前言：中文期刊網精心挑選了建設財務共享中心的必要性范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
建設財務共享中心的必要性范文1
【關鍵詞】現代商業銀行 會計共享服務中心 會計信息化一、前言
巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，同時也是當前世界上市值最高的十大銀行之一。目前巴克萊銀行在全世界的60多個國家均有大量業務開展，共雇傭員工大約8萬人。如果來梳理巴克萊銀行的發展史，我們便會認識到，巴克萊銀行之所以能夠發展到今天的規模，技術創新、思維創新、技術決策是重要原因。
縱觀會計的整個發展歷史，其發展大體可以分為“人工會計會計電算化會計信息化”，而在信息化社會當中，現代商業銀行為了獲得更加長遠的發展、提高銀行的工作效率、積極應對更加激烈的金融市場的競爭，建立會計共享服務中心、實現財務集約化具有很大的必要性。以英國四大銀行之一的巴克萊銀行為例，它構建會計共享服務中心、實現財務集約化的最為主要的目的便是順應時代的發展潮流、提高自己在新的歷史形勢下的競爭力。
第一，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以有效優化銀行的整個系統流程。在1998年之前，巴克萊銀行旗下的業務部門同時運行著多達十三個的各自不同的總賬系統，這種情況給巴克萊銀行的最為不利影響便是沒有辦法為不同的業務單位提供一個統一的系統集成、信息決策支持，也不能夠適應當時成本控制、結構變革、使用新歐元、抵御千年蟲的種種現實要求。有鑒于此，巴克萊銀行毅然為自己替換了傳統的財務系統于1998年選擇了SAP財務系統。巴克萊銀行的SAP財務系統在設計之初便充分考慮了不同業務線的具體要求，為日后的區域推廣、業務線拓展奠定了可靠的基礎，尤其是構建了屬于自己的會計共享服務中心。會計共享服務中心在經濟環境不斷發展和經營策略轉變的情況幫助巴克萊銀行獲得了長足的發展，培養了大批的專業技術人員用于維護SAP系統的正常運行，整個銀行系統的工作流程也到了顯著的簡化與優化（例如，在以往，巴克萊銀行的月底關賬時間為1周，而現在僅僅為1天或者2天），銀行的采購流程得到了顯著的簡化和優化，采購成本明顯降低，現在銀行完成占總采購成本1/3的物資采購僅僅用1/3的采購精力即可。由此可見，會計共享服務中心的建立對于巴克萊銀行發展的重要作用和積極價值。
第二，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行獲得獲得更多的經濟價值乃至政治價值。從近幾年的金融危機我們可以看出，人們面對風云莫測的金融市場和不穩定的全球經濟環境，要求當前的商業銀行等金融機構必須具備更高的運作要求和運作標準。銀行的資本要求在新巴塞爾協議生效之后被顯著地改變，但是美國的薩氏法案轉而要求公司治理更加的嚴格。巴克萊銀行借助于會計共享服務中心的技術幫助，實施了價值管理戰略，不僅使股東獲得了可觀的股本投資收益，而且也實現了自己的商業目標，尤其是鍛煉了銀行對監管機構要求和市場要求的快速滿足能力，這些對于銀行的發展而言均是至關重要的。
第三，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行滿足復雜的報表要求。對于巴克萊銀行而言，它實施的項目管理解決方案、物料管理解決方案、成本控制解決方案、財務會計解決方案具有很高的復雜性。巴克萊銀行總賬具有很強的綜合管理性，它囊括了多種維度，例如，稅務報表、監管報表、資本管理、管理會計、財務會計等等，借助于會計共享服務中心，許多數據傳輸問題得到了很好的避免，提高了工作效果和報表質量。
三、結束語
隨著時代的進步和科技的發展，信息化已滲透到社會的每一個角落。只有做到會計的電算化才能實現會計信息共享，只有做到會計信息的真正共享，才能做到完整的銀行信息化。會計共享服務中心將銀行內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。國內一些專家將會計共享服務概括為：將分散式的財務基本業務從銀行集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織——會計共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為銀行創造價值會計共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。會計共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到會計共享服務中，以實現財務人員的集中化。會計共享服務能夠加強銀行總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國商業銀行中，財務業務已完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，會計共享服務能夠有效促進中國商業銀行的發展。
參考文獻
[1]盧豫，杜俊華.商業銀行會計系統的內部控制[J].中國鄉鎮企業會計，2007，（06）：102—103.
[2]方向紅.現代商業銀行會計系統內部控制分析[J].金卡工程，2006，（02）：221—223.
[3]聞璞.淺談銀行會計內部控制制度建設[J].投資與合作：學術版，2011，（11）：96—96.
[4]張霞，苑學農，劉超.商業銀行內部會計控制的問題及改進措施[J].遼寧經濟，2006，（06）：212—214.
