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商業企業戰略規劃范文1
關鍵詞：平衡記分卡；煙草商業企業；績效管理
作者簡介：尹洪勛（1975-），男，山東菏澤人，山東菏澤煙草有限公司會計師，研究方向：財務管理、績效管理。
中圖分類號：F224 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.13 文章編號：1672-3309（2013）06-27-03
一、引言
隨著人類社會的進步和經濟的發展，煙草行業面臨的內外環境發生了巨大的變化，為推動煙草行業自身持續健康的發展，各地煙草公司以“國家利益至上、消費者利益至上”為根本宗旨，按照國家煙草專賣局建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”的中國煙草總體要求，進行了績效管理體系的建設和創新。然而，長期以來煙草商業企業在績效建設方面存在著一定的弊端，采用什么方法來建立新的績效評價體系是值得探討的問題。
平衡計分卡（The Balanced Score Card， BSC）是一種建立績效評價體系的理論，源自于哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭與諾朗頓研究院大衛·諾頓于上世紀90年代提出的?！豆鹕虡I評論》更是把BSC作為75年來最具影響力的戰略管理工具。國外關于BSC的相關研究主要有兩種：一是基礎理論研究，代表人物有羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓。他們主要關注理論的豐富與發展，另一類是應用理論研究，是對BSC的實施情況的總結和分析，代表人物有美國績效管理和平衡計分卡領域資深顧問尼文。
自從BSC引入國內以來，我國學術界和企業界積極開展相關的研究實踐工作，很多企業和科研機構采用BSC設計自己的績效管理體系，為BSC的實證應用研究積累了大量的經驗和統計資料。BSC立足于企業戰略規劃，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個視角來衡量和評價企業的經營業績?？朔藗鹘y績效管理只從財務視角來衡量績效的弊端。這四個視角構成了 BSC 的基本內容，雖然各自有其特定的評價對象和指標，但彼此間存在著緊密的聯系（如圖1所示）。
二、煙草商業企業績效管理體系的現狀
在我國，煙草行業有其特殊性，入世后為了和市場化的國際煙草接軌，于2003 年開始逐步實行工商分離的管理體制改革，煙草商業企業主要負責煙草的銷售。各地煙草商業企業為了提高盈利水平，進而不斷地提高了自身管理水平，績效管理作為企業日常管理的重要組成部分也受到了足夠的重視，然而由于長期以來政企合一的影響，煙草商業企業的績效管理體系也有明顯的缺陷，主要體現在如下幾點：
1、績效計劃制定過程中不能很好地體現煙草商業企業的戰略目標。在績效計劃制定過程中，公司的戰略目標在部門工作計劃和崗位計劃中沒有很好的體現，導致各部門在績效考核時指標選擇過于隨意，趨輕避重。
2、煙草商業企業的工作側重沒有在績效考核指標中得到很好的體現。煙草考核的指標體系重視量化指標，對于難以量化的指標難以考核監督，沒有將指標分成關鍵業績指標、重點工作指標和日常工作指標等，對學習與成長等關乎企業長遠發展的指標關注度也不夠。
3、績效管理沒有形成健全的反饋機制和評價機制，無法有效進行事中監督，事后評價和改進?？冃Ч芾硖幵谑潞蠊芾黼A段，常常是只見單向命令，鮮見雙向溝通，導致事中監督不力，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制。另外，煙草績效管理缺乏事后評價、改進，所以無法真正認識績效管理反饋問題的根本和實質，無法從根本上杜絕同類問題的重復出現，也就無法促進績效管理的持續改進。
三、構建基于BSC的績效管理的體系框架
企業戰略是整個企業未來的努力方向，是企業發展的藍圖。戰略形成的邏輯分析思路是以企業愿景和使命分析作為起點，深入分析企業自身資源和能力，找出自身的優勢和劣勢，在評估外部競爭環境、行業特點和結構分析的基礎上，選擇戰略并制定企業戰略。
績效管理體系的架構從企業戰略的高度入手，結合BSC的四個維度逐步構建煙草商業企業的績效管理體系，如圖2所示。橫向以BSC作為基礎，從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度對煙草商業企業的戰略目標進行分解，縱向按照從管理層到執行層的順序層層分解形成部門和個人績效管理指標，這樣就將企業戰略落實的員工的行動中，保障企業戰略的實現。
最后對戰略實施的結果進行總結和分析，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差。
四、基于BSC的績效管理體系的實施步驟
（一）成立領導小組和負責小組，負責績效管理體系建設工作
煙草商業企業的績效管理體系構建是一個長期持久的工作，應該得到企業相關領導的重視，因此應成立領導小組負責績效體系構建工作的宏觀調控工作。另外，基于BSC的績效管理體系的建設還需要有相關專業知識和工作經驗的人員來負責具體實施工作，成立專門負責小組不僅可以提高工作的效率，也有效地保證了體系建設工作的科學性。
（二）分解煙草商業企業戰略目標，形成企業的戰略地圖
對煙草商業企業戰略目標的分解，主要以BSC的四個維度對戰略目標進行系統的分解。BSC的四個維度之間存在著密切的聯系，學習成長層面是整個戰略目標體系的基礎，通過吸引人才、建立與發展相適應的企業文化、調整人員結構、加強人才培訓、提高員工素質、提高員工滿意度等幾個方面的具體措施，達到提高員工效率的目標。員工效率的提高又會對流程層面的各項目標產生積極的影響，提高內部運營的效率，并且對客戶層面產生直接的影響，提高客戶滿意度，拓展市場和增加收入，最后達到提高經營業績的目標。
在對戰略進行分解的同時，要對關鍵成功因素進行有效的識別，即對成功起決定作用的關鍵推動因素進行有效識別。在明確煙草商業企業的戰略目標之后，從結果、客戶、內部流程和學習成長四個方面，對關鍵成功因素進行識別和歸類，確定不同層面的關鍵成功因素，為關鍵績效指標的設計提供依據。
（三）結合煙草商業企業的戰略地圖，構建績效管理指標體系
