現了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現進一步升級。依托大數據、云計算等技術支撐，長虹在原財務共享的基礎上，通^憑證無紙化、要素精確化、數據標準化、內控實效化等舉措，對各類經濟業務活動的數據采集、數據處理、數據應用等更加信息化和自動化，實現了無紙化、去人化、智能化等目標。經過全口徑、全業務的云采集和智能的云處理之后，信息系統存儲了大量的標準數據，財務云成為了長虹的數據中心。可以提供財務指標及其業務動因分析，為使用單位提供數據分析和數據挖據產品，提示預警，創造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。
三、結論
財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業的財務共享平臺也實現了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業財務共享平臺業務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業成本、提高企業效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業所借鑒。
參考文獻：
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財務共享模式的概念范文5
關鍵詞：醫院 財務集中管理 醫療衛生市場
中圖分類號：F234 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）09-120-03
我國的醫療衛生市場正處在不斷地變化和發展的階段，如何在激烈的競爭中脫穎而出，是每一家醫院都要面臨的現實問題。進一步把握中國醫療衛生市場的特點，了解其未來發展趨勢，是醫院可持續性發展的必要前提。醫院財務集中管理解決方案正是醫院立于不敗之地的一把利劍，是醫院集團財務管理的基礎。
一、醫院財務集中管理的概念及現實意義
舊的財務管理模式是以獨立核算單元為依托，施行的是封閉管理、條塊分割、各自為政的管理模式，這種模式下的財務信息是靠逐級匯總、累加來獲得，這就勢必會對一所有戰略發展眼光的大型綜合醫院的發展產生阻礙。醫院財務集中管理從根本上樹立了大財務的概念，形成集中財力辦大事的優勢。財務集中管理有效地將整個醫院的財務管理信息集中架構在同一平臺上，借助現代信息技術，形成完整的全院領域內的財務數據庫。并在此基礎上，以資金為整個系統運行的主線，建立以預算執行和預算控制為重點、核算監督為依托，以指標分析為評價依據的財務管理模式，強調醫院主管部門的調控職能。做到醫院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保證財務信息的真實性、準確性、完整性、有效性，真正實現財務核算的集中監控的目的。
財務集中管理方案的價值就在于解決不同環節會計信息失真和會計監控不力的問題。由于數據集中、信息集中、管理集中，不同環節各級成員的財務數據和相關經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集，從而實現了在全院范圍內的財務數據資源共享，一方面減少了人為粉飾而導致的會計信息失真問題；另一方面，各級管理者在權限允許的范圍內利用自己設定的控制準則對經濟業務進行實時控制，從而在第一時間內掌握經濟業務發展動態，將計劃、執行、核算、監督有效地結合在一起。
二、醫院財務集中管理模型的設計
醫院財務集中管理模型主要涵蓋預算管理、物流系統、成本控制、財務核算、績效管理、內部控制六方面內容，其中內部控制貫穿于整個管理體系中。
HIS系統、預算管理系統從信息流層面確保了在全院范圍內的財務數據的資源共享，在第一時間內準確、及時地為財務核算提供基礎數據;物流系統、財務核算體系的建立從實物流、資金流層面為醫院的整體發展提供了物質保障;成本核算體系的設立為全院的績效考評提供了依據。
在全面預算管理的基礎上，規范采購流程，統一的物流系統、有計劃的物資采購，為在全院范圍內的資金、物資調配提供了可能，財務核算、成本控制為績效管理提供了依據，而一直貫穿其間的內部控制為財務集中管理起到了保駕護航的作用。
（一）醫院全面預算管理體系
配合現行的醫院部門預算管理體系制定本醫院的全面預算管理體系。核定收支、建立大收入、大支出的概念，對醫院的各項收入和支出，包括財政補助收支和非財政補質的業務收入和支出都統一核算，貫徹收支統一的原則。
第一，設立階段。成立預算管理委員會，并就預算管理委員會的組織形式、職責范圍、工作方式制定《醫院預算管理委員會制度》，明確各級處室的職權范圍、并將預算編報的時間、審核權限及預算指標的下達等細節問題寫入制度中。
第二，編制預算階段。（1）編制科室預算，一線科室可在預算管理委員會下發的本科室收、支預算參考數（按上年度該科室實際發生數扣除突發事件影響因素來確定）的基礎上編制本科室預算年度的收入、支出數。（2）職能審核階段。各職能處室按預算管理委員會下發的預算參考數（指財務處按衛生局批復的部門預算數下達的總量控制指標）在全院范圍內統籌安排，本著重點科室重點扶持的原則對各科室申報數提出納入全院預算資金或不納入全院預算資金的職能審核意見。（3）財務審核階段。財務處在部門預算總量控制范圍內對上報的收入、支出預算提出財務審核意見。（4）預算指標下達。醫院預算管理委員會將經過審查的預算提交院長書記會審議，通過后下達正式預算指標。
財務共享模式的概念范文6
在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業為了客服企業規模的擴大帶來的新問題，創造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運作機制是將數個分散的經營職能集中起來，組建成一個新的單元，通過對該業務單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經營管理的成本，在減小管理成本的同時，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進服務質量、提高生產經營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發達國家地區已經有百分之九十以上的企業組織建立了共享服務中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務中心管理模式第一次介紹引入到中國企業。
