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企業發展戰略理論范文1
高端餐飲企業的外部環境分析
(一)宏觀環境分析
1.政治環境。在我國，政策環境構成政治環境的主要因素，政策廣泛影響著高端餐飲企業的經營活動。2012 年以來，中央先后頒布的八項規定和六項禁令，導致以公務消費為主的高端餐飲企業的營業收入迅速下滑，出現負增長狀況。2014年1 1 月商務部和國家發改委聯合的內容摘要：高端餐飲企業因其精致的菜品，奢華的環境和周到的服務，在行業中占據重要地位。2012 年后受政策因素影響，高端餐飲企業遭遇了前所未有的困境。高端餐飲企業要及時實施戰略調整，積極應對市場變化。本文從高端餐飲企業的外部環境、行業環境和內部條件分析入手，應用S W O T 分析法，對當前高端餐飲企業的優勢、劣勢、機會和威脅進行了深入剖析，得出中國高端餐飲企業的發展戰略，即集中差異化、同心多元化、整體多元化、集中成本領先和后向一體化戰略。
《餐飲業經營管理辦法(試行)》正式實施，明確規定禁止餐飲經營者設置最低消費，違反者最高可處三萬元罰款。對高端餐飲企業是帶來較大影響。2014 年5 月商務部的《加快發展大眾化餐飲的指導意見》，明確了未來發展團餐、特色正餐等10 種大眾化業態將成為我國餐飲市場發展的主流，份額將達到85% 以上。
2.經濟環境。經濟環境分為宏觀經濟環境和微觀經濟環境。從宏觀經濟環境看，我國國民經濟在新常態下運行總體平穩，2014 年上半年，國民經濟保持7.4% 的增速，比2013 年同期的7.6% 增速下降0.2個百分點。2014 年1-10 月全國餐飲收入累計實現22591 億元，同比增長9.7%。增速較2013 年同期上升0.7%，限額以上單位餐飲收入累計達到6595 億元，同比增長2.0%，比2013 年同期提高了3.7%。經濟下行壓力大，餐飲市場雖呈現上升態勢，但表現為高端餐飲低迷、大眾餐飲勢頭強勁。從微觀經濟環境看，餐飲企業將持續延續五高一低現象：能源成本高，占企業營業額的10-15%;人力成本高，占營業額的20-30%;物業成本高，占營業額的10-25%;原材料成本高，占營業額的40-50%;企業稅費負高，占營業額的8 - 1 3 % ;利潤率低，平均水平已經不足5%。在北京，高端餐飲企業平均每天每平方米房租在6 至7 元，每天的房租費用、員工工資、原材料成本等平均到每個餐位每天要賣到200 元以上才能保本。
3.社會環境。人口數量是決定餐飲業市場規模的一個基本要素。隨著城市化進程加快、城市人口數量增加。421 的 家庭結構，使可支配收入不斷增加及消費模式不斷改變，導致居民用在外部以價值體現為目的餐飲需求不斷加強。而且，隨著人口年齡結構出現歷史性的拐點，勞動者收入水平的提高，消費增長點主要會出現在中低端消費升級和健康餐飲方面。因此個人消費的高端餐飲市場容量會越來越大。目前，個人支付消費實際已占全行業餐飲市場的 80% 以上，而萎縮的公務消費只有不到20%的市場(史俊等，2013)。高端餐飲企業在挖掘民間市場的需求、培育新市場上仍然具有發展潛力。特別是隨著高收入人群對品牌形象、價值主張和個性化服務的需求不斷提高，他們需要能最大限度滿足自己心理需求的個性化、差異化的高端餐飲產品。這樣，文化元素就成為餐飲企業產品的重要組成部分。企業檔次超高，文化在企業產品中的成分超高，越能滿足他們的需求。
4.技術環境。隨著智能化、自動化和機械化技術的發展，餐飲企業廚房生產設備大大得到了提升。洗菜、切肉等廚房設備能實現加工機械化，煎、炒、烤、蒸等廚房烹調設備能實現控制自動化，點菜、傳菜等餐廳服務能實現智能化。這都為企業降低成本、提高效率提供了技術支持。隨著移動互聯網的發展，信息技術滲透到餐飲企業的多個方面。一些餐飲企業利用網絡和社交媒體進行廣告宣傳、營銷調研和推銷商品，為企業開拓了新的市場;一些餐飲企業正在加強E R P 和C R M 等系統平臺建設，對餐飲企業進行流程再造;一些餐飲企業正在對大數據的深入應用進行調研?；ヂ摼W將全方位改變傳統餐飲企業的經營理念。為企業管理水平提升發揮積極的作用。
專家訪談，應用關鍵因素評價矩陣(EFE)分析，構建了宏觀環境要素評價模型。通過宏觀環境要素評價模型分析發現，高端餐飲企業所在宏觀環境關鍵要素的總加權分數為2.0，由此可見其所處的宏觀環境較差。
(二)行業競爭環境分析
在現有的餐飲行業中，五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定了高端餐飲企業的行業競爭能力，決定著行業競爭激烈程度，最終決定著高端餐飲企業保持高收益的能力。
1.現有競爭者。就高端餐飲企業來說，有兩個維度可以衡量其競爭力的強弱。一是目標市場結構是否多元化。目標市場結構多元化程度越高，企業競爭力越強。公務團體消費客戶占的比例越大，則受市場影響越大，企業競爭力越差。二是產品是否有吸引力。企業產品擁有自己的特色，菜品、服務、環境的性價比越高，則越能吸引新的客戶和保留原有客戶。以公務消費為主的企業缺乏特色與創新，這些企業產品吸引力差，企業競爭力也差。面對市場變化、面對知名品牌的西餐廳和中餐廳的競爭，許多企業采用了轉型大眾化策略，加入中低端餐飲的競爭。而堅守高端市場的餐飲企業則運用各種手段(價格、質量、體驗、服務等)，力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者。
2.潛在進入者。高端餐飲企業不但具有規模大、品牌知名度高、地理位置優越、裝修高檔、運行費用高、資金需求大的特點，對潛在進入者形成了較高的進入壁壘，而且企業的技術和管理團隊、生產經驗和信息管理技術還對行業進入者形成了資源壁壘。特別是高端餐飲市場的縮減使得潛在的市場進入者望而止步。
3.替代品。替代品威脅在餐飲業不同的客戶群體中具有差異性。高端消費群體追求飲食文化，關注就餐體驗，一般不會選擇替代品，這主要是沒有滿意的替代品來滿足其需求。就目前而言，高端餐飲企業的替代主要發生在本行業內。精致講究的菜品、豪華舒適的就餐環境、周到細致的服務與高雅悠久的飲食文化是其他餐飲企業無法替代的。
4.供應商討價還價能力。高端餐飲企業的供應商中，餐具、飲料、農副產品為主的原材料供應商可控性較高，供應商的談判能力較弱，使餐飲企業對其具有較高的控制性。農副產品以外的原材料供應商，特別是海鮮等菜品原料特定的供應商可控性較差。這些供應商都具有較強的議價能力。數據顯示，2013 年國內餐飲酒店業食材成本以及設備成本有近兩成的上升，而行業利潤率卻上升了不到5% 。