依據戰略地圖構建保證公司戰略的煙草商業企業的績效管理體系，煙草商業企業的績效管理體系構建時應充分考慮各項工作在企業內部的重要性，并據此確定相關指標的權重。采用縱橫結合的方式來構建企業的績效管理體系，縱向上考慮企業級-部門-崗位指標。橫向上則是基于BSC的四個維度將指標進一步歸類，使企業的績效管理指標體系更有邏輯性，以幫助員工更好的理解和學習企業的績效管理指標體系。另外，煙草商業企業作為一個特殊的非生產型企業也需要更多的關注企業內部各項業務的服務過程，因此在指標體系中可以適當加入關注過程的指標，在選取和設定這些指標時，應保證這些指標可測量、可量化。企業內部編制一套較為完整的業績指標體系后，列舉出每個指標所對應的數據來源和支撐性資料的提供者，在進行考核評分的時候按圖索驥就可以找到相應的依據。這樣，不僅可以關注工作結果，還可以關注工作過程，對工作中發現的問題能及時給予糾正。
（四）分析煙草商業企業主要業務流程，實現持續改進和螺旋式上升（下轉第60頁）
績效管理最本質的目的不是為了傳統意義上認為的獎金發放、職務晉升，而是為了企業績效的長期持續改善和員工的能力發展。因此，在績效管理方案運行的過程中，我們一定要注意方案的持續改進。實際上，績效管理的運作過程不是一個線性的過程，也并不是順序完成了績效管理的每一個模塊就意味著完成了績效管理。績效管理是一個或多個階段同時發揮作用，并隨著時間推移不斷變化的一個動態過程。煙草商業企業在實行了一段時間自己的績效管理指標體系之后應及時根據績效考核所反應出來的體系自身的問題，持續的改進現有的指標管理體系，以實現企業績效管理的螺旋式上升。
五、小結
在競爭日趨激烈的今天，煙草行業有其特殊性，但也面臨著內外環境的巨大變化。本文基于BSC的理論對戰略目標分解，構建了一套為保障戰略目標實現的煙草商業企業的績效管理指標體系?？v橫結合來對煙草商業企業的各項業務進行績效考核，對煙草商業企業績效管理體系存在的現有缺陷做了相應的完善，尤其是添加了學習與成長的相關指標和績效管理體系的自我完善功能。經過以上的分析，可以看出將BSC理論引入煙草商業企業的績效管理體系對提高煙草商業企業的管理水平相當有意義，可行性也很強，但是其實施過程卻是一個相當復雜的過程。建立一個適合自己的煙草商業企業績效管理體系，不僅需要管理研究者不懈努力，也需要有相關企業管理經驗的人員基于自身經驗給予更多的關注。
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參考文獻：
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[3] 林筠.績效管理[M].西安：西安交通大學出版社，2006.
商業企業戰略規劃范文2
在北京大學市場專家薛旭先生主持下，一個《跨國商業公司在華投資與商業戰略》的研究項目正在進行，圍繞沃爾瑪等跨國商業公司的發展戰略以及中國商業企業的應對戰略，該項目進行了多角度的研究。本刊發表的是這個研究報告的第一部分。近期，我們在北京華國投資咨詢公司與本刊聯合召開的“制定應對跨國商業公司競爭戰略規劃以及商業企業十五規劃高層戰略研討會”上，將專門邀請薛旭先生就上述研究成果，做全面的報告。我們相信，在即將入世之際，分析與認識中國商業企業的全球商業對手意義重大，而積極制定跨國公司進入中國背景下，商業企業的發展戰略，是中國商業企業在新環境下，生存與發展的基本需要。本刊發表此文以及圍繞該主題將組織的研討會，希望能夠對全國商業工作起到積極作用。
已經在中國珠江三角洲、昆明、大連開設了12家分支機構的國際零售巨頭沃爾瑪將很快進入北京，目前正在選址，西直門立交橋附近，北高粱橋和索家墳一帶，北太平莊牡丹環島附近都有可能成為首家沃爾瑪在北京的據點。
跨國公司在中國的戰略如何，他們的競爭優勢體現在什么地方，中國企業應該如何揚長避短，發揮自身優勢，找出應對之策，已經成為中國商業企業面前的核心問題。
沃爾瑪的競爭優勢與核心競爭能力
1999年2月，沃爾瑪公司在昆明的商業旺地――大觀商業街開辦了分店，引起轟動，生意十分紅火，到2000年底，已納稅3000萬，被《財富》雜志列為全世界新開的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”，同時還被評為“中國沃爾瑪最佳店”。從沃爾瑪目前在中國開店的總體情況看，效果非常好。因此，沃爾瑪在未來五年已經將中國作為重點發展的區域，加大了進軍的力度。
沃爾瑪在全球發展如此迅速，關鍵在于它的獨特管理系統以及優異的競爭能力。
從沃爾瑪表面上看，它做到了關鍵的幾條，不斷激勵員工并塑造了卓越服務文化，店員服務熱情，每天在店門口迎接顧客；提供給顧客超值貨物并節約自身促銷及廣告費用的‘每日低價”策略，采取大店面戰略，保證貨物充足，可選擇空間強。
然而，所有簡單模仿沃爾瑪的企業馬上就會遇到的問題是：如何負擔每日低價和迎賓員的費用？如何能夠在如此低價的背景下，承擔建立更大面積商店的費用？如何既保證員工對顧客熱情相迎，同時，又能夠減少公司貨物的丟失，推動公司繼續增長？如何找到數量如此之多的員工，保證在短時間內，能夠同時開發多個商店，并保證盈利。
顯然，所有面對沃爾瑪競爭的企業都必須解決一個關鍵的問題，即要找到沃爾瑪表面下的更深層次的戰略經營決策體系，找到支持這些戰略決策的關鍵管理方法，以及競爭能力。正是這些決策、管理以及相應的競爭能力，才是沃爾瑪最終贏得勝利的秘密。
沃爾瑪成功是因為它的策略、能力與管理能夠解決三個方面的問題：
一是隨時隨地為顧客提供高質量的商品；
二是構建具有競爭優勢定價的成本結構；
三是保證優異的服務，樹立和保持絕對可信賴的聲譽。
沃爾瑪達成上述目標，關鍵有以下幾個方面的管理戰略支持。
首先是信息資源的管理。保證企業銷售的產品是顧客最需要的產品，是每個企業都追求的目標，而沃爾瑪通過全球信息系統，將這個權利徹底交給消費者。零售業的傳統做法是，有關商品買賣、定價和促銷的決策權都高度集中，由公司制定。而沃爾瑪物流管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進（push into）給消費者，而是由顧客在需要時隨時隨地“拉出（pull）”商品。商店與供應商建立共享的信息系統，加強了各商店、配貨中心與供應商之間頻繁的非正式合作，從而保證商品的更新速度與市場相適應。為此，沃爾瑪開發自己的衛星通信系統，每天直接向沃爾瑪的4000家供應商傳輸銷售點的數據。運用信息手段保證運作管理與商品管理符合市場需求。
其次，沃爾瑪建立了過站式物流管理配貨中心，供應商和各商店的銷售點之間保持持續不斷的聯系，大型計算機自動整和訂單，并與運輸調配系統相結合，以能在幾小時內流進、整合與執行。
