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企業發展戰略方案范文1
一、私營企業應重視發展戰略問題的緊迫性和重要性
當今世界正發生巨大的變化。第一是科學技術的迅速發展必然帶來的新技術、新材料、新工藝、新能源和新產品的迅速增長。第二是企業運行本身的大變化，即現代信息技術為傳統企業提供了重組、再造企業的資源鏈、經營鏈與市場鏈，降低成本、提高效率的無限可能性，從而使企業運行發生了巨大變化。第三是人們的生活方式、消費結構和需求結構發生了大變化。這一變化客觀上要求企業生產結構、技術結構和產品結構作相應的調整。第四是企業的外部環境的大變化及其競爭的加劇。這四大變化不僅為私營企業提供了巨大商機，而且使私營企業面臨嚴峻的挑戰，充滿了風險和不確定性。
在這樣一個激烈動蕩和瞬息萬變的經營環境中，任何企業特別是私營和民營企業，要在國內和世界市場的激烈競爭中站穩腳跟、持續健康穩定地發展，就要制定和實施企業的發展戰略。但是，我國的私營企業真正科學地制定和認真實施企業發展戰略的并不多，正面臨一場深刻的“戰略危機”。
二、私營企業在發展戰略上存在的主要問題
沒有企業發展戰略
許多私營企業沒有認識到企業發展戰略的重要性，因此也不會去研究、考慮和制定企業發展戰略。這樣，企業就像流浪漢一樣沒有方向沒有目標。因此，許多私營企業的成長性差，總是“長不大”。我國絕大多數的小型私營企業基本上是屬于無發展戰略的企業，這也是企業生命周期短的一個深層次的原因。根據一些地方調查，私營企業破產率或歇業率高達10%―15%。我國進入買方市場以來，這個問題更為突出。
片面追求企業“做大”“做多”“做快”，提出一些不切實際的發展目標。他們或是盲目地做大項目，搞并購，擴張資本；或是不切實際地與世界500強相比，制定超高級發展速度；或是趕時髦搞所謂多元化，搞房地產，搞生物制藥，搞保健品，搞環保，似乎什么都能搞，結果什么都搞不好；或搞所謂集團化，鋪大攤子，擺空架子等等。比如三株集團、巨人集團和飛龍集團等公司就吃了這種“冒進戰略”的苦頭，幾乎毀了自己。這個問題不僅在一些民企中存在，在一些民辦院校中也存在。
發展戰略制定上的主觀主義和短視行為。制定發展戰略是一項艱巨復雜的系統工程，要進行大量的市場和資源調查、論證、計算和方案設計與比較，包括對技術的可能變化，對預期市場供求的發展趨勢及容量的測算，對競爭對手的戰略和策略分析，對國內外政治經濟形勢的判斷等等。但是，許多企業都忽略或不重視這些前期工作，往往采取靜態的“大概”的“估算”，加上一廂情愿的擴張欲望，把制定發展戰略簡化為老總“拍板定案”的瞬間行為；或是簡單地采取盲目“跟風”辦法，仿效別的企業的成功戰略，甚至急功近利，做出短期趨利的決策。這些都影響了企業發展戰略的科學性和正確性，從而阻礙了企業的健康發展，甚至誤導企業走向毀滅。
發展戰略實施上的簡單化、急躁和投機心態
有了一個好的企業發展戰略，要切實實施要做大量的組織協調工作，要有相應的企業組織結構和人才結構，要投入大量的研發經費，進行艱苦的科技創造，要進行細致耐心的、長期的思想文化工作等等。這些都不是一蹴而就的。但是，有的老總在發展戰略實施上表現了強烈的急躁情緒，甚至寄希望于“一夜暴富”，難以保證企業健康持續穩定地發展。
三、制定私營企業發展戰略的基本原則
（一）長效性原則
企業發展戰略是較長遠的謀劃，考慮的是企業長期、穩定、健康的發展?，F代企業許多活動，如新產品開發、市場開拓、改擴建工程、技術改造、人員培訓等，往往都要跨年度，有的要持續多年才能產生效果。所以，發展戰略要長遠謀劃，不能行為短期化。發展戰略的成效也要以長遠效益來衡量，短期打算或權宜之計不能稱為發展戰略。
(二)全局性原則
企業發展戰略是以企業的全局為對象的，涉及的是企業的總體布局和企業發展的大問題，追求的是企業的整體效果，雖然也包括企業的局部活動，但局部活動是作為總體行動的有機組成部分出現的。這就使企業發展戰略同時具有綜合性和系統性。綜合性和系統性是指它從外部環境到內部條件，從經營思想、經營方針、經營方向、經營目標、經營策略到行動計劃等方面，都需要做出綜合性系統性的決策。
（三）競爭性原則
企業發展戰略是適應市場競爭的需要而產生的，是為了增強企業的競爭能力、適應能力和贏得競爭優勢而制定的。因此，提升競爭力特別是核心競爭力，就成為企業發展戰略的首要目標之一。其具體表現是，密切注視市場競爭態勢和企業的相對競爭地位，抓住機遇，迎接挑戰，發揮優勢，克服弱點，以求在“商戰”中克敵制勝，保障企業的長期生存和發展能力。
（四）動態性原則
社會經濟運動的隨機因素很多，這會使情況處于不斷變化之中，人們也不可能預見到未來的所有變化。因此，企業發展戰略也需要不斷地、及時地做出相應的反應與調整，要隨著市場供求的變化、科學技術的發展、資源狀況的變化和經濟形勢、國家政策、國家建設的發展變化而變化。
四、私營企業發展戰略的主要內容
（一）制定企業發展戰略的基礎工作
制定一個科學正確的發展戰略，要做好大量的調查、研究、測算、論證和比較選擇的工作。其中包括：一是對預期市場需求結構的變化及容量的測算；二是對競爭對手的潛在供給、價格和競爭手段的分析以及可能采取的對策；三是對產品結構調整和更新換代可行性論證；四是對今后資源供應及其價格變化的測算和計量；五是對國內外經濟和政治形勢在預期范圍內可能發生的變化趨勢及其對企業可能產生的影響采取的對策。弄清楚這些問題，有利于企業把握市場機遇，化解風險和不確定因素，趨利避害，加快發展。