建設財務共享中心的必要性范文2
關鍵詞：財務共享中心 意義 內控
1.什么是企業財務共享
所謂完全意義上的企業財務共享，應該是指企業財務管理中除融資、資金計劃、管理會計、成本管理、財務規劃等業務外，其他所有財務核算、資金收支、報表編制等業務全部共享的財務業務共享，也就是傳統財務業務的共享，這樣，就將企業原有的財務部門從繁忙的日常業務中解脫出來，企業原有的財務部門就變成了正真意義上的業務部門，與業務部門的聯系也更加緊密。
2.建立企業財務共享中心的意義
因此，從目前財務共享的企業來看企業財務共享的意義主要體現在以下幾個方面：
2.1有效的解決了現代企業規?；l展的財務管控的問題為企業規模化發展提供有力的保障:財務管控是企業管控的傳統手段，財務管控的手段涉及采購、生產和銷售的方方面面，但是支付控制往往被視為企業財務管控的基礎和底線，一些非生產型的企業，支付、報表及稅務管理，幾乎就是財務管理的全部。在這種情況下，建立企業財務共享中心就顯得意義重大。
2.2大大提高了企業財務核算的統一性、規范性、有效的落實了企業的財務核算制度；企業在外的分支機構的發展壯大之后，如果沒有有效的手段加以控制，往往容易自成體系，如何使這些分支機構牢牢控制在企業集團的管控之內，也是一些企業集團公司煞費苦心的一件事。建立企業財務共享中心，應該是一個有效的非人為的管控方式。
財務共享中心按照統一的模式進行支付的審核，按照統一的模式進行賬務處理，按照統一的模式要求業務的規范，企業集團的各分支機構就像連鎖經營的分店一樣，按照企業的統一模式在財務上進行內部管控，使企業集團的政令上下通達、統一，企業集團的政策和方針落實起來也更加迅速、有效，這也是企業快速發展的根基。
2.3大大提高了企業財務核算和支付的效率，有效的提高了效率：現代的信息技術是企業建立財務共享中心的基礎，財務共享中心的信息系統一般應該包括影像系統、支付審批系統、財務核算系統和網銀支付系統，這些系統的自動化程度和處理效率將直接影響財務共享中心處理業務的效率，過去由于財務核算業務分散在企業集團的各下屬公司，導致信息系統的開放和運維分散也分散在各公司。企業財務共享中心可以從效率和能力等方面綜合考慮，調動企業信息系統的有效資源，開發出高效準確的財務信息自動化的軟件。
另一方面，財務人員的流水化作業，也有利于財務核算的標準化和精細化操作，使得財務人員能夠對本身負責的業務有著比較準確的把握，因此操作起來也更加熟練，效率和準確性也更高。
2.4財務共享中心的成立，將各公司的財務人員從繁重的財務核算業務中解脫出來，使他們有更多的精力從事將財務與業務更好的結合起來，探索財務管理的有效途徑：傳統的企業財務往往將核算、報表和稅務業務作為財務管理的重點，有些企業的財務總監往往會埋頭于一些事務性的工作而無法自拔，審核憑證、審核報表占據了財務負責人的大部分時間，其實這些工作均有明確的規章制度規范，可以用信息系統或者操作規范加以落實，將這些重復性強的工作交給擅長規范化管理的財務共享中心，企業的財務總監就有時間從事對企業管理增加值更加高的工作中，比如成本管理、全面預算管理、資金管理、財務規劃管理等工作中，使財務管理工作與業務管理和企業發展工作更加緊密的結合，發揮財務管理更大的功效。
2.5財務共享中心同時也是歷練財務人員的有效場所，讓財務人員在短時間內掌握企業財務核算的核心內容，也只有在財務共享中心可以實現。
2.6企業實施財務共享對提高企業的信息化水平有著重要的促進作用：企業財務共享的建設是建立在強大的信息系統的基礎上的，一般人認為財務共享中心的建設最具備的是需要是全程無紙化，其實財務共享是建立在業務處理方式的統一和信息化系統的統一的基礎上的。
2.7財務共享實際上也促進了企業業務及管理的統一和一致，對提升企業的管理水平有著重要的意義。企業實施財務共享客觀上對前段業務有統一管理的要求，例如文檔的統一管理、合同的統一管理、供應商的統一管理、收入的統一管理、應收款的統一管理、資金的統一管理、信息系統的統一管理，這些問題，理想的狀態時在企業實施財務共享之前完成這些業務的統一管理，實現管理流程的統一，但是，現實中企業一般是在實施企業財務共享的過程中，才發現前段業務的統一規范與管理的必要性，無形中也對前段業務的統一規范與管理起到了促進作用。
綜上所述，企業實現財務共享是現代企業管理提升和管理創新的一種重要途徑，財務共享這種管理模式的誕生，是建立在企業信息化系統相對成熟的基礎上的，企業財務共享中心建設的信息系統的至少需要統一實施的影像系統、審批流轉系統、財務系統，需要實現網銀付款指令的批量生成和自動付款。企業財務共享中心在實施過程中對業務和信息化的促進作用也是顯著的，這種促進作用主要還是體現在對管理和內控工作的提升上，內控工作是困擾大中型企業集團擴張的制約因素之一，財務共享的實現，以及其他業務統一管理平臺的實現，應該說為大中型企業的擴張和國際化打下了良好的基礎。
參考文獻：
1.石慧.青島職業技術學院學報, 2006年第S1期
建設財務共享中心的必要性范文3
隨著經濟全球化的發展，企業管理也日漸向集約化方向發展，而信息技術的進步為企業管理集約化提供了必要的基礎和條件。作為一種財務管理創新模式，財務共享服務中心模式被越來越多的大型企業和跨國集團所認可和廣泛運用。
一、財務共享流程管理的必要性
