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如何理解財務共享服務范文1
關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策
自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內已經有很多企業建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業集團成功實現了由傳統會計向管理會計的轉型，取得了良好的經濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業集團發展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業集團奉行多元化經營策略，產業鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內也鮮見多元化企業集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產經營實體，資產規模超過2000億元，經營范圍涉及多個行業，已連續多年入選中國企業500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產業，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。
一、實施財務共享服務的難點
1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統習慣，對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。一些企業和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。
2.行業間業務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內的企業超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業、海外資源、化肥等業務板塊，各業務板塊內部又可以進一步細分為多個行業，如能源板塊內部包含了天然氣、電力及相關產業鏈的焦化、水泥建材等行業；鋁板塊內部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業。由于行業數量眾多，不同行業間的業務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規范及統一存在較大的障礙。將哪些業務納入財務共享流程范圍、如何統一規范和優化、能否達到規模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。
3.財務共享服務機構遠離各企業易造成溝通障礙。廣投集團的經營業務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經營機構，經營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業的基礎財務業務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業，如何保證他們能夠理解業務，并較好的完成共享服務工作。
4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業務從原來的企業轉移到財務共享服務機構，原來從事該項業務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業務節點將更加細化，在某一崗位上體現的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經驗的人員。
5.現有的信息系統不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統一信息平臺，并通過用友NC軟件實現了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業也擁有自己的ERP系統，但大部分信息系統尚未實現互聯互通，尤其是財務信息系統和業務信息系統難以實現完全對接，各企業的信息系統也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。
二、解決實施難點的相關對策
1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經驗的企業進行調研，還聘請在國內最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經驗的中興云服務公司為集團規劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰略規劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。
2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業務主體提供共享服務，形成“戰略財務、業務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業小組，并在成本組下按行業特點細分成金融、鋁業、能源、國際業務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內的業務；三是分流共享企業富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業富余的財務人員優先用于充實本企業的業務財務，加強共享企業的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業或集團內的其他企業轉崗，對于自愿離職的員工按國家有關規定妥善處理。
3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業簽訂服務協議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內部建立合理的績效管理機制，從預算執行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業務處理質量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優化流程，為客戶提供穩定、持續改進的優質服務。
4.重視員工能力的培養及職業發展規劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規模培訓讓員工盡快熟悉共享業務流程和制度，后期還要繼續培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養業務財務或外派財務經理，在公司快速發展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發展機會，保障財務共享服務中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需求。