（二）企業發展戰略的核心內容
制定企業發展戰略要設計規劃好以下三項工作：一是規劃好企業產品結構的調整，即將來企業生產什么和怎樣生產好的問題，包括可能進入新領域的最佳時機和原有產品的升級換代和延伸，未來產品群的構成，核心技術的定位以及核心競爭能力的培育；二是規劃好股本結構的調整，即股權結構的多元化和投融資戰略、資本擴張及資產重組并購等問題；三是規劃好企業組織結構的設計，對于大型私營企業要將家族化改制為現代企業，完善決策程序和機制，建立健全企業放權與制衡、授權與監督、激勵與約束相結合的法人治理結構。同時，廣義的企業發展戰略還應包括制定與上述發展戰略相適應的企業人力資源戰略、科技與研發戰略、市場營銷戰略、產品品牌戰略、企業文化戰略和企業國際化經營戰略等等。
同時，在制定企業發展戰略中，要特別加強企業的創新。首先要正確理解什么是創新。創新主要包含兩個層面的含義：一是創立或創造新東西，具有原創性的東西，指過去完全沒有的東西，包括知識、思想、觀點、方法、技術、材料、產品、市場、制度等等；二是將已有的事物，進行重新排列組合，從而帶來新的社會或經濟效益，即推陳出新、革故鼎新的過程和結果。創新主要包括知識創新、理論創新、技術創新和制度創新四個方面的內容。
（三）企業發展戰略的選擇
制定企業發展戰略是一個復雜的決策過程。首先，企業生存和發展的目標是否需要改變，如何改變，這涉及到企業產品或服務的開發方向及市場范圍。其次，企業在未來一定時期內，沿著已定的方向將達到一個什么樣的目標，即戰略目標的確定。再次，是企業采取什么樣的策略來實現這一戰略目標。在制定發展戰略時要列出多種方案以供選擇。這是發展戰略評價與決策的基礎和前提，多個發展戰略方案提出后，應該根據一定的標準進行評估，以決定哪種方案最有利于實現戰略目標。
企業發展戰略方案范文2
預算管理是電信企業管理中常用方法，它是企業開展各項工作的基礎，對企業發展戰略的實現有重要作用。不斷強化的預算管理可以全面提升企業的管理水平，是企業實現利益最大化的重要力量。但在實際工作中發現，電信企業預算管理中存在一些問題，因此，需要根據實際情況采取有效措施加以解決。
關鍵詞：
電信企業；預算；管理
隨著時代的發展，電信企業之間的競爭日益激烈，各大電信運營商為更好的應對競爭，紛紛加大了對預算管理的重視。預算管理所包含內容較多，不僅有預算編制與預算控制，還有預算執行與考評等，但在實際工作中發現，電信企業預算管理中存在很多問題，因此，有必要對此展開研究。
一、電信企業預算管理中常見的問題
1.預算編制認識不全面盡管電信企業已經認識到預算管理企業發展所起到的重要作用，但在編制執行預算階段又過于重視內部生產，導致生產銷售決策容易脫離實際，致使預算管理難以與市場行情相符，達不到預期效果。此外，部分工作人員對預算管理存在偏差，認為預算管理就是財務預算，這樣一來就出現了預算編制認識不全面的情況，在實際工作中問題層出不窮。
2.缺少戰略性引導一些企業所編制的預算只是流于形式，難以應用到實際工作中，同時，部分企業一味注重短眼前利益，很少從長遠角度看待問題，很容易導致企業財務指標難以與長遠發展戰略相一致。此外，在預算編制過程中，各個階段的編制工作銜接能力差，預算管理引導作用發揮不夠良好，由此可見，電信企業在預算管理中缺少戰略性引導。
3.預算執行能力差部分企業在完成預算編制以后，并不重視預算的執行，一般都是在口頭上強調，至于是否落實并不關心。部分企業雖然將預算執行作為工作一部分，但出于自身利益的考慮，執行工作并不到位，致使預算方案難以落到實處。同時，在評估預算階段只是對比預算結果與執行結果，基本不對兩者之間的差異進行分析，致使問題難以得到真正解決[1]。
4.缺乏完善的業績考評機制現階段，電信企業只是重視預算編制，并不重視預算執行。在預算編制階段看，參與部門較多，但分析預算結果與監控預算執行工作卻全交給財務部門，可見電信企業只關注預算編制，不注重預算執行，這也就意味著業績考評機制不受重視。
二、電信企業做好預算管理的方法
1.構建完善的預算管理機制為保證電信企業預算管理工作順利進行，真正展現預算管理作用，就要從以下幾方面入手：首先，組建預算管理責任部門，主要負責制定與預算管理相關的一系列政策；其次，聯系企業發展戰略與目標，明確企業未來發展，做好下一年度的發展預算，同時，根據經營環境，制定出合理的預算目標調整，重視調整方案審批；再者，協調與處理好各種相關事宜，注重預算管理機制的落實；最后，將預算管理工作落實到個人身上，關注預算分工與協調，保證管理到位。
2.預算管理建設將企業發展戰略為基礎在制定預算管理工作時應注重與企業發展戰略的聯系，將企業發展戰略作為預算管理基礎，重視市場導向在其中的應用，將客戶作為管理中心，制定合理的業務經營計劃。以企業發展戰略為基礎的預算管理，十分關注長期發展目標，短期指標也可以與企業長期發展戰略一致。同時，做好各編制階段的銜接工作，確保企業能夠實現長期發展，防止出現預算盲目性。