5.顧客討價還價能力。從個體顧客來看，個體消費者選擇某家餐飲，通常表示默認接受企業制定的價格。但是團體顧客議價意識一般比較強，在針對團體顧客議價時，餐飲企業必須根據不同的目標市場、價格需求彈性和感知價值來確定具體的價格。對于高端餐飲企業來講，在團體顧客減少的條件下，要穩定零散的個人客戶，力爭獲得團體客戶。
高端餐飲企業的內部條件分析
(一)企業資源狀況分析
企業資源是指能夠給企業帶來競爭優勢的要素。企業資源通常分為有形資源、無形資源和人力資源。企業有形資源包括財務資源、實體資源和組織資源。高端餐飲企業投資大，生產和銷售時都占有大量的流動資產，企業信用等級高。可見高端餐飲企業的財務資源較好。高端餐飲企業面向高端消費群體，企業裝修豪華而富有特色，設施設備配套齊備，規模大，固定資產投入多，企業擁有龐大的實體資源。許多高端餐飲企業的單店投資在千萬元以上，有的超豪華店面的投資甚至超出億元。高端餐飲企業的組織結構優化，規章制度健全，企業的運作方式超前，組織資源具有優勢。
無形資源主要包括企業的商譽、技術和文化三部分。高端餐飲企業注重產品的品質和企業良好的口碑。隨著產品和技術之間的差異度越來越小，高端餐飲企業在消費者心中的信譽度越高，越可以為企業帶來高于同行業水平的獲利能力，企業就擁有較高的市場占有率。高端餐飲企業精湛的烹飪技術、特色菜肴的配方及制作工藝構成企業重要的無形資源，這些技術具有先進性、獨創性和獨占性，形成企業最重要的資源，是企業創新的源泉。文化資源是高端餐飲企業發展過程中提煉的文化內核，是區別于普通餐飲企業的特征之一。文化資源為高端餐飲企業提供了強大生命力、創造力和凝聚力，是企業發展的內在驅動力。
高端餐飲企業重視對專業人才的引進及培養，故高端餐飲企業擁有專業的生產、服務和管理團隊。他們經驗豐富、開拓創新，團隊隊員之間溝通能力強。能創建合乎市場規律的經營模式、管理體制和服務流程。激勵機制上，高端餐飲企業對管理層采用股票期權、管理股份和技術股份激勵管理團隊。對于普通員工，采用物質和精神雙重激勵，以期充分調動員工的積極性。例如，北京宴投資500 多萬打造職工之家，創造北京宴親情的家和文化。這種溫馨和人性化的投入，能激發員工的主人翁意識，鞏固企業的競爭優勢地位，提升企業的核心競爭力。
(二)企業能力分析
能夠把企業的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱之為企業的資源轉換能力，簡稱為能力。高端餐飲企業在管理上大都借鑒了先進的管理方法，在服務流程、店面管理、產品生產等環節實行了標準化，有的高端餐飲企業還引入信息技術，實現了企業管理的科學化，高效化。高端餐飲企業大都重視產品的創新及研發，制定有相關的研發激勵機制，既保證了企業的產品創新及發展活力，又保證了企業的核心競爭力。高端餐飲企業都有一支具有高度執行力的營銷管理團隊，致力于其市場細分以及產品、服務、渠道等方面的營銷。高端餐飲企業打破市場僵局，獲取競爭優勢的重要途徑需立足企業的能力。
通過與業內專家訪談，運用 VRIO 模型對高端餐飲企業內部環境的優勢能力進行分析，可以得出以下結論：高端餐飲企業在人力資源、財務管理、企業文化、烹飪技術與研發能力、有形資產擁有能力上具有較強的競爭力。高端餐飲企業以其獨特的企業文化帶動企業發展，展現企業的核心競爭力。
高端餐飲企業S W O T 分析
通過對高端餐飲企業發展過程中的內外環境分析，得出了高端餐飲企業的SWOT 矩陣分析表。結合企業的優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成了高端餐飲企業的SO(增長性戰略)、ST(多種經營戰略)、WO(扭轉型戰略)、WT(防御型戰略)戰略。根據SWOT 矩陣分析表，高端餐飲企業應該以ST 戰略為主，并輔之于S O 、W O 、W T 戰略。S T 戰略是一種發揮企業內部優勢與規避外部威脅的戰略。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境較差，為發揮這種優勢而回避環境威脅時采取的戰略。ST 戰略是高端餐飲企業利用較高的品牌知名度、雄厚的資金實力、先進的生產技術與產品研發優勢、優秀的管理與服務隊伍、獨特的餐飲文化、創新經營觀念，實施差異化、層次化、多元化和多角化經營的戰略。
高端餐飲企業的發展戰略
高端餐飲企業應在發揮品牌效應，滿足市場需求戰略目標指導下，把企業的創新發展、科學發展、綠色發展作為規劃重點。以品牌經營為核心，以餐飲服務為依托，以人才專業化、作業信息化為支撐，以多元化經營拓展市場，以技術研發與現代生產占領市場，實施品牌擴張與資本運作相結合的策略。本文根據SWOT 分析，設計出高端餐飲企業發展的競爭戰略。
(一)集中差異化戰略固守高端，突出企業自身特色。
企業的經營活動集中于高端餐飲市場，通過企業向市場提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求從而形成競爭優勢。高端餐飲企業主要目標市場群體是公務消費、商務宴請和個人消費群體。公務消費雖然被壓縮，但商務宴請市場還存在，個人高端消費群體在增長。
堅守高端市場的企業要研究市場，對高端餐飲市場進行細分，確定企業的高端市場定位。要集中企業資源專做某一細分市場，從菜品、服務、環境三方面形成自己的產品特色，滿足消費者對服務價值、菜品價值和整體氛圍價值的追求。與其它高端企業產品形成差異化，保持企業的競爭優勢。有些企業將高端婚慶喜宴市場作為開拓突破口，提升企業在婚慶喜宴方面的營業額，甚至專注于婚宴的接待，形成婚禮主題餐廳。如上海知名餐飲企業紹興飯店，將一個門店做喜宴中心后單店營業額近億元，成功實現轉型。有些企業關注和挖掘個人高端消費市場。如我國臺灣王品集團逆勢推出兩個新的高端餐飲品牌花隱懷石料理和LAMU 慕新香榭鐵板燒，繼續開拓國內高端餐飲市場。有些企業開拓國外高端中餐市場，走國際化道路。如上海小南國在大陸地區以外的區域成功經營。所以特色化的高端餐飲企業仍具有發展空間。
(二)同心多元化經營戰略發揮優勢，拓展品牌影響力
高端餐飲企業對餐飲市場進行細分，充分利用現有的品牌等餐飲服務資源，為高、中、低端市場提供餐飲服務，拓展大眾化市場，滿足不同細分市場的需求，提升品牌的整體影響力。