5.統一作業標準和流程。制定流程梳理規則，從職責劃分、屬地分析、系統實現等方面對納入財務共享體系的相關業務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規范共享事項的流程步驟、輸入輸出內容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業務板塊還要結合行業特點和管理需求，統一行業會計科目、業務流程，優質、高效、可靠地完成業務處理。
6.整合信息系統平臺。一是以現有的統一信息平臺為依托，以用友NC財務系統為核心優化現有的各種信息系統，達成系統間互聯互通；二是按產業板塊、產業鏈節點將ERP系統統一到有限的幾種，使同類企業間管理更加標準、信息更加統一，降低系統優化、系統維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統和報賬系統將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業務時可隨時調閱發票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。
7.分行業、分階段推進。由于廣投集團行業眾多，業務流程較為復雜，而各行業的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經驗的鋁行業進行試點，重點在于流程優化、信息系統整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業，主要是境內的非上市企業，優先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統和流程做進一步優化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業務，從成本中心轉型為利潤中心，又可以滿足證監會對于上市公司財務獨立性的監管要求。
參考文獻：
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如何理解財務共享服務范文2
【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享服務中心； 貨幣資金管理； 集團企業
【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04
一、引言
隨著大數據、移動互聯網、物聯網和云會計[ 1 ]等技術的發展與應用，企業的財務管理和決策模式產生了較大變化。財務共享是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。為了適應全球經濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業在建設財務共享服務中心的同時，越來越重視財務數據價值的挖掘與應用。貨幣資金是企業流動性最強的資產，它在企業中的地位相當于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數據、移動互聯網等技術在企業財務共享服務中心的應用，有利于建立規范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。
貨幣資金作為企業日常財務管理中的重要內容，受到了學術界和實務界的廣泛關注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業的重要性和企業貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎上，提出了企業應根據貨幣資金業務的特點，從控制環境入手，結合企業自身的經營管理實際，建立并完善貨幣資金內部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務共享服務模式結合到財務流程再造中，重點研究了財務會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業的經營效率，降低生產成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務共享服務模式及核算環境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務共享核算模式下的新課題，同時結合內部會計控制規范及電信公司財務共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應用為基礎提出了貨幣資金管控的建議。
綜觀現有研究發現，這些文獻大多從貨幣資金管控的內部控制制度、流程規范角度介入，其研究成果還無法有效應對目前大數據背景下隨著集團企業規模越來越大，財務管理過程中貨幣資金業務由于金額大、種類多等特點導致的貨幣資金管理的復雜性和高風險性。實際上，大數據時代利用云會計和移動互聯網等技術，能夠實現集團企業分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設集團企業財務共享服務中心，建立標準化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風險，從而實現集團價值最大化。
二、大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型
貨幣資金是企業流動性最強、風險控制要求最高的資產，貫穿于企業的整個經濟活動過程，企業生產經營的各個環節都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業規模和不斷延長的產業鏈，財務流程越來越復雜，財務風險也不斷加劇。大數據、云會計等信息技術的發展和應用，能夠實現集團企業在財務共享服務模式下財務管理的流程再造與轉型。對于集團企業而言，在對分子公司的貨幣資金業務實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學、有效的方法，而財務共享則為集團企業的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性。基于這樣的理解和分析，結合大數據和云會計的技術特征，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。
圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數據技術建立，它包括基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層6個層次。