3.編制合理的預算指標在編制預算指標時一定要注重公正性與客觀性，只有這樣才能發揮預算管理作用。首先，在預算編制過程中要了解用戶需求，確定合適的資費標準，了解各種業務未來發展前景。其次，將同期數據作為參考依據，同時加強對各省市與業務發展了解。全面了解市場動態以后才能做到合理經營，提高預算收入。對于固定成本預算上，要參照資本開支與融資成本；對于彈性成本的預算應重視與收入增幅等相關內容的聯系，依照配比原則完成編制預算；對于資本支出預算則要與企業發展相一致，注重現代通信網絡資源之間的聯系。為了更好的應對市場變化，在制定預算指標時應注重彈性的融入，確保預算工作開展留有余地，防止因預算偏差過大而引發風險[3]。
4.確定預算編制流程預算編制工作應根據兩上兩下，上下結合的方式完成這一工作。在完成預算編制流程過程中，企業應根據發展戰略與經營目標來實現，制定出合理的編制預算指導意見，并要求各級企業都要執行預算管理機制。各預算單位應根據預算編制要求，聯系本地實際情況，制定合適的預算草案，經過總部審核以后，依照經營目標，制定調整方案[4]。各級單位根據總部調整意見及時修改預算草案，總部在經過審批以后編制好預算目標，通過這種方式完成預算溝通，有助于預算目標的實現。
5.構建完善的獎罰考核機制要真正實現預算管理，就要注重預算嚴肅性與規范性的融入，構建嚴格的考核機制，保證實現預算目標。首先，通過對比預算結果與執行結果，了解所取得的成績與不足，找出導致問題出現的原因，加以改進。其次，建立健全獎罰考機制，對于工作不積極者要嚴懲，對工作突出者給予物質獎勵與精神獎勵，調動員工工作積極性，讓員工積極參與到管理中，全面實現預算管理目標。
6.將以人為本應用到預算管理中做好人才培養工作也是全面實現預算管理的重要方式。人才是預算管理內容的制定者，更是執行者，是預算工作的主體，因此，在預算管理中應注重以人為本的融入，引進優秀人才，要求進入該工作的人員既要有良好的職業道德，還要有過硬的專業技能，只有這樣才能保證預算管理工作在順利進行的同時，確保更多人利益不受損害。
三、結論
通過以上研究了解到，我國電信企業預算管理中依然存在很多問題，阻礙了電信企業進一步發展，針對這種情況就需要從實際出發，做好預算管理工作，注重優秀人才的引進，將企業發展戰略作為研究基礎，確定好預算編制流程，構建完善的預算管理機制，重視預算管理機制的落實，建立健全獎罰機制，只有這樣才能全面實現預算管理目標，真正促進電信企業發展。
參考文獻
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企業發展戰略方案范文3
（一）企業發展戰略的基本概念及特征
企業戰略包括了企業的宗旨、企業的目標、企業的戰略和企業的政策。從狹義來說，企業戰略則單純指企業實現其宗旨和長期目標的一種比較寬泛和基本的計劃及方法。就其特點來說，企業發展戰略體現在以下五個方面：一是企業發展戰略不是對企業內部和外部環境中短中短期和非根本性變化的消極反應，而是對企業內部和外部環境中長期的根本性變化的積極反應。二是企業發展戰略不是一組未來要達到的經濟指標或以企業財務數據為基礎的邏輯的推理的產物。三是企業發展戰略的制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理而且也要借助想象和直覺等思維。四是企業發展戰略并不只是企業高層者的美好愿望。五是企業發展戰略必須靠企業高層管理者和專業管理人員的努力才能形成。
（二）信息化的基本概念及特征
信息資源和知識資源逐步成為企業重要的戰略性資源，從戰略的角度對信息技術與信息資源進行管理十分必要也非常重要。一般而言，企業信息化，是指秉持先進的管理理念，運用先進的計算機網絡技術整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理，及時地為企業戰術層、戰略層、決策層等系統提供準確而有效的數據信息，以便對市場和需求做出迅速反應，提升企業的核心競爭力。從此定義上看，企業信息化的內涵應包括以下五個方面：其一，在目標上，企業進行信息化建設的目的是增強企業的核心競爭力；其二，在內容上，包括生產控制信息化系統、企業內部管理的信息化系統、電子商務系統等；其三，在所涉及的部門上，有企業的生產、經營、設計、制造、管理等職能部門；其四，在功能上，主要是進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護；其五，在載體上，企業信息化是一個人機合一的系統，包括人、計算機網絡硬件、系統平臺、數據庫平臺、通用軟件、應用軟件、終端設備等。企業信息化是一個動態發展的過程，它主要表現出以下幾個方面的特征：一是輔助發展戰略的高效性。企業信息化的基礎是企業的管理和運行模式，而不是計算機網絡技術本身，計算機網絡技術僅僅是企業信息化的實現手段。作為一項集成技術，企業建設信息化的關鍵點在于信息的集成和共享，即實現將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務。二是實踐運用的廣泛性。企業信息化廣泛用勇于企業生產、管理和經營三個層面，在產品設計、工藝過程控制與零件加工、事務處理、供應鏈管理與輔助決策等領域都需要廣泛開展計算機應用，實現設計自動化、生產自動化、辦公自動化、決策輔助自動化以及電子商務等企業運行的全面自動化。