1.品牌多元化，實行差異化經營。高端餐飲企業要發揮其高端餐飲品牌優勢，一方面，滿足民眾高端飲食消費需求，開發商務宴請市場。另一方面，進行差異化經營，布點高、中、低端不同業態餐飲市場，創建大眾消費的餐飲品牌，實行多品牌戰略。不同品牌的餐飲企業構建成餐飲集團，相互支撐，共同發展，共同抵抗市場風險。如小南國集團，在高檔正餐慧公館、小南國品牌之外，推出更為輕量化新品牌南小館、小小南國。目前小南國集團營業收入中個人消費比例已超過50%，商務宴請占30%，其他占20%。多品牌、多價格、跨區域的運作，增加了企業抵御市場風險的能力，經受了市場的考險，成為高端餐飲企業成功化解風險的典型案例。
2.產品多元化，實現層次化經營。市場發生改變，企業的營銷策略也要進行調整，高端餐飲企業需要在保留精品，滿足高端市場需求的同時，創新多元化產品，主動接納中端人群來消費，面向中高和中低端大眾市場。高端餐飲企業可根據自身的硬、軟件情況，分區域設立不同市場定位的消費區(如高檔、中高檔、中低檔)，以適應多層次消費者的需求。企業要減少燕、鮑、翅、野味等高檔原料菜品的供應，增加大眾化菜品的比重，推出物美價廉的菜肴，在保持菜品品質的前提下，降低成本，降低菜品價格。利用企業多年建立的品牌優勢，進行促銷活動，吸引大眾化顧客消費。例如，太原的海世界海鮮廣場實行了同樓多體的營銷體制。在同一棟酒樓里出現了高、中高、中低三種檔次的經營場所，一樓為海鮮產品選購區，二、三樓為大眾化的中低檔多功能區，四、五層是中高檔的包間區，六層是豪華包間區，滿足了不同層次顧客的消費需求，拓寬了市場，搞高了上座率和營業額。
(三)整體多元化經營戰略分散風險，實現多角化發展
企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。此戰略需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司采用。以公務消費為主體目標市場的高端餐飲企業，依賴的是公務團體消費，屬于關系型消費。面對市場的急劇變化，此類高端餐飲企業的基礎和管理模式就失去了競爭優勢。如果企業具有多種業態，就能從其他業態中獲得增長，否則，就只能放棄高端餐飲市場，轉戰大眾餐飲或其他行業。高端餐飲企業利用自己的商譽、資金、人才、技術和信息優勢，實施多元化經營戰略，可達到分散風險的目的。高端餐飲企業形成餐飲多業態、產業多元化的企業結構，可使企業躍升到低風險、高成長的多業態、多元化發展階段，進一步提升高端餐飲企業的優勢地位和品牌影響力。如湘鄂情為應對市場變化，果斷地將不盈利的13 家店面關掉，將餐飲業務劃分為正餐事業部、快餐事業部、團膳事業部及食品工業事業部四個事業部。湘鄂情在餐飲業上向大眾化市場轉型，實施多業態擴張的同時，還實施了多元化經營，投資了環保產業，進軍了影視產業，共建了網絡新媒體及大數據聯合實驗室。湘鄂情已基本構建起餐飲、環保、影視和互聯網四大主業的業務結構，實現了多角化經營轉型。
(四)集中成本領先戰略建立中央廚房，創新企業經營業態
高端餐飲企業的菜品分為特色菜、標準菜和地方菜。高端餐飲企業可利用企業優勢，建設高端餐飲企業的標準菜中央廚房，利用云計算和移動互聯網實現無店面營銷和管理，實現無店鋪銷售轉型。企業一方面為高端餐飲企業配送高端菜品的半成品、成品，獲取批零差價，降低其標準菜的成本;另一方面，為高端消費者提供高端菜品的上門服務，獲取直銷零售利潤。中央廚房對原材料統一采購，對菜品實施工業化生產，然后將半成品、成品配送到一線高端企業，一線企業只需簡易加工就可以上桌。這種新型的生產方式不僅能實現高端菜品生產的標準化、工業化，提高勞動效率，保證食品安全，同時又縮減了一線企業廚房的面積，讓企業擁有更多的營業面積，而且降低了被配送企業一線廚師的技能要求和使用數量，降低了人工成本。中央廚房的最大優勢就是通過集中大規模采購降低原材料成本，通過集約化生產來降低人工成本，通過場所的選擇節約租金成本。成本的下降必然帶來中央廚房出品的低價，中央廚房在獲取批零利潤的同時也給被配送的高端企業帶來了更多的利潤。
為高端消費者提供高端菜品的直銷服務包括兩層意思，一是將高端菜品的半成品、成品配送到指定地點，指導消費者簡單加工后直接食用;二是派廚師和服務員攜帶高端菜品的半成品到指定地點提供烹飪和餐桌服務，滿足消費者的個性化需求。在銷售中，利用移動互聯網時代的社交媒體，實現企業營銷的網絡化。網絡化營銷可為顧客節約時間，為企業積累客史檔案，方便無店鋪企業開展針對營銷、提高顧客的忠誠度。網絡化營銷一方面可加強團購、會員卡、天貓商城等傳統電子商務渠道的開拓力度，另一方面可加強手機訂餐應用和微營銷平臺的開發。如顧客在家就可以選擇預訂菜品，通過第三方完成買單結算。消費者只憑一個手機短信就可以在家坐等用餐。眉州東坡啟動包括400熱線電話、網上點餐、App 手機客戶端在內的美食速遞系統，取得了良好的效果。這種電子商務營銷模式的創新將給高端餐飲企業的轉型發展帶來巨大推動力。
(五)后向一體化戰略參與原料供應，物流管理出效益
企業發展戰略理論范文2
關鍵詞：企業戰略企業資源企業理論
【本文來源】：科技進步與對策2001年1月
【本文作者】：王開明萬君康
1.企業戰略理論的演變
“二戰”以來，物質產品空前豐富，世界范圍內的市場逐步轉化為多樣化的買方市場，企業間的競爭日益激烈；科技發展日新月異，新產品大量涌現，企業面臨的環境更加復雜多變。正確把握、主動適應復雜多變的經營環境已成了關系企業生存發展的重大問題。企業戰略理論就在這一背景下興起的，目前大致經歷了3個發展階段。
1.1經典戰略理論階段
企業戰略理論在發展的初期階段與市場營銷理論混雜在一起，主要研究企業如何尋找有利的市場機會，如何占領、開拓市場等問題。隨著戰略管理模式的規范化和系統化，建立在對內部條件和外部環境系統分析之上的經典理論形成了較完整的理論體系，SWOT分析框架逐漸流行。概括地講，經典戰略理論主要為企業戰略的制定提供了一套基本的思路和程序：首先，分析企業相對競爭對手的實力和弱點，做到知己知彼；其次，分析外部環境提供的發展機會及可能帶來的威脅；再次，結合前面的分析確定企業的戰略目標，確保既要抓住可利用的發展機會，又要規避可能出現的風險；最后是制定實現戰略目標的戰略步驟，架起目標和現實之間的橋梁。
正如前面所述，經典戰略理論僅僅提供了一套方法和程序，掌握了該理論的人可能根本不會制定戰略，因為分析企業的實力、弱點、機會及威脅還需要其他非常專業的知識、豐富的經驗、敏銳的洞察力等。此外，經典戰略理論并沒有告訴我們如何在SWOT分析的基礎上確定戰略目標和戰略步驟，一切功夫都在詩外。
1.2產業分析法