為了支持這個戰略，沃爾瑪建立了快速物流運輸系統，做到有求必應。公司有將近2000輛自備貨車為19個配貨中心服務。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業的正常水平僅為兩星期一次。
這樣，沃爾瑪構造了這樣一個系統，商品源源不斷地運到沃爾瑪的庫房，并就地篩選、重新包裝，然后分到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時以內，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間。這樣，過站式物流管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，同時，又避免了常見的存貨和搬運成本。沃爾瑪有85％的商品通過它的物流系統，而凱瑪特僅有50％。與行業平均值相經比，沃爾瑪的銷售成本低了2％―3％。而正是依靠這樣的成本結構，沃爾瑪才有可能每日以低價銷售。
而與這個系統配套的就是大型商場的開設與開發。沃爾瑪的商場規模很大，能夠容納大量的人流，而大量的人流，也使獨立投資的運輸系統依靠信息調度與商場規模，在運輸費用上，比競爭對手更加有利或者不增加很多。
除此之外，低價還意味著沃爾瑪可以節約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩定也使銷售額更可預測，從而減少缺貨和存貨過多的現象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。這些基本的經濟好處，使公司可以輕易負擔迎賓員的開銷和與顧客分享利潤的成本。
管理如此寵大的商業體系，其人員的管理能力至為重要。各店既要有靈活性，同時，還要體現總體的價值的形象。為此，沃爾瑪將公司變成了一個學習性組織，充分發揮基層門店經理的能力。沃爾瑪高級管理人員的工作不是告訴各店鋪經理該做什么，而是創造一個環境，讓他們能從市場中學習以及互相學習。例如，公司的信息系統為店鋪經理提供有關顧客行為的詳細信息，同時，公司總部定期把店鋪經理請到阿肯色州的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。為保證交流，沃爾瑪甚至裝備了電視會議系統，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起，店鋪經理頻繁地召開電視會議，交流營業現場的信息。例如，哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。
而在硬件系統上，沃爾瑪的人力資源系統通過持股、分享利潤等措施來增強人力資源的向心力，其目標是使職員對工作保持更高的激情，更好地對顧客需求作出反應，更好地協調顧客需求。
沃爾瑪的全球戰略：
沃爾瑪是從1991年開始有計劃地追求全球化。1993年沃爾瑪的商店中僅有1％在國外。到1998年，增長到18％。1995年和1998年間，銷售額增長中的5％和利潤增長中的4％來自電子商務。
沃爾瑪的全球擴張的起點首先是美洲：墨西哥（1991），巴西（1994），阿根廷（1995）――三個拉丁美洲人口最多的國家。
1996年，沃爾瑪選擇有640個城市、12億人口的中國作為增長和進入亞洲的突破口。
目前主要在加拿大、中國、墨西哥、德國、英國、南韓等地進行。到1999年7月為止，在所有95萬員工中，有超過13萬在國外工作。
沃爾瑪在全球進行商業擴張的主要商業形式是：（1）沃爾瑪商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、運動品等；（2）薩姆價格俱樂部：以大商場會員制提供散裝物品給那些批量采購的消費者。（3）超級購物中心：把打折商店與超市聯結起來的商業中心。目前，沃爾瑪在中國主要是沃爾瑪商店與薩姆價格俱樂部。
沃爾瑪全球化的商業動機分析
設計應對沃爾瑪的全球商業戰略必須了解沃爾瑪全球化戰略動機以及相關的商業條件。
沃爾瑪推行全球戰略的主要原因是：
首先，美國國內市場已經飽和了。
第二，美國僅占世界人口的4％，而世界上96％的潛在消費者在美國之外，而且這些國家的購買能力正在穩定上升。
第三，沃爾瑪的低價管理技術能夠有效迎合發展中國家較低的個人收入；
第四，隨著全球經濟與文化的交流和信息技術的發展，全球文化同一性大大增長，而世界貿易組織又大大降低了貿易壁壘，這導致世界主要發達國家的商業公司都開始將全球化作為提升企業競爭能力的手段，而海外市場的收入與利潤增長可以鞏固企業的競爭地位。
最后也是最重要的一項原因是，股票市場要求沃爾瑪公司在銷售和利潤兩方面繼續增長以提升股票價格，同時，由于沃爾瑪的股票期權計劃已經將雇員財富和公司的股票價格緊緊聯系在一起，從而使公司增長和公司雇員之間創造了直接紐帶。雇員也有要求公司持續增長的內在動力與壓力。
沃爾瑪的全球市場戰略以及弱點
沃爾瑪戰略體系兩個目標是基本的：第一，它追求在特定市場中的領導地位，作為全球最大的連鎖商業體系，這十分自然。其次，它必須盈利。在過去的全球擴張中，沃爾瑪用了不到一年時間就成了墨西哥和加拿大市場上最大的零售商，并且股票價格與利潤同時上升。
任何企業都有它的弱點，在走出美國參與全球的競爭過程中，沃爾瑪必須解決兩個關鍵問題，第一，沃爾瑪必須建立穩定的競爭力和經濟、組織、管理上的資源。第二，它必須建立一個開放的企業文化環境，以解決不同國家、不同文化相互融合過程中必然出現的管理、心理與組織問題。
同中國企業相比，它的弱點主要是:
首先，并非國人想象，美國企業不怕虧損，只不過，由于美國企業規模巨大，有理由的承受虧損的時間相對較長，但是決不能沒有期限。因為，導致沃爾瑪全球化的直接原因是追求股票價格上升，長期的虧損同樣是沃爾瑪無法承受的。
其次，由于沃爾瑪良好的業績，它的管理風格總體上比較謹慎。因此，它們的決策周期比較長。例如，沃爾瑪在它全球化的前5年（1991-1995年）里，主要集中于確立它在美洲的存在：墨西哥、巴西、阿根廷和加拿大。而在中國，同家樂福相比，速度緩慢。家樂福目前已經建店27家，而沃爾瑪只有12家。
沃爾瑪的商品結構與來源主要是現有的美國體系，而亞洲消費者的很多特殊需要，短期內沃爾瑪無法滿足；
最后，在價格體系上，由于中國是世界最大的廉價產品供應商，因此，沃爾瑪在亞洲的價格優勢并不像它們在美國那么突出。
研究與制定沃爾瑪存在下的商業企業戰略是中國商業零售企業的基本工作