三是自身發展的動態性。企業信息化建設的概念是發展的，它隨著管理理念、實現手段等因素的發展而發展。企業信息化從初級、中級到高級的發展過程特征是從計算機單機應用、綜合應用、網絡應用的逐步提升；從基層班組級計算機聯網、部門聯網、企業聯網、產業鏈聯網的不斷融合，具有連續不斷可持續發展的特征。企業要結合自身的現狀，確定階段性的目標，分步推進信息化建設，不斷吸納信息化建設的最新成果，不斷加強人才培養、咨詢服務、方案設計、設備采購、網絡建設、軟件選型、應用培訓、二次開發等，使信息資源有效地運用管理實踐過程，提高信息技術利用率。四是經濟效益的潛在性。在企業中推進信息化不同于以往對產品的技術改造。后者是通過對產品生產線的技術改造，提高質量，增加產量，效益容易顯現；而前者則是應用信息技術對企業的信息資源進行深度開發和廣泛利用，從整體上提高企業生產能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隱性的，很難以定量方式給以準確評估。
隨著信息化應用的深入，信息化的戰略價值越來越顯著，從戰略的角度出發，對企業的信息化規劃、實施、應用、維護進行有效管理可顯著提高企業競爭力，并使企業的信息技術和信息資源發揮更大的效益。信息技術的戰略價值表現在它不僅可用于提高企業的業務運作效率，還可在整合組織和社會資源中發揮越來越重要的作用，即通過信息技術將組織、人員及其工作整合為一種網絡化的組織形式，以創造更高的生產率，并與其他企業實現協同，促進整個價值鏈的增值。
（三）企業發展戰略與信息化的關系
企業發展戰略管理的過程一般包括三個主要階段：戰略的制定；戰略的實施；戰略的評價和控制。從其制定、實施、管理的全過程來看，須臾離不開信息化的支撐。 哈佛商學院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“現在任何組織幾乎都有購買任何IT的能力，但IT本身并不能夠促成企業的任何優勢，它只是企業運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業的戰略、組織、流程和管理控制系統等結合起來?！边@實際上也就指出了信息化建設與企業發展戰略之間的密切關系。企業為適應激烈的環境變化，在制定發展戰略時，要通過集成聚合現代信息技術，開發應用信息資源，并能夠聚合組織制度，以期獲取未來競爭優勢。信息化決策和信息化規劃是否上升到戰略高度，直接決定了企業的戰略導向。對于我國的企業來說，制定一個好的信息化戰略，推動與企業發展戰略相關的信息化建設目標、任務和計劃，構建包括信息技術、信息資源、信息組織、信息文化等的信息化戰略體系，是引導本企業向著要效益見成效發展的一個必然選擇。
二、信息化對企業發展戰略的重要影響
深入分析行業的競爭過程從而挖掘競爭壓力的源泉和確定各個競爭力量的強大程度，是企業戰略環境分析的一個重要組成部分。企業發展戰略是指企業為了謀求長期的生存和穩定發展，在調查、預測和把握企業內外環境條件的基礎上對企業的經營發展所作的總體謀劃。企業要謀求持續競爭優勢，必須實施戰略管理，做好戰略決策、戰略實施、戰略評估等工作。而企業信息化由于信息技術的大量采用，改進和強化了企業物資流、資金流、人員流及信息流的集成管理，實現了信息技術與企業管理的發展融合，有助于企業戰略管理不斷創新，企業競爭力不斷提高。
（一）對企業戰略決策的影響
如前所述，企業信息化作為一項集成技術，將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務，使企業能夠靈活、快捷、廣域性地獲取、傳遞、分析、利用信息資源，構建信息----決策----行為集成化的信息決策體系，增強了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，有效規避決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的科學性、時效性，提高了決策的效益和效率。
（二）對企業戰略實施的影響
企業信息化不是一個孤立的過程，與企業原有的產權結構、經營機制、組織形式、業務流程、運作方式、利益格局等桌多方面的根本性變革互為基礎和條件，滲透和作用于企業發展戰略實施的全過程。如黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達公司）的前身——黑龍江造紙廠由于地理位置偏僻、機制僵化等諸多原因，企業一度舉步維艱。自1997年成立以來，斯達公司運用信息技術改造傳統產業，結合大中型企業特點，采用CIMS（計算機集成制造系統）技術和ERP(企業資源計劃)哲理，創建了獨具特色的斯達模式，建立了兩個中心（數據管理中心、文件管理中心）、三個網絡（局部工控計算機網、監控計算機網、管理計算機網），從原材料采購、產品銷售、生產管理三個關鍵環節入手，在管理信息上下功夫，通過制度化與信息化結合，用信息流引導資金流、優化物流，使三者良性循環，達到產、供、銷在內部網絡全透明運行，使企業在降成本、提質量、增效益上產生了倍增效應，經濟效益大幅提升。斯達經驗對企業戰略實施有以下啟示：