流程是指為客戶創造價值的過程流程，是企業運轉的重要紐帶，企業部門的一個個生產環節，以及與生產部門的溝通，包括其他企業的溝通都需要通過流程來進行。它可以包含各方面的內容，比如資金流，技術流等，還有貨物流，通過這樣一個個流程推動企業的良好發展。共享服務的核心也是流程的共享。共享服務的流程主要是希望達到一種規范化，標準化的流程，提高企業的經濟效益。對流程的高標準嚴要求，能夠推動企業的不斷發展。但是如何實現流程的標準化則是一個較難的課題。流程管理的核心就是再造。流程再造的過程是一個從根本上進行流程環節再設計的過程，這樣就會對企業提出更高的標準，最終促進企業在質量服務成本等方面的控制，提高企業的經濟效益。
二、流程再造的時間和順序選擇
在流程再造的過程當中，最重要的就是財務流程一個完整和徹底的改造，這就會涉及時間和順序的問題，是在財務共享中心再造之前實現對財務流程的規劃，還是在財務共享中心建設的同時，實現財務流程的規劃。根據以往的經驗，是首先進行財務流程的規劃，而后進行財務共享中心的建設。主要是先進行財務的集中，這包含有財務的集中，資金的集中，核算的集中等各方面，也就是說在集中的基礎之上再進行流程的再改造。這個經驗是有成功的案例可以遵循的，中興集團財務再造過程就是基本按照財務統一，財務集中，財務再造的過程。在這樣一個過程當中，能夠最大限度進行統一的管理，有助于降低企業的成本，也能夠實現財務統一管理的高效率運作模式，有助于企業的統籌規劃。當然這是建立在中興集團擁有比較完備的管理體系，且能夠實現對財務的統一規劃、完整統籌的基礎上。我們國家的很多企業并不能完整地將自己的財務進行統一的管理，也就說在管理方面還沒有達到一種高度的契合，無法實現這樣一個完整的流程。
三、財務共享核心業務處理流程概覽
財務管理的過程本身也是財務再造的過程，因為在沒有進行財務共享的時候，大公司所擁有的子公司在匯報各自財務的時候，主要途徑是通過各自子公司的賬目，也就說財務體現為主流和支流之間的分割，這就大大增加了企業進行財務匯總的成本，不利于企業的統一管理。那么在這個過程當中就需要企業制定統一的財務管理制度。在集團和其他子公司的分配上應該將子公司的財務管理的范疇向上移動，也就說母公司和子公司之間應該有明確的分工。子公司應該將自己的財務報表按時上繳，同時要有計劃地撤銷掉一些財務的事業編制，這樣在縮減員工的基礎之上，也有利于提高企業財務效率。先集中，然后流程再造的財務管理，主要是以總賬管理，應收賬款管理，應付賬款管理，資產管理，成本管理等方面展開的。但其中又以應收賬款，應付賬款費用報銷最為核心，而且業務處理也最具代表性。
（一）應付賬款管理流程
應付賬款信息的處理這里主要包含了3個流程，首先是發票信息的采集。主要包含兩種方式，如果說企業它具有自己的影像系統，可以通過影像采集的方式上傳票據信息，最終實現信息的統一整理。如果說沒有影像系統，那么主要是通過供應商自己手動輸入的方式來搜集發票的信息。在發票信息整理完好的基礎之上，可以進行下一步的操作。其次是整理。主要體現為對發票相映信息數據的整理，比如說是發票信息的準確性，可根據發票的數額，進行一個賬目的轉換，可以有效地把應收應付賬款當中的一些數目整理清楚。最后一步是進行支付，按照相應的操作流程進行一個完整的支付，完成應收賬款相映的賬目。
（二）應收賬款管理流程
訂單合同管理。企業與其他的一些企業另行簽訂合同的過程當中，需要將相應的合同進行掃描或者是數據的錄入，形成一個證據鏈的存在，在之后進行應收賬款的賬目處理當中有一些可以依靠的憑證。
開票及收入確認。當開出發票的過程當中，財務共享中心會收到相應的信息，然后審核相應的合同，之后可以開取發票，當有了收入確認的邀請之后也可以根據這樣的流程進行最終的收入確認。
收款賬目的整理。當企業提出付款的消息之后，財務共享中心可以進行相映的賬目核算，且確認收到資金之后可以完成相應的會計科目的核算，可以在完成任務之后有一個數據的準備，可以作為一個憑證。
對賬管理。在企業之間達成了深度合作之后要在一定的期限內進行對賬。確認各自的收入和支出，以免出現不必要的錯誤。在財務共享中心當中就需要母公司和子公司之間達成一定的協議和合作。也就是說，當匯款的時候，如果數目已經超出了子公司所能夠擁有的最高額度，應該會匯總到母公司那里，而且可以進行財務的集中管理，母公司可以對子公司的賬務進行管理。
（三）費用報銷管理流程
費用報銷管理，因為母公司之下有很多的子公司，因此在費用報銷的過程當中的就會出現很多的問題，這其中就會出現費用報銷的預算遠遠高出最初的數目的，而且會出現報銷頻率較高的狀況不可避免地會出現各種各樣的問題，這里就需要統一各自的流程，提高費用報銷的效率。首先是進行票據的集中處理。因為母公司對子公司存在統一的領導，那么在費用報銷的過程當中就需要將子公司的票據進行統一的收集，母公司進行統一的報銷，這樣通過一個統一的流程可以更好地提高工作的效率。其次是票據的掃描。再進行統一的收集之后，需要對票據進行掃描，錄入系統之后方便更好的整合。這個工作量也是相當巨大的。再次是進行票據的審核。既然收集了那么多的數據，就需要對其進行統一標準的審核，決定其可靠性和客觀性，進行費用的報銷。最后，銀行支付。在企業進行了一個完整的支付過程，銀行也需要進行一定的審核，對數目有一個整體的把握，方便后續流程的開展。在以上所有的流程完工之后，如果確認無誤之后可以對員工進行支付。
四、企業財務流程再造的核心程序與方法
（一）財務流程的優化及重新設計