基礎設施層主要是基于云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備的基礎上為業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統提供運行環境保障，同時為數據層和應用層從企業外部采集與企業貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關行業外部數據提供采集通道。
數據層是將從業務層采集到的與企業貨幣資金管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業務同步復制數據庫的結構化數據、半結構化數據和非結構化數據經過ETL數據抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行規范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數據中心（數據倉庫），主要包括費用報銷數據、人力資源數據、文檔管理數據、采購管理數據、倉儲管理數據、生產管理數據、預算管理數據和銷售管理數據等。
平臺服務層通過數據處理、數據利用、應用整合、用戶整理和基礎服務等流程，采用文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等決策支持技術，對來自數據中心的數據信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據企業貨幣資金管理的需求，構建包括結算中心、內部銀行和財務中心等多方面的貨幣資金管理應用服務，為集團企業的貨幣資金管理提供全面和科學的支撐。
基于云會計平臺，集團企業通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯網等的連接，從企業內部機構、外部市場、銀行、融資機構和會計師事務所等收集企業貨幣資金管理所需要的財務數據和非財務數據。由于企業財務數據可能分布在不同的地域和機構，并且存在的數據類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現這些分布式數據的采集和預處理?；A設施層采集的外部數據，與云會計業務層的費用報銷管理系統、采購管理系統、銷售管理系統、生產管理系統、會計核算系統和貨幣資金管理系統產生的數據進行融合，然后通過數據清洗、數據分析和大數據挖掘與價值發現，可以幫助企業實現集團資金的統一調度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風險，解決集團企業內部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業貨幣資金管理提供更加全面和科學的數據支撐。
三、基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理流程
為了滿足企業日常經營管理的資金需求，企業必須保持適量的現金，但現金具有極強的流動性，這就使得現金業務的風險遠遠高于其他貨幣資金的風險，而其中現金支付業務的風險又是現金業務的主要風險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務共享服務中心貨幣資金支付業務管理。
通過基于財務共享服務中心的貨幣資金支付業務系統，各個分子公司可以根據資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務共享服務中心，分子公司相關業務部門、分子公司財務部、分子公司總經理、財務共享財務處理中心、財務共享資金結算中心和財務共享檔案管理中心等通過多主體業務協同實現貨幣資金支付業務的管理，現金、銀行存款支付業務管理流程如圖2所示。
根據圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結算和檔案管理三個核心環節對集團企業財務共享服務中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。
（一）支付申請
集團企業要實現分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務部門根據國家法律、法規并結合自身情況，擬定資金支付業務管理制度。經總公司審核后，分子公司財務部再根據資金支付業務管理制度的相關規定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業的財務共享服務中心。各個分子公司的業務部門根據公司制定的資金支付業務管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業務部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預算項目進行關聯，根據管控方式支持多種可配置的預算控制策略。業務部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務部對提交的“資金支付申請單”進行核實?！百Y金支付申請單”通過核實之后會將其相關的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業務管理系統。
（二）支付審批與結算
貨幣資金是企業資產的重要審核部分，與集團企業各項生產經營活動有著密切的關系，也是企業資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經理根據業務的真實性、可靠性和準確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務管理智能分工到財務共享服務中心財務處理中心工作池復審?；谠茣嬈脚_，分子公司的總經理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯網，即可連接到財務共享服務中心云會計平臺，對分子公司業務部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。
財務共享服務中心的財務處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務共享服務中心接收到的“資金支付申請單”進行統一分配和調度，根據業務的種類不同將任務分配到不同作業崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務稽核時，由于分設了審核和復核兩個職責，需要根據相互牽制的機制進行權限審批。
審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業務，由財務處理中心生成支付憑證，并向資金結算中心發出付款申請，結算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經實現連接的資金管理系統發送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶?，F金支付業務則是由財務共享服務中心的資金結算中心人員向分子公司財務部門發出現金付款指令，相關人員直接到其分子公司財務部門領取現金。
（三）檔案管理