毫無疑問，沃爾瑪進入中國，將對中國商業帶來巨大的變化，不管我們是否愿意，中國商業企業必須制定沃爾瑪進入后的商業企業發展戰略。這是全球商業企業在沃爾瑪進入他們本國市場后面對一致性的問題。值得研究的是，1999年，當沃爾瑪進入歐洲后，歐洲的零售商選擇了應戰，他們采取了如下措施：
一、歐洲零售商們加大了收購兼并的力度，企業規模迅速擴大。
二、商業界普遍將沃爾瑪作為假想對手，人們推測與分析沃爾瑪下一步舉措，并且積極應對，例如，在銷售服務方面，提高水平，降低產品的價格，整頓管理等等?？偠灾?，當沃爾瑪來到歐洲的時候，整個歐洲的商業都在發生悄悄變化。
對于中國零售企業來說，沃爾瑪進入中國已經是不爭的事實，而面對未來，中國商業企業也只有兩種選擇，改造自己，掌握先進商業模式，進行全面的擴張，與跨國公司在家門口打一場世界大戰，或者，干脆放棄零售企業，進入其他產業，甚至破產。顯然，從沃爾瑪在中國發展情況看，他們用5年成為中國第一零售大企業的目標，甚至可能時間更短。而且廉價店概念的引進，本身將徹底改寫中國商業的經營規則，對中國零售企業提出全新的挑戰。因此，對于中國商業企業來說，革命性的策略調整與管理進步是勢在必行了。
有幾個情況，未來幾年一定會發生在中國零售業：
一、零售業近年由于受到新興業態的沖擊，已經連續多年不景氣。一系列的價格戰，甚至使傳統百貨業徹底放棄了家電等大營業額商品的經營。在未來5年，這種形勢將更加嚴峻。
二、中國大型零售業的整合也是勢在必行，隨著競爭的激烈，大量商業企業將出現嚴重虧損。因此，產業結構調整與整合勢在必行。一批管理優異，業態先進，能夠在行業中起到領導作用的企業將成為產業結構的領導者。
三、為打擊中國本土企業，跨國公司可能在利用自己的全球優勢，為自己在其他地方以較低價格銷售的任何商品提供地區差價補貼，從而為嚴峻的競爭形勢雪上加霜。
四、沃爾瑪還會以相對高薪，挖走大批商業企業的人才，從而加強自身的競爭能力， 而這導致國內企業必須提高人工成本，以適應競爭。
五、大型商業企業，可能在商業信貸方面形成新的競爭優勢，從而吸引更多的客戶并創造更多的利潤。
針對上述背景，中國通過商業企業的戰略規劃回答未來企業的生存就顯得特別重要。其中下列問題是必須回答的：
1、面對沃爾瑪的壓力，中國商業企業能夠生存下去嗎？如果現有業態不能生存，中國現有零售商業應該如何發展。
沃爾瑪顯然想成為一個中國第一位的零售商，而中國零售業的現狀正好適合沃爾瑪發揮其實力。該公司“天天低價”的經營哲學迎合了中國人節儉省錢的天性。與之相反，大多數中國企業主要依靠地理位置和季節性減價來吸引顧客。而且， 中國服務亟須改善，因為中國顧客們對零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。
2、面對沃爾瑪的競爭能力，中國商業企業應該怎樣提高管理，任何構造基本的成本結構，這對于連基本的管理標準都欠缺的中國企業來說，的確難度很大，但卻是必須解決的問題。
商業企業戰略規劃范文3
醫藥零售市場，作為滿足消費購買的交易平臺，在此大環境下，也得到了快速的發展，但這也無形中吸引了更多的競爭者加入，使得醫藥零售行業進入白熱化競爭格局，同時整個行業運營成本（人力成本、場所租賃成本、信貸成本、等）不斷增高，經營效益卻每況愈下，企業在此好壞參半的經營環境下，為了更好的生存、發展，在整體戰略的驅動下，連鎖化戰略發展是必然趨勢，
一、工業企業必須重視與零售藥店的戰略合作
面對醫藥零售市場的變化趨勢，醫藥工商業企業應該從意識、戰略、戰術、組織、資源等方面予以應對，必須系統、全面、長期的思考、規劃實踐與零售藥店的戰略合作。
（一）全員連鎖意識：
1：企業決策層，通過市場專業數據公司、政府網站、行業協會、藥交會，的信息、數據，時刻關注零售業態市場、區劃市場結構變化趨勢、份額占比，結合企業資源、能力，及時調整企業發展戰略規劃，適應行業發展趨勢，實現企業戰略愿景
2：企業管理層，深入市場，了解連鎖業態組織架構、崗位職責、績效考核指標，經營模式、盈利模式，品類管理、客類管理、運營管理，同時了解連鎖與企業合作模式，組織形式 、資源配置結構，為企業開展連鎖業務作策略智庫準備
3:企業執行層 ，企業可選擇全國樣板連鎖，并由專人、專項資金，進行實踐操作，不斷發現問題、分析問題、調整思路，實現連鎖系統運營模式，培養連鎖運營專業人才，為后續全國啟動連鎖市場作模式準備
（二）戰略規劃：
1、組織建立，戰略要落地，首當其沖是組織結構中設置連鎖業務部，建立完整的運營平臺，獨立于企業現有業態銷售體系，并建立獨立財務預算、薪酬體系、績效考核體系、管理鏈條，
2、產品規劃，隨著宏觀產業環境、市場環境、競爭環境的變化，連鎖企業，為了適應環境的變化，經營模式經歷，平價、高毛利、貼牌、品類管理、多元化經營等多種模式，相對應的，為了實現連鎖企業經營目標，為了實現企業經營模式的變化，醫藥工業企業與連鎖合作產品特性也會有所區別，不同于其他市場業態，為此，醫藥工業企業應根據連鎖經營需求，結合企業現有產品資源，形成雙方共贏的產品集群。
3、平臺戰略，醫藥零售連鎖組織體系健全，管理規范，運營有序，流程高效，職業素養高，依托工業企業一線人員能力素質，無法與其對接，所以要想快速啟動連鎖市場，必須借助企業總部各職能部門、各層級的力量，搭建一個多元化、多種形式級的溝通平臺，創造一個良好的戰略合作平臺，和和諧人際環境氛圍，總部搭臺，一線唱戲，是開展連鎖業務的重要戰略舉措
4、運營系統，為了實現連鎖業務在企業內部快速、高效的運營，提高企業市場一線響應速度，提高連鎖服務水平，重建運營流程，重建管理體系，重設流程關鍵環節標準，是必須之舉，
5、資源戰略，連鎖業務是醫藥企業的戰略型業務，不少企業對連鎖的資源投入力度相當，但卻未實現預想的產出效果，究其原因，關鍵是并未了解連鎖的價值資源是什么，結合企業的產品屬性、資源狀況，以哪一種合作模式最為有效，目前醫藥企業與連鎖合作基本模式有兩種，資源換平臺，終端營銷換銷量的營銷型合作；資源換首薦，合同包銷量，選擇何種合作，還需企業結合自身資源、進行系統思考，方能決定
二、工商戰略合作模式
（一）、戰略合作兩種模式示意圖
（二）、資源換平臺戰略合作模式
基于品牌企業、連鎖營銷運營體系健全的企業，資源配置重點是消費者
1：貨柜陳列；解決消費者買得到的問題，企業可通過陳列位的閃牌、柜托、柜貼等使產品生動化，提升消費者關注度，產品賣點傳播度
2：店內、店外POP，通過POP的陳列，條消費者店內、店外關注度、興趣度、吸引度
3：通過試用裝的終端派發，解決消費者對產品的品質、療效的體驗認知，形成產品在消費者心智中的公信力。