財務流程管理主要是說根據客觀可操作性的原則，依據客戶的需求，尋找財務流程再造的環節。財務管理主要是將財務的各級部門以及業務實現一個分級管理。財務的管理內容同其他業務的管理進行一個完整的剝離，按內容包括現有財務的分析、運行所消耗的資源、內部控制、風險管理以及企業面臨的瓶頸等各個方面。舉個例子，企業現在面臨瓶頸的內容是什么，以及它的處理措施是什么，就需要管理者深入調查財務瓶頸是否存在資源分配不均衡，需要跟客戶進行緊密的溝通，但是依據具體情況來說并不是所有企業的財務都需要再造，主要依據二八定律，也就是說，創造企業80%價值來源的其實在財務管理中只占20%。因此，在企業再造的過程當中，就需要抓住關鍵的20%，看它是否需要重新進行財務的再造，這方便于企業解決問題。
在公司出現一些新的業務之后，需要對該產品進行一個新的業務設計，主要是說從零開始對物品進行財務的管理和服務，重新進行財務流程的創建，可以在短期內提供一個新的財務管理體系，對企業整個系統的正常運作產生的影響，企業的成本也會較低。但是重新進行財務創造和改革，在短期內會獲得比較好的效果，但是長此以往，會影響企業的績效。這不利于企業最終的發展。企業在重新創造財務管理的過程中勢必會影響企業本身的組織結構。企業員工已經習慣了企業的運行方式，如果重新對企業組織進行改革，會影響員工的積極性。
（二）構建完整的人才隊伍
財務共享中心建設，需要充分準備的師資。馬克思曾說人是社會關系的總和，不同的關系就會呈現不同的情境，那么，將互聯網+與財務管理相結合，也需要深入到人與人的關系中去?；ヂ摼W+與財務管理隊伍應該轉變自己的觀念，既要堅持傳統的定位，實現對知識能力的提升，這是工作的本意，也是專家應該堅持自己的初心；又需要在日常的工作中，改變自己的觀念，也就是說，明確自己的講座是將互聯網+與財務管理相結合的內容，不同于以往的模式，應該考慮到如何將互聯網與財務管理相結合。同時，財務管理隊伍也應該提高自身的素質。不僅需要有開展財務管理工作的專業人才，還需要有專業的培訓，只有高效的人才隊伍，才能保障正常的溝通，提高整個財務管理隊伍的能力與水平。
（三）多培訓、建立完善的培訓體系
“互聯網+”已經深入到生活的方方面面，財務管理也需要同互聯網相結合。財務管理使用“互聯網+”有其必要性，財務管理使用“互聯網+”有其行業依據，因此“互聯網+”環境下的財務管理有其自身的培訓策略。培訓需要面向基層的財務管理工作者。目前來看，廣大財務管理工作者才是最需要財務活動與知識培訓的，他們對“互聯網+”與財務管理的了解不是很深刻，需要培訓活動進行普及，最終能夠達到學習的目的。培訓需要面向基層干部。因為培訓的活動，需要一定的干部進行組織，也可以更好地發揮作用，基層組織最能了解基層群眾所需要的到底是什么，心理能夠很清楚明白，方便決策的實施。
建設財務共享中心的必要性范文4
關鍵詞：航空集團公司；財務集中管理；共享式；模式構建；財務共享 文獻標識碼：A
中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075
1 概述
全球化經營背景下，航空集團公司要實現低成本、高效率，優化資源配置，財務管理必須轉型，目前已有越來越多跨國經營的企業財務管理轉型為財務共享、財務集中管理模式，世界500強公司中90%企業已實施了財務核算集中。
2 共享式財務集中管理概念
財務集中管理是借助現代網絡技術和通信技術，以公司戰略目標為導向，在實現核算辦法、報告制度、管理規定三統一的前提下，開展的財務集中核算，資金集中收付，預算、債務、資產集中管理，實現數據綜合分析，信息共享的財務管理模式。按照組織構架不同，財務集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個分支機構的核算、結算活動集中起來，通過建立財務共享服務中心的模式進行運作，以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財務職能構建在母公司，使母公司因其能力（資源）優勢而增強對成員單位的紐帶聯系；跟隨式是指公司的計劃、預算、財務分析的集中程度完全跟隨業務決策權結構，即如果分支機構投資決策權被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。
3 航空集團公司實施共享式財務集中管理的必要性
3.1 民航“十三五”發展規劃的需要
民航“十三五”發展規劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網絡，重點開辟和發展中遠程國際航線，同時鼓勵有實力的客、貨運航空公司開拓國際市場，成為能夠提供全球服務的國際航空公司。按照這一規劃，國內航空集團公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發展機遇，網絡布局將遍布全球，規模擴張速度加快，資金需求量將會超過“十二五”，財務管理更加困難。通過共享式財務集中管理，將有利于實現集團內資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為航空集團公司規模化、國際化、網絡型發展提供資金保障，同時也可以避免集團規模擴張，造成的財務部門重置，信息冗余，效率低下。
3.2 航空集團公司內部整合的需要