會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務共享服務中心貨幣資金業務相關檔案管理涉及憑證和原始票據的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關憑證保存到財務共享服務中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據與影像核對，整理歸檔，電子單據存入文檔管理系統。
【參考文獻】
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如何理解財務共享服務范文3
關鍵詞:財務共享服務；內部審計；體系建設
一、引言
云會計、“互聯網＋”的到來加快了企業會計改革的步伐，財務共享服務作為企業的一種管理模式，不僅僅代表單純的會計記賬手段，它包含了企業財務信息技術、企業績效管理、內部組織管理、企業質量控制等多方面因素。具體來說，當企業處于財務共享服務環境下時，企業集團層面、公司層面、部門層面的財務人員在各自填寫完會計單據之后，數據會匯總到“云平臺”，平臺上可以自動生成和自動審核原始憑證、記賬憑證和會計報表等，企業會呈現出內部核算一體化的特點。與此同時，當公司引進財務共享服務時，可能會裁減一部分負責基層財務工作的人員，財務人員的職責會慢慢從記賬會計過渡到財務管理和管理會計部分。內部審計作為企業內部管理的一個重要部分，它是具有獨立性、客觀性的特點，存在目的在于增加企業價值。隨著財務共享服務在現代社會的發展，這給內部審計也帶來了新的思考與挑戰，面對它的沖擊，內部審計體系需要重新做出新的調整。
二、財務共享服務對內部審計的影響
在財務共享服務模式下，企業的財務信息、治理慣例都發生了一些改變，這給內部審計帶來的影響具體有以下幾點：
(一)運用大數據進行核算的財務信息更加注重信息的整合與統一當不同部門的信息呈現出統一的特征時，在一定程度上可以減輕內部審計的成本和負擔，基礎性的復核和監督已經由財務共享服務完成，企業會在第一時間發現輸入信息值的不準確性，并將可能發生錯誤的信息及時反饋到上級部門。
(二)公司、機構、部門三層級的財務人員分層化嚴重由于財務共享的引進，當每個單獨的部門將財務信息上傳之后，每一位會計主管可以在云端看見主管部門的財務信息，同時，公司、機構的會計管理人員可以直接在云端查看低層級遞交錄入的財務信息。這一現象導致不同層級之間的財務人員缺乏充分的溝通，同一層級的財務人員容易出現對同一業務理解不同的場面，信息的不對稱會影響企業的內部審計。內部審計會更加貼近于各個經營單位，更加能夠獲取多方位的信息。在不同地域的審計團隊，可以對某一經營單位共同實施遠程審計。內部審計師的部分工作也可能是由分布在各個信息系統的智能軟件來完成。
(三)加強內部審計人員的培訓內部審計對不同部門的要求是不同的，隨著內部審計的發展，內部審計包含財務審計、經營審計、合法合規審計、效率審計、管理審計等。財務共享服務的推進，要求內部審計人員集中培訓了解企業財務共享服務的原理，轉換原先審計思想觀念，思考內部審計流程，這些都在一定程度上增加了企業的培訓成本。同時，審計人員不僅關注在財務云上有關聯的財務數據，更要重點關注各個分部特有的審計風險，單獨評估它們的重大錯報風險。
(四)審計資源的重新分配與去中心化現在大部門企業的內部審計運作模式是由最頂層的管理單元控制，同時企業上下層協調整個審計計劃任務的完成。審計負責人確定審計目標后，將目標細分落實到每個作業團隊甚至每位內部審計師。這種模式的內部審計能夠高效率地完成大型的審計項目，也使審計資源快速地分配。但是隨著企業共享財務的引進，內部審計團隊層級的設定將會更加扁平化，或者自下而上地與自上而下相結合來確定審計計劃，根據實際需求，來確定審計資源的分配，使內部審計完成的更有效率。
三、財務共享服務環境下內部審計體系的建設
結合財務共享服務的特點和財務共享環境下給內部審計帶來的影響，本文從三個維度上構建內部審計體系：
(一)在內部審計框架立方體模型的正面，我們可以分為五個維度，分別是：調查背景、風險評估、實施測試、反饋與報告、監督整改。1.調查背景。在財務共享的環境下，企業內部人員信息都可以統一在一個端口進行查看，內部審計人員需要確認提供信息者的獨立性和信息的準確性，在此基礎上，不僅節約了內部審計的費用支出，還確保了信息的透明。2.風險評估。在風險評估這個板塊，內審人員一般采用風險因素分析法、模糊綜合評價法、分析性復合法、定性風險評價法、風險率風險評價法等分析出可能導致風險的因素，風險評估的結果與實施測試的內容直接相關，內審人員需要具備很強的判斷能力。公司內部人員在運用財務共享服務輸入信息時，系統會實施檢測到輸入值的不恰當性，可以及時反饋，提高了信息的真實性。3.實施測試。在實施測試時，實質上審計人員的工作在一定程度上是相對增加的，因為審計人員在內部審計部門與被審計單位之間增加了財務共享中心，審計對象變為被審計單位與財務共享中心。不同的審計對象的增加、會計核算和監督職能的分離等都會增加內審人員的工作，同時也會增加企業內部舞弊的風險。所有內審人員在實施測試部分應保持高度的專業性，獨立反映出企業情況。4.信息反饋與報告。當內審人員實施測試之后，統一將企業存在的風險和測試結果公布，并且將特別風險與外部審計單位溝通。與以往的層級式反饋不同，在云端信息的反饋相對而言更加及時，當存在審計風險的情況需要重新抽樣和復核時，相關人員可以盡快接收到信息，便與審計人員進一步實施的工作。5.監督整改。財務共享服務有利于治理層的監督。當企業實行財務共享后，財務共享中心將所有單位的會計核算、資金結算業務集中進行統一處理，包括子公司的財務數據。在監督整改方面，財務共享服務可以提供統一的監督和集中的整改標準。
(二)在內部審計框架立方體模型的上面，可以分為三個維度：效率審計、管理審計、風險審計。企業在設計這一板塊的維度時，不僅限于上文提到的三個維度，具體的要根據企業自身內部審計目標、身處的行業等要求去制定。例如還可以修改或添加財務審計、經營審計、合法合規審計等。1.效率審計。盡管在財務共享服務環境下，企業的財務核算和資金結算時統一處理，但是關于財務管理的職能，例如資金的融資、使用和籌劃，仍由財務部門負責。所以內審人員應著重于資金的運用，將更多的控制測試集中在財務管理部分。2.管理審計。管理審計的重點在企業的管理業績、決策過程和運營計劃。這一部分僅使用抽樣審計不夠的，需要專項審計。在管理審計應用的基本思路是確保內部流程在共享中心的合理，只有內部流程的設計和執行是合理的，專項審計人員才能在此基礎上進行具體的審計工作。3.風險審計。在內部審計的全過程中，審計人員需要保持職業懷疑態度，以風險為導向進行內審工作。審計人員需要測試內部風險管理系統，財務共享服務可以幫助企業檢測出在邏輯性方面存在不合理的數據，測算出偏差數值和錯誤的重要性，內審人員可以將更多的關注點放在這些區域。
(三)在內部審計框架立方體模型的側面，劃分為集團層面審計、子公司層面審計、分支機構層面審計、業務活動審計四個維度。此部分的設計是根據不同企業的規模。如果企業是集團公司，則要劃分為四個維度，如果只存在一個公司，則劃分為三個維度，分別是公司層面審計、分支機構層面審計、業務活動審計。以上討論的正面和上面的維度都要在這一部分體現。例如，集團層面的審計要包含調查背景調查、風險評估、實施測試、反饋與報告、監督整改，同時選擇性地挑選效率審計、管理審計、風險審計其中一種或全部，如果有更契合的維度，企業可以自行設計。
