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財務共享服務的未來展望范文1
中國互聯網在我國經濟快速發展的形式下已經初步發展完善并走向多元化?；ヂ摼W的快速發展推動了人們日常工作、生活形式的轉變，隨著網絡經濟的爆發式增長，財務工作也隨著發展方向逐步形成了網絡財務，財務共享中心正是其發展變遷的必然產物。
一、實行財務共享中心的背景
在網絡信息社會的背景下，互聯網思維對財務形成沖擊，財務工作也逐漸轉為網絡財務。電子商務伴隨互聯網的發展而空前發展，隨之出現網絡公司。網絡公司在財務理論中是一種臨時結盟體，企業的構建與重組在網絡空間中非常靈活，并且因其業務的產生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統的會計主體假設和持續性經營假設會在頻繁的變化下失去意義。對財務實務而言，互聯網背景下的現代企業最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統財務會計中普遍使用的歷史成本法是靜態的反映財務信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯網企業中尤為突出，嚴重影響企業的決策?；ヂ摼W時代下，新型財務管理模式伴隨著科學技術的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業管理提供便利，而且創新形成的共享模式為企業的財務職能轉型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現實意義。在信息時代大背景下，把財務共享模式放入企業整體經營環境，并考慮將財務與其他業務活動有機聯系起來，強調信息化與制度環境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務管理內涵，還為企業財務管理的發展方向提供新的思路。
二、財務共享中心的建立
（一）財務共享服務中心的概念及特點
共享服務中心(SSC)于20世紀80年代產生于西方發達國家，經過10多年的高速發展，于21世紀在全世界范圍內加速推廣，其中的核心內容就是財務共享服務模式(FSSC)。財務共享服務中心按照IFSS的標準定義，是基于信息技術的基礎，其管理模式是以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務，總體來說就是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的最新應用。同時需要注意的是，財務共享管理模式雖然能很大程度上為企業提升效率、降低成本，但是仍然需要結合企業的實際和可行性來考慮是否應當將其應用于企業日常管理中。通常來講，大型跨國企業、跨地區企業更適合應用財務共享模式，因為共享模式的推行會為企業帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業。
（二）建立財務共享中心的實施步驟
首先，企業財務共享服務中心的建立基礎是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務共享服務中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續支持。而其預期的目標和服務效果是否能達到滿意的程度，對于企業財務管理的轉型甚至企業競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務共享服務中心模式進行目標定位。定位時需要考慮到行業特點、企業戰略目標和自身信息技術實力以及資源實力。根據前期的目標定位，綜合考慮相關因素選址后，還要設定與企業戰略目標一致的建設規模。需要注意的是考慮建設規模時應當考慮到其可擴展性，留有空間給企業未來發展需求。在前期工作準備充分的前提下，需要制定企業財務共享服務中心標準化流程和財務共享服務中心的服務水平協議。流程的制定應當保證各模塊的接口明確，業務對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續發展。當企業的財務共享服務中心建成之后，應當建立與其他分支機構和業務部門的服務合作關系，保證多方利益共贏，同時企業應當為這種合作關系制定一套雙方都認可的服務協議。
（三）企業財務共享服務中心的日常運營管理