一是企業信息化有助于組織結構優化。傳統的組織結構存在多等級、多層次、機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應遲緩等弊端。信息化有利于企業立足于機構扁平化和運營過程化，變職能式管理為過程式管理，用計算機程序替代臃腫的中間職能層，大幅減少中層干部和管理人員，推動業務流程再造（BPR）乃至組織結構的重構。特別是這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，消除企業內部信息孤島，實現了系統的集成，促進企業定性管理向定量管理、靜態管理向動態管理、事后管理想超前管理的轉變，不斷追求高效益.
二是信息化有助于企業降低成本。還以斯達公司為例，信息化的實施，解決了原來供應部門集采購、驗收、保管于一身所產生的弊端，堵塞了原材料供應中的黑洞，實現了采購全過程的透明，特別是借助物資在采購數量、質量、價格等方面的網絡監控體系，使采購價格平均下降7.5%，按年采購1.2億元物資計算，能降低采購成本1000多萬元。從此范例來看，信息技術的應用范圍涉及整個企業的經濟活動，直接影響企業價值鏈任何一環的成本，降低新產品的設計和生產成本、現有產品修改或增加新性能的成本、庫存管理成本、企業的交易成本，從而形成成本優勢。更具有實踐價值的是，信息化企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的競爭空間，促進資源的最佳配置，提高企業競爭力。
三是信息化有助于加快產品和技術創新。加快產品和技術創新是企業增強競爭力、保持差異性的重要要求。而全球信息的流動極大地改變了企業獲取新技術、新工藝的方式和途徑。通過將消費者的需求變化及時反映到決策層，不僅能促進企業針對消費者需求而進行的研究與開發活動，而且使企業能及時改變和調整經營戰略，提供差別化的產品和服務，最終贏得不易模仿的獨特競爭優勢。另一方面，計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助工藝編制（CAPP）、柔性制造系統（FMS）、敏捷制造（AM）、計算機集成制造系統（cIMs）等，實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業生產經營趨于并行、敏捷、智能和虛擬化，極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性，使之更為精良、靈活、高效。
（三）對企業戰略評估的影響
企業戰略評估涉及經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇等。評估科學與否、質量高低，影響和決定企業新的發展戰略制定、實施和管理。而企業信息化通過信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護，實現企業全部生產經營活動的運營自動化、管理網絡化、決策智能化，能夠幫助企業高層進一步明確企業的發展目標和戰略，明確為了實現企業的總目標各個關鍵部門已經做的和應當做好的工作，分析企業發展戰略運行的質量和成效，分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境，把脈企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅，揭示現狀與企業遠景之間的差距，由此進一步明確企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。以信息化對經營決策的影響為例，企業通過信息技術收集市場信息，可以及時調整產品結構，停止銷路不暢的產品，集中財力、物力、人力主攻產銷適路產品，既能使產皮質量滿足客戶要求，又不使功能“過?！薄?/p>
三、推進企業信息化建設的思考
信息化不僅是技術變革，也是管理變革。企業無論采用怎樣的技術與管理手段，其最終目的都是為了實現企業戰略。目前，我國絕大多數企業沒有明確清晰的戰略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，信息化規劃的制定者要想運用企業戰略指導信息化建設。當前，從傳統以職能為核心的管理，轉向信息化以流程為核心的企業再造，以信息化為基礎，進行技術、管理和制度的創新，逐漸成為多數大企業的共識。有效實施企業發展戰略，必須跟進企業信息化。
（一）變革企業管理思想
企業信息化必然導致以計算機為主的現代信息技術進入企業的生產和管理領域，結果促使了大量新的管理思想的涌現，如“虛擬企業”、“學習型企業”、“業務流程重組”等。所以，為了順應企業信息化的潮流，企業的管理思想應進行如下的變革：從功能管理向過程管理轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變等。當然，最根本的轉變是信息化戰略意識的轉變，企業管理者應充分、準確認識到企業管理的方法已由制度化和程式化轉向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統的職能計劃和信息處理變得異常簡單。信息化在企業生產與管理中的起著重大作用，因此，應努力創造良好的企業氛圍，有效實施企業信息化戰略。
