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財務共享服務中心的概念范文1
2010年下半年，CIMA與中興通訊聯合針對中國的財務共享服務進行了一次行業調研，本調查選擇已在中國建立財務共享服務的企業以及預期將建立財務共享服務的企業為目標調查對象，力圖勾繪出完整的財務共享服務圖景。在本次調查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業分布看，調查對象分布在11個行業，其中占比最高的分別為制造業(25%)、通訊/電信業(12%)和IT行業(11%)。
現狀
據調研結果的統計與分析（見下頁圖表），共享服務這一新型管理模式在中國企業或跨國企業的中國分支機構中，得到了廣泛認同并進行一定程度的運用，已為企業整合資源、降低成本、提高效率方面發揮了積極的作用。
共享服務的實施起點和業務范圍從調查樣本中得知，已實施和準備實施的樣本企業主要立足于財務會計業務，與業務本身的易標準化程度和實施共享后的規模效應等因素相關。在已實施財務共享服務的樣本企業中，對下一步進行共享的業務聚焦在IT服務、人力資源、數據處理等具有企業平臺性職能的業務上。財務共享服務中心在中國的創建時期，從調研結果發現，2007年出現小幅的增長高峰，自此之后越來越多的中國企業開始嘗試自建或尋求外部協助建立財務共享服務中心。
財務共享服務中心的選址調研結果顯示，已經實施的企業財務共享服務中心多數建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實施的樣本企業中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內地城市，也反映出近年來綜合成本、人才需求在西安等內地城市逐漸凸顯優勢，成為企業建立財務共享服務中心熱門城市。
已經實施財務共享服務的企業總結實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、流程優化程度、人員轉型安置等方面，在中興通訊為客戶實施咨詢項目的過程中，客戶在財務共享推進進度上受到的較大風險也主要集中在這三個方面，尤其是信息系統功能新建、改造進度對財務共享的整體上線進度的影響程度最大。財務共享服務中心成立后，樣本企業運用了共享中心的運營管理工具，關注度最高的是績效管理和質量管理。企業建立財務共享服務中心后，對效率提升、業務標準化、內部控制的效用認同度最高，其中有82.35%的企業指出，通過財務共享服務中心的建立提高了工作效率，促進了業務處理流程的標準化；70.59%的企業認為加強了總部的管理和監控。對財務共享服務中心未來的業務發展規劃，此次調研的樣本企業多數處于自建共享中心后運行時間在5年以內的，因此大部分企業選擇暫不考慮外包，有少數企業考慮將業務外包給專業的共享中心或考慮承接外包服務業務。在籌劃實施財務共享服務的樣本企業中，對通過財務共享整合資源、減低成本、提高效率與加強管控的訴求最為突出。有一半的調研對象計劃部分借助咨詢公司的專業方案籌建。
趨勢
共享服務中心已經成為保證并促進包含企業、公共事業部門在內的廣大組織良性發展的重要構成部分，并將在可預見的未來保持并提高其重要地位。從成功企業的實踐來看，共享服務中心在未來呈現如下四大發展趨勢：
1“共享服務中心”從區域性的中心向全球性的中心發展。
目前，大多數公司的“共享服務中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個“共享服務中心”來覆蓋其全球業務。隨著經濟全球化，“共享服務中心”將跨更大的地域提供統一的服務，甚至會出現服務全球業務的“共享服務中心”。
2“共享服務中心”的功能將進一步擴展。
隨著地域概念的模糊，IT系統的不斷完善，特別是基于互聯網的電子商務的廣泛使用，“共享服務中心”的作用預計將逐漸拓展至供應鏈從客戶端到供應商的整個過程，繼續著重于強化企業信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質量的業務數據。
3將“共享服務中心”外包。
更多的公司會將其“共享服務中心”外包給第三方專業公司，就像公司將貨運、倉儲外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢已逐漸顯露。
4虛擬“共享服務中心”。
基于互聯網技術的新的IT系統使得“共享服務中心”的員工可以分布在各地，解決語言、招募優秀人才的問題，“共享服務中心”的人員數將進一步減少，運作成本可再降低，但前期在IT基礎設施的建設上需投入更多。
影響
財務共享服務的發展已潛移默化地影響著財務行業的發展。今天，已經有很多中國企業開始主動地實施財務共享服務。這些國內企業的佼佼者，在不斷為國家、社會創造財富的同時，也積極地實踐著先進的管理思路和管理方法。財務共享服務改變了財務人員的業務結構。財務共享服務對財務業務的流程和處理效率帶來了質的改變。在共享服務模式下，從事共享業務的人員能力要求能夠有效地降低。大規模的生產模式，使得很多業務在財務生產線上作為產品來生產。諸多優秀財務人員能夠從基礎業務中解脫，投入到企業的經營活動中去。