當企業財務共享服務中心建成后，需要對其建立科學完善的服務質量管理體系以保證其價值的實現，所以日常運營管理主要包括服務質量管理和人員管理。首先，為實現FSSC，企業應當建立會計云服務平臺，從局部到整體范圍內逐步搭建功能模塊，同時做到完整規劃和統一標準，實現數據共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉變，才能確保FSSC充分發揮其優勢。FSSC的建立從本質上講是企業管理模式、組織文化以及層級結構多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業有必要對全員進行崗前技能培訓以適應崗位需求。
三、財務共享中心的具體實施方案
（一）財務共享服務平臺
財務共享服務平臺的建立要依靠以下各個模塊的設計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統基礎創建，使管理人員和操作人員了解系統概況。然后系統在任務池中根據其內部原理發送相關任務至財務端口，在此平臺上可完成實時的績效統計報表和靈活的員工自助服務門戶，并出具排名報表，以實現任務實時監控，促進績效改善。
（二）出納、資產共享平臺
財務共享服務下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業務批量審批并批量提交銀企互聯，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調節表，可以將分散經營模式下的資金集中管理難題有效解決。負責固定資產業務處理的共享財務人員，可以集中處理多家組織的固定資產業務，打破組織界限，提高固定資產業務處理效率。
（三）費用、應付共享解決方案
費用報賬共享平臺構建的困難點在于單據的傳遞存在困難，公司可以通過構建集成影像系統，搭建影像系統與費用報銷的接口，影像系統自動識別條形碼，并根據條形碼對影像進行自動分組，系統根據預先設定的規則上傳至服務器，用影像傳遞代替紙面傳遞，實現審無紙化流程。
（四）核算一站式中心
為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負責的各個組織待處理憑證和單據，并可進行多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬，有效提高財務處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執行。財務人員根據對賬結果聯查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準確性。期末結賬中心集中檢查整個集團總體結賬進度和詳細情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務問題，管控財務風險。
四、實施財務共享中心在具體推廣應用中的問題與前景
全國已達50%以上的企業開始實施FSSC，財務共享服務中心在中國的發展較快，隨之而來的是一系列本土化發展的問題。集團型企業中常見多級法人型治理結構，尤其在集團內存在多家不同地區的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關要求，使得企業整體層面的管控存在一定的難度。另外，FSSC是結合網絡和財務于一體的高科技產物，需要財務人員具備更高的專業水平、法律意識以及職業道德等綜合素質，成為全面化復合型人才。這與傳統財務工作專業化分工下的企業核算相比，必然發生高昂的人力薪酬和培訓成本。其次，財務共享服務中心是一個開放系統，數據處理的供應商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務數據在網絡傳輸和在線保存中可能會出現電子數據的刪改，造成財務信息失真的風險。目前大多數公司的共享服務中心還是分地域的，共享服務中心在經濟全球化進一步發展的進程中，必將跨越更大的地域提供統一服務，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財務共享中心的建立不僅僅是財會行業的變革，更是我國生產結構轉型的標志，為企業未來發展方向指明道路。
參考文獻：
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財務共享服務的未來展望范文2
【摘要】半個多世紀以來，組織中的人力資源管理越來越受到重視，而且在理論和實踐上發展很快，已從行政型的人事管理發展到事務型的人力資源管理再發展到強調與企業戰略相匹配的戰略人力資源管理。本文回顧了人力資源管理的發展和演變過程，并對未來人力資源管理的發展趨勢進行了展望。
關鍵詞 人力資源管理；戰略；發展
【作者簡介】吳利華，新疆財經大學工商管理學院碩士研究生，研究方向：人力資源管理。
幾十年來，人們對于人力資源管理的研究和探索從未停止，它作為組織的重要管理職能得到了很大的發展，取得了很大的進步。可以預見，在未來的經濟活動中，人力資源管理仍將沿著為企業創造價值的方向發展，而不僅僅是某單一模塊在某個事件或過程中的實踐。