（二）加強企業信息技術的運用
跟隨“中國的信息化”應當符合建設創新型國家的戰略目標這一原則，在企業進行信息化戰略的實施過程中，盡可能采用國產技術和裝備，減少對外技術依存度。這樣做將大大降低信息化的成本，從而實現低成本信息化，使絕大多數的企業有能力實現企業信息化；同時，也將大大促進本國信息產業的發展，達到以“信息化帶動工業在應用的同時，要加強思想上的引導。經過這些年的發展，國產軟硬件大多已能實用，即使存在某些問題，只要通過應用都是可以解決的。因此，現階段建立的諸如信息化方面的考核指標，企業采用國外技術的得益遠大于國內技術，那么企業就要負擔昂貴的支出，這給了企業很大的經營壓力，因此，應基于成本較低的國產技術來制定相應的考核指標，以此來鼓勵企業通過信息管理來提高企業的效率和效益，推行企業信息化戰略。
（三）加強企業信息化戰略管理的指導
我國企業信息化建設由于過于偏重信息化的技術本身，到目前為止，真正獲得很大成效的企業并不多。信息技術僅僅是一種工具，它并不能解決企業經營管理本身存在的問題，企業信息化的關鍵并不在于信息技術的實施，而在于建立符合現代管理要求的組織模式。這樣的組織模式會把企業信息化作為企業的重要經營戰略和工作重點。因為企業信息化是一項復雜的系統工程，涉計企業的大多數部門和業務流程．投資大。如果企業信息化不作為企業的經營戰略和工作重點，很難得到企業上下的支持和參與，很難取得成功。所以企業要實行信息化戰略，從企業戰略、管理機制、業務流程和績效考核以及員工素質和企業文化等方面進行切實地轉變和整理。在具體的信息資源管理中，為減少資源丟失，將以往的產品信息資源進行分類整理，按照重要性進行排序，有計劃地將原有的信息進行轉化，實現企業信息資源共享。另外還須完善信息化項目評估系統，通過財務、顧客和公司等角度采取有效的指標，對信息化帶來的效益及收益進行評估，以提高投資效益和效果，且有利于發現信息化實施中存在或潛在的風險。同時需要對廣義的信息化戰略投資進行管理，通過實施各種變革、對業務流程進行管理和優化，把信息化戰略的價值潛力發揮出來，提高經營效率和效益。企業信息化實質上就是利用現代管理技術改造企業管理模式的過程，在信息經濟時代，信息化為企業提供了新的競爭戰略選擇空間，具有為企業創造競爭優勢的潛力。通過把新型競爭戰略變為現實，讓新戰略發揮巨大威力，以幫助企業獲取全球化和信息化時代的競爭優勢。
企業發展戰略方案范文4
關鍵詞：人力資源管理；薪酬體系；分析
沒有滿意的員工，就沒有滿意的產品，更不會有滿意的顧客。在以市場經濟主導的經濟體制中，員工作為企業發展的基本單元，無論是從企業生存，還是從企業發展的角度看，提高員工的滿意度、有效激勵和約束員工的行為，已然成為現代企業管理中的重頭戲。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。企業經營者需要站在經營管理的高度，系統性的認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。
一、薪酬機制分析與設計的原則和思路
1.企業發展戰略導向原則。強調薪酬機制分析與設計要從企業發展戰略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略要求。要激發有助于企業發展戰略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業發展戰略的不利因素。企業在設計薪酬時，要客觀分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，并根據科學的參照標準，給予這些因素一定的權重，以此作為薪酬標準的依據。
2.激勵作用原則。強調薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，包括實質性激勵和精神性激勵。實質性激勵主要是指能產生明顯效果的激勵方式，比如增加提成比例或者增加獎金等；精神性激勵主要是指根據員工工作性質，以一定方式體現的帶有象征性的激勵，比如對擁有某些資格的人給予一定補貼。設計薪酬還必須分析企業薪酬與激勵效果之間投入產出比例關系，使薪酬設計獲得最大的激勵效果。要短期激勵和長期激勵相結合，不斷滿足員工生存和發展的需要，吸引更多高級人才。
3、建立以市場和業績為導向的薪酬管理機制。企業設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，設為首頁引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。降低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差別。同時既要體現員工勞動價值又要考慮企業成本支出。企業在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業發展戰略、企業發展與員工發展以及員工創造與員工待遇之間的三個矛盾。
二、薪酬定位的基本過程