隨著產業組織理論的發展，越來越多的研究者將產業分析的范式引入了戰略理論。在這些努力中，波特貢獻卓著，他在《競爭戰略》一書中，提出了產業競爭結構分析的范式，指出企業贏利能力取決于其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決于企業所在產業基本的競爭結構，即由五方面競爭力量———潛在競爭對手的入侵、替代品的威脅、現在競爭對手之間的競爭以及客戶和供應商討還價的能力———所形成的競爭結構。這1種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期，具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，甚至改變某些規則，進而贏得競爭優勢。
產業分析法提供了制定戰略的具體分析方法，指明了獲得優勢的具體途徑，具有良好的操作性，比經典戰略理論前進了一大步。然而，產業分析法的缺陷是明顯的，它忽略了企業的內部差異，誘導企業進入一些利潤率很高但與自身競爭優勢毫不相關的產業。
1.3資源基礎理論
盡管資源基礎理論的很多思想可以在馬歇爾的著作中找到，學術界還是把潘羅斯1959年出版的《企業成長論》看作資源基礎理論的源頭。在潘羅斯看來，企業的成長就是逐漸積累知識以拓展其生產領域的過程。1982年，Lippman和Rumelt發表了“不確定模仿力：競爭條件下企業運行效率的差異分析”一文，他們認為如果企業無法仿制或復制出優勢企業產生特殊能力的源泉，各企業之間的效率差異狀態將持續下去。這篇論文將企業的競爭優勢指向企業獨特的難于被模仿的資源，開創了把企業戰略作為企業固有的可以產生“理查德租金”的資源進行精確經濟分析的先河。1984年，Wemtefelt發表了“企業資源基礎論”一文，標志看資源基礎理論的正式誕生，此后，Barney,Petelaf,Amit,Grant等人也為此做出了重要貢獻。
從時間上看，資源基礎理論出現得并不比波特的產業分析法晚，但早期的資源基礎理論化，與工商實踐相距太遠，因此影響相對較小。1990年，Prahalad和GaryHanel在《哈佛商業評論》上發表了“公司核心能力”一文，將資源基礎理論向工商實踐方向推進了一大步，從而使得資源基礎理論逐漸紅火。同時，產業分析的弊端逐漸被認識，越來越多的人轉向了資源基礎理論。
2.資源基礎理論的主要內容
資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。概括地講，資源基礎理論主要包括以下3方面的內容：
2.1企業競爭優勢的源：特殊的異質資源
資源基礎論認為，各種資源具有多種用途，其中又以貨幣資金為最。企業的經營決策就是指定各種資源的特定用途，且決策一旦實施就不可還原。因此，在任何一個時點上，企業都會擁有基于先前資源配置基礎上進行決策后帶來的資源儲備，這種資源儲備將限制、影響企業下一步的決策，即資源的開發過程傾向于降低企業靈活性。例如，擁有1億元貨幣金的企業幾乎可能涉足任何產業，但它一旦將這1億元資金用來購買了化工設備及化工原料，它就只可能從事特定的化工生產。盡管如此，企業仍然熱衷于資源的開發利用，因為資源的開發增加了資源的專用性，有可能提高產出效率及資源的價值。如果決策得當，上面那家只能從事化工生產的企業也許會從化工生產中賺回2個億。
一般說來，企業決策具有以下特點：①不確定性，即決策者對社會、經濟、產業、技術等外部環境不可能完全清楚，對競爭者的競爭行為、消費者的偏好把握不可能絕對準確；②復雜性，即影響企業外部環境的各種因素的相互作用具有復雜性，競爭者之間基于對外部環境的不同感受而發生的互相作用具有復雜性；③組織內部沖突，即決策制定者、執行者、相關利益者在目標上并不一致，各人都將從最大化自己的效用出發影響決策行為。這些特點決定了任何決策都具有較大范圍的自由裁量，結果也會各不相同。因此，經過一段時間的運作，企業擁有的資源將會因為企業復雜的經歷及難于計數的小決策的作用表現出巨大差異，企業一旦陷入偏差，就可能走入越來越難于糾正的境地。
資源基礎理論認為企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因，也是擁有優勢資源的企業能夠獲取經濟租金的原因。自潘羅斯以來，資源基礎論的研究者們幾乎都將企業獨特的異質資源指向了企業的知識和能力。Barney(1991)則認為作為競爭優勢源泉的資源應當具備以下5個條件：①有價值；②稀缺；③不能完全被仿制；④其他資源無法替代；⑤以低于價值的價格為企業所取得。
2.2競爭優勢的持續性：資源的不可模仿性
企業競爭優勢根源于企業的特殊資源，這種特殊資源能夠給企業帶來經濟租金。在經濟利益的驅動下，沒有獲得經濟租金的企業肯定會模仿優勢企業，其結果則是企業趨同，租金消散。因此，企業競爭優勢及經濟租金的存在說明優勢企業的特殊資源肯定能被其他企業模仿。資源基礎理論的研究者們對這一問題進行了廣泛的探討，他們認為至少有3大因素阻礙了企業之間的互相模仿：
(1)因果關系含糊。企業面臨的環境變化具有不確定性，企業的日?；顒泳哂懈叨鹊膹碗s性，而企業的租金是企業所有活動的綜合結果，即使是專業的研究人員也很難說出各項活動與企業租金的關系，劣勢企業更是不知該模仿什么，不該模仿什么。并且，劣勢企業對優勢企業的觀察是有成本的，劣勢企業觀察得越全面、越仔細，觀察成本就越高，劣勢企業即使能夠通過模仿獲得少量租金，也可能被觀察成本所抵消。
(2)路徑依賴性。企業可能因為遠見或者偶然擁有某種資源，占據某種優勢，但這種資源或優勢的價值在事前或當時并不被大家所認識，也沒有人去模仿。后來環境發生變化，形勢日漸明朗，資源或優勢的價值日漸顯露出來，成為企業追逐的對象。然而，由于時過境遷，其他企業再也不可能獲得那種資源或優勢，或者再也不可能以那么低的成本獲得那種資源或優勢，擁有那種資源或優勢的企業則可穩定地獲得租金。
(3)模仿成本。企業的模仿行為存在成本，模仿成本主要包括時間成本和資金成本。如果企業的模仿行為需要花費較長的時間才能達到預期的目
標，在這段時間內完全可能因為環境的變化而使優勢資源喪失價值，使企業的模仿行為毫無意義。在這樣一種威懾下，很多企業選擇放棄模仿。即使模仿時間較短，優勢資源不會喪失價值，企業的模仿行為也會耗費大量的資金，且資金的消耗量具有不確定性，如果模仿行為帶來的收益不足于補償成本，企業也不會選擇模仿行為。
2.3特殊資源的獲取與管理
資源基礎理論為企業的長遠發展指明了方向，即培育、獲取能給企業帶來競爭優勢的特殊資源。由于資源基礎理論還處于發展之中，企業決策總是面臨著諸多不確定性和復雜性，資源基礎理論不可能給企業提供一套獲取特殊資源的具體操作方法，僅能提供一些方向性的建議。具體來說，企業可從以下幾方面著手發展企業獨特的優勢資源。