一、人力資源管理的提出與發展
19世紀的工業革命推動了勞動的專業化，生產力水平得到大幅度的提高，同時它也對員工的管理提出了更高的要求，人事管理被組織尤其是企業所接受。19世紀末到20世紀初，人事管理正式進入企業的管理活動。
20世紀20年代，泰勒的科學管理理論得到了人們廣泛的認可和運用，它對人事管理產生了重大的影響，帶來了現代人事管理理論和實踐上的一次革命。首先，科學管理要求對工作任務進行分解，這有助于人事管理的工作分析以及以工作分析為起點的其他管理活動；其次，科學管理表明，工作分析的結果可以作為篩選、培訓和工資發放等工作評估的基礎；再次，科學管理還提出應根據工人的產出結果進行獎勵和對工人進行培訓等觀點。
1954年，著名管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出了“人力資源”概念。他指出，企業中的每一個個體都是有價值的特殊資源，應該對他們進行全面的管理。在后工業化時代，員工管理與人事管理理論和實踐的不相適應也促使人事管理開始向人力資源管理轉變。
1984年，Beer等人在《管理人力資本》一書中提出了“戰略人力資源管理”概念，標志著人力資源管理的一次飛躍。他們認為，人力資源管理活動必須與組織的總體戰略相契合，并加強不同政策之間的聯系，從而提高其整體性和協調性。
20世紀90年代，人力資源管理研究的一個重要變化就是把人力資源看作是組織戰略的貢獻者，其基本特征是依靠核心人力資源形成競爭優勢，并使員工績效與組織目標相匹配以實現戰略目標。
二、人力資源管理發展趨勢
人力資源管理不論是在理論還是實踐中都在不斷的變革，但總體而言仍是通過服務員工、重新設計管理實踐等方式使他們更有效率地創造企業價值。未來的人力資源不應僅僅是對企業戰略做出的回應和配合，而是幫助企業制定和執行戰略，也就是一種由外部因素推動的更為主動直接的管理方式，這樣才能更充分、全面地參與企業的戰略發展和價值創造。
（一） 人力資源與戰略的關系
1.戰略背景。企業通常只關注自己的產品，投入了大量的資源和精力。但企業仍然經常要面對兩個問題：需要解決的任務和目標客戶，這是因為他們過分關注產品而忽視了外部真實的環境。對于人力資源專業人才也同樣如此，人力資源專業人才只有清楚了解了戰略背景和主要的利益相關者才能增加其自身價值，同時也會為企業創造更大的價值。
一般而言，影響企業戰略的外部環境因素包括社會、經濟、政治、技術等方面，有了對這些因素的了解才有助于指導企業決策。人力資源不應僅僅意識到外部戰略環境是如何影響組織運行的，關鍵是了解它會對人力資源管理產生什么影響。只有這樣，才能在瞬息萬變的商業背景下沉著應對。
2.利益相關者。任何組織都是與其利益相關者分不開的。通常，企業主要關注內部利益相關者，也就是員工和管理者，而忽略了客戶、政府、社區等外部利益相關者的利益。未來人力資源的投資不僅要提高員工的生產力和管理者的能力以保證戰略的實施，還要與外部利益相關者利益保持一致，并讓他們參與和影響人力資源管理工作。
首先，應該提高人力資源在客戶方面的投資力度。當人力資源增加對客戶期望的關注時，客戶與企業的聯系也會更加緊密，可以通過參與一些崗位任職標準的制定和參與決定員工的培訓課程來實現。其次，人力資源的投入可以增加投資者對企業的信心。據統計，企業約50%的市場價值與無形資產相關。當企業能信守承諾并有實力實現戰略目標時，人力資源則將以創造無形資產為中心，而這取決于人力資源專業人才對投資者期望的理解和掌握程度。另外，人力資源的投資可以提高公司在社區的聲譽。人力資源可以參與承擔社會責任，比如幫助企業管理慈善活動和社區活動等。
在公司討論的議題中，通常不是以“什么是人力資源管理”為主題，而是“公司需要完成的任務是什么”，其內容包括企業開拓的新市場、公司的財務狀況以及成本管理或者是產品研發和創新，而人力資源管理則顯得有些被動。在了解了企業的戰略背景和利益相關者后，人力資源就能夠更充分地參與討論并提出建設性的看法和方案。
（二） 人力資源管理的工作內容
1.個人。在討論新的市場、管理成本、產品創新中人力資源管理的工作時，可從三個角度進行考慮：一是個人，即組織需要什么樣的人才。二是組織，即組織需要具備哪些能力。三是領導層，即領導層哪些行為有助于實現組織戰略。一旦明確了這些目標，就可以通過制定一系列人力資源管理工作來實現它們。
人才可以簡單定義為：人才=能力×努力×貢獻。能力代表一個人所擁有的組織現在和未來都需要的知識、技能和價值觀。人員配置就是識別關鍵崗位并安排合適的人員。但僅有能力是不夠的，人力資源管理工作在篩選和培養員工時還要評估其價值觀和努力偏好。只有在員工有能力且感到個人需求與組織活動相符時才愿意為企業付出。在人才公式中，三者是相乘的關系，如果其中任何一個要素缺失，另外兩個要素都無法替代。因此，人力資源管理人員可以通過識別和提高這三個方面的能力來為企業培養和輸送更優秀的人才。