國內航空集團公司發展到今天，幾乎都經歷了聯合重組的整合。通過整合，航空集團公司規模擴大，管理層級增多，但公司文化卻未隨著整合實現融合，集團內部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團發展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運行效率低，決策得不到有效執行，資源調配困難，阻礙集團進一步發展。通過共享式財務集中管理，統一管理規定，統一資金支付，統一核算、報告，在強化集團目標的同時注重各層級財務管理職能合理分配，保障業務單位協同發展，通過財務流程變革，促進集團企業文化變革，更好地實現整個集團的融合發展。
3.3 實現低成本競爭優勢的需要
在航空自由化的背景下，國內航空集團公司不僅要在國內面對激烈競爭，同樣需要與世界航空巨頭同臺競技，競爭中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競爭優勢。共享式財務集中管理通過強化信息共享，預算、資產、債務等集中管理，形成管理聚合效應，進一步降低集團運營成本，為航空集團公司打造成本競爭優勢。
4 航空集團公司實施共享式財務集中管理的可行性
4.1 航空集團公司集權式管理為共享式財務集中管理提供了制度保障
國內航空集團公司均以航空運輸為核心產業，同時以航空運輸相關產業開展產業布局，航空子公司在航空集團公司中具有核心地位，航空集團公司與航空子公司保持著緊密的生產關系。航空子公司在經營上完全受控于航空集團公司，航空集團公司對航空子公司實行的是集權式管理。母子公司間的集權管理模式為財務集中管理奠定了制度基礎，使共享式財務集中管理在制度制定上、人力資源調配上有據可依。
4.2 信息化建設、現代網絡技術和通信技術為財務集中管理提供了技術支持
ERP系統（Enterprise Resource Planning，公司資源計劃）、OA平臺（Office Automation System，辦公自動系統平臺）各類信息系統在航空集團公司的普遍應用以及移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等先進通信技術與民航業結合形成的新型的“互聯網+航空”業態，將為航空集團公司建立共享式財務集中管理提供技術支持。創建共享式財務集中管理模式，其中重要的一環就是創建集團內部的FSSC（Financial Shared Service Center，財務共享服務中心），FSSC是通過網絡為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的財務共享服務。航空集團企業現有的信息平臺、網絡通信基礎都將為創建FSSC提供技術支持。
4.3 航空集團公司近年的財務管理變革與創新為財務集中管理提供了管理基礎
近些年，全面預算管理、績效管理、投資管理、風險管理、標桿管理等創新管理模式陸續被國內航空集團公司運用，這表明國內航空集團公司已經開始從傳統的財務分散管理向財務集中管理轉型，也預示出財務管理轉型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項財務職能集中，并不能完全解決財務管理效率低下、成本高、財務信息質量差的全部問題，共享服務概念應運而生。共享式財務集中管理正是基于國內航空集團公司現有財務集中管理水平，突出共享服務的新型財務集中管理模式。
5 航空集團公司共享式財務集中管理模式構建
5.1 在集團內部構建FSSC
構建FSSC集團公司財務組織將發生重大變革，需要將集團下屬成員單位財務部門的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到FSSC，同時集團下屬成員單位的相應財務崗位被取消。具體到航空集團公司，如何構建FSSC呢？筆者認為針對國內航空集團公司機構設置特點，可以將航空公司現有的結算中心改造成FSSC。由于民航運輸的特點，各航空公司之間一直存在著業務關系，由此需要相互結算各自應得收入，也就是開展票證結算，為了準確核算收入，管理應收賬款，航空公司普遍設立了專門的財務機構――結算中心來履行這一職責。隨著民航業的發展，電子客票全面推行，各種收入系統、數據分析系統的上線，航空公司的結算中心已完成了由分散到集中的轉型，結算核心業務已全部集中于公司總部所在的結算中心，分子公司、營業部、分支機構結算業務科室只負責數據的收集、錄入，結算中心通過設立業務質量考核管理對整個結算業務開展質量考核，同時建立商務數據倉庫，負責公司內收入信息共享?？梢哉f目前航空公司結算中心就是一個共享中心，所以航空集團公司構建FSSC，只需要將現有結算中心的財務職能進行擴展，對原有的質量考評、信息共享功能進行強化就可以實現。具體來說，可以在現有結算中心組織機構基礎上增加資金管理、會計核算、報表編制部門，實現日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等會計職能，分子公司、營業部、分支機構設立專門崗位通過影像系統、條碼系統進行信息收集、傳遞，同時取消日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制財務崗位。新構建的FSSC還應將原結算中心的質量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業務職能。
5.2 重塑財務組織結構