四、財務共享環境下企業內部體系建設的創新點
(一)三維立體模型的思考。財務共享是財務信息的一大趨勢之一，它對內部審計的影響范圍廣泛。僅僅是單一維度的內部審計體系可能無法滿足財務共享服務帶來的挑戰。本文將正面五個維度，上面三個維度、側面四個維度相結合，更加全面地考慮了內部審計的要求，開闊了審計人員地思路。
(二)審計分類的創新。在模型的上方本文是劃分的類型是企業根據財務信息的職能或者對財務信息的要求自行制定。一般來說在執行內部審計時，企業根據審計內容、審計主體和審計時間分類的比較常見，由于財務共享環境的特殊性，內部審計會更關注不同信息的特性。
(三)本文中內部審計體系的建設借鑒了COSO內部控制框架的建立，首次提出將審計的基本流程、審計類型和審計范圍聯系起來，融入內部審計之中。不僅在體系建設中明確了“目標—環境—風險評價—制定計劃—審計實施—出具報告—后續審計”等一般的審計流程，還指出內部審計的重點在于辨析是風險的存在。
如何理解財務共享服務范文4
管理會計的主觀能動
國際會計師聯合會（IFAC）曾將管理會計的發展分為四個階段：1950年之前，管理會計通過預算和成本會計來確定成本并實施財務控制；60年代中期開始主要是決策分析和責任會計，重點由原來的成本控制轉向為計劃和控制等管理活動提供有用信息；80至90年代中期，管理會計注重流程分析和成本管理技術，以此來降低流程中的資源浪費，即所謂的流程再造和精益成本法；90年代中期之后，重點轉向通過有效地利用資源、追溯，探尋、關注客戶價值、股東價值以及組織創新的驅動因素為組織創造價值，其中最典型的方法為平衡積分卡。
國資委研究中心企業與發展研究部部長王志剛先生指出，國資委對國有企業財務水平考核選定四個指標：保值增值能力；業績指標核算工作向戰略價值的轉型；財務管理人才的積累；企業財務風險管控。目前擺在中國企業面前的任務，或許是通過和世界知名企業比較對標，發現自身存在的問題，并不斷探索改進。因此現階段國有企業實現內部資源整合具有很強的必要性和緊迫性。從財務部門的角度來說，內部資源優化配置、清理資產實現瘦身是其工作的重要內容。
中央財經大學教授劉俊勇表示，當今財務部門的主要工作正表現出重大轉型趨勢：傳統會計核算工作比重下降，戰略決策支持工作量上升。研究顯示，未來10年財務部門整體資源消耗占凈銷售總量的百分比將會進一步下降，這一財務指標的達成將有利于對財務部門的規范考核。與此同時，財富共享服務中心概念興起，管理會計如何順應趨勢實現良好角色轉型，還需要在定位上做文章。以中興通訊為例，其先進財務管理正呈現出“戰略決策支持、核算共享服務與業務支持”三足鼎立、互相協同的格局，形成財務管理專業化、財務核算集中化、財務業務一體化的趨勢。具體來說，戰略財務支持公司戰略決策，牽頭經營管理計劃與業績管理，資金管理和資本運作，為高層就公司戰略規劃與實施提供有價值的決策支持。通過預算管理、成本管理、財資管理、收款管理、商務管理、稅收籌劃、績效考核、投融資八個子職能將戰略財務意識滲透到基層業務單元；另一方面，業務財務支持推進戰略決策落實，與戰略財務形成完美互動，提供業務單元信息，落實戰略財務要求，分析業務單位的財務支持需求，將其滲透到業務單位的經營行為；同時，共享服務提供財務數據支撐。
整個過程中，戰略制定和執行都需要管理會計發揮其主觀能動性：管理會計作為管理團隊的成員，工作在組織中的各個層級，從高級管理者到支持層面的會計和財務專業人士。畢竟，管理會計是一種深度參與管理決策、制訂計劃與業務管理系統、提供財務報告與控制方面的在專業知識以及幫助管理者制定并實施組織戰略的職業。不同于傳統的財務會計，管理會計服務于企業內部各級管理，面對企業未來的發展，通過分析解讀財務數據，從財務的角度為企業提供可行性方案。
CFO感悟
在新華保險CFO陳國鋼看來，管理會計知識始終是CFO工作的基礎，但如何把知識在工作中出色地運用，除了掌握技巧之外，還需要更多理解上的升華。
隨著債券市場的興起和市場的不斷開放，CFO的職責也在不斷地發展變化。在當今市場環境下，CFO作為CEO的助手，已不再是“總會計師”的身份，協助企業加強資源獲取能力、優化資源配置、保障資金安全、實現公司資產保值增值及價值創造等，都成為CFO的重要職責。
“財務資源管理成為CFO職責的重中之重?！标悋摫硎?，“財務管理體系是現代企業管理體系中的重要組成部分，主要包括會計管理體系、財務資源管理體系和組織架構及財務隊伍管理體系等。作為CFO，如果可以在企業當中把握好這三個方面，將財務職能運用自如，便扮演了合格的角色。具體說來，會計管理體系是基礎，屬于傳統管理的范疇，用于對外信息披露?，F在很多人運用會計信息，包括稅務機關、銀行、債權人、投資者、股東等等，他們需要一個統一的語言在不同情況下自行比較以做出正確選擇，選擇資源投資投向；同時，稅務政府監管部門需要一個標注，這便促成了會計準則的出現。核心的財務資源管理體系，又分為財務資源獲取和財務資源配置管理兩大體系：財務資源獲取研究怎么獲取資金、怎么獲取更便宜的資金、具體采用股權、發債抑或銀行貸款的形式；另一方面，獲取資源以后如何配制，向哪里配置、依據什么配置都是CFO工作中遇到的難題?！?/p>
如何理解財務共享服務范文5
“過去的經濟衰退已經表明，經濟低迷時期所產生的有機與非有機的增長機會與經濟繁榮時期產生的增長機會迥然不同。當大銀行都在一門心思地平衡自己的資產負債表時，小型貸款機構（住房抵押貸款機構）卻正在成長，大大提高了自己的市場份額。然而糟糕的是，許多企業在這次經濟低迷中試圖‘抓住正在下落的刀’，結果卻傷了自己的手?！?/p>
麥肯錫報告中這段對此番金融危機中部分倒閉金融機構的溯源分析切中要害。事實也證明，金融危機劫后余生正是那些能夠保持利潤增長和資產/負債平衡的金融機構和企業。
而這場持久的經濟下行中一個顯著的變化是，首席財務官的戰略性角色再次被提升到了一個新的高度。首席財務官必須利用他們對財務狀況和流動性的深刻理解，了解掌握變化無常的價格和需求將會如何影響自己企業的業績，以便既管理潛在的致命威脅，又確保為反周期投資所需的財務資源做好充分準備。
如何在動蕩且充滿不確定性的經濟環境下保持企業的穩健運營和資產安全是時下CFO最關注的話題。為此本刊特別訪問了在此輪金融危機中表現穩健的渣打銀行（中國）有限公司首席財務官費玉婷（Joanna Fielding），分享她在風險控制、國際化管理和團隊建設上的“平衡之道”。
風險vs.收益
“2009年無疑是一個充滿挑戰的年度，我們預計低利率水平和緊縮的信貸環境將會持續。注重成本管理，積極審慎地控制風險，將繼續是我們重要的增長引擎?！痹蜚y行（中國）有限公司企業及金融客戶部董事總經理高志云（David Godwin）在今年3月底大中華區記者會上展望2009年時，對未來充滿信心。