2.組織。即使能力很強的人也需要團隊合作和組織提供平臺。人力資源管理通常被貼上“人”的標簽：關注勞動力、人才和能力，但在實踐中常常忽略團隊、工作過程和文化。從長遠來看，人力資源管理應關注個人和組織兩者，否則將無法持續其影響力。
未來的組織在今天就已經存在，但已不是傳統意義上的組織。一些企業進行組織重構，但也僅僅是未來組織的一部分。當提到知名企業時，很多人會想到蘋果、迪士尼、谷歌或者微軟。但這些公司有多少管理層級幾乎沒有人知道，也沒有人關心。原因是我們知道一個公司是由于它的能力或制度。蘋果因不斷設計出容易使用的產品被我們所熟知，在迪士尼體驗到的娛樂服務，還有谷歌、微軟的創新能力讓我們記住了這些公司的名稱?？傊髽I并不是因其組織結構揚名，而是他們的能力。組織能力代表他們善于做什么，他們的模式是如何創造價值的。這些能力與投資者關心的許多無形的東西相關，比如公司品牌可以與顧客聯系在一起，企業文化可以塑造員工行為。未來的人力資源管理需要識別組織需要的能力并予以培養，這不僅包括傳統的能力，還包括風險管理、工作簡潔化、創新等。
3.領導層品牌。領導層將個體和組織連結在一起解決客戶的問題。領導層和領導者不同，領導者是具有一種獨特能力引導其他人行為的個體，領導層是組織開發未來領導者的能力。隨著時間的推移，一個組織的領導層會更重要。未來的人力資源管理不僅要通過培訓、360度反饋、個人發展計劃等幫助領導者工作更有效率，還要在領導層的發展中加大投入擴展其深度，對此提出四點建議：一是人力資源需要為管理層開發商業案例?？梢粤信e一些高績效的企業，這些企業具有以下特征：強調領導層的發展和提升、將高質量的領導者作為一種資源。二是人力資源需要延續為外部利益相關者創造價值的邏輯。通常來看，領導層的成功仍主要是在企業內部或員工之間；在未來，領導層成功的標準應始于客戶。目前，我們定義成功的領導層通常是通過企業的業績或各種媒體的陳述來體現。而外部所關注的標準也構成了打造企業領導層品牌的重點。當領導者的行為與客戶期望相一致時，領導層將會更加有效和持久。人力資源管理需要做的就是根據外部期望來設置有效的領導層的標準。三是領導層的標準設定之后，就需要進行評估看其是否與標準一致。人力資源可以將評估維度擴展到720度，包括客戶、供應商、社區、監管機構或其他外部利益相關者。這種類型的評估提供了更加全面的視角，也會幫助組織有效判斷有潛力的領導者，監督和考察現有領導者的能力。四是對領導者投資的比例一般是“70-20-10”，即70%的學習和發展源于工作，20%來自反饋和榜樣，10%通過培訓。未來的公式應該改成50%的學習源于工作經驗，包括模范學習；30%通過不斷更新的培訓；20%來自其自我的生活體驗。目前的考察或體驗式培訓多是領導者參加某個活動，泛泛又簡單地參觀學習后帶著紀念品離開，效果甚微。而培訓成功的最終標準是將所培訓內容轉移到個體的態度、行為和對企業績效的影響上。首先需要明確培訓或學習要解決的問題；另外，可以邀請客戶參與培訓。一方面客戶可以對培訓內容提出意見和建議，另一方面，領導者可以及時獲取反饋并做出調整。
（三） 人力資源投入的領域
1.人力資源部。由于企業的組織結構不同，人力資源部也有所差異。不同的組織應采用不同的人力資源管理實踐，即使在同一個組織內部，管理實踐也是豐富多樣的。組織不可能照抄照搬其他成功者的實踐，適應才是最好的（吳紅梅，2004）。單一業務的組織人力資源部主要是通過各項實務的展開來滿足企業的需要，當企業達到一定規模時才需要專業的人力資源工作者。當公司經營的業務多元化，各業務單元在不同的市場或領域發展時，其管理職能也逐步獨立于總公司。在這種情況下，就需要一種新的方式組織人力資源：共享服務。共享服務主要包括兩部分：一是服務中心，即依賴信息和網絡技術滿足員工管理的需求；二是專家中心，即創造專業性知識。
共享服務自20 世紀90 年代開始在組織中流行，具有整合資源、降低成本、提高效率的優勢。但人力資源管理的發展將不僅限于此，共享服務尚未順利地在多數企業展開，因為共享服務組織需要將人力資源作為企業的一種專業。任何專業都是由擁有專業技能的人員構成的知識中心。這并不意味著人力資源專業人員要創立一個新的人事結構，而是為了使共享服務中心運行得更好。
2.人力資源管理實務。人力資源管理實務是相互交叉、相互影響的，在實施過程中不僅各實務之間要保持一致，還要符合外部利益相關者的期望（唐貴瑤、魏立群、賈建鋒，2013）。比如，培訓內容的設計、評估標準等應有他們的參與。另外，人力資源專業人事可以花費2%～5%的時間（每月1～2天） 用于拜訪客戶。業務人員為客戶提品或服務，而人力資源負責建立與客戶的關系。當客戶被告知企業將會按照他們的建議招聘人員、培訓、溝通和管理人員時，客戶就已經超越了購買產品或服務的層次。