財務共享服務改變了未來的人才培養模式。在目前中國的教育體制下，高校在各個學歷層次均培養了大批的會計專業人員。但事實上，目前的教育對各個層次的會計人員的教育結構沒有顯著的不同。當財務共享服務模式盛行后，社會對中低端會計人員的需求和高端會計人員的需求將會發生顯著的轉變。財務共享服務中心將承擔社會中絕大部分基礎財務業務，并以高效的流程、信息技術方式展開，財務共享服務中心將會消化大部分中低端財務人員。在這種情況下，財務共享服務中心對人才的知識結構需求將決定整個社會對此類財務人員的教育需求，知識教育結構的改變是不可避免的。
財務共享服務中心的概念范文2
關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務
財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。
一、財務共享服務中心的作用分析
（一）降低公司的運營成本
財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。
（二）提高公司的財務運營效率
制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。
（三）提升公司財務管控能力
建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。
（四）提高企業的整合能力和核心競爭力
財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。
二、財務共享服務中心的構建
財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：
（一）功能定位
服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。
（二）組織結構
組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。
（三）業務流程規劃
流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。
（四）技術實現方案
信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。
（五）績效管理體系
通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。
三、結語
在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！
參考文獻：
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[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.
財務共享服務中心的概念范文3
隨著中國經濟的高速增長，中國企業以迅猛的速度實現著產業發展和市場擴張，產業集約化和集團化逐步顯現，在參與市場競爭中提升企業市場核心競爭力成為當前企業發展的主要內容。財務部門作為企業進行經濟業務的核心部門在企業日常經營和戰略發展中扮演著積極、重要的作用，其職能就是真實的反映企業經營狀況并為企業管理者提供客觀、詳實的企業經營數據。筆者對于多年基層財務工作中面臨的企業在財務職能建設中的重復投入、效率低下和成本增加等問題進行了梳理、分析，并提出構建財務共享服務中心的設想。
二、財務共享服務中心及運作機理
財務共享服務中心，其標準的學術概念是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個共享服務中心（SSC）來記賬和報告。
財務共享服務中心的原理就是將一個集團所屬的所有分公司、分支機構或其進行統一管理的公司的財務管理中具有事務性并具有統一模式的業務進行集中處理，從而達到集中管理，加強對財務資源整合，實現會計流程的標準化和簡單化，保證會計政策執行的統一和業務處理的規范性，提升財務內控管理水平的目的。
三、大型集團公司構建財務共享服務中心基礎條件分析
雖然財務共享服務在西方國家已經得到了普遍的認同和應用。但是國外的經驗并不適合中國企業的需要。中國企業無論在文化思維還是規章制度上均與國外存在較大差異，“拿來主義”并不能解決中國企業的實際問題。根據國內、外財務共享服務中心的發展經驗北方公司具備構建財務共享服務中心的基礎條件如下：
1.企業規模大，分支機構眾多
規模較大、分支機構較多的企業使對于集中管控分支機構發揮整體協同效應的訴求很高，分支機構眾多各自為陣的財務小流程使公司統一協調財務業務愈加困難。財務共享服務機構的建立能夠發揮集中效應。通過財務共享服務中心的業務集中處理，實現了職能分工，管理和財務會計權責分離，總公司財務人員可以將更多的精力投入到市場分析和產業分析上來。
2.業務較為單一、流程統一且可復制
大型專門化集團公司主營業務同質性高，財務業務流程固定，執行統一的財會政策和業務規則，無差異化。大部分集團公司財務人員經驗豐富，現代化技術掌握嫻熟，整體財務人員相對集中和專業化，使公司在構建共享中心時較易獲得專業人才和業務支持。極大的縮短共享中心籌建時間，減少由此帶來的對公司財務業務的沖擊。