完成FSSC組建，從集團總部財務集中管理需求出發，還需要將原有的各級財務組織進行重塑，在集團總會計師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個部門：戰略財務部、業務財務部。戰略財務部：服務于公司戰略規劃，行使參謀中樞的職能，其財務人員在集團總部層面參與公司經營管理并提出戰略決策支持，策劃戰略的推進和落實。業務財務部：支持集團成員單位的業務價值評價，其財務人員擔任業務單位合作伙伴的角色，深入一線業務單元提供培訓、咨詢、決策支持等服務，協助其提升經營管理能力，促進公司戰略目標和經營計劃的達成。目前，航空集團公司財務機構分為四個層級，分別是總會計師-集團公司財務部-股份公司財務部-分子公司、基地、駐場單位財務部，財務職能按照會計業務、管理會計、內部控制、組織建設四大板塊劃分共包括27項職能，具體如下：
航空集團公司采用共享式財務集中管理模式后，財務機構重新構建為兩個層級即總會計師-FSSC、戰略財務部、業務財務部，各項財務職能在三大部門的劃分具體如下：
5.3 建立集成財務系統
IT技術是實現共享式財務集中管理的重要角色，航空集團公司要建立共享式財務集中管理模式，必須利用先進的IT技術對內部管理系統進行集成，形成集成財務系統。集成財務系統的核心系統主要有三項：ERP系統、網絡報銷系統、銀企直聯。ERP系統、銀企直聯已在航空集團公司運用，急需解決的是配套網絡報銷系統。為了實現整個集團的財務系統集成，網絡報銷系統的設計原則應基于以下兩點：一是前置化原則，指數據的采集點前移至業務端；二是建立數據倉庫原則，由于財務系統眾多，通過建立數據倉庫，打通系統間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個源頭取數，保證數據一致性。國內中國移動自主研發了網絡報銷系統，目前系統可以實現：不間斷業務處理；報銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據對應規則自動生成會計憑證；便捷的查詢狀態；條形碼檢索；與辦公OA系統、ERP、合同、預算、結算系統無縫連接等功能。航空集團公司可借鑒、參考。
5.4 優化核心業務流程
共享式財務集中管理模式將共性的、重復的、標準化的業務都集中到了FSSC，將戰略管理歸屬總部財務，業務支持分屬于分子公司財務，原有財務組織形態發生了重大變革，那么相應財務業務流程也需要再造。而業務流程的再造重點理順FSSC在提供共享服務的過程中的“三流”：實物票據的實務流、電子單據的信息流、資金結算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業務處理效率，實現信息共享的關鍵點。對于“三流”的流程優化，民航集團公司可以借鑒中興通訊的經驗。中興通訊在設計流程時增加了條形碼識別和控制財務審核控制、歸檔信息的協同控制，最大限度保證“三流”同步：業務單據通過影像掃描系統掃描生成，一張張影像單據攜帶條形碼形成新的實務流，實務流通過網絡跨越時空實時傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據網絡電子單據和影像系統的實務單據進行雙屏審核；一旦審核通過資金結算和歸檔同步
完成。
6 結語
本文以共享式財務集中管理理論為基礎，結合中興通訊、中國移動構建FSSC實例，探討在民航集團公司構建共享式財務集中管理模式，從實際操作上看，對航空集團財務管理變革具有一定參考價值。航空集團公司雖屬服務性行業，但安全管理要求高，集團內部層級復雜，在集團全面運用共享式財務集中管理模式還需要進行更廣泛、更深入的研究。
參考文獻
[1] 楊麗梅.基于財務集中化電信運營公司風險管控研究 [D].北京郵電大學，2014.
[2] 陳可.財務管理革命：財務共享模式研究及應用[D]. 廈門大學，2008.
[3] 王長益.以民航“十三五”規劃引領民航發展新局面 [A].2015年民航發展論壇論文集[C].2015.
[4] 何玉英.淺議公司集團的財務集中管理[J].公司經 濟，2007，（3）.
建設財務共享中心的必要性范文5
關鍵詞：泰安市；信息化；建設
泰安市中心的信息系統起步于上世紀90年代初，在院領導的高度重視、統一領導下按照整體規劃、分布實施的原則，穩步發展、步步深入，比較早的實現了病人的費用管理，在信息化業務系統建設方面始終堅持規范高效的流程設計規范高效的流程設計，，體現以患者為 中心的服務理念， 醫院信息化建設的業務系統主要以HIS 為主，從以財務為中心的經濟核算到以病人為中心的臨床信息系統，已經建設完成了門診管理系統、藥品管理系統、住院系統、臨床醫生、護士工作站、醫學影像系統 （PACS）、檢驗系統、病案管理系統、物資管理等子系統， 涉及到醫院管理、臨床、護理、醫技、科研、財務等各個環節，通過全院上下的同努力，信息化的建設已經覆蓋全院的所有部門。我們把信息化建設作為方便人就診、提高工作效率、提升醫院管理水平的主要手段。
醫院信息化建設起步于上世紀90年代初，當時是由我院信息中心的工作人員在DOS下用foxpro編寫的程序，包含了門診收費系統，住院收費系統、護士工作站、藥品管理系統、物資管理系統等，當時的理念是以財務管理為出發點，以收費為目的，做到對門診病人和住院病人的費用進行微機統計管理，并沒有上升到以病人為中心的，為病人服務的理念上來，同時因為是我們信息中心的工作人員在日常工作之余在對各個模塊進行開發和維護，無論在技術上還是管理流程上都有一定的局限性，此套系統雖然對我院的信息化建設起到了很大的作用。