(1)組織學習。資源基礎理論的研究人員幾乎毫不例外地把企業特殊的資源指向了企業的知識和能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。由于企業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單加總，而是員工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能力聚焦，產生更大的合力。
(2)知識管理。知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發揮相應的作用，企業的知識最終只有通過員工的活動才能體現出來。企業在經營活動中需要不斷地從外界吸收知識，需要不斷地對員工創造的知識進行加工整理，需要將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人，企業處置知識的效率和速度將影響企業的競爭優勢。因此，企業對知識微觀活動過程進行管理，有助于企業獲取特殊的資源，增強競爭優勢。
(3)建立外部網絡。對于弱勢企業來說，僅僅依靠自己的力量來發展他們需要的全部知識和能力是一件花費大、效果差的事情，通過建立戰略聯盟、知識聯盟來學習優勢企業的知識和技能則要便捷得多。來自不同公司的員工在一起工作、學習還可激發員工的創造力，促進知識的創造和能力的培養。
企業發展戰略理論范文3
關鍵詞：財務戰略管理；問題；措施；企業發展
企業運用財務戰略管理可以提高企業在自己行業中的競爭力，幫助企業發展，實現既定目標。通過財務戰略管理分析，可以明確企業在行業中的位置，通過財務戰略進行選擇決策，評價控制和實施等相關活動進行大局及綜合性的謀劃。財務戰略管理主要是將財務戰略理論運用在財務領域，企業的財務管理水平，將直接影響企業的健康發展，關系到企業的命運。
一、財務戰略管理
企業的戰略管理的含義是企業為了達到資金的合理利用，從而實現公司的整體戰略發展，提高企業的競爭能力，分析環境對企業的影響，制定大局、長期及綜合型的戰略，并根據戰略開展工作。財務戰略管理的的特點是通過戰略思維及戰略視角開展企業的財務工作，作為企業財務決策的領導者應根據設定的戰略及目標，分析出企業發展中面臨的各項因素對財務工作的影響，制定出適合企業財務工作的總體目標。財務戰略管理工作需要分析內部環境和外部環境對企業實施目標的影響，有針對性的制定戰略實施措施。根據財務管理實施的對象的不同，可以將財務戰略管理劃分為分配、投資、內部及籌集戰略四種；根據企業運營周期劃分，可以分為初始、發展、成熟及衰退四個階段；根據財務戰略管理實施的過程來看，可以將財務戰略管理劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。
二、財務戰略管理存在的問題
1.企業對財務戰略管理的不重視
目前我國仍有部分企業未認識到財務戰略管理對企業發展的重要性，因此缺乏財務戰略管理意識，企業自身的財務管理戰略觀念落后，意識淡薄，沒有進行財務戰略管理的謀劃。而且我國的企業主要以民營企業為主，而民營企業的財務管理問題上基本是任人唯親。因此，部分企業的財務戰略管理人員的業務水平不高，也會影響企業財務戰略管理的開展。
2.企業的財務戰略管理實施不到位
財務戰略管理根據實施過程可以劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。每個階段的工作分工不同，但同等重要，各個階段的目標都要實施到位，并將這四個階段有機的結合起來，協調好四個階段的關系，促進財務戰略管理的順利實施。但目前企業發展中，雖然部分企業已經認識到財務戰略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在實施階段仍存在實施不到位的現象，使得財務戰略管理各項工作無法有效的開展，導致財務戰略管理無法發揮最大的功效。
3.企業的內部控制制度不完善
我國部分企業的內部控制制度存在不完善的現象，主要是由于前期發展速度過于迅猛，導致企業的基本社會沒有跟得上企業的發展。在財務戰略管理方面，沒有設置專門的財務戰略管理制度以及相關技術人員，影響了企業的資金管理。企業缺乏激勵機制，無法激勵員工產生工作熱情，積極努力工作，也在一定程度上影響了企業的發展。
三、提高企業財務戰略管理水平的措施
1.提高企業財務戰略管理意識
隨著經濟的快速發展，企業的發展意識也應跟上時代的步伐，認識到財務戰略管理對于企業發展的重要意義，提高企業的財務戰略管理意識，打破過去傳統觀念的束縛，學習先進的財務戰略管理知識，合理運用，提高企業的財務管理水平，促進企業發展。
2.提高財務戰略管理人員的綜合素質
財務戰略管理人員是實施企業財務戰略管理的主體，發揮著重要的作用，而提高財務戰略管理人員的綜合素質，有利于財務戰略管理的順利開展。因此企業應注重對財務戰略管理人員的培訓，可以聘請高素質高專業的技術人員對本企業自身的工作人員進行集中培訓，并定期考核，促使財務戰略管理人員提高自身能力。企業還應完善激勵機制，對于表現優異，高素質的財務戰略管理人員給予一定的獎勵，激勵工作人員提高工作熱情，提升工作積極性，為企業發展貢獻力量。
3.加強企業的成本管理
企業要在眾多競爭對手中取得發展，必要依靠充足的經濟實力作為后盾，因此需要加強企業的成本管理，提高企業的經濟效益。因此，作為財務管理者理應加強對企業各項費用的監控，定期進行分析，控制成本，不斷學習引進新進的科學技術降低企業成本。
4.完善企業的財務預算管理
資金對于企業的發展十分關鍵，由于其的不確定性，就決定了完善企業的財務預算管理是必須的，通過預算管理能夠保證資金的合理使用，提高資金的使用效率。這就需要企業對財務數據進行嚴格的分析，得出專業的預算，保障企業資金的合理投入，充分發揮資金在企業的運營中的作用。
5.監督財務戰略管理的實施
財務戰略管理的實施是否到位是影響企業發展的重要因素，再完善的財務戰略管理如果沒有執行到位，也會阻礙企業的發展，失去了財務戰略管理原有的效果。所以加強企業對財務戰略管理的監督力度是十分必要的，通過監督能夠保證財務戰略管理各項工作的順利開展，達到預定目標。
四、結語
綜上所述，隨著我國市場經濟的高速發展，企業作為經濟發展中不可或缺的部分，是我國經濟體系發展的基本，因此企業應重視財務戰略管理對于企業發展的重要性，樹立正確的意識，根據企業自身特點，采取有效的措施，推進企業財務戰略管理的順利實施，從而促進企業的健康發展。
參考文獻：
[1]沈亞秋.企業財務戰略管理實施研究[D].昆明理工大學，2006.