創新不僅僅只存在于產品或服務方面，管理過程也同樣需要創新。人力資源管理應創新人員管理、溝通、信息傳達的方式。這就要求人力資源工作者有強烈的求知欲望、實踐新方法的意愿、倡導新方法的能力以及對創新是否有效的評估。
3.人力資源專業人士。在人力資源管理逐步專業化和信息化以及對從業人員的素質要求不斷提高的環境下，對人力資源專業人士的持續投資是很有必要的。據研究表明，目前20%的人力資源專業人士有能力并有意愿為企業的成功做貢獻；20%的人力資源專業人士既沒有能力也不愿為企業的成功而工作；另外的60%介于兩者之間。人力資源管理的任務是推動這60%的專業人士的能力更強，更愿意為公司做貢獻。
三、總結
未來的人力資源管理應是通過外部需求來推動的以持續增加企業價值為目標的專業。不僅把人力資源管理和企業戰略背景聯系起來，而且應用最相關的標準來評估人力資源管理活動的有效性和適應性，即是否符合利益相關者的需求。
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財務共享服務的未來展望范文3
互聯網和信息技術正在以前所未有的速度將經濟社會和各行各業帶入信息化浪潮中。內部審計依托于經濟社會改革發展并與之同步發展。本文在分析企業互聯網化轉型對內部審計提出的新任務、新要求以及互聯網對內部審計資源和技術帶來影響的基礎上，就內部審計如何適應這種要求和影響以及未來內部審計如何轉型發展進行了思考與展望。
[關鍵字]
互聯網；內部審計；轉型發展
當前，互聯網正在以前所未有的速度全方位地引發經濟社會各行業生產關系、生產方式、生產要素的重新組合與構建，并推動著企業在組織架構、客戶關系、盈利模式、管理流程等方面的重大變革。互聯網技術的發展也消除了內部審計與被審計單位之間在時間和空間上的距離，降低了內部審計獲取各類數據信息的成本，突破了審計人員手工分析處理海量數據的能力上限，以前束縛內部審計的資源、技術、人力障礙已經被互聯網技術彌補了。縱觀現代審計100多年來的發展歷史，其基本脈絡就是在資源、技術不斷發展的前提下達到更好地揭示風險的目的。沿著這條脈絡，可以從企業互聯網化轉型對內部審計的影響以及互聯網對內部審計資源、技術的改變這兩個維度觀察互聯網時代企業內部審計轉型的方向和未來。
一、企業互聯網轉型對內部審計的新要求
互聯網對經濟社會的影響是全方位的。從廣度上，互聯網自信息通信業開始已經全面應用到第三產業，并正在向第一和第二產業快速滲透，推動傳統企業進行互聯網化轉型。從深度上，互聯網正在從信息傳輸向銷售、設計、運營、生產、服務等全產業鏈延伸，推動企業建立新型的組織方式和商業模式。從內部審計的視角來看，企業互聯網化轉型對內部審計提出的要求主要體現在以下幾個方面：
（一）體制機制改革與責權利重新分配如何實現規范有序
互聯網去中心化、扁平化、自組織的特性，要求企業的組織方式和組織形態與其相適應。未來，平臺型企業將得到快速發展。華為公司提出“班長的戰爭”、海爾公司推行“人人都是CEO”以及“倒三角管理”，都是向平臺型企業轉型的嘗試。傳統企業互聯網化轉型關鍵是做好體制機制改革以及責權利的重新分配。如何在改革過程中做好頂層設計，如何實現“集”、“放”有序，如何在激發基層單元活力的同時又能有效防控潛在的重大風險？需要內部審計站在公司治理和內部控制的高度以獨立客觀的視角提出意見。
（二）消費者時代如何配置資源實現價值最大化
互聯網打破了企業與用戶之間的信息不對稱，消費者比較各種產品信息的渠道多、速度快、成本低，企業生產成本更加透明和顯性化。在消費者時代，如何站在消費者角度配置企業資源，最大限度地壓縮和避免不必要的流程環節，采取更加高效的方法手段為消費者創造更大的價值，是每一個企業必須要面對和解決好的重要問題。這也是內部審計深度參與企業經營管理，通過審計推動流程優化、管理提升、價值增值的一個重要領域。
（三）商業模式發生顛覆性變革時如何評價經營業績
互聯網時代“免費”成為主流。企業通過免費吸引用戶，迅速擴大用戶基礎，之后再圍繞產品形成豐富的生態圈并尋找新的盈利點?；谶@種商業模式，企業前期大量的資源投入以及快速迭代開發而形成的沉沒成本并不能立即帶來相應的現金流入和盈利空間。這時，如何從審計角度對一家互聯網企業的價值進行合理判斷，如何評價管理層的經營業績，如何評判公司的盈利水平，都是未來內部審計面對的重要挑戰。
（四）管理流程實現全數字化后如何動態實時監控風險
互聯網時代，企業產品設計、開發、采購、生產、銷售、服務等全流程實現了IT化和數字化。國外一些企業已經實現了對整個生產流程進行IT實時自動監控。內部審計如何進一步從事后向事中事前轉變，通過在關鍵流程設置預警裝置實現對整個生產過程的在線監控，更加迅速地防范和揭示風險。此外，如何在網絡環境下做好企業信息安全防護以及資金安全保護，也是企業互聯網化轉型對內部審計提出的新要求。
二、互聯網對審計資源和技術的影響
（一）互聯網消除了內部審計與被審計單位之間的距離