3.財務信息化集中管理需求強烈
通過財務共享服務中心，進一步推進ERP系統在企業經營管理當中的應用，將現有企業信息化系統與ERP系統進行有效對接。全面整合公司現有的資金集中管理和預算集中管理的財務管理模式，形成各系統業務集成和數據共享。實現內部信息無障礙傳輸，更利于對公司經營現狀的全面管控。
4.強化風控、加強內控訴求較高
按照目前市場經濟環境要求，大型集團公司特別是國有大中型企業應堅持“緊扣效益核心、立足轉型發展、重點提升管理、全面協同推進”的工作思路，緊密結合公司發展和生產經營實際，以加快推進轉型發展和完成績效任務為核心，以管理提升、全面對標為載體，以提高市場應對能力、企業盈利能力和科學發展能力為重點，管理提升和內部風險管控已經成為大型集團公司管理變革方面的主推動力，也是新的市場環境下企業內部挖潛、提升核心競爭力的關鍵因素。
四、構建財務共享服務中心面臨的問題及對策1.問題
（1）機構調整
財務共享服務中心模式是企業財務組織結構的深度變革，必將對企業財務管理的思想觀念、行事作風帶來沖擊。將原來的財務管理層級大幅壓縮，人員縮減，必將觸及分、子公司和部分財務人員的根本利益，對共享服務中心的建立和推廣產生巨大阻力。
（2）流程再造
財務共享服務中心建立后將徹底改變舊有財務工作管理模式，通過該模式促使財務人員轉型、核算和管理職能徹底分離，對人員職責、審批環節設定到業務操作流程都有著顛覆性的變革，流程再造和制度的修訂工作量較大。
（3）偏離實際
財務共享服務中心將執行統一的財務政策和會計規則，難以準確把握分子公司的實際情況，難免偏離分、子公司經營實際。
2.對策
（1）分步實施
應建立積極有效、籌劃到位的分步實施方案，明確企業目標和需求，由簡到繁、由易到難的扎實推進實施進度，加大財務人員理論培訓和宣傳，通過修訂制度進行組織架構逐漸轉變，逐步推進模式變革。
（2）共同推進
籌備初期，提前修訂和下達全公司統一規范的財務作業標準和流程制度，保證公司統一的制度全面應用到一線企業的業務中去，取消各分支機構的小制度。將流程再造和制度修訂與共享中心籌建合為一體，相輔相成，共同推進。
財務共享服務中心的概念范文4
與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。
“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。
云起
作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。
伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。
實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。
中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。
復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：
1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。
2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。
3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。
正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。
陣痛
“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會?！标惢⒄f。
中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。
激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路?；剡^頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。
但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間?！?/p>
也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。
更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。
效果
共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。
中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。
此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。
陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。