4：通過參與連鎖的社區推廣、主體性促銷、企業自主開展的消費者促銷活動，提高銷售到成率，提高銷售份額
注：資源換平臺的具體含義，企業在連鎖實現銷量目標，必須通過陳列，POP，店員首薦，消費者終端體驗，促銷實現，這些資源是藥店的有償性資源，連鎖通過有償性的提供，實現連鎖非盈利性收入，企業可以通過購買實現產品在終端的流轉，經營目標的實現。
總之，通過目標顧客在藥店購買決策過程認知、認同、認購，來決定所購買資源，進而確保銷售形成，提高企業市場占有率。
（三）、資源換首薦戰略合作模式
合同包銷量，資源換首薦是這一模式的核心。合同包銷量，基于企業現有品牌不具競爭力、影響力，無法形成集客能力，企業連鎖運營平臺尚未建立，為了實現連鎖市場份額，企業可以進行成本核算、進行成本加成定價，在確保企業微利、并達到連鎖首產品毛利空間情況下，進行包量、首薦合作，該模式資源配置關鍵環節 連鎖店員
1：店員產品知識培訓，通過對店員一對一式、集中式，信息平臺有獎問答式、神秘使者、市調表等形式、公關式，對店員進行產品知識進行多種形式的培訓，達到對產品組方、藥理、概念、賣點、推銷技巧、推銷話術的掌握，及對產品品質、療效的認同，同時也提高了店員推薦達成率
2：店員客情建立，國民是一個情感豐富的民族，中國是一個講就關系的社會，關系是第一生產率，通過組織多種店員聯誼活動、節假短信問候、協助店員完成任務等手段，讓店員對企業，對接代表產生情感，愛屋及烏，無形中提升了對公司產品的關注、關愛，進而提高了產品推薦的頻度、提高了產品銷售份額
3：物質激勵，馬斯洛五項需求理論指出，人的需求是遞進式的，先滿足低層次的需求，在
滿足搞成次的需求，連鎖店員消費意識超前，收入相對較低，數典型的月光族，最緊迫的需求，是收入的提升，企業可以通過多種與企業產品關聯的競賽形式，設定一定的獎金，提高店員的參與度，同時間接提升了企業產品銷售份額，常規形式，銷售競賽、陳列競賽、推薦技巧競技、等
4：聯合用藥、療程用藥，連鎖對首薦產品有層次之分，出首推保量外，二推、三推等不保量，店員也無任務考核，店員因此會選擇規格大的，毛利率相對較高的產品進行優先推薦，企業基于此前規則，可通過聯合用藥、療程用藥概念，提升客單價，解決店員銷量選擇推薦取向；另外，企業也可以通過競賽形式，設立獎金，提高店推薦位次，進而提高銷售可能。
5：階段性提供資源，在連鎖店開展消費者促銷活動，通過消費者的促銷活動，可降低店員推薦難度、、，提高銷售份額
注：資源換首薦的具體方法，企業根據自身運營資源，，結合連鎖首薦管理制度所明確的首薦條件，所要求的綜合毛利率，通過合約的規定實現資源換首薦的目的。
商業企業戰略規劃范文4
抓住新版GMP洗牌機遇
新版GMP認證已落下第一道帷幕，有數百家藥企由于未能通過認證，全部被要求暫停生產。醫藥行業洗牌已經來臨，仍然存在僥幸心理企圖蒙混過關的藥企，或將成為被兼并的對象，未來的醫藥市場格局將因此改寫，雖然形勢嚴峻，但也不乏有洗牌后的機遇。
由于本輪的GMP認證淘汰的力度更大，按照目前通過認證的藥企數據來看，四成制藥企業面臨停產、被兼并，甚至其中不乏上市公司的身影。雖然國家在推進新版GMP認證勢在必行，然而，事實是殘酷的，國家食藥監總局堅持認證標準不降低，期限不放松的原則，藥企受限于自身發展、實力不濟，使得每家企業對新版GMP認證態度不一，部分醫藥企業仍抱有法不責眾的僥幸心理，此時不得不進入“生死危局”。同時，新版GMP認證規則對產品的生產、運輸、臨床使用提出更高的要求，而且針對新修訂GMP要求，企業必將投巨資進行新建廠房，或對原有藥品生產廠房及空調系統進行改造，所需費用也比較高。
新修訂藥品GMP為醫藥企業優勝劣汰、兼并重組提供了歷史機遇。部分規模小、效益差、產品無市場、質量管理水平落后的企業，將逐步被淘汰出局。針對我國藥品監管動真格，一些制藥企業若想繼續生產，就必須靠升級改造方能獲得認證。雖然目前藥企面臨多重壓力，困境叢生，但顯然醫藥行業整體仍是處于“黃金十年”，這是一個優勝劣汰的過程，任何行業的盛宴都不是行業內所有企業的盛宴，必然是屬于有準備，有能力的“強者”。而洗牌改造也是對藥品生產企業自身經濟實力及融資能力的考驗。中小醫藥企業沒有錢進行改造，但是如果產品有一定的市場，這也會吸引有資本實力的大藥企進行收購或者合作?！?/p>
提升產品的掌控能力
醫藥企業越來越意識到，沒有大產品就沒有大企業的硬道理。作為經典4P理論的核心元素和根本元素，產品掌控能力的比拼也將是企業未來在競爭加劇和行業不斷集中大環境下生存的關鍵。如果企業沒有超過幾億或十幾億的重磅產品，無論是產品品牌、企業品牌、盈利能力、競爭能力都將會遇到發展瓶頸，面臨巨大壓力。關鍵是大產品如何挖掘，如何運營，有沒有培育大產品的戰略目標和培養信心。醫藥企業想生存下來，跳出同質化競爭的紅海，就必須大幅度提升自己的產品掌控能力。無論對于醫藥工業和商業，產品掌控力更多的是體現在你手里掌握的產品資源是否可以滿足以下條件：
1、銷量大：產品有較大的市場銷量，雖然可能會出現競爭激烈的問題，但是保證了在中國這么大的市場環境下可以銷售的機會更多，不至于沒有市場而被餓死。當然，對于政策有明確限定的市場，比如基本藥物，盡管有些產品的銷量可能很大，但是還是要慎重考慮市場進入資格的問題，不能盲目。
2、競爭?。哼@類產品的方向可以定位于治療領域、也可以定位于生產廠家數量、還可以定位于產品劑型、銷售渠道等?？傊?，掌握這類競爭較小的產品，更容易讓企業存活乃至發展起來。
3、獨占性：這個層面對于醫藥生產企業而言更多的是比拼企業的開發、研制、創新能力，對于醫藥商業企業及終端來說比拼的則是建立在自身渠道掌控硬實力之上的產品所有權獲得能力。
從政府出臺的醫改政策以及各種規劃、制度等內容里面不難發現，政府一直在鼓勵企業的創新能力和核心競爭力的提升，這其中的一切都是建立在以產品為核心的基礎上。
捕獲消費者心智資源
目前中國的醫藥行業已經從單純的產品競爭向資源競爭過度，任何國內制藥企業都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。加之制藥企業的營銷體系復雜、團隊龐大，稍有規模的制藥企業都會有千人以上的營銷團隊，管理著經銷商、商、醫院及終端藥店，營銷費用不僅龐大，日常營銷管理也具有一定的難度。而隨著消費者自我藥療意識不斷增強，消費者在藥品零售終端購買OTC藥品的需求大幅度增加。70、80、90后已經成為消費主體，這一群體具有高度的自我藥療意識，消費更加理性，簡單的大廣告、人海戰、炒作營銷，對這些消費者的吸引力已經降低，一些炒作手法還會引起他們的反感。大健康概念深入人心，營養保健產品持續高速增長，全民健康養生熱帶動了中醫藥產品的常態化銷售，這將使得藥企的管理理念面臨著改變。