彼得•德魯克指出，“互聯網的最大影響在于消除了距離”。一方面，審計人員通過互聯網可以實時獲取并查看被審計單位的數據信息，對于建立了SSC（財務共享服務中心）的企業還可以調取有關影像資料等非結構化數據信息，消除了內部審計與被審計單位時間上的距離；另一方面，審計人員通過互聯網可以遠程對被審計單位的信息進行分析核查，對于存在疑點的事項可以交給被審計單位所在地的審計人員協助進行現場核查并反饋核查結果，消除了內部審計與被審計單位空間上的距離。
（二）互聯網降低了內部審計獲取各類數據信息的成本
隨著互聯網、大數據、云計算的發展，經濟社會各行各業的數據信息得到了爆發式的增長。在保證數據安全及用戶隱私的前提下，各類數據信息開放共享將成為必然。通過互聯網，內部審計可以輕松獲取與被審計事項相關的數據信息，包括政府部門公開的政務數據、企業按照法律要求公開的經營數據、同行業其他企業的歷史參照數據、各類生產要素的價格信息等，為審計人員從不同層次和角度對被審計單位做出更加準確、客觀的評價提供了強大支撐。
（三）互聯網突破了審計人員手工處理數據的能力上限
隨著互聯網技術的發展，內部審計的相當一部分工作，甚至一部分職業判斷都可以交給互聯網來完成，從而突破了審計人員手工處理數據的能力上限。通過互聯網技術，審計人員在IT軟件平臺的幫助下能夠在較短的時間內把被審計單位的整體數據梳理甄別一遍。因此，審計覆蓋面將越來越大，對審計結論的支撐將更為充分。
三、企業內部審計未來的演進與展望
從以上分析可以看出，企業互聯網化轉型對內部審計提出了新要求、新任務，而互聯網技術也彌補了以前束縛內部審計的人力和技術障礙。未來內部審計的舞臺空間將更為廣闊，前瞻性和及時性將更加突出，價值創造作用將更加重要。
（一）內部審計對數據信息處理能力將大大提升
未來內部審計自身的信息化建設和數據信息處理能力將快速提高。越來越多的優秀審計人員將來自“企業財務或審計專業中IT最好的人”以及“IT專業中財務或審計最好的人”。通過IT系統平臺集中調配資源、聯動開展審計項目、共享審計經驗方法，內部審計整體的工作效率效果將得到大幅提升。而隨著大數據、云計算的普及應用，基于企業生產經營實時數據同步基礎上構建起來的“審計數據集市”將在大型企業集團出現，審計大數據分析平臺將在各類審計項目中發揮越來越重要的作用。
（二）遠程審計乃至全流程監控將逐漸成為主流
互聯網消除了內部審計與被審計單位之間的距離，而遠程審計的經濟性、及時性又遠遠超過現場審計。因此，遠程審計、風險預警將發展成為內部審計一項重要的工作任務和關鍵審核流程，遠程審計與現場審計相結合的審計模式也將成為主流方式。未來，內部審計通過在企業的IT系統平臺固化和完善審計模型，對生產經營關鍵領域和重點環節的異常變化進行實時監控，快速查找并化解風險，將成為內部審計履職的一項重要內容。
（三）內部審計將走向前臺更多地發揮評價咨詢職能
如前所述，在互聯網與經濟社會迅速融合的過程中，企業的商業模式、組織架構、客戶關系、業務流程、資源配置都在發生著巨大的改變。在這個變革的過程中，需要內部審計與其他風險管理部門、財務部門、業務部門聯手，運用互聯網思維對企業的公司治理、內部控制、經營政策、資源配置、新產品研發等方面進行審視，提供更多前瞻性意見和建議，以獨立、客觀的視角發揮評價咨詢作用。
（四）建立寬容的內部審計文化及新的審計評判標準
互聯網是開放、包容的，是鼓勵創新、寬容失敗的。在企業互聯網化轉型時，內部審計需要建立起寬容的審計文化，在企業內部營造鼓勵創新、允許試錯的寬松環境。此外，由于企業商業模式、運營方式、建設標準、盈利模式等發生了重大變化，沿用傳統審計評判標準會造成對互聯網企業運營狀況、盈利水平的錯判。因此，建立起適應企業互聯網化轉型的新的審計評判標準，也是隨著內部審計發展而需要重點討論的問題。
（五）防范網絡、資金、信息安全將成為新的重點
財務共享服務的未來展望范文4
今年年初，一部名為《穹頂之下》的紀錄片迅速通過互聯網沖擊到了無數國人，隨著霧霾頻繁襲擊中國的江河大地，國內重塑環境的呼聲越來越高，水電、風電等綠色能源需求陡增，今年上半年我國閥門的產量和出口量急劇滑坡，全國三大閥門生產基地――江浙、山東、河北，閥門銷售額、利潤和原材料價格的下跌令業界始料不及，面對以能源產品為主的閥門市場空前的萎縮和嚴峻挑戰，行業轉型升級仍將歷經更為漫長的征程。
值得關注的是，同在低迷期，世界巨頭們卻正在加快閥門企業改革與重組，意圖占領閥門高端市場的先機。
而對中國古典文化懷有濃厚興趣的濱特爾流體（前泰科）大中華區財務總監盧民對行業變局給出的獨到解釋是，“在全球閥門市場里打拼，‘贏以正道’是最根本的戰略戰術，它不只為公司贏得了訂單率，贏得了股東、員工、社區、客戶、供應商等所有其他利益相關者的尊重，增加了我們成功的籌碼，也是強強聯合之后的濱特爾流體最佳的整合之道?！?/p>
整合之道