“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧。”陳虎的話中充滿自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容。”
陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。
中國的簡柏特？
財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。
中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。
在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。
在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。
同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。
更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。
簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。
陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。
“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家?！?陳虎說。
這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。
財務共享服務中心的概念范文5
關鍵詞：財務共享服務；業務流程再造；互聯網思維；企業管理軟件；企業資源管理計劃
引言
筆者作為在企業管理軟件領域實踐二十多年的從業者，親身經歷了中國企業管理軟件的成長發展歷程。從單體制造企業的物料需求計劃（MRP）、管理信息系統（MIS）到集成企業財務資金信息的制造資源計劃（MRPII）、企業資源計劃（ERP）乃至到企業集團管控型綜合ERP，軟件的變革無不體現了社會變革的大背景。2011年以后，服務貿易、企業服務定位等理念的悄然興起，在深刻影響著我們的社會生活的同時，對企業管理軟件領域也產生了巨大的推動力。企業預算管理需求、財務共享需求將成為未來幾年內的發展的熱點。管理軟件服務商如何適應這樣的變化，如何使提供的產品更好地為企業客戶服務，將是當前關注的重點。
1深化國企改革創新引發信息化新需求
2011年中國經濟進入了由高速度向高質量轉變的關鍵期。為推動中國企業特別是國有大中型企業的創新性發展，提升其信息化管理水業，國務院國有資產監督管理委員會在2011年“關于加強中央企業財務信息化工作的通知”（99號）發文中明確提出：“具備條件的企業，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務……”這標志著中國的國有企業將加快財務共享服務中心建設的步伐。
從行動上，2012年國資委也以前所未有的密集態勢對中央部委直屬企業的基礎管理工作提出要求，并決定開展具體目標為“創造世界一流的財務績效成果、達到世界一流的財務管理水平、建成世界一流的財務管控體系”的為期兩年的管理提升活動。不僅限于央企，國有大中型企業也在這個背景下對自身的發展戰略、經營管理模式提出了更高的要求。企業不斷拓展經營管理深度和廣度，跨行業多元化的經營，積極投身資本市場為企業注入新的活力成為眾多企業的新潮流。在這樣的背景下，中國以四川長虹、中國移動、國家開發銀行為代表的一大批企業紛紛根據自己的業務實際建立了財務共享服務中心，并開始發揮效益。
財務共享中心并不是一個新生事物，從上個世紀九十年代以來，在全球跨國公司中，財務共享服務模式已經悄然興起。美國福特公司被認為是第一個實行財務共享的跨國公司，財務共享服務的核心主旨為企業降低成本創造更多的獲利機會。據有關方面統計，有近九成的全球跨國公司都建立了自己的財務共享中心，以求建立高效、優化的財務管理模式，提升企業經營效益。有咨詢公司對《財富》500強企業中的100家進行抽樣調查，對已實施財務共享服務和未實施的公司間進行了成本數據的對比，實施財務共享服務的企業，其財務業務處理成本較未實施企業下降了近80%。IBM、惠普、摩托羅拉等我們熟知的跨國企業，都已經成功實施了財務共享服務中心多年。中國也有不少知名企業，如中國移動，中興通訊等加入了財務共享服務的行列，這說明，財務管理專業化、財務核算集中化、一體化的趨勢愈加明顯。
之所以近些年來，財務共享服務被越來越多的中國企業提及、認識和青睞。有這樣的現象，與中國經濟進入一個更深層次的調整期不無關系。如何使企業的經營管理更有效率、更具創新力，是很多企業新的目標。財務共享服務正是迎合了這樣一個潮流而在中國逐漸興起的。對一個企業，特別是集團企業的內部管理來說，財務共享服務是指將相對標準化和規范化的財務業務處理職能從集團各經營單位中分離出來放到一個專門為各單位提供財務業務處理的新獨立的業務單元中去，這個新成立的業務單元被稱為財務共享服務中心，專門為各單位提供財務處理服務。事實上這是集團企業內部的一場革命，以市場化的角度來看，隨著財務共享服務中心的不斷發展壯大，它不僅可以為集團內部各經營單位提供專業化的財務業務處理服務，還可以將其服務范圍擴大到集團外部，成為一個獨立經營的業務單元。這樣的變革勢必帶來集團企業組織結構的優化、業務流程的近一步完善和規范，從而降低了運營成本，有望創造更多的利潤。