一、 財務共享服務中心的概念
共享服務中心模式能夠從企業財務、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業經營提供服務。通常，大型集團型企業、跨國公司、金融企業以及服務產業的企業由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務中心模式。而財務共享服務中心是其中的主要一種服務模式。
所謂財務共享服務中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財務服務模式，它以數據和流程作為服務的基礎，是企業專門為了給各業務部門或者企業集團中的分子公司提供財務服務而設立的。財務共享服務中心的顯著特色是在記賬、核算和報告時，能夠有效地將不同國家、地點的實體會計業務結合起來，這大大地增強了業務處理的口徑一致性和可比性。同時，財務共享服務中心的建立，使得企業減少不必要的資源浪費，將有限的資源集中投資到優勢業務中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費、提升產品質量，有利于建立牢固的消費者品牌忠誠度。
二、財務共享服務中心在我國企業中運用的背景
（一）信息鏈冗余，缺乏有效性
大型的集團企業往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經營中，這些分子公司往往業務流程較長，在向集團匯報時要層層上報，使得數據的獲得與處理缺乏及時性；另一方面，由于分子公司間平時沒有頻繁的業務關系或者其他聯系，往往都各自使用適合自己的會計核算方法和計算原則，不同的核算口徑造成了會計數據之間可比性不足。對于集團公司而言，最終獲得的各分子公司的數據往往需要進行集中匯總處理才顯得有參考價值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財務數據將大打折扣。這些本來就存在著不足的數據將導致集團管理層作出錯誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。
（二）管理成本過高
隨著企業規模的不斷擴大，分子公司的數量也越來越多，集團為這些新設立的分支機構配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業需要越來越多的資金成本、人力成本、物質成本來有效支撐規模的擴張，企業的管理成本一下子升高到較高水平。關鍵是，這些投資不一定就能夠收到預期的效果，隨著整個集團中管理機構的日益龐雜和臃腫，信息的傳達更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會受到很大的阻礙。一些企業為了削減管理成本，采用了分權的方法，但是這樣做的結果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團的整體利益，這會從側面迫使集團投入更多的監督成本，一樣會造成管理成本的增加。
（三）目前常用模式缺陷日益凸顯
我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財務服務中心往往是受到行政指令而建立和運營的，其他業務單元只能單方面地接受該財務服務中心提供的財務服務，這使得不受到競爭威脅的服務中心極易產生官僚化的腐敗作風，職能機制將被嚴重弱化，最終無法保證服務的有效提供。而對于分散模式下的服務中心而言，則問題往往處在不斷重復的單元建設上，導致資源的浪費與服務效率的低下。
三、財務共享服務中心在我國企業中的實踐
目前越來越多的跨國公司將投資視野擴展到了中國這個新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經營理念和視角，還有從經濟全球一體化角度實現資源有效配置的財務共享服務中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財務共享服務中心。
根據四大會計師事務所最近的調查報告顯示，截至2013年12月31日，我國境內已設立有近五百家共享服務中心，這些共享服務中心中三分之二以上的共享服務中心是為中國本土企業提供服務，剩下的主要服務于亞太區以及全球公司。報告還顯示，各行業在使用共享服務時體現出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務最為超前的是金融行業。就國內使用財務共享服務中心的具體企業名單中，有著大量大家耳熟能詳的企業，比如于2005年提出“財務共享服務中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設使用”財務共享服務中心”的萬科、王牌、中國網通和中國電信等等。
四、財務共享服務中心在我國企業中運用的不足
盡管我國企業正在日益普遍地使用財務共享服務中心，但基于我國企業使用該管理模式尚處于開始階段，對于財務共享服務中心的理念難免會有一些偏差，并且在具體的實施過程中缺乏風險管理和人才管理的有效經驗，所以以下問題的出現在所難免。
（一）操作流程過于復雜
財務共享服務中心的成立是為了服務全球范圍內的集團內分子公司，必然涉及數量驚人的業務流程，繁雜的操作模式會大大影響服務中心提供服務的效率。除了數量上的流程繁雜，還有權責不清導致的矛盾激化。隨著財務共享服務中心的建立，公司需要調整原有的運作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業務，現在都改由財務共享服務中心一個業務單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務中心之間的權責混亂，在出現問題的時候或者是需要做出決策的時候激化矛盾，企業管理效率低下。
（二）遠程溝通效率低下
企業運營涉及到計劃環節、采購環節、生產環節、銷售環節等等眾多環節，財務工作需要將各個方面的信息都匯總到一起，加上遠程服務的業務部門都是分散在不同地區的，如此多的信息溝通，遠程集中式的服務模式必然不能夠達到面對面溝通的高效。不排除信息技術的不穩定會引發數據丟失或紊亂的現象，直接導致企業措失良機。
（三）財務工作缺失核心
財務共享服務中心將本來由各業務部門自主完成的大量重復性財務工作集中到了一個業務部門進行處理，解決了部門與部門之間職能重復構建的問題，但是由于服務中心的人員并不在具體的業務部門內部，無法及時獲取經營的現實情況，也不能夠設身置地考慮財務處理中需要結合的實際因素，所以所得到的財務處理結果并不一定都是準確的，甚至可能存在著較大的紕漏。