2012年9月28日，世界500強企業，是全球消防安全、醫療保健、電子、工程產品與服務四個領域領先的巨頭美國泰科國際公司宣布，將其流體控制業務分拆，與美國濱特爾公司聯姻，合并之前，通過向其股東按比例分配泰科來剝離濱特爾公司，每個泰科股東每股獲得0.239943股的濱特爾股份，原泰科國際股東持有合并后濱特爾 的52.5%股權，原濱特爾的股東持有47.5%的股權，流通股約2.1億股。
合并后的濱特爾繼續定位于全球領先的工業領域的快速增長型企業，專注于水處理、流體、熱控及設備保護領域，仍以”PNR”代碼在紐約證券交易所掛牌交易。董事會成員與之前泰科指定的董事立即合并成為濱特爾董事會，公司高管團隊在合并后仍然保持原來的管理地位。
對于穩定的高管團隊，濱特爾董事會主席兼首席執行官霍瀾定滿懷信心地說：“泰科流體的員工加入濱特爾這一新的大家庭，讓我們感受到了獨到的創新流程再造的威力。濱特爾綜合管理系統讓我們的閥門全球業務顯著增長，展望未來，相信合作的目標以及對投資人做出的承諾能使業務運作更臻完美，而我們的行業地位也會繼續扮演獨一無二的角色。”
兩家同為美國紐交所的上市公司創建的年度營收77億美元的全球性流體閥門巨頭，這宗免稅的“反向莫里斯信托”交易，經過兩年沉淀結出的果實，是酸是澀還是甜？
恰好在濱特爾流體聯姻之后就任職濱特爾流體大中華區財務總監的盧民，親身感受到了重組之后的波折與成長，“這次強強聯合讓泰科布局全球、急于擴張的激進步伐放緩，兩年來泰科的戰略布局和濱特爾的戰略執行優勢得以有效嫁接，對價值鏈的延伸起到了很好的引領效果。成熟的美國企業以及這兩家跨國巨頭的聯姻，為的不是運用單純的資本運作來獲取資金支持，而是重在價值引領的優勢互補。是在真正完成對投資者的承諾，所以他們并購之初做出的每一個承諾都會在并購后真正的執行落地，公司上下每一個成員會為公司戰略的執行而改變自身的行為，這在兩年的時間里得到了最好的塑造與歷練，他們的并購也是重在打造企業的價值成長，正如杰克韋爾奇所推崇的戰略聚焦、做減法，在泰科身上得到了最好的歷練，有意思的是減法聚集能量，加法則分散能量。”
而對于當下風生水起的中國企業海外并購潮，盧民依然表現出專業人士特有的理性與冷靜，“中國企業在進行行業整合、并購時，包括監管機構要注意借鑒國外監管機構對披露信息透明化的嚴格要求，這會讓投資者和更多的中小股民透徹了解到公司并購重組中所隱含的各種風險。可是，由于國內監管制度、技術手段和體系不完善，懲戒力度不夠，，有些公司存在粉飾報表，漠視監管，這在并購之初就為他們自身的并購埋下了隱患，這提醒我們真正的整合之道也蘊藏了一個公司和所在國的治理之道與智慧。有些國內公司喜歡大而強的并購之道，之所以屢屢失敗實際是受限于沒有價值長遠思維的短板，浮躁期的好大喜功會害了一個企業，這樣的并購結果不僅會流于失敗，還會給企業帶來滅頂之災?！?/p>
精益之道
由于全球石油價格的持續深跌，世界石油工業巨頭們也開始面臨著過去十年來未曾有過的“緊日子”。雪上加霜的是，美國四十年來首次決定啟動原油儲備大拋儲之際，大買家中國庫存有趨于飽和跡象，全球油價還將面臨下跌的趨勢。對于國際石油市場供大于求的擔憂一度主導市場情緒，美國油服公司貝克休斯數據顯示，截至今年10月30日美國石油活躍鉆井數自9月出開始逐漸減少，同比減少了1004座，駛往中國的超級油輪數量劇減至一年多來最低點。
隨著國際原油價格的下跌和國內外石油行業的低迷，成立短短兩年的濱特爾流體也經受著嚴峻的考驗，值得注意的是ABM在中國的推出領先于集團內的其他地區，ABM將從客戶需求到訂單下到國外工廠，再到訂單生產完成，最后發貨交給客戶手中的完整價值鏈條。由于濱特爾的項目大多是石油化工、電力、冶金的大項目，產品來源于集團內在世界的多家工廠，加之產品技術程度高、項目安裝檢測工況復雜。
在盧民看來，正是在這個時刻強強聯合的優勢得以彰顯，“風險管理作為企業發展的基石，也是保證企業可持續發展的前提，在風險管理這個閉環中每一環節都環環相扣，但信息流又是多點鏈接，造成流程復雜，僅是技術條款的更改確認，就需要三個以上相關職能的多次往來確認。”盧民結合濱特爾流體的在石油下行的形勢下，對公司業務進行了細致的梳理，以ABC作業成本法為基礎，加上多年在外企積累的管理積淀，ABM在他作業管理的靈活創新下，將每一個人、每一項作業進行細化、標準化，再結合公司的再造流程改善項目，對整個內部價值鏈進行了重新梳理和劃分，有效地進行了效率提升的改進。
對于上述精益財務措施的綜合成效，得到了內外部諸多層面的多重認可，“通過ABM管理改進，從內部的運營效率到客戶的訂單完成都有了顯著的提高，客戶在質量、價格、服務、創新的滿意度達到行業第一。同時合并后集團實施‘信用管理系統’用集團的統一控制模式加強信用體系管理，給客戶打分，對信用不好的客戶即使誘惑再大，也堅決不做，這就進一步降低了信用風險。集團在SAP系統上開發了一套信用控制體系，從項目審核入手做好事前控制，新系統將應收賬款的控制全面實現標準化、自動化的功能，并運用如今管理會計體系中最推崇的‘共享服務中心’來統一集中管理。舉例來說，一筆應收賬款在快要到期或者存在潛在風險時，系統就可能通過‘人工共同’識別來分析判斷風險，提前進行風險預警，并將風險信息共享到所有相關人員，確保問題在第一時間得到解決，客觀的評價和跟蹤潛在的風險，不僅保證了風險得以降低，也保證了跟單率的成功，這些都離不開微創新?！?/p>