但是隨著醫院管理的發展，它越來越不能滿足醫院發展的需要，于是我們開始對全國的各個做醫療信息管理系統的公司進行了全面考察，最終定下北京方正國際為我們醫院上醫療信息管理系統， 經過近十年的發展，我院目前信息系統已實現了如下功能：
1門診掛號管理系統它既能適用于限號掛號的醫院，又可適用于不限號掛號的醫院，能滿足醫院日益增多的診別、號別(專家、主任醫、主治醫、普通號等)、號類(即時號、醫生預約號、電話預約號)的需要。它的應用，不僅改變了門診工作的被動局面，改善了門診的就診秩序，還能充分利用醫療資源，提高了服務質量。
2門診劃價收費處理系統門診劃價收費電腦化是提高門診管理水平的重要一環，它將門診劃價和收費合并，操作員錄入處方，系統自動劃價，打印收據，從而減少了病人排隊劃價的次數，縮短了病人就診的時間，減少了因價格調整而造成的差錯，還能堵塞人為造成的收費漏洞，使病人感到放心。
3住院病人入院出院及費用管理系統目前，我國的醫院信息系統的最大功能之一是借助電子計算機進行病人入出院管理及住院費用的結算。它的核心功能是在病人住院期間，動態追蹤實時管理病人的動態和費用，可以使住院病人的醫囑及各種收費管理更加有秩化，做到及時、完整、準確地進行記帳、結帳和收費，避免錯收和漏收，較好地維持了醫院和病人雙方的利益，提高了工作效率。
4病房醫囑處理系統醫囑處理是病房診斷、治療的關鍵性環節，應用電子計算機處理醫囑，護士一次錄入，即能打印長期醫囑、臨時醫囑、注射單、擺藥單等，大大減輕了護士的醫囑書面作業負擔，同時大量的醫囑由計算機自動劃價，不但提高了工作效率，還能有效地控制病人欠費。該系統與檢驗科等醫技科室網聯，可以把醫囑中涉及醫技科室的請求送出去，又可以把檢查治療的結果收回來，還可以避免化驗結果傳遞的延遲、丟失及其它差錯的發生。
5藥庫藥房管理系統隨著醫院由福利型向經營型的轉變，對藥品進、耗、存實現現代化管理的必要性、迫切性愈來愈明顯。此系統能管理藥品從采購入庫到出庫、發藥的全過程，它可以控制各個部門每種藥品的上下限和基本庫存量，防止藥品積壓浪費，還能對藥品的有效期進行自動跟蹤管理。藥品由計算機網絡管理，使劃價速度、準確率大幅度提高，杜絕漏帳現象，提供多角度的數據結果分析，為管理者科學決策提供可靠的依據。
6檢驗信息處理系統將檢驗科主要儀器聯入計算機，自動收集數據，通過網絡將結果送給不同的病房或門診，并打印檢驗單，減少了檢驗科工作人員抄寫、登記和發送報告的時間，避免了化驗單的丟失，達到了病人檢驗信息共享的目的。
7設備管理系統采用計算機收集全院設備的有關信息，實行全程追蹤和編制，包括從設備購置、入庫、出庫、使用評估、維修至報廢每一管理環節，及時反映現有設備的配置情況，并能對設備運行進行評估。
8總務庫房管理系統總務庫房管理內容復雜、項目零散、出入庫頻繁，容易出錯。用電子計算機管理，可以及時反映物品的購入、庫存、消耗情況，并能隨時清點，使管理人員能做到心中有數，同時還可以與各科聯系，了解各科物品使用情況，做到及時補充，方便和支持了臨床科室的工作。
9病案管理系統病案管理是醫院管理的重要組成部分，隨著病案數量的日益增加，傳統的、帶有很大盲目性和局限性的病案手工管理面臨著許多無法克服的矛盾，采用計算機對病案進行管理，病案由計算機保存起來，既省時又省地，減輕了病案室工作人員的勞動強度，也減少了人為的差錯，而且查詢迅速，查準率高。
10醫療統計和報表處理系統每天可由門診、住院、醫技、人事財務等子系統直接匯總產生統計數據，能夠適應醫院對醫療動態信息進行實時統計的需求，大大減少統計部門搜集、匯總、錄入的工作量，提高了工作效率。
11院長信息查詢輔助決策系統它以圖表的方式表達各種信息，做到直觀、醒目、便于掌握。還可以實時、動態地查詢各類信息，便于醫院高層領導隨時掌握全院的第一手材料，從宏觀到微觀全面了解各方面情況，支持院領導對各科室基本情況、財務、臨床信息的查詢，為院領導科學決策提供迅速、有效的依據，還能評價醫院總體目標的實現程度。
12其它管理系統醫院信息系統除具有上述功能外，目前還能提供許多功能，如財務管理與經濟核算系統，能使財務帳目全部計算機化；人事工資管理系統能夠進行人事檔案管理和工資管理。還能用于許多業務管理，如血庫管理、手術管理、放射醫學管理、消毒供應物品管理。
總之，隨著信息社會的到來，醫院信息系統的前景是十分廣闊的，它的使用，將能全面改善醫院的各項工作，有力的促進醫院由經營管理向科學化管理轉化，使醫院各部門之間密切協作，同時有力地支持醫院適應外部環境的改變，必將能使我們醫院的醫療、教學、科研和管理水平得到不斷的提高。
建設財務共享中心的必要性范文6
煤炭企業管理包含很多方面的管理，如人力資源、機械設備、技術、生產、銷售及財務等。而在不同的時期，企業管理中心地位也不同。如在計劃經濟時代，生產計劃管理是煤炭企業管理的中心地位;隨著市場經濟的發展，由開始的銷售為中心轉為以資本為中心;隨著煤炭市場的走強，煤炭企業實現大規模集團管理，由資本管理為中心轉到目前以財務管理為中心的管理。隨著煤炭市場持續火爆，自身資源的不可再生性，決定了很多煤炭企業尋求自我轉型，如參與新能源產業、兼并煤礦、發展與煤有關的產業等，在進入這些項目前，作為投資方，其決策肯定不能由領導主觀臆斷或憑經驗進行，而是在進行科學調研，對其進行靜態、動態財務投資進行分析，做出現金流量表，做出科學客觀預測，給領導提供科學的決策。這決定了今后很長時間，煤炭企業中財務管理將是中心地位。