企業發展戰略理論范文4
關鍵詞：管理會計；理論應用；問題；對策
1管理會計概述
美國《管理會計公告》對管理會計的定義是：管理會計是一種深度參與管理決策、制訂計劃與績效管理系統、提供財務報告與控制方面的專業知識以及幫助管理者制定并實施組織戰略的職業。其目標是向企業管理人員提供經營決策所需要的會計信息，具體可細分為以下五點：①為企業管理者制定決策和計劃提供信息；②協助管理者指導和控制經營活動；③激勵管理者和其他員工為實現企業的目標而努力；④計量和評價企業各級員工的業績；⑤評價企業的競爭力。我國會計界學者對管理會計的定義眾說紛紜，大部分會計學者的觀點將管理會計定義為，“管理會計是決策的支持系統，它運用一系列專門的方法，收集、分類、處理、匯總、分析和報告各種與企業管理有關的信息，以保證企業科學的進行決策與規劃，控制與評價各種管理活動，實現企業價值最大化的目的?！睋Q句話說就是管理會計可以從預測、控制、規劃等整個企業管理的鏈條上全面發揮作用，包括事前預測、事中控制、事后評價。
2現階段我國管理會計理論在企業應用中存在的問題
“十二五”期間，財政部下達了全面推進管理會計體系建設的引導意見，明確指出目前具有中國特色的財務會計理論體系已初步形成，但我國管理會計發展速度相對滯后，需要主抓管理會計工作。針對管理會計在我國企業現實應用中的作用不是很明顯，不能真正解決企業管理中所面臨的諸多問題的現狀。文章通過結合我國管理會計理論在企業實際應用中存在的主要問題作出如下幾點歸納。
2．1尚未形成中國特色的管理會計理論體系
管理會計自20世紀70年代從西方引入我國至今，我國會計學界對管理會計理論、方法的研究大多與國外發達國家接軌，然而我國現有的企業文化環境、市場經濟環境與國外都有一定差距，加上理論研究進入企業實際工作中也需要一段過渡期，現階段我國管理會計理論的實用性較低，跟不上實踐，所以造成了很多新的思想、觀念、方法不能及時引入企業實際工作中，以致企業管理人員不能很好地對多變的環境進行思考、總結，進而創立符合企業自身的管理會計理論體系。這些都影響了符合我國本土特色的管理會計理論體系建設，有必要采取措施加以改革。
2．2管理會計人才的匱乏使管理會計得不到深入研究
會計理論體系由財務會計理論與管理會計理論兩者共同構成，自市場經濟體制建立以來，我國會計理論改革與發展取得顯著成績，會計人才隊伍建設也取得了顯著成效，具有中國特色的財務會計理論體系初步形成。但是，由于管理會計引入時間較短，掌握和學習管理會計知識的途徑有限，使國內學者對管理會計研究相對較少，在國內會計領域的刊物和學術論文中，絕大部分是關于財務會計而非管理會計領域。由此可見，我國會計理論研究對管理會計重視程度嚴重不足，整個學術界的重心傾向財務會計忽視管理會計，從而使得管理會計的學術研究水平極其薄弱。在實際的理論發展過程中，我國在管理會計人才培養上和培養體系建設上都有所欠缺，管理會計人才的匱乏使管理會計得不到深入研究，致使我國管理會計理論發展相對滯后。
2．3管理會計理論缺少在企業實踐中的應用
“十二五”期間中國會計學會總結國內企業優秀管理會計應用實踐案例，形成《中國管理會計理論與實踐》，但由于管理會計理論在我國企業應用還未普及化，所以符合我國經濟發展的管理會計案例并不多，我國管理會計案例大都是采用國外案例，與國外經濟環境的巨大差異使對國外案例的研究不能解決我國企業經濟的實際問題。事實證明，管理會計理論只有在實踐運用中不斷總結經驗才能得以完善，才能助推經濟發展，而我國并沒有將重心轉移到管理會計上，也沒有將管理會計理論大規模的運用到實踐中。
2．4多數企業管理者對管理會計的認知欠缺
企業領導者的執行能力是企業的核心能力，所以其對管理會計的認知非常重要，由于受傳統企業文化的影響，我國企業管理者對管理會計認知匱乏。部分管理者認為，會計的任務僅僅是算賬和報賬，經營和管理應該由領導決策者負責；財務會計是會計工作的主要部分，管理會計只是附帶部分；以上這些原因都是由于企業領導者缺乏對管理會計工作的認知和重視，使得管理會計在實際應用中無法發揮作用，即經營管理者對管理會計的重視程度直接影響到管理會計的發展。
3我國管理會計理論發展中應采取的對策
3．1建立符合現階段中國特色的管理會計理論體系
我國在經濟、政治、文化等多方面都與西方國家有著明顯的差異，我國將西方管理會計引入的同時應該與我國經濟的發展聯系起來，在管理會計的理論學習和方法的實踐過程中應該結合自身實際情況來總結經驗，不應該完全將西方國家的理論方法運用到我國的企業中。在各項專業管理會計方法和理論落實到企業經濟活動中的同時，還應不斷地探索、在實踐中反復的檢驗，作出判斷和理論指導，總結出真正適用于企業的管理會計體系。
3．2改進和加強會計人才隊伍建設，堅持人才帶動發展
財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見中提出：建立與我國社會主義市場經濟體制相適應的管理會計體系的主要目標是爭取在全國培養出一批管理會計人才，使管理會計人才隊伍顯著加強，人才帶動發展。目前通過加大管理會計理論的科研投入和扶持力度，鼓勵科研院校成立管理會計研究基地，改進和加強會計人才隊伍建設，以此來解決管理會計人才匱乏這一關鍵問題，培養一批適應需要的管理會計人才，帶動管理會計發展。
3．3梳理理論在實踐中的經驗，建立管理會計案例庫
我國在大力推動管理會計理論在企業工作中應用的同時，還要結合我國經濟市場環境變化和企業經濟發展的實際情況，在加強實踐中反復運用、多次記錄、總結經驗，將管理會計的理論應用和方法更加細致完善的運用到企業中，使管理會計在我國企業中真正發揮其作用的同時，加強與國外案例相互結合，爭取形成具有中國特色的管理會計案例示范庫。
3．4提高企業經營者對管理會計的重視程度
各級財政部門要充分利用各種媒體，采取多種形式，加強對管理會計的宣傳，營造管理會計發展的良好環境，讓越來越多的企業管理者認識到管理會計在企業發展中的重要作用。在推廣管理會計應用的同時提高會計人員素質，要重視加強本單位會計人員對管理會計知識的學習和應用，將管理會計工作納入本單位整體戰略之中。
4結論
管理會計可以從預測、控制、規劃等整個企業管理的鏈條上全面發揮作用，能有效解決“十三五”時期供給側結構性改革中出現的結構性問題，所以在管理會計實際運用中推動其理論發展，在理論發展中總結經驗，盡快形成符合中國特色的管理會計理論體系，這是大勢所趨、形勢使然。
作者:郝晶晶 單位:蘭州商學院
參考文獻：
企業發展戰略理論范文5
1培養學生理論聯系實際能力的必然結果