2企業財務共享與傳統管理模式之差異
財務共享服務作為新興的管理模式與傳統的分散、集中管理模式存在較大的差異，如圖1所示，差異主要表現在服務與責任、規模與效率兩個維度四個要素方面。
分散管理模式，集團本部與下屬企業之間是松散的隸屬關系，下屬企業自主獨立運營只將結果呈報給集團本部。集團本部看到的經營數據都是過去時，只能做到對下屬企業的經營情況事后了解。集團制定的管理制度對下屬企業有指導性但無強令性要求。松散型集團管理模式容易導致下屬企業各自為政，集團的總體戰略和內控制度不能被有效地執行。不同下屬企業之間崗位設置重復，不利于節約人力成本。共享服務模式與分散模式相比，在業務處理規模與效率方面有了大幅度的提升，承載的服務與責任沒有明顯的變化，因此與分散模式相比，財務共享模式更能產生規模效益和效率。
集中管理模式，是集團管理的另一個極端，全盤控制，管控到底。這是企業集團發展的第二個階段，為了克服松散型管理的缺點，將行政管理權上收、全面地干預和控制下屬公司的基礎管理。以財務核算為例，集團公司對下屬公司的會計核算科目要統一規劃，協調一致，會計科目一級到三級甚至末級都要由集團來設計和指派，記賬方法也被制度化，保持全集團財務記賬的協同一致。從財務組織的管理上來講，集團實行外派財務總監監督下屬企業的日常運營。共享服務模式與集中模式相比，在人員成本與工作效率方面更具優勢。將具有規范化、流程化的工作統一到共享服務中心中處理，解放了基層業務單位的勞動負荷，使他們更有精力專注于運營戰略層面的財務工作，有利于人員的水平提升。共享模式與集中模式相比，承擔的責任和服務少了，但效益效率有了提升，服務質量也有了保障。對人員的工作水準提升提供了更大的空間。
3財務共享轉型引發的業務流程變革
3.1財務共享適合的企業類型
根據財務共享服務模式的特點使我們不難發現，它適用于兩類企業。其一是具有較大規模且分支分布較廣的跨國企業集團，實施財務共享中心可以節約人員成本，產生規模效益，固化企業管理規范。另一類企業是快速發展的企業。這類企業處于快速擴張期，建立財務共享服務中心，可以使企業管理流程實現快速復制，新納入的企業花費最小的代價融入到企業的管理之中。
3.2適合共享服務的業務內容和流程
某國際研究機構對企業的日常工作進行了分析，歸納為四個領域的專業技術服務和事務性工作，如圖2.1。將可以流程化、標準化、重復性的事務性工作抽離出來放到共享平臺進行處理，以提升處理效率，規范工作，節省成本正是創建共享中心的主要目的。2015年來自安永調研分析數據顯示（圖2.2），在中國共享服務領域，應用最多的就是財務共享。費用報銷、應付賬款，總賬處理是首先被導人到財務共享中心的業務內容。實施比例分別占到94%，75%和67%。從趨勢來看，共享服務覆蓋的業務內容也越來越寬泛，越來越貼近企業管理核心內容。這說明財務共享模式在中國集團企業中的應用方興未艾。
3.3變革前后的企業組織架構的差異
財務共享的實施說到底是企業運營模式的變革，組織結構、業務流程都會有所調整。例如圖3展示的是某集團股份有限公司的組織架構圖，在傳統運營模式下，每個下屬獨立法人企業都有自己的財務部。在實施財務共享服務后（如圖4），集團本部成立了財務共享服務中心，依據業務分工不同將財務共享服務中心分成了若干業務組，使得業務處理更加標準化、流程化，擁有更高的處理效率。下屬各層級公司只保留財務分析崗位，從事財務分析，決策支持等更高級的管理會計工作。擺脫了事務性、流程化的工作，下屬公司無需配備更多的財務人員，而且對公司制度的執行更加規范。即使集團快速擴張，也無需設立一個機構，配備一套財務人員，將會大大降低人員成本和運營風險。
3.4變革前后的業務流程的差異
在業務流程方面，實施共享服務運營模式后改變也是顯而易見的。圖5展示了傳統業務在法人單位的處理流程，業務人員填寫業務單據，對應管理人員審批，接下來公司出納審核票據的合規性，通過財務經理核準后進行資金支付。圖6展示了財務共享模式下的業務處理流程。與傳統流程的區別是，業務單據填寫審批在集團下屬法人單位完成，合規性的審核，資金支付，與賬務處理均由財務共享服務中心完成。原始憑證（各種票證）以影像掃描歸檔的方式保存在信息系統中，可以隨時備查。顯然，一個相對獨立的財務共享中心對財務業務的處理將更加嚴謹、規范。
4軟件服務商需進行的產品和服務調整
財務共享的興起，無疑會給管理軟件供應商帶來新的商機。據安永公司2015年一項調查統計顯示，（圖7）財務共享服務中心進入運營階段后，面臨的最大挑戰是管理信息系統問題。選擇一套結構合理，能夠支撐財務共享中心運營的管理系統至關重要，甚至直接影響到財務共享模式變革的成敗。
4.1軟件產品架構的調整
目前中國市場上的企業集團管理軟件服務商所提供的軟件產品大多數支持圖8的架構邏輯，集團層面設置管控模式和規則，各下屬法人單位在同一個平臺上構建自身的業務系統和財務核算系統。在集團層面可以獲得整體經營數據并匯總形成集團合并財務報表。經營性分析既可以針對某一法人實體也可以面向集團整體。