1.內部環境審視：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃、戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析；
2.外部環境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析；
3.對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的影響程度；
4.確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最后確定企業的薪酬定位。
需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業管理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營管理的細微之處有著切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。
三、需要特別關注幾個問題
1.業績的考核要與回款率掛鉤。要求業務技術人員不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。要充分顧及風險控制因素，將部分獎勵額延后發放。
2.要提倡全面薪酬的概念。除了現金收入之外，要強調企業的非現金收入，特別要強調，良好寬松的工作環境、和諧的企業文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪酬的具體表現形式，不宜僅僅局限于現金薪酬。
3.薪酬制度的設計要客觀明了，便于操作。過于復雜和過于簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。
4.要充分考慮整個團隊的協作，充分發揮員工參與管理的積極性。在加強激勵效果的同時，注意穩定核心員工隊伍。
5.要適當給部門負責人一定的權限，可在項目正常提成中預留少部分作為部門獎勵，由部門決定分配方案。項目負責人可以在基本符合規定比例的前提下，制定該項目的分配方案。
四、小結
企業發展戰略方案范文5
論文摘要:企業營銷戰略的發展與營銷觀念的創新是一對相輔相成的影響因素，是保證企業長久、穩定發展不可或缺的兩個方面。本文在分析市場戰略發展與營銷觀念創新關系的基礎上，提出謀劃是戰略發展與觀念創新的前提，理念是根本，管理是保證。
企業要在不斷變化的環境中生存發展，必須以長遠的眼光看待經營管理問題，必須在目標、資源和市場機會三者之間找到最佳的配合方式，從而贏得有利的市場地位。企業發展到一定規模，會進入一個發展相對緩慢的瓶頸期。前有行業巨頭打壓，后有后起之秀追趕，正是一個企業進行戰略調整的關鍵時刻。企業自身情況變了，企業環境變了，企業的經營戰略也應該變化。如果固守創業伊始的經營思路，來從事企業發展到一定規模時期的經營，企業早晚會進退維谷，陷人困境。
1營銷戰略的形成
營銷戰略是指在企業戰略的指導下，確定目標市場，完成定位、商業模式、角色以及方法和程序?？梢姡袌鍪菭I銷戰略思考的出發點;營銷戰略則指導企業采取正確、有效的市場行動。需要指出的是，當前我們強調營銷戰略的重要性，是為了提高中國企業的戰略意識、戰略思考和戰略創新能力，但決不意味著忽略市場層面、客戶層面、消費者層面。好的策略一定要符合效率化、效益化原則，能幫助企業迅速做大做強，賺更多的錢，甚至是更穩定、更持續地賺錢，理論越接近真理，對實踐的指導性就越強。為此，營銷戰略的形成要深人考慮以下幾方面因素:
(1)預見性。預見和遠見不完全一樣，遠見看到未來，預見不但要看到未來，還要預測主動行為所引發的格局變化，充分顯示營銷戰略的主導性，諸葛亮的“隆中對”就是一個典范。營銷戰略不僅要合乎市場環境和消費者需求，更要合乎消費大趨勢，引導消費趨勢，甚至改變、影響消費趨勢。
(2)應變性。商場如戰場，風云多變。好戰略同時也必須包括考慮到各種變化的可能以及應變的預案。要特別強調的是，好戰略要有破壞力，也就是主動改變格局的結構性破壞能力。
2營銷觀念的創新
20世紀的中國企業營銷，應該說走的是一條以模仿為主的道路。改革開放的20年來，西方企業營銷理論與方法從引進傳播到推廣應用，多數企業基本上是“照葫蘆畫瓢”。進人21世紀后，觀念創新是企業營銷的先導。21世紀的中國企業，不能以樹立市場營銷觀念為滿足，而應追求與21世紀相適應的新營銷觀念。新觀念應從以下幾方面特別強調:
(4)綠色營銷觀念。自本世紀70年代初發表《人類環境宣言》拉開人類環境保護的序幕以來，綠色浪潮一浪高過一浪并席卷全球，將把21世紀變成一個綠色世紀。綠色浪潮的興起帶來綠色需求的迅速增長，推動綠色市場的蓬勃發展。綠色市場規模的不斷擴大，必然要求企業以綠色營銷觀念為指導，盡力滿足各國消費者的綠色需求。
3營銷戰略發展與觀念創新的關系