就生產藥企而言，OTC企業品牌和品類之爭將會成為未來競爭的主旋律，只想靠給終端藥房高毛利的經營思路的企業面臨產品無人問津的尷尬境地，由于藥房終端多元化的經營方向，會催生藥企去搶奪創新保健產品和藥妝產品的新的品類機會和明星產品，原來的藍海市場隨著競爭亦將逐漸白熱化。由于面臨消費者對品牌產品的需求增加現狀，迫使品牌操作的高成本投入，換回市場回報不成比例的利潤預期困局，中小企業將面臨舉步維艱的生存空間。大型藥企面臨增長乏力，低端市場占有率面臨中小企業競爭挑戰挖角流失，老產品生命周期到成熟期，新的產品品類接濟不上，替代品的市場挑戰等諸多現狀。
如何打造營銷創新、品牌樹立、產品定位、品類升級、資源整合、資本注入、多元化經營的轉型舉措，仍然是未來發展的主題，而如何面對最終客戶消費者心智資源的占有和搶奪，經營思維的樹立和轉變，是藥企管理者需要思考和面對解決的重點和難點也是唯一選擇。
核心戰略管理是關鍵
對于已經在國內外醫藥企業中盛行多年且極為推崇的以戰略規劃到執行為管理要點的管理模式，對于很多制藥企業來說更是形同雞肋，一來是戰略的制定由于缺乏直觀的整合數據和專業的市場反饋，更由于機構體系的過于龐大，無法執行到位而流產。醫藥行業產品同質化、市場環境同質化、營銷手段同質化已是公認的實事，也是醫藥企業家不得不面臨的挑戰。紅海之中的醫藥企業同質化日趨嚴重，難逃競爭旋渦。差異化缺失的環境下是創新和突破的局限，和原有成功模式的逐漸失靈。目前，無論是推廣手段、營銷模式、招商直供模式都需要企業家深刻思考，致力于模式創新和變革。
商業企業戰略規劃范文5
孟祥茹 (2004-3-1 9:39:24)
隨著市場競爭的加劇，不同廠商的產品差異性越來越小，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫。為了以較低的交付成本、更好的物流服務在國內、國際市場中贏得競爭優勢，物流戰略越來越成為企業總體戰略中不可分割的組成部分。JIT及全面質量管理在日本企業的成功運用得益于物流戰略的支援，降低了庫存水平，提高了物流績效，尤其提高了日本產品在國際市場上的競爭力。美國構筑一體化物流戰略，物流成本從1980年的GDP的17.2%下降到了1997年的10.5%。對照世界上發達國家或地區企業物流的運作模式和中國企業物流的現狀，提出中國企業物流的發展戰略勢在必行。
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中國企業的物流現狀
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現代物流在中國是一個新興產業，尚處于起步階段。從宏觀和外部環境來看，中國企業發展一體化物流存在著各種瓶頸，如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱等。從微觀環境來說，企業物流管理與運做也不容樂觀：
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物流職能分散，運做效率低
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由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動的接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。從管理機構設置上，中國的多數企業沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職、跨部門設置，各部門各自為政，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的資料，美國的占GDP的10.5%；日本的占11.4%，而中國的卻占16.9%，中國業內人士估計可能在20%或以上。
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粗放性經營突出
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在經濟全球化、一體化的背景下，中國企業的經營依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田，進行物流自營。根據1999年中國倉儲協會委托某咨詢機構對450家大中型企業的調查，工業企業的物流全部自理的占被調查企業中的26%，全部委托第三方的占5.2%，自理與委托比例相結合的占69.8%，其中，委托比例在30%以下的占42.3%，在30-60%之間的占36.5%，60%以上的占21.2%。而中小企業委托第三方物流的比例更小且物流能力相對更低。與美國近70%的物流外包存在巨大差異。由于企業所下設的部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重。隨著中國加入WTO，對外各種貿易堡壘的逐步取消，應該說，企業更是面對著前所未有的挑戰。然而，時下還有一些在國內具有一定競爭力的企業，則不顧企業物流管理能力是否具備，寧愿不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營或與外部企業締結戰略聯盟。
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缺乏協同競爭的觀念
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面臨“經濟全球化”、“物流無國界”，市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的競爭環境下，美國的企業在與日本企業競爭時，尚感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略—企業集中資源，培育其核心能力、大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。因為任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難跟上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式外包或非合同的形似（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。中國企業經營的“大而全”、“小而全”，印證了中國企業尚未實現由孤立經營、各自為戰的競爭思維向合作競爭、尋求雙贏的新思維轉變，缺乏與外部供應鏈企業相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀。