《企業戰略管理》特別強調學生理論聯系實際的能力，讓學生在實踐中學習，在學習中更好的實踐。這就要求該學科的教學應當面向企業、聯系實際、注重實踐，把學生的思注意力引向對現實的思考，善于分析與解決企業管理問題。然而，多數教學方法只是強調理論性概念的傳授，缺乏理念向實踐的遷移，致使理論與實際脫節；在現行的教育條件，不可能讓教師每節課都到社會實踐中去教學，讓學生在實踐中增長知識。而案例教學法恰好是縮短教學情境與實際管理情境的鴻溝的有效手段。案例教學法基于現實中的生動案例，將企業的運營、決策等活動真實而生動地呈現出來，讓學生身臨其境去探索各種處理現實問題的方法，從而發展理論聯系實際的能力。
2注重學生自主學習的必然要求
根據現代教育理念，《企業戰略管理》課程的功能應該從純粹的知識傳授向引導學生自主學習轉變，既注重理論知識的給予，又尊重學生自主探究和獨立思考的權力。通過案例的深刻剖析，教師能夠讓學生真切地感受到理論知識對實踐的指導作用，從而激發學生主動學習理論的內在驅動力。案例教學法幫助教師從知識的傳授者角色中解放出來，成為整個教學活動的組織者和引導者，鼓勵學生自主探究、大膽質疑。來自不同背景、文化的學生都能在同一個教室就一個熱點問題展開激烈討論，從而不斷修正、補充和完善自身認識。在與老師和其他同學的互動中，學生會經歷到思想碰撞產生火花的奇妙感受，從而對該課程充滿興趣甚至在課下通過自主學習獲得知識增長。
二案例教學法在《企業戰略管理》中運用存在的問題及改進建議
1所選取的案例缺乏針對性
案例即是教學工具，又是案例教學課堂的核心。教師不僅要根據教學目標和教學內容選取案例，還要考慮學生的知識水平和接受程度。教師往往根據自己的理解從圖書、網絡報道、商業雜志中獲取素材。然而，教師普遍沒有受過案例教學方法的培訓，在浩如煙海的素材面前不知如何在知識點、學生興趣、教學目標和實踐意義等指標的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引學生，是否能提供較大的討論空間，是否能獲得優秀的學習效果只能在教學結束后才能被證實。因此，教材選編是否合適在在很大程度上影響教學質量。為了解決案例篩選的問題，教師可以從以下幾個方面入手。首先，從目前已有的幾個權威案例庫選取案例。這幾年，中國已有少數幾個高校建立自己的案例中心，比如大連理工大學創立的“中國管理案例共享中心”，清華大學成立的“工商管理案例中心”。這些案例庫的案例不僅提供案例正文，還配備了案例使用說明，指導教師如何正確、科學地運用該案例進行教學。其次，選擇案例既要緊扣教學目的，又要突出教學重難點。再次，案例選擇要顧及學生的認知能力和知識水平，其難度不宜過大超出學生目前的接受程度。
2教師駕取課堂能力不足和學生參與度不高
在傳統教育模式長久“浸潤”下，學生已經習慣“老師講，我們聽”的教學模式。學生嚴重缺乏“課堂主人翁”意識，思維相對僵化，不善于動腦思考，這些問題常常令課堂討論氣氛沉悶至極。面對冷場情況，教師受到以往教學方法的影響，加之缺乏引導學生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌輸”給了學生。即使出現學生熱烈討論的情況，教師也難以很好地把控課堂秩序。由于案例教學主張開放地就某一問題進行討論，這就導致有些學生過于發散思維而脫離題目侃侃而談。面對這種情況，老師一般采取放任或者打壓這兩種方式予以應對。然而，放任會讓教學目標難以實現，打壓又會打擊參與課堂討論的積極性。教師可以通過以下幾個措施提高對課堂的把控能力。第一，打破冷場。當出現冷場的時候，教師不宜直接灌輸答案給學生，而是向學生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后還是沒有學生打破僵局，教師可以點名叫平時表現較為優秀的學生起來，耐心引導該學生思考問題，逐步打破僵局并帶動其他學生參與。第二，教師要注重營造輕松愉快、民主自由的討論環境，幫助學生克服膽怯的心理，鼓勵他們發出不同的聲音。第三，引回正題。教師是案例討論的組織者和協調者，當出現學生嚴重跑題的現象，教師應該先等待有學生率先出來糾偏。如果糾偏的學生遲遲未出現或者跑題程度越來越嚴重時，教師可以用一些過渡性的語言把討論引向正常軌道。第四，平衡發言機會。一個班中，總有些學生性格外向、思維活躍，喜歡參與課堂討論，而有些學生性格內斂、害羞、怯場，不擅長發言。久而久之，案例討論被固定幾個學生所“壟斷”，其他學生則成了聽眾。為了讓所有同學的能力都能得到提高，教師應該平衡討論過程中發言的機會。通過適當控制發言過多的學生的發言機會，鼓勵內向學生大膽發言，真正讓每個學生成為討論的參與者。
三總結
企業發展戰略理論范文6
關鍵詞：生命周期 企業集團 財務發展戰略
企業集團是生產集中和資本積聚規模大小的表現，也是社會化大生產和社會主義市場經濟向縱深方向發展的產物，它的出現對社會經濟的發展起了加速和推動的作用，對改善人們的生活和促進人類社會的進步起到了很大的作用。在二十幾年的發展中，我國的企業集團，經歷了跌宕起伏，雖已經取得了很大的進步，但還存在著很多問題，特別是財務方面，造成企業集團資產流失，盈利能力降低，持續經營和發展能力減弱，甚至致使企業破產。因此，對企業集團的財務戰略進行研究具有重要的意義。
一、生命周期理論與企業集團財務問題
生命周期理論是由美國的經濟學家雷蒙德·弗農于1966年在《產品生命周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出的。它從產品生產的技術變化層面出發，分析了產品的生命周期以及對貿易布局的影響。他認為，產品和生物一樣都具有生命周期，會先后經歷創新期、發展期、成熟期、調整期和衰亡期五個不同的階段。企業的生存和發展也同樣有著生命周期，此時企業集團的財務問題就會影響這個企業的生命周期發展階段。
隨著市場經濟的日益成熟，我國開始使用“企業集團”這個概念，通過不斷發展，創辦了很多帶有中國特色的企業集團。我國企業集團正在持續發展，隨之許多企業集團的財務出現了一些問題，比如，企業集團內部產權結構不夠清晰、預算管理困難、資金管理松散、內部集權與分權不當等。這些企業集團的財務問題都會影響企業的生存與發展。
二、企業集團財務發展戰略的內涵與特征分析
（一）企業集團財務發展戰略的內涵
企業集團財務發展戰略是指企業以總體戰略的統籌為前提，以財務戰略環境為分析的起點，以價值分析為基礎，促進企業集團資金長期、均衡、有效的流轉并且以實現最優化配置為衡量標準，以實現企業集團整體價值最大化為目標的戰略思維方式、決策及控制活動，是企業總體戰略的重要組成部分。企業集團財務戰略由集團公司制定，如果使用不當的財務策略，財務危機可能隨時發生。但是如果企業能正確制定并有效地實施財務戰略，就可以增加企業價值。