盡管2008年全球經濟充滿波動，尤其是金融業遭遇了“98金融風暴”之后的又一次重創，但渣打銀行的業績仍然可圈可點。公開資料顯示，2008年渣打集團在中國的業務收入增長了27％，達到6.32億美元。不包括美國運通銀行業務，渣打銀行企業銀行業務部在大中華地區的稅前贏利上漲了24%；客戶業務收入增長28%。其中的商業銀行業務，比如貿易融資、貸款、現金管理和相關的外匯和套期保值交易在整體市場交易量由于經濟放緩而備受壓力時，渣打卻贏得了市場份額并顯著地提高了利潤率。在企業融資、資本市場、結構性融資和項目融資等“戰略性”和“增值性”產品領域增長了48%。并于2009年1月30日成功收購了嘉誠亞洲有限公司。
渣打銀行能夠平穩渡過危機并取得可觀的業績增長很大一部分原因是基于其對風險控制的一貫審慎風格?！帮L險控制對金融機構的CFO來說的確更加重要?！痹谫M玉婷看來，雖然幾乎全球所有的金融機構中都有專門的專業機構負責風險管理，但CFO在風險管控上仍然扮演著關鍵的角色?！敖鹑跈C構CFO首先要管理好企業的資產負債表。很多知名金融機構在這場危機中轟然倒塌的一個重要因素就是他們以及他們的利益相關者都太過于注重提高收入，而沒有在風險管理上投入足夠的精力。隨著越來越復雜的金融衍生品的出現，很多風險就被掩蓋了。資不抵債是導致一些銀行失敗的原因。此外，銀行必須要特別關注客戶存貸比的平衡?！?/p>
“中國銀監會最近要求2011年之前，所有中國本地注冊的法人銀行存貸比必須達到75%，這有助于確保銀行有足夠能力支持他們的貸款業務，而有些國家就沒有這方面的規定，銀行的風險就比較大?！辟M玉婷表示，此次危機中，相對保守的市場和銀行反而表現較好。
Tough vs. Gentle
從1997年加入渣打銀行之后的12年間，費玉婷先后在倫敦、紐約和新加坡出任多個高級財務和變化管理職位，管理亞洲、非洲和中東的國際團隊。費玉婷2007年7月起出任渣打銀行（中國）有限公司首席財務官，時值渣打成為中國第一批在本地注冊的外資銀行之一。她被委派到中國建立專業的財務團隊以支持銀行繼在中國本地注冊之后的擴展計劃。
穿梭于不同文化間而能游刃有余的國際化管理經驗對許多正在經歷海外擴張而困惑于駕馭全球化的中國本土企業CFO來說極具實戰價值。“我想這與公司的企業文化有關。渣打銀行是個非常國際化和多元化的公司，即便我在倫敦工作的時候，也有機會接觸來自全球不同國家和地區的同事，也有很多機會跨國工作，而我理解的渣打的全球化文化的核心就是‘包容?！辟M玉婷坦言，做一個成功的跨國機構的領導者的關鍵就在于尊重和認可不同地域的不同文化?！凹幢闶峭幕h境下的人也有不同的做事風格和方式，彼此尊重是前提。”但她同時強調，在認可多樣化的同時，一定要堅持國際化企業中大家都必須共同遵守的準則。這一點是不容有絲毫動搖的?！捌鋵嵶鯟FO有時候必須tough（強硬），但管理人最重要的是要做到公平公正?！?/p>
在中國，要跨越文化差異理解每個團隊成員的優勢和不足以便在工作中幫助他們揚長避短對費玉婷來說是一個挑戰。“東方文化比較含蓄，團隊成員可能不習慣直接跟上司表達自己的想法，我必須學習和配合這種文化，再通過溝通了解他們的真實想法?！?/p>
雖然渣打銀行有專門介紹全球不同市場的文化介紹課程，但費玉婷認為僅僅參加培訓是遠遠不夠的，“好的管理者無論在何時何地都要了解你的團隊成員，這里沒什么‘秘密武器’，你要做的就是努力貼近員工；優秀的管理者不僅能夠和高層順暢溝通，同樣也要能夠和中低層員工建立起充分的交流?！?/p>
2001年至2006年間，費玉婷成為任渣打集團技術和運營分部的第一任首席財務官，在此期間她不僅建立和發展了一個負責全球技術和運營分部的嶄新團隊，并且積極參與建立了渣打占行業領先地位的在印度欽奈和馬來西亞吉隆坡的全球共享服務中心。共享服務中心的建立不僅降低了企業資金管理的成本,還有效提高了風險管理的水平?！跋鄬Χ?，財務集中在一個地方風險會更容易控制。”
事實上，財務共享服務中心目前在國內財務管理領域還是一個非常前沿的理念，但國內管理先進的企業已經在嘗試建立共享服務中心。而在實際操作中，CFO們遭遇到的最大挑戰其實并不是來源于技術層面和對共享理念的理解以及根據企業具體情況做的規劃，最大的挑戰仍然來自于“人”。
毋庸諱言，共享中心一定會減少原本分布在不同地區機構中的員工數目，但任何時候對任何企業而言在企業效益和人員保留之間做平衡都不是一件容易的事。對此，費玉婷也坦陳，“共享中心的建立確實要考慮到方方面面的問題，這的確是一個非常慎重的決定。渣打銀行近年來發展很快，在許多情況下我們有辦法提供其他機會給那些因共享中心而冗余出來的人員，我們會為他們提供培訓和轉崗的機會。而對其中的專業人士而言，在共享中心承擔了處理基礎性工作之后，他們可以做更有價值的工作?！?/p>
“內外”溝通的平衡
近年來，全球經濟和公司治理的發展令首席財務官的職責發生了很大變化，他們開始從“幕后”走到“臺前”，需要花更多的精力和CEO、投資者以及公眾溝通,在全球成熟市場已成為CFO工作的一部分，這個理念在新興市場中也已經引起了業界的普遍關注。“越到企業高層，越需要花更多的時間對外?！?/p>
CIMA最新的一份調研報告顯示，描述性財報更受投資人青睞。對此，本人也是特許管理會計師的費玉婷深為認同?！柏攧杖藛T要學會用對方，包括投資人和公眾聽得懂的語言溝通，而對公司而言，保持信息的統一和公司戰略持續性是至關重要的?！?/p>
對于本土企業CFO以及財務部門在與業務部門溝通中會遭遇一些“抵制”的現象，費玉婷建議，財務部門和財務管理者應該把自己定位為業務的合作伙伴，給業務部門提供顧問支持，CFO本人更應該成為CEO的決策顧問。隨著市場的成熟，本土企業也會越來越接受財務部門角色的轉變。除了CFO和財務部門的努力外，費玉婷特別強調公司治理透明度對CFO的重要性?！叭绻髽I無需隱瞞，CFO對公眾溝通的壓力也會小很多?！?/p>
據本刊多年的采訪和調查顯示，雖然在國內從事財務工作的女性居多，但真正做到CFO職位的女性卻并不多見，而費玉婷作為渣打銀行最年輕的女性高級執行人員和熱情的管理者，她被推選為集團婦女委員會的主席，負責將銀行的性別多樣化策略傳播到70多個國家。在她看來，在今天的世界，領導者的性別并不會給他的工作帶來特別的幫助或者阻礙，“重要的是，你應該成為team work的擁躉。”
如何理解財務共享服務范文6
就在CFO面臨的挑戰與日俱增的同時，外界對基本財務功能的關注度也重新上升。角色的涵蓋更加廣泛和對基本功能的重新關注都進一步凸顯出：要建立行之有效的財務職能部門，就需要具備更加全面的技能。職責的多樣性要求財務團隊中的個體成員廣泛從事不同工作、掌握多種工作方式、應對不同管理挑戰。
這些發展趨勢正在改變對財務職能多樣性的定義。曾幾何時，加強多樣性僅僅被視為“錦上添花”的一項倡議，主要由價值觀、職業道德以及機會平等訴求來推動。而真正的多樣性不僅意味著要確保不同性別、種族和性取向在團隊中得到充分體現，其內涵要深遠得多。前幾個因素固然重要，但它們只是一項更具挑戰性、受益匪淺的目標的一部分而已。
在當前這個全新的世界中，我們需要對財務職能的多元化進行更有意義的詮釋。新定義在延續對性別、種族及社會背景的要求的同時，更多則是拓展到對理念、技能、能力多樣性的把握。而這些因素則來自于擁有各種背景、經驗、文化和地域的財會專業人士。對多元化的全新詮釋，正在建設財務職能部門能力、滿足企業不斷變化需求方面發揮著重要作用。
多樣性對財務部門為何如此重要？
2012年，財務職能部門迎來一個新世界
2012年對CFO和財務職能部門的工作而言，無疑是進入了一個全新的世界。經濟大環境和各種宏觀微觀的變化都在繼續塑造CFO和財務職能部門的角色與職責。