軟件產品若想支撐財務共享服務變革后的業務，必須要做大幅度的調整。調整后的軟件產品邏輯可參看圖9，財務共享中心作為為集團企業服務的“財務工廠”首先需要有收集信息的報賬門戶系統。允許集團上下、甚至相關的上下游企業用戶登陸進行數據信息的導入。其次，在共享服務中心內部，需要軟件支持工作流管理，實現將“作業任務”主動推送到下一個崗位，實現似流水線的操作模式。第三，將哪些業務流程納入到共享平臺中去，需要依據國內企業對共享業務需求狀況而定。如能排除技術上的難題，將業務內容的納入采用自定義靈活的方式，將使產品具有更寬廣的適應性。第四，增加共享服務中心績效管理內容必不可少，傳統集團管控軟件產品均缺少這部分內容。第五，最為重要的是，共享服務平臺與核心ERP軟件應保持在一個基礎平臺之上，實現無縫連接。只有這樣，才真正實現了ERP產品的升級換代，任何孤立的共享服務軟件平臺在企業應用深入后，都會遇到與ERP核心產品打通的問題，因此產品的整體規劃和布局改造比快速推出孤立共享服務管理平臺更具有前瞻性。
財務共享服務中心的概念范文6
【關鍵詞】集團公司；財務共享服務模式；業務流程再造
1.緒論
1.1 研究背景
隨著全球化經濟發展速度的不斷加劇，國內越來越多的企業開始走合作共贏的道路，形成企業集團化的發展模式。企業集團規模的不斷擴大催生了新型財務運行模式――財務共享服務的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內集團型公司和許多跨國公司在華機構都實施了財務共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務共享服務模式的構建。中國境內企業財務共享服務正在步入快速發展階段，在未來的幾年中，可以預見大量的企業將建立財務共享服務中心。鑒于財務共享服務中心已然成為企業集團財務運行的趨勢，因此如何成功建設財務共享中心，讓財務共享中心為企業帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發點。
1.2 研究意義及目的
從中興通訊成功建立財務共享中心以來，財務共享服務模式越來越受到企業集團的關注。從客觀上而言，財務共享中心為企業帶來的運行成本節約與管控水平的提高使得企業集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務共享服務模式的成功建設將是目前企業集團面臨的重要難題。本文從實際出發，通過對財務共享模式對企業集團的要求以及這一模式構建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業集團在實踐中建設財務共享中心提供參考。
1.3 論文結構
本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務共享服務模式的建設進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務共享服務模式的優缺點。在這一分析基礎之上，明確了企業集團實施財務共享服務模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務共享服務模式對企業集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業集團初次構建財務共享服務模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應的解決對策。最后，針對企業集團建設財務共享服務模式得出了幾點結論與建議。本文旨在為企業集團在實踐中建設財務共享服務模式提供一些幫助。
2.財務共享服務模式的優缺點分析
2.1 財務共享服務概述
財務共享服務，是指將一個企業內部不同組織中分散的財務基礎服務集中在一起，在一個統一的財務組織下處理有關財務數據。它是一種創新管理模式，以客戶需求為導向，基于市場價格和服務水平協議，為企業內部不同業務組織提供專業財務服務。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入、效率低下、風險難控等弊端，將集團內各分公司的某些事務性的功能（如賬務處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本，提高風險防控水平。
2.2 財務共享模式的優點
2.2.1 降低企業的運作成本
財務共享服務模式的本質在于將集團各公司的事務性工作匯總于共享中心進行統一處理，這可以有效地降低企業的運作成本。這主要體現在財務共享服務模式可以節約人工成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業務集中到財務共享服務中心后，集團各分公司的財務人員以及中間管理層的數量可以大幅削減，相應人工成本可以減少；另外集團財務共享中心的選址可以定在薪資較低的地區，這也可以減少人工成本。
2.2.2 提高集團管控水平與企業整體運行效率
財務共享服務模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業務流程的標準化、規范化，業務處理的流程化和專業化；同時消除了大量重復的、非增值的作業，極大地提高了企業整體運行效率。同時，財務共享中心對集團公司的所有財務數據進行匯總，統一分析，擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數據，又可以制衡內部權力，從而提高集團管控水平。