（二）企業集團財務發展戰略的特征分析
企業集團財務發展戰略主要有“戰略共性”和“財務個性”兩個基本特征。
1.企業集團財務發展戰略的“戰略共性”。企業集團財務發展戰略的共性主要有全局性、長期性、導向性和適應性。全局性是指財務戰略是企業未來財務活動的總體規劃和行動綱領，抓住全局性對企業的各項財務活動、規劃都有著重要并且權威的指導意義。長期性是指企業制定財務發展戰略的主要目的是為了實現企業的長遠且持續的發展。財務戰略一經確定便會對企業以后較長一段時間內的財務活動產生極其重大的影響。導向性是指企業集團的財務發展戰略決定了企業今后較長時期內財務活動的目標、發展方向以及實現目標的基本方法和途徑，企業的一切財務活動都應該緊緊圍繞戰略有效的實施和開展。適應性是指財務戰略把企業和企業的外部環境一體化，通過考察、分析外部環境的變化來分析環境可能給企業財務帶來的機會和威脅，從而使企業加速適應外部環境的變化。
2.企業集團財務發展戰略的“財務個性”。企業集團的財務戰略具有相對獨立性，財務戰略屬于企業職能戰略的一部分，并不僅僅是企業生產經營過程中的附屬職能，對企業整體發展有著深遠的意義。財務戰略謀劃對象具有特殊性，財務戰略要解決風險與回報、收益增長、償債能力、盈利能力、生產管理與資本經營之間的矛盾，這些沖突都是因為財務戰略謀劃對象具有特殊性。財務戰略的實施主體具有全體性，財務戰略的制定與落實是由企業經營者、財務部門、財務職能部門經理三位一體完成的；企業集團制定的財務戰略必須與企業集團其他戰略互相適應，互相配合，涉及到企業其他各個部門的財務戰略制定和實施，并最終由企業經營者負責調整。
三、不同生命周期階段的企業集團財務發展戰略制定
企業集團在不同的發展階段，或者說是不同的生命周期，制定和實施的財務戰略是不相同的。財務戰略是服務于經營發展的某個特定階段的，必須根據企業集團發展周期來制定。管理部門對企業集團總體發展戰略做出最確切的基本定位，這決定了作為支持、執行與保障體系的財務戰略必須與總體戰略相互配合。
（一）創業時期的財務發展戰略
企業在創業時期總體上還很不成熟，財務能力薄弱。為了更加有效地利用緊缺的資源并最大程度上發揮財務整合的優勢，此時企業集團適合采用平穩的財務戰略。創業時期企業大多是負債籌資，籌資成本較高，企業要承擔很大的風險，此時采用股權資本籌資方式是最佳選擇。創業時期只有母公司擁有投資決策權，所有子公司均沒有投資決策權。由母公司決定未來投資方向，對未來投資發展的領域以及投資的步驟提出意見，各子公司依據總體規劃確定投資項目核算所需資本并且上報，母公司決策機構收到上報后進行討論，通過后進行資金配置，更有效地發揮投資規模和資源配置的協同效應。企業集團在創業時期的收益比較低下，為了確保企業可以平穩的運行還需要不斷進行資金積累。因此，采取零股利的分配政策相對合理，通常沒有進行股東分紅。如果企業不得不進行股利分配，則考慮以股票的形式發放股利。
（二）發展時期的財務發展戰略
發展期也叫成長期，企業集團可以適度地擴大規模，并加強以營運規模的整體控制與對資本的有效管理為內核的財務能力。單方面的資本供給已經遠遠不能滿足企業在投資與運營中對資本的需求，而在采用通過稅后收益留存比率或者追加股權資本投入來填補資金缺口的同時，對以負債的方式融資也要酌情考慮，包括長期融資方式和短期融資方式。比如商業信用借款、對外發行債券等。企業債務的規模必須控制在合理范圍內，要與企業集團的發展步伐一致。與創業時期的母公司集權所不同的是，隨著企業集團市場占有率的不斷增大，在競爭中的優勢不斷顯現出來，員工對企業集團整體財務戰略實施的主動性將會顯著提高。怎樣調動企業管理者和企業員工的積極性、創造性，如何增強他們的責任感，促使資金的使用效率、資源配置與經濟效益的同步提高，成了企業集團所要考慮的一大難題。而其中一項有效而且重要的舉措則是在投資時采用適度分權策略。發展時期企業集團的財務特征與企業的經營風險決定了該時期應采用剩余股利政策或零股利政策，并以分配股票股利為主導，輔以適當地分配現金股利。
（三）成熟時期的財務發展戰略
成熟時期企業集團適宜采取穩健的財務戰略，并加強以策略創新、資本營運、業務評估為核心的財務創新與發展能力。相對于創業期和發展期，激進的發展方式是對創業期和發展期財務戰略的能量釋放，負債規模可以適當擴大，并有效發揮財務杠桿的作用。如果企業集團的條件相對成熟，可依據某一部門、分公司或者子公司的經營成果，對財務進行統籌規劃，通過上市走公開募集資金的道路。成熟期的企業集團應該既關注在核心業務上有競爭優勢的方面，同時鞏固現有的生產能力，采取“一拖多”模式，依靠現有的核心競爭力，走出一條以核心框架下的項目投資為主導的多元化經營的發展道路。此時企業集團資金充足，采用剩余股利政策已經不適應企業的壯大，因為股東對投資的收益抱有很高的期望，如果在這個時期企業收益不高，股東對投資的積極性就會降低，從而影響企業集團未來的再融資能力。
（四）調整時期的財務發展戰略
企業處于調整期后，企業集團應該采用調整型財務戰略，并加強財務危機識別與處理能力。經過一段時期的調整，企業集團可以像成熟時期一樣擁有較高的負債規模，沒有必要改變其激進型的資本構成，因為調整期正是企業集團在創造新的活力，這個階段風險較高。將要進入新的業務領域，投資部門要集中財權和財力，合理調配資源以確保企業集團的創新發展。高回報要有度，它必須以不影響企業集團今后發展所需投資為基礎，采用和剩余股利政策具有相同效果的分配政策。
四、結語
企業在制訂了合理的企業集團財務發展戰略的前提下，如何有效地實施企業集團財務發展戰略，提高企業競爭力則變得非常重要。首先，構建與企業財務戰略相適應的組織支持系統是實施財務發展戰略的組織保障。其次，為了有效地實施集團財務戰略，重視人才的合理使用必不可少。作為人力資源管理的重要原則就是“安排合適的人負責合適的工作”。在財務戰略的實施過程中，除了加強人才優勢，必須明確財務人員作為重要人力資源在企業中的地位。本文對企業集團財務戰略的制定和實施進行了深入的研究和探討，如果企業能正確制定并嚴格而高效地實施企業的財務戰略，它就可以有效地增加企業價值與回報。但是如果運用不當，整個企業經營便會癱瘓，財務危機隨時可能發生。一個正確有效的財務發展戰略有助于企業獲得持續的競爭優勢，更有助于有效地增加股東收益。因此制定和實施正確的財務發展戰略對企業集團地發展有著決定性的作用，也對我國經濟健康快速的發展有著深遠意義。
參考文獻：
1.蔡維燦，李春瑜.基于相關者利益最大化的企業財務戰略[J].經濟管理，2012，（07）.