在這一新環境下，財務職能部門的重點工作可以總結為三大目標：降低部門成本；提高運營效率以保證恰當的控制與管理；加強部門作用以幫助企業不斷提高績效與創造價值。而面對復雜的全球環境，財務人員想要達成這些目標，能力絕對不可或缺。因此多樣性的重要性體現在哪里？就體現在如果沒有多樣性，財務職能部門的能力就會大打折扣。如果缺乏多樣的文化理解、技能、經驗以及視角，財務職能部門又怎能有效應對如此復雜的全球環境？
CFO的角色有所改變
CFO和其他高級財務管理者的角色正在經歷巨大改變。財務總監曾被視為只會鼓搗數字的人,但如今他們漸漸成為越來越受到重用的高級顧問和企業伙伴。CFO的角色比以往任何時候都更具挑戰性、更加多樣化。他們在繼續承擔監管職責的同時，還要確保報告與監管合規，同時要把握好投資者關系。他們還要繼續履行“管家”的責任，保證對財務職能部門的有效控制與管理。他們過去的任務是提高財務運營效率，但如今更多的是作為企業伙伴和顧問，從財務角度為企業決策提供意見?？颂m菲爾德大學管理學院的國際管理專業教授Andrew Kakabadse用“顧問引導者”一詞形容CFO當前的角色。換而言之，財務管理者必須與企業密切合作，形成并落實戰略決策。
由此一來，CFO需要接觸的利益相關方不斷增加；外部有政府、稅務監管機構、股東、管理機構、顧客、供應商、銀行、企業投資者；他們參與的內部事務也越來越多，被視為僅次于CEO的“二號人物”。決定是否要對難以處理的道德問題做出回應，避免投資策略過于冒險，以及就如何維持全球品牌和服務品質提供建議，CFO在最高管理層的話語權從未像今天這樣大。
這種更具戰略意義的角色，必然要求CFO具備更廣泛的技能，而不僅限于傳統的財務能力。IBM公司企業轉型事務助理主管Carlos Passi說道，“CFO的角色越來越像是一個受到信任的顧問，為企業提供意見和建議，推動更多戰略決策，是會議中的重要人物?！薄坝捎谶@種變化，他們需要具備的技能也就很不一樣了，”GE Healthcare公司的CFO Roberto Mello則說道，“技術專業知識固然重要，但差別在于一定要拓展領導能力，建立有效的團隊，并具備良好的溝通技能，能夠讓企業各個部門參與進來，用每個人都聽得懂的語言來解釋財務報表與財務問題。”
安永會計師事務所近期開展的一次調查為CFO角色的變化之大提供了力證。在2011年的報告Finance Forte中，66%的高級財務管理者在接受采訪時表示，不認為“CFO”這個頭銜可以充分傳達這一職位的多樣性。大致比例的受訪者認為相對于擁有直接商務經驗的候選人，整個職業生涯都在從事財會工作的候選人反而處于劣勢。
財務職能部門的新職責
一方面，監管的加強導致部分財會崗位的專業性與復雜程度同時上升，技術過硬成為此類崗位的前提條件。而另一方面，財務人員作為企業合作伙伴的角色越來越重要，意味著很多財務崗位愈發以商務支持、決策制定為導向，也就是由財務部門負責進行深入的分析。在這兩端的中點，則是由傳統的財務崗位為提供財務信息和企業報告奠定基礎。我們還看到，越來越多的財會專業人士不僅要管理整個財務職能部門，還要處理好方方面面的關系，特別是在那些采用財務共享服務或外包模式的企業。所有這些都意味著財會專業人士的技能和經驗需要進一步多樣化。因此CFO才會不斷強調人才發展這一優先要務；也正因為如此，我們才會看到CFO不斷參與HR的工作，確保財務職能部門職業規劃、發展支持和人才戰略規劃的效率。
但是多樣性并不僅僅是指技能方面，還包括觀念的多樣性。這對財務職能部門應對目前的風云變幻至關重要。部分企業并沒有將財務職能視為活力與創新的核心。然而面對全球金融危機，企業卻要求財務管理者達到更高水平的靈活度與敏銳度。CFO及其團隊必須應對動蕩的局勢，而這必然會產生更廣泛的決策結果。在這一背景之下，創新能力、快速響應能力以及敢于挑戰固有觀點的能力，都已成為提高企業績效的關鍵所在。
財務團隊如果能夠由來自不同背景的個人成員構成，則必然會帶來不一樣的意見和經驗。如果鼓勵他們勇于表達不同觀點，就有望提出更廣泛的解決辦法以供討論。德勤人力資源主管Stevan Rolls說，“你的團隊多樣化程度越高、積累的職業經驗越廣泛，就越便于你有效解決此類問題。”
全球化的運營環境
拓展國際市場使得CFO和財務職能部門的角色更加復雜。在海外拓展業務，不僅要遵守當地監管框架和規定，往往還需要在新的資本市場融資。正如美國雷鳥商學院（Thunderbird School of Global Management）教授、該校全球化思維研究院創辦者、研究項目主管Mansour Javidan所說，“公司打入一個新市場，CFO在履行固有職責的同時還要保證在本土市場以外開拓資本市場……此外還要在另一個國家遵守本土監管規定。”兩個國家之間在法律框架上的差異讓問題愈發復雜化。為保證對合規責任的把握到位，財務團隊需要熟悉一系列不同的規章制度，并與本國的現用制度融會貫通。
然而真正的挑戰遠不止掌握各國財務技術要求這么簡單。CFO和財務職能部門必須妥善應對文化、工作方式、信仰和語言上的差異，甚至要利用和接納這些差異，始終如一地服務于企業。CFO的工作地點可能在公司位于紐約、上?；蛘邆惗氐目偛俊５窃趯嶋H操作過程中，卻要直接面對所有開展業務國家的直接報告、組織與監管框架。應付如此龐大而多樣的文化和組織，需要CFO具備極其敏銳的意識和善于判斷差異的能力。財務管理者必須為整個財務部門灌輸開放的工作文化，與團隊互動的時候要尊重當地習慣?！澳惚仨毩私馕幕系募毼⒉町?，并適時調整溝通風格?！盜BM公司的Carlos Pass說道?！俺鲇谖幕徒逃?，團隊成員的工作方式肯定會有所不同。” GE Healthcare China 的CFO Roberto Mello認為，對文化差異抱有更加開放的態度，是有效組建國際化團隊的先決條件。他解釋說，“無論你身在何處，一旦你做到對差異的尊重、甚至是欣賞，而不是一定要評判孰優孰劣，你才能真正可以最大限度地挖掘員工和環境的潛力?！?/p>
如何才能建立多樣性的財務部門？
始于招聘階段
盡管越來越多的企業意識到財務職能部門需要建立多樣化的團隊，但做起來卻并不容易。在針對ACCA會員的一項全球調查中，82%的受訪者贊同或者強烈贊同：團隊或部門內部需要不同技能、經驗和背景；但僅有48%的受訪者贊同或者強烈贊同：他們的團隊或部門確實體現出了這種多樣性。
ACCA和畢馬威近期公布的一份人才管理報告也提出，打造表現優異的財務職能部門，關鍵在于制定與之相應的綜合化財務人才管理戰略，這包括：定義人才；了解如何才能有效地招聘到這樣的人才；給予適當的學習和發展支持，以發揮個人才干；相應的繼任規劃和職業管理，提高職業發展機會的透明度以及有效的績效管理流程作為支撐。不過很多企業都難以駕馭這一綜合化手段，問題往往從招聘階段就出現了。很多企業發現，由于財務行業的工作需要一定的技術能力和資質，因此在招聘多樣化團隊時舉步維艱：合適的人才輸送管道根本建立不起來。
為應對特定市場人才輸送管道短缺問題，一些主要企業的財務職能部門越來越傾向于拓寬招聘基礎，使之多樣化。以至于很多財務運營崗位會從不同國家招聘專業人士，而財會專業的求職者在職業生涯中愈發國際化。這些情況屢見不鮮。很多企業為了支持財務轉型倡議而發展財務共享服務中心就是一個很好的例證。