2.2.3 支持企業管理決策
財務共享服務模式的建立，能夠有效地支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業務上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業務上解放出來，從而為公司更好地創造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務共享服務模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，提高資源整合的速度，達到資源最優配置。
2.3 財務共享模式的缺點
2.3.1 巨額的前期投入資本
財務共享服務模式可以有效降低企業的運行成本，但是應該看到，財務共享不僅是一種優化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業集團實行財務共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統，信息化系統的更新和替換將是實行財務共享服務模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統新模式在初期節約下來的成本還高。另外，財務共享服務模式也會增加集團內部之間的溝通成本。
2.3.2 存在系統性和和合規性風險
在財務共享服務模式下，財務工作高度集中、各個業務環節的關聯性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業集團對于流程、系統的依賴性大大提高，因此在整個數據鏈的單一業務環節出現錯誤，則會對整個數據流造成影響，從而放大整體信息失真的風險。
2.3.3 人員流失率提高
財務共享服務模式將集團內部大量重復、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。
2.3.4 員工的職業發展受阻
財務共享服務模式下，企業集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業務處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業務處理速度，但從長期來看，對于個人和企業集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業發展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業集團都是不利的。
3.財務共享服務模式對集團的要求
實證研究表明，財務共享服務對企業績效的影響表現在三個方面：延遲效應、區別效應和短期波動效應。對中興通訊財務共享服務模式進行案例研究，研究表明集團財務共享服務使得中興通訊財務處理效率提高，財務處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務共享服務模式對集團公司產生的效益有區別，并非任何的集團公司都適用財務共享這一模式。集團公司構建財務共享俯臥模式要取得正向的經濟效益，應該滿足以下幾點要求。
3.1 對集團內部環境的要求
財務共享服務模式對集團內部環境的要求主要體現在財務目標與戰略目標的一致性以及集團各級企業的思想認識需要統一且認同財務共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業集團自身發展要求和定位直接相關，因此財務貢獻模式的實施首先要適應企業發展戰略。同時，有效的管理創新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責人和業務操作人員強有力的支持。集團成功實施財務共享，有賴于企業集團所有員工的共同支持。
3.2 對集團信息化的要求
財務共享的實施，很大程度上依賴于企業的信息化水平。財務集中核算的目標是將集團內各公司的會計核算業務集中處理，以達到規模效應從而降低運行成本。要將這些分散的數據進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸到共享中心，這一過程有賴于強大的信息系統才能得以實現。因此，企業集團要想建設財務共享服務模式，需要有與之相適應的信息化系統進行支撐，這就對企業信息化水平提出了較高的要求。
3.3 對集團業務流程的要求
財務共享中心對集團事務性工作的集中處理，本質上有賴于企業集團業務流程的優化。統一的、標準化的會計核算規則與業務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵。因此，實施財務共享，前提是需要對企業集團的業務流程進行優化，達到統一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發展的集團公司，不相融合、無法整合的業務難以實施財務共享。企業集團需要根據自身的業務特點進行有針對性地整合實施財務共享服務模式。