2煤炭企業財務信息化管理必要性
在全球化的形勢下，煤炭企業的競爭尤為激烈，在形勢變化的市場中，誰能及早做出準確的決策，誰就可以生存及發展下去，并擁有主動權。因此信息化成為了煤炭企業生存的生命線。這就要求煤炭企業建立全面信息化管理，作為目前煤炭企業中核心的財務管理則更要建立信息化系統，加強對資金監控，強化財務管理，共享企業內部信息，避免財務信息失真及數據有誤，保證企業健康發展。財務管理信息化的必要性主要表現在以下幾點。
2.1提供決策支持
財務管理活動主要由籌資、投資及利益分配三者組成，三者相互制約和影響，卻又是一個整體。財務管理信息化可以對企業發展提供財務上的決策，通過預算指標及控制措施，下達到各個子公司層面，并對各個子公司執行情況進行監控和跟蹤。
2.2保證決策的可靠性
正確的決策往往來源于準確的數據完成，如果決策沒有準確的數據，那么財務管理決策的應用價值則毫無意義。構建財務信息化管理，就是要系統能自動獲取最基礎及準確的數據。它不僅能得到準確的會計數據，也可以得到企業業務數據，還可以詢問到當前、歷史數據，這為高層決策提供了可靠性。
2.3加強財務管理
以信息化管理為平臺，財務管理可以實現事前、事中和事后控制的統一。事前控制中為分解決策目標，落實到基本業務層面去進行處理。事中控制是在執行過程中對其進行實時監控，并與預算或財務指標進行比較，隨時糾正。事后控制是對執行結果與決策目標進行比較，并對執行結果進行分析，為企業后續決策財務管理提供依據。
3財務信息化管理存在問題
3.1認識不到位
煤炭企業作為集團化管理，財務管理信息系統是一項非常重要的管理工程，它不僅涉及企業管理理念、資金運作方式的變革，還涉及生產組織形式等多方面變革。目前，很多煤炭企業管理人員認為煤炭作為不可再生資源，不必參與國際競爭，安于現狀，沒有創新意識，忽視企業財務信息化管理。還有就是企業領導只以局域網內建設為標準，而對局域網外的建設則不重視，忽視信息化資源的開發。
3.2指標不一，預算管控難
對大多數煤炭企業，目前并沒有一個全面預算體系，也沒有相應的技術支撐，因此對財務管理是在一個簡單的模式中管理。
3.2.1集團監管力度小和時效性不足
目前對集團公司暫時無法改變的事實是，對于各下屬公司和企業的財務資金變動情況難以掌握或掌握不及時。集團僅僅依靠對下屬企業資產監管和報利潤指標已經完全不能適應現代企業中財務管理的需求。集團預算體系無法有效建立時，事情缺乏投資計劃及預算編制，事中缺乏有效監控，事后僅僅審計監督，這些問題都給集團財務管理帶來巨大的風險和困難。
3.2.2各級單位對預算認識不同
在集團層面，對投資項目的控制及財務數據和下屬企業有所不同，這就存在差異。而下屬企業又經常從自身局部管理出發和需求建立自身的預算管理，而又被集團使用。因此，只有從上至下對預算分層分解和完善的基礎才能建立集團預算體系。
3.2.3財務信息的準確性不高
目前集團公司中，由于受到部門利益、內部控制及業務能力等因素限制，經常出現集團下屬企業財務問題，如報表不準確、會計核算不準，還有經常造假去掩蓋下屬企業的實際經營狀況。
3.3有效的財務集中管理模式還沒有形成
在企業管理中分權和集權是對立統一的。從現代企業先進的管理實踐中可知，財權必須統一，事權可以分散。而目前很多煤炭企業中，企業管理層過多，出現“母不認子”“子不認母”等情況。大多數企業的部門都分散，缺乏信息聯系和數據集成。企業內部沒有形成高度集中的財權，沒有統一信息化平臺，沒有統一的財務資金調配和監控制度，直接導致信息傳輸不順。從另一個角度可以看出，財務數據、融資、結算不能集中，企業決策者往往不能及時作出準確及時的決策，更無法對企業的財務進行監控及了解。
3.4數據歸集的時效性較差
目前C/S架構是煤炭企業運用最普遍的財務軟件，對于企業內部各會計主體都有獨立服務器，可是缺點是，安全系數不高，數據不集中。另外環境也是一個制約因素。對財務信息匯總核算和分析，該軟件無法及時做出信息支持領導的決策。
4完善財務信息化管理的措施
4.1樹立財務管理為核心的思想和理念
在煤炭市場不斷變化的環境下，要加速對煤炭企業的發展及改革，摒棄目前落后的管理模式，確定財務管理為企業管理核心的企業經營管理理念，加快財務管理信息化管理的建設。在企業經營中，對資金監控及財務管理要從企業內部抓好，提高企業整體的管理水平?？傊诂F代企業的管理中，應以財務管理信息化管理為核心，建立財務管理信息化系統，不僅可以強化企業的管理，還可以減少金融風險。
4.2實施煤炭企業的管理及制度創新
完善企業財務管理不僅僅是網絡技術問題，而是建立在企業集中對財務管理的基礎上，以建立財務公司和結算中心為手段，以建立企業集中重要的財務管理制度。通過建立財務結算，實現企業內部統一軟件和網絡為支持，通過運用網絡技術達到財務統一。
4.3明確企業各級部門及人員的職責和任務
4.3.1加強企業內部組織管理
在將下屬企業單位財務管理納入集團企業財務信息化管理之前，核查和研究目前網絡化管理的現狀，緊密結合企業財務管理的任務，制定適合本單位的財務管理信息化。這可以使總體規劃指導在各級單位和業務中有序的進行。
4.3.2要注重分工協作
明確財務管理信息化網絡設施和應用系統的建設、管理、使用及需求，分清財務管理信息化系統的職責和任務，以避免盲目建設、重復開發的情況。
5結論