關于什么是“發展”，經濟學家已經作過精辟闡述，說“發展”是質變。經濟發展是經濟質變，企業發展是企業質變。企業發展戰略是對企業怎樣變的謀略，不是對企業怎樣干的謀略。研究企業發展，就是研究企業發展的內容、方向、目標、步驟、措施。不少企業在研究企業發展戰略的時候，不是研究怎樣變，而是研究怎樣干。他們往往抱定原來的經營管理或技術產品框架，只是研究怎樣在這些框架內干得更好一點，這樣就不會研究出一個好的企業發展戰略來。事隨境遷，企業的內部條件與外部環境都在迅速地變化，如果研究出來的東西不能很好地適應這些變化，怎能指望它指導企業發展呢!因此，企業要調整發展戰略，重要的是思想的改變、觀念的創新。首先是認識到老思路要改變，然后再去尋找改變的方法。
“戰略發展”與“觀念創新”是相輔相成的兩個概念 “戰略發展”是針對客體而言的，“觀念創新”是針對主體而言的。戰略發展離不開觀念創新，觀念創新為的是戰略發展。既然二者具有這種內在聯系，那么也可以把企業發展戰略理解為對企業創新的謀略。因為企業發展戰略是對企業創新的謀略，所以研究企業發展戰略必須全面研究企業創新問題，要是不把企業創新間題作為研究的中心，那么研究結果就不會是一個好的企業市場發展戰略。為使兩者協調發展要做到精心謀劃、理念凈化、管理細化。
高明的解決辦法應該是新穎、先進、實際、奇特、簡單的解決辦法。解決企業整體與長期發展基本間題的辦法要新穎，要突破原來的舊框框，否則就不是企業發展戰略，就不可能指導企業發展;解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要先進，提出的發展內容、發展方向、發展目標、發展步驟、發展措施都要先進，要爭取走在其他企業前面，否則就擺脫不了被動局面;解決企業整體與長期發展基本間題的辦法要實際，要有可行性，要經過努力能夠做到，否則那套先進的辦法就會落空;解決企業整體與長期發展基本間題的辦法要奇特，要打破常規，否則就不可能大幅度降低發展成本、提高發展速度;解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要簡單，要容易理解、容易記憶、容易傳播、容易操作，否則就發揮不了多大作用。
謀劃靠什么?靠智慧。智慧是對各種資源的靈活利用，是對各種知識的靈活應用，是對各種信息的靈活使用，是對各種變化的靈活反應。企業領導為了研究好企業發展戰略，就要發揮自己的智慧，集中集體的智慧，收集員工的智慧，借用外腦的智慧。
（2)理念是戰略發展與觀念創新的根本。所謂營銷理念是企業在市場營銷活動過程中，經營者所持有的立場、觀點、態度和思維方式。從營銷環境的發展變化來看，企業營銷理念經歷了生產導向、產品導向、營銷導向和戰略營銷導向四個逐步演進與發展的過程，相應的經營理念就是產品觀念、推銷觀念、市場營銷與社會營銷觀念和戰略營銷觀念。戰略營銷最重要的創新就是要求企業真正要從關心自身生產和產品轉移到關注消費者和需求的滿足，關注如何為消費者創造更大價值，從請消費者注意轉變到請注意消費者上來。
盡管大多數企業也了解現代市場營銷戰略的理念，但他們的最終經營目標還是企業利益的最大化，而不是通過不斷地滿足消費者的需求達到顧客滿意，提升品牌資產價值。因此在經濟全球化的時代，企業營銷理念變革最重要的一點就是企業所尋求的應當是盡可能地使消費者滿意，消費者同樣是為了獲得價值而與企業交換的，或購買企業的產品或服務。如果有一天，消費者發現你的產品或服務的價值不再誘人，一定不會再選擇你。因此企業提高消費者價值這就需要對消費者價值細分進行分析和評估，以確定營銷效果和盈利能力。為了實現關注消費者，企業必須遵循這樣一個經營理念:總資源限度內，企業必須在保證其他利益方能接受的情況下，盡力提供一個高水平的消費者滿意或讓他們獲得更大的價值。唯有如此才能夠留住顧客，才能提高顧客的忠誠度，進而提升品牌資產價值。
企業發展戰略方案范文6
在傳統的人事管理中，人更像是一個刻板的“工具”，放在某條流水線上，做工作就行了，這個“工具”本身的特點、個性、意愿和整條流水線，和工作本身基本沒什么關系。但在人力資源管理中，人是“活”的，它有感情，有意愿，有特長，有自我規劃，人力資源管理是把“人”這種資源當成“活水”，站在企業發展戰略的角度上，全面一盤棋，統籌考慮，根據這些“人”的特點，把他們放在合適的位置上，同時提供助力，幫助這些資源“增值”，在這些資源“增值”的基礎上，企業得到發展壯大。
我國的金融企業多是由國有企業及政府職能部門轉軌而來，在這樣的背景下，不少金融企業對人力資源管理的理念一直沒有徹底的更新，人力資源的管理不少還停留在計劃經濟下的人事管理階段，并沒有從根本上把人力資源管理當成企業發展戰略的重要組成部分，也沒有把企業內部的人力資本當成一項重要的增值資本去開發潛能，激發活力。
人事管理和人力資源管理是有根本不同的。傳統的人事管理只強調人事管理的管理功能，多是作為一個“執行”部門存在，按要求做事，按規章辦事，關注點集中在薪酬方案的制訂、員工的調配和培訓等具體工作上，而和企業整體發展戰略脫節。但在現代企業中，人力資源管理是企業戰略決策層面的重要組成部分，是有目標、有計劃地參與企業整體戰略設計的重要部門，要主動創新。其需要根據企業的長遠發展，給員工更大的空間，充分完善員工在企業內部的縱向與橫向流動機制，給員工充分了解自己與企業的機會，為他們提供更多的自我完善與向外拓展機會并通過合理公正的薪酬福利分配機制，逐漸塑造出企業獨特的激勵型文化，激發員工熱情，實際提高員工工作環境質量。