3.4 對集團財務人員的要求
財務共享服務模式的成功實行，對集團財務人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務中心模式下整個財務流程被重新規劃并建立了統一的標準，因此財務工作進行了高度細分，相應地財務人員的專業性要求提高。另一方面，財務人員應該樹立全局意識，從企業戰略的角度開展各項財務工作，將財務共享中心建設成學習型組織，全面提高財務人員素質和財務團隊的綜合業務能力。
4.財務共享服務模式構建流程――財務流程再造
企業集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。企業財務流程重組的框架設計主要可分為組織架構調整、優化業務流程、共享企業數據三個方面。
4.1 調整組織架構
在會計業務流程重組過程中，要將會計業務相關的非財務人員吸納進來，讓他們都參與到財務流程中來，打破傳統金字塔式的管理組織結構，建立新型的流程型組織，借助流程串聯各部門員工，統一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統一調整現有財務業務，并將簡單事務性的會計核算工作向集團集中，將財務權限上收，縮減地方財務人員編制。
4.2 優化業務流程
財務共享框架下，企業財務流程重組要求在企業經營戰略目標統一的前提下，梳理改造企業業務的整體流程，將企業財務流程與其它業務流程充分融合，避免流程間重復工作的產生。在充分融合的基礎上，建立合理的模塊聯動機制，提升企業的核心競爭力?！百M用報銷”、“應付賬款”、“總賬”、“應收賬款”、“資金結算”和“財務報告”是財務共享服務中心建設過程最易納入，且最具代表性的流程。
4.3 實現信息集成，數據共享
首先，企業要統一核算標準、制定操作規范，為實現數據的統一控制打下基礎；其次，打破企業各部門的界限，利用信息系統的強大處理工具和網絡工具，使各項業務發生點成為會計信息的收集點，并在業務發生的同時通過系統預置的會計參數，自動生成各項會計憑證和財務報表，對分散的數據進行集中控制，避免數據冗余和不完整情況發生，實現以業務為導向的財務業務一體化的信息處理過程。
5.財務共享模式建設過程中的問題及解決對策
5.1 業務流程優化受阻，業務處理標準化難以實現
財務共享服務模式的實現依賴于企業集團業務流程的優化，通過優化業務流程使得業務處理統一化、標準化。但是，隨著企業集團多元化經營的不斷加劇，各種業務之間難以有機整合，業務流程優化受阻，這直接會導致財務共享的失敗。
5.2 企業集團信息化水平不高，財務共享難以實現
財務共享模式實現的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務共享的要求，不僅會造成數據紊亂，還會直接影響整個數據的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務共享，不僅不能提高企業的運行效率，甚至會嚴重阻礙企業的正常運營。
5.3 財務人員職業發展受限，工作積極性下降
建立財務共享服務模式的缺點之一是財務人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務工作高度細化導致財務人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務人員的職業發展受限，進而工作積極性下降。
5.4 解決對策
針對業務流程優化過程中遇到的問題，集團在實施財務共享之前，應該提前確定好財務共享的實施范圍。集團各公司實現財務共享，這并不意味著集團所有的業務都適合納入到財務共享服務模式的范疇。財務共享服務的實施范圍應從集團實際出發，根據業務特點進行確定。
集團進行財務共享服務模式的構建，要選擇恰當的時機。集團實行財務共享，不僅對流程是一種優化，更是一種組織結構的變革。這既需要集團內部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經達到了適當的水平。因此，財務共享服務模式的構建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。
集團實施財務共享服務的同時，要同時為財務人員建立一套與之相適應的績效激勵機制，要重視員工的職業發展和團隊穩定性，不斷開拓員工的業務視野，做到“吸引人才、培訓人才、激勵人才和留住人才”。
6.結論與建議
財務共享服務模式能夠降低企業的運作成本、提高集團管控水平與企業整體運行效率、支持企業管理決策等諸多優點，迎合了企業集團管理的需要。與此同時，財務共享服務模式的構建是一項復雜的工程，在建設過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務共享模式構建這一決策時，應相應的做好各項準備工作，包括集團內部上下思想統一、合理選定財務共享的范圍、實施財務共享的時機等。財務共享服務的形成不是一蹴而就，而是需要企業上下一心，循序漸進，自然而然的一種結果。
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