同時，在“客戶第一”和價值創新的指引下，CRM（客戶關系管理系統）去年在濱特爾流體全面實施，實施后公司對于客戶詢報價、客戶項目追蹤、客戶數據管理、客戶服務、贏單率都有了更為飛速的提升。
相比于過去單純的客戶關系管理系統，盧民更注重CRM在價值鏈上的精益管理，“在CRM實施之前公司用的客戶訂單管理系統是在SAP系統基礎上開發的詢報價和訂單系統，優勢是和SAP系統對接有利于訂單的后續執行和跟蹤，但是缺乏客戶和市場商機的信息，是單純的執行系統。CRM全面地覆蓋了客戶商機管理、競爭分析、商機項目狀態、商機項目潛在風險，從而讓銷售團隊和產品團隊跨職能跨地域地管理商機。舉例來說某項目在銷售立項之前就可能在CMR系統中看到潛在項目規劃，并由團隊指派銷售經理、銷售工程師，根據項目難度分析分配公司資源，集團產品經理（大多在國外）在第一時間得到商機的進度信息，在必要時根據需求計算項目、產品成本，并和技術部門、生產部門跨職能合作在激烈的競爭中拿下訂單。通過系統管理在企業內部的價值創造鏈條上用‘客戶第一’的價值觀加強了內部合作，形成了合力，也對財務的全面預算和成本核算起到了事半功倍的作用。在不斷完善系統的過程中，還需要不斷釋放‘正能量’讓團隊之間來達成‘尊重合作’共同完成‘責任績效’的信譽之道。”
安全之道
近年來，由于單純追求經濟效益而忽視社會效益，各種管道爆炸的新聞屢見不鮮，國內青島、大連、濟南、南京、唐山、廈門、齊齊哈爾、臺灣高雄等地以及俄羅斯、敘利亞、美國五月花、敘利亞等地發生的天然氣燃爆事故迭出，令人震驚。
這些頻發的事故對管道安全閥的質量提出了關乎生命的更高要求。金屬密封世界市場對石油、天然氣需求量迅猛增長，開發原油的足跡也踏遍了地球每一個角落，原油的提取對設備提出了新要求，高濃度的瀝青烯以及其他的雜質對原油的輸送和加工造成了困難，這要求閥門廠商開發金屬密封的安全閥，能適應溫度、壓力的變化，甚至在輸送氫氧化物、焦炭等固體介質時也要保證絕對安全的密封。
近幾年，國外市場對我國各類產品的進口需求減少，閥門產品出口受到直接沖擊。國內競爭劇烈，閥門市場供大于求，特別是受全球經濟低迷及溫州民間借貸危機的影響，一些閥門企業面臨生存危機，安全隱患。
為了穩穩占領中國區的閥門高端市場，降低從海外到中國的運輸成本，進一步拓寬濱特爾閥門流體在中國從生產、組裝、銷售到試車維護以及維修的綜合能力，2014年8月28日，濱特爾閥門宣布，位于其上海青浦生產基地的安全閥蒸汽測試中心正式啟用，以滿足中國電力、石油與石化等領域，對安全閥售后一站式的本地化服務解決方案的迫切需求。
新的安全閥蒸汽測試中心能對安全閥按照ASME（美國機械工程師協會）鍋爐和壓力容器規范第I篇的要求進行生產測試，ASME標準及規范被應用于100多個國家，以保證鍋爐及壓力容器的安全性和工作效率，濱特爾閥門與控制壓力控制產品業務部副總裁Calogero Di Gesu對此表示：“就近為客戶提供久經考驗的產品及解決方案是公司發展策略的核心，蒸汽測試中心的投資建設是該策略的重要部分。訓練有素的中國團隊，能為客戶提供從制造到安裝全方位的壓力控制產品及服務?！?/p>
而濱特爾閥門與控制總裁Chris Stevens則認為：“上海青浦安全閥蒸汽測試中心的建設是公司對中國的一項重大投資，是讓我們全球領先的閥門與控制技術、產品以及解決方案更加貼近客戶這一承諾的重要組成部分。安全、可靠的運行對中國處于快速發展中的各行業是至關重要的，是我們了解并致力于提供卓越的壓力控制產品及解決方案以滿足客戶日益增長的需求。”
財務團隊，對這個重大決策進行了全面風險、投資和成本評估，而這個評估由于運用了濱特爾全球的創新管理系統。
總部位于美國明尼蘇達州的濱特爾，在全球擁有1300多名工程師以協作創新驅動，其中有25%的工程師部署在包括印度、中國、巴西和中東在內的快速增長的地區，公司每年擁有超過800項美國專利，超過60個新的專利申請，而這難以企及的技術優勢，使得濱特爾在2013年榮登福布斯全球最具創新力企業。在運營與管控層面，濱特爾總部提供持續改進所必需的流程、方法與工具，基于此的創新之道為全球分享成功經驗提供了統一的平臺，從對遍布全球的每個員工的行為和價值引領，從快速增長、3D創新、人才管理流程到精益生產四個核心元素，濱特爾以全方位的綜合管理系統 （PIMS）在推動分布全球的聯姻體里的每一個人都在共享每天的哪怕是最微小的進步，而這也正是為了集小贏為大贏。