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缺乏協同競爭的觀念
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在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的底效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，切不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化、參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速研發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時交付給客顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。
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缺乏現代物流是獲取競爭優勢的重要源泉理念
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20世紀60-70年代,發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，獲取企業的“第一利潤源泉”，千方百計提高勞動成產率獲取企業的“第二利潤源泉”。然而生產領域的這兩個利潤源泉，都受到科學技術發展水平的制約，在生產機械化、自動化程度不斷提高和生產工藝日趨程序化、規范化的情況下，技術趨同性的增強使這兩個利潤源泉基本無泉可挖。進入80年代，對于一個生產企業來說，提高經濟效益，增強競爭力人們開始把競爭的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物資流通活動以及有關的信息活動，即物流管理。Dell既不生產硬件也不生產軟件，所有的零部件和軟件都是外購的，Dell一手抓住客戶，一手抓住供應商，高效率地組織零部件的采購、轉運、裝配和發送，贏得了顧客的忠誠。Dell的物流管理成為了支撐企業發展壯大的核心競爭力。然而在中國由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動至于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。許多企業的物流不但沒有形成利潤源泉，反而成為虧損源，是無底洞，是企業的負擔。
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企業缺乏物流理論支撐和物流人才
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長期以來，我國物流研究缺乏綜合性。物流理論研究的兩個領域——物資流通和交通系統，無論是物流戰略規劃還是物流經營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。直到2001年4月，我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》才正式。雖然“物流學”或類似名稱的教材以不斷問世，但過多地是對國外概念的引進，對于適合我國國慶的物流理論尚缺乏深入研究，同時部分理論研究與實踐嚴重脫節，理論成果的可操作性不強。
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學科建設和教育落后
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根據歐盟的調查結果，在歐洲工友87所大學開展了物流高等教育，其中54所大學培養物流或供應鏈管理碩士（約占三分之二）和學士（約占三分之一），另有33所大學在其他專業培養中設有物流或供應鏈管理課程。歐洲一些大學還建有全球領先的物流研究中心等。中國從1993年開始將物流管理專業列入本科專業目錄，到1998年全國共有15所高校開設過物流管理專業，成為中國歷史上物流專業培養最鼎盛的時期。但在1998年新修訂的本科專業目錄中卻又被莫名其妙地取消了。目前在國內高校開設物流專業課程的僅有10所左右，進占全國高等院?？偝龅?%，研究生教育也剛剛起步。每年的畢業生才幾百名，不僅與發達國家存在明顯差異，也無法滿足企業的需要。物流研究機構也比較少，且還存在著與實際結合不緊密的問題。致使中國現代物流的發展缺乏物流專業人才和完善的學科體系的支撐。
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傳統的會計核算法掩蓋了物流成本的真面目
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一般情況下，企業會計科目中，只把支付給外部運輸、倉儲企業的費用列入成本，實際上這些費用僅如冰山的一角。因為，物流基礎設施建設費和企業利用自己的車輛運輸、利用自己的庫房保管貨物、由自己的工人進行包裝、裝卸等費用都沒有列入物流費用科目內。尤其是花費在保存貨物的庫存費用也沒有單獨的科目。在美國，庫存費用除了倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收外，還包括庫存占壓資金的利息。其中利息是當年美國商業利率乘以庫存總金額。只有把庫存占壓的資金利息加入物流成本才能將降低物流成本和加速資金周轉從根本利益上統一起來。中國現有的會計項目對物流費用的核算和管理，不能揭示物流費用的分布，掩蓋了物流費用的真面目，無法喚起企業對物流的重視。
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物流運行的宏觀環境和外部環境差