企業在招聘財會專業人士的同時，一定要認真考慮財務職能部門長期的工作重點和需求。很多情況下，招聘只是為了填補某個具體空缺的應急之舉。但實際上一定要考慮企業和財務職能部門的各個崗位會如何變化，有哪些可行的職業發展道路，如何才能讓入職人員的技能在整個財務部門、而非某個具體崗位上發揮作用。
很多領先的企業甚至開始調整財務部門招聘新人的方式。以英國為例，傳統的“校園巡回招聘”，也就是選擇在一些頂尖院校招聘畢業生的招聘方式，在加強入職人員社會多樣性方面并沒有起到多大作用。而如今，招聘模式和招聘渠道正在迅速變化。在線技術和移動科技幫助企業開展直截了當的招聘，對年輕一代專業工作者尤具吸引力，且更具包容性和多樣性。
鼓勵積累多樣化的經驗
隨著財務職能角色的不斷變化，企業越來越需要匯集一批掌握廣泛技能的財會專業人士。通過正規技術培訓培養這些技能（更多是指技術方面的能力）當然是可行的。但從學習中積累經驗變得愈發重要，因為企業和客戶都要求財會專業人士展現出實際的經驗。
比如隨著CFO角色的不斷演變，促使企業思考如何培養高級財務管理者，保證他們除了純粹的技術能力，還具備其他必要技能?！爱斘覀兛疾熵攧展芾碚邥r，一旦他們到達了一定的位置，我們就會盡量撇開他們的專業職能，而更注意培養他們的商務經驗?！眮喼拗饕娦牌髽IAxiata的集團首席人才官Datin Badrunnisa Mohd Yasin Khan說道。“當然，我們尋找的是在財務行業成長起來的人，但僅有這一點還不夠。我們真正渴望的人還要擁有敏銳的商業觸覺?！?/p>
對于更廣泛的財務職能部門而言，企業需要鼓勵、甚至是挑戰財務人員，使他們擴大眼界，形成多樣化的思維。應該包括：給財會專業人士創造機會積累全新工作經驗，或者在一系列職位之間實行輪崗，把他們從財務部門調至商務、采購或市場崗位。隨著“Y世代”的出現，這樣做的意義就更加重大。
過去企業經常會讓財會專業人士負責他們特別擅長、或者擁有專業知識的職能，如稅務或庫務。這樣做極易把這些高管鎖定在自己擅長的某個崗位上。Axiata的Datin Kahn則認為，企業需要克制這樣做的沖動?！叭绻屇硞€人在同一個職能部門呆的時間過長，對創新是沒有好處的。因為他們最終只會亦步亦趨。”她說道，“財務管理者需要在部門內實行輪崗，從而了解業務、發揮創造力。如果他們被定位在某一項職能上，就不能成為多面手。”而問題往往出現在這些人自己身上。Datin Kahn繼續解釋說，“輪崗并不容易，因為從事財會工作的人通常不愿意挪出這個部門……我們通常會把他們安排在財務內容依然占很大比例的職能部門，以便他們做好端對端的工作。”
崗位輪換和借調是實現職業道路多樣化的一種方式，但并不是唯一的辦法。很多企業把目光延伸到外部，看一看管理者如何在完全不同的環境中獲得更廣泛的經驗。一種越來越常見的方式就是企業志愿者項目。通過與非盈利組織建立策略合作伙伴關系，企業為管理者提供了一個契機，在自己完全不熟悉的文化氛圍中獲取知識和經驗。
加強職業發展道路的透明度
事實上，由于財務職能部門的角色不斷演變，其職業發展道路也在不斷變化：線性特征更少、更不確定；評論者愈發傾向于將其描述為職業“網格”、而非職業“階梯”。為解決財務人員對更廣泛經驗的需求，企業需要清楚地了解財務職能部門的職業機遇和個人如何把握自己的職業道路。對于一個好的財務職能部門而言，通過提高職業道路的透明程度，并結合適當的學習和發展干預手段，支持員工輪崗，就能推動多樣化的職業機遇，保證關鍵崗位制定合理的繼任規劃。作為對這些流程的支持，員工和經理之間必須就職業發展問題進行深入對話，為員工提供啟導與教練，幫助他們實現發展。
隨著企業不斷涉足發展階段各不相同的市場，對這些市場的廣泛認知比任何時候都重要。財務管理者如果能兼具在發達經濟體和新興經濟體工作的直接經驗，將會受到極大的青睞。Datin Kahn說，“在新興市場的工作經歷有助于培養一些在較成熟市場難以獲取的能力?！边@種對地域經驗多樣性的需求說明開展全球人才管理項目非常重要，即實現管理者中的“潛力股”在全球市場的移動。
盡管在不同地域之間輪崗的好處是顯而易見的，但依然可能遭遇抗拒情緒。財會專業人士可能會認為，調任到很遠的市場就等同于被邊緣化。因此企業應當認真消除具有很大潛力的高管的擔憂，向他們保證花在新興經濟體上的時間對他們的職業生涯大有裨益，而且也是擔任某些職位的跳板。同樣的，經理人員可能也不愿失去一名優秀的團隊成員，即便只是短期，特別是當公司面臨盡量削減人員成本的壓力時。
財務管理者接納開放的工作方式
財務管理者必須樂于傾聽不同觀點，允許他人挑戰自己。但同時他們也必須掌握領導技巧，知道自己應該采納什么樣的行動方案。Marsh & McLennan首席多樣性官員Kathryn Komsa說“如果員工來自不同背景，掌握不同經驗，對問題和工具的解讀方式各不相同，達成解決辦法可能需要花費更長時間，但你一定能得到更好的結果?！?/p>
隨著財務職能的演變，由“以達成共識為導向”的管理風格轉變為敢于接納差異也變得越來越重要。過去財務基本上屬于技術性崗位。現在由于財會專業人士越來越多地參與到了企業伙伴和戰略決策中去，他們的角色也更偏重合作性質。至于財務工作能否成功，從他們是否能夠與企業上下建立良好關系這一點上就很容易做出預判。
出于上述發展趨勢，企業要求財務管理者必須樂于接受同時來自內外的挑戰，內部是指財務職能部門以內，外部則是指企業的其他部門。這些要求深刻影響著對財務管理者的需求及其發展曲線。Kakabadse教授認為，這些需求也被越來越多的財務管理者所接納?！拔覀兒荏@訝地看到，現在克蘭菲爾德大學的很多人都在學習情緒敏感類課程，幫助他們應付高級財務經理的工作?！盡arsh & McLennan CFO Vanessa Wittman也證實了這一點，“如果只傾聽附和自己的聲音，就不配做一名CFO。能夠認識到只有辯論才能得到更好的答案，才符合財會工作者要敢于挑戰企業的終極目標。”
通過財務轉型計劃推動多樣性平衡
在企業不斷拓展業務區域的同時，必須把握好對財務職能部門的管理。那種財務職能部門坐鎮本土市場、遙控全球財務工作的傳統模式不再適用。取而代之的是，很多企業正在將財務團隊整合到區域中心，或者外包一部分財會業務流程。對一些企業而言，這種模式意味著財務操作的去中心化，將其融入到區域架構中去。以通用電氣和沃爾瑪公司為例，他們都在香港建立了亞洲總部，并設立財務職能部門專門服務于該區域。在紐約的Korn-Ferry公司的Peter McLean說道，“之所以這樣做，在于你必須了解當地的情況?！?/p>
全球化令企業需要處理的財務信息量猛增。這項工作亟待簡化，否則加工和分析這些根本無法處理的數據的責任就要落到企業各個環節的決策者肩上。從理論上說，采取共享服務的方式可以解放財會專業人士將更多時間用來從事增值工作，比如企業合伙人工作等等。但是在推進這種方式的同時要注意平衡，保證不丟掉適當的本地經驗，特別是在企業把共享服務適用范圍延伸到商業化流程以外、進入企業決策領域的情況下。如果企業的財務職能部門員工分布在很多不同國家，那么多樣性就是必然存在的。因為團隊成員來自廣泛的文化、背景，做事方法不盡相同。他們的技能和能力也會很不一樣，因為國內團隊掌握著關于本國監管規定和要求的非常具體的知識。因此在執行共享服務模式、提高流程效率的同時，企業要刻意地在本地層面保留必要的多樣性，從而保證成功。