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受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，物流標準化和規范化建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為戰，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱等。
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政府要為發展現代物流創造良好的宏觀環境
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中國企業要按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府要加強和完善物流法律、法規建設；要加大與加快物流人才的培養；應采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等，鼓勵和加強物流基礎設施建設、信息基礎設施建設；要為物流企業、物流服務企業在跨地區經營的工商登記、辦理證照、統一納稅、交通管制、進出口貨物查檢通關等方面創造良好的經營環境；要扶持、引導物流企業、物流服務企業引進先進裝備、改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業或儲運企業完善服務功能，實現向物流服務企業的轉變，推動第三方物流服務市場的形成；要健全社會保障和就業機制，促進生產性和流通性等企業更多地使用社會化物流，既提高經濟效益又提高社會效益。
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提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎
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中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度、促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集和數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。
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消除部門間利益沖突，構筑一體化物流
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在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，以一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，本人認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。但對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如：TCL、美的、科龍等號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。
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要廣泛運用第三方物流
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為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心義務上以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。
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締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭
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中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，要積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已大勢所趨。
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開拓全球性物流，尋求全球性市場空間
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中國的企業要增強競爭憂患意識，在抓住國內市場的同時，要放遠世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過實現對顧客的快速反映，提高顧客服務水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。
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中國企業物流與發達國家或地區的企業物流在運作上著實存在著明顯差距。中國企業要破除物流分項管理，構筑一體化物流戰略以降低物流成本，提高競爭力，離不開完善的物流法律、法規建設，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設，第三方物流服務市場的培育和發展等宏觀環境和外部環境以及相關政策的支援；離不開企業對一體化無管理重要性的認識；離不開供應鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的共同價值觀的建立和形成。中國企業要勇于探索、銳意進取，直面入世國外競爭對手的強有力挑戰，將一體化物流管理、供應鏈管理納入到企業總體戰略中加以運作，縮小同發達國家企業在物流管理和產品競爭力上的差距，穩住和提高中國產品在國內市場的占有率并進一步開拓國際市場空間。
