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財務共享的看法范文1
企業建設財務共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強集團管控，強化合規經營，規范財務運作，提高財務人員工作效率，降低企業運行成本，支撐企業發展戰略這幾個方面。然而，建立財務共享服務中心對于企業來說既是機遇也是挑戰，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰，共享服務也不例外，企業在實施財務共享服務中心時會遇到很多障礙，比如：財務人員的反對，分子公司流程的不統一，利益相關者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關重要的。
從目前金蝶客戶上財務共享服務中心的效果來看，大部企業都達到了建設共享中心的初衷，只是在建設初期可能部分目標的實施效果不太明顯，比如：降低成本。企業通?；跍p少推行阻力，保證共享中心順暢運行的考慮，在建設初期這方面的實際效果并不是企業首要追求的目標。
FSSC建設階段
通常建設FSSC的第一步是對現有財務業務現狀的調研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實現，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據每個企業的規劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。
大方向定調之后，就是對財務共享服務中心細節的建設，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進一步去細化，具體的組織架構應該是什么樣子，什么崗位，具體職責是什么，流程到底怎么走，跟本地財務怎么區分，等等。更詳細的操作流程和操作步驟都是要在詳細設計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因為每家企業的規模不一樣，復雜度不同，時間上也有所不同。
具體實施階段，有的信息系統基礎好的企業最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務中心實施的效果要求比較高，比如希望共享服務中心的系統沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據不同企業不同的要求，實施周期也都是不同的。
最重要的兩個環節
財務共享服務中心建設從評估到設計、構建、部署、運行的每個環節都非常重要。但是就像蓋房子，可能設計決定了它的格局，而運行就像是一棟房子的持續維護，要想房子住得舒服，住得時間久，設計與運行就是最重要的兩個環節。
財務共享服務中心的理念并沒有一個嚴格的標準，但設計一定要與集團的戰略保持一致。每家公司在考慮共享服務中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務中心只是做成財務的一個部門。還有一些公司會把共享服務中心做的相對獨立，它跟財務甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務中心從財務體系里面獨立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨立的法人組織。
另外一方面，共享服務中心到底放什么樣的職能？我們現在有的客戶說，已經把自己公司財務人員全部集中到一起辦公了，自己已經建了共享服務中心，不能說這不叫共享服務中心，只能說它是某種階段或某種形態的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內容，跟我們本地財務之間的分工以及跟業務之間的分工，這就是戰略層面上的東西。
再比如財務共享服務中心的運行環節，集團在財務共享服務中心從準備期到建設期再到運營期的過程中，管理者會發現提升共享服務中心的運營管理是運行環節的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務績效管理、質量管理以及流程持續優化提升。越來越多的企業管理者認識到，如果應用財務共享服務模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型，提升企業整體價值。那么，解放出來的財務人員怎樣更好的服務于業務部門，怎樣把共享流程逐步的向業務延伸則是FSSC運行環節需要重點關注的問題。
對FSSC的嚴重誤讀
建立財務共享中心之后，財務人員的職業路徑有何改變？關于這個話題，筆者在與國內企業的財務負責人交流對于FSSC的看法時，他們經常憂心忡忡地問我，如果企業推行FSSC，是不是會有一大批財務人員下崗？而一些企業集團高層在談FSSC的優點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標。似乎FSSC已成為財務人員的職業克星。其實這是對FSSC的嚴重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業推行FSSC是一個巨大障礙。
首先 ，FSSC之所以率先在西方大企業應用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業推行FSSC的主要目的是實現財務管理工作轉型、加強企業的內部控制，提升企業的運營效率，從而整體降低企業的管理成本。
其次，從我國已經推行了FSSC的企業管理實踐看，財務部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務人員在企業中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應用，構建了以戰略財務、業務財務和共享服務三足鼎立的財務管理模式，將財務人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預算管理、管理報告等決策中，從業務的源頭提出財務寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經過業務流程優化和先進影像技術的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我國財務會計工作的職業分級發展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統的會計工作。從事記賬的會計也需要學習財務管理知識，財務總監也需要了解核算、銀行結算的技能。FSSC的應用其實優化了財務人員的職業規劃，將會使財務隊伍分化為專門從事FSSC的基礎會計人員、從事企業財務管理決策的高級財務人員、在業務部門行使財務指導職能的復合型人才，使財務人員的發展空間更加廣闊。
哪些企業適合建設FSSC？
當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。
國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心：一是企業要達到一定的規模，但是這個數量并沒有一個很明確的劃分，如果集團有迅速擴張的戰略則可以不考慮現有分子公司的數量；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按不同的業態提供不同的財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。
財務共享服務2.0時代
在《2015安永財務共享服務調查報告》中提到現階段財務共享服務中心面對最大的問題，信息系統獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業的財務管理信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障。我建議，先實現集團財務管控平臺的統一搭建和整合，然后再規劃共享服務中心，這樣共享項目整合速度更快，成功率更高。搭建財務共享中心體系，還需完成財務共享服務系統與費用報銷系統、預算管理系統、影像掃描系統、銀企互聯系統、業務管理系統、移動終端應用等其他系統的對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。所以，我第一條建議就是在企業組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進的財務共享系統勢必會對財務共享項目的推行起到關鍵性的支撐。
財務共享的看法范文2
關鍵詞：企業 轉型 會計信息系統 構建
黨的十八屆三中全會以來，我國經濟的發展呈現出新的趨勢和新的特點：部分傳統行業如鋼鐵、能源等行業的轉型升級加快；房地產市場逐步趨于理性和成熟；城市化的進程與信息化、綠色、低碳等新趨勢相結合，并釋放出產業升級的新動力；住、行主導的居民消費升級將持續推進，服務消費發展潛力巨大；我國經濟這些轉型發展新的特點使我國經濟具備持續、健康發展的多種有利條件。同時也給我們經濟工作者如何適應這種新的變化提出了新的要求。
作為經濟管理活動重要組成部分的會計行為如何更好地為我們經濟發展服好務，如何來適應企業的這種轉型發展，當好財務管家呢，筆者認為構建一個迎合經濟發展趨勢和經濟發展轉變特點的會計信息系統非常有必要，也非常關鍵。自己作為一個10多年的經濟工作從業者，結合自己的財務工作經驗，就目前企業轉型發展形勢下，如何構建一個有效的會計信息系統，談談自己粗淺的看法。
一、目前我國會計信息系統存在的問題
從目前企業運營管理過程來看，會計系統在企業發展過程中主要存在以下兩方面的問題：
（一）會計人員知識結構單一化
從目前企業大部分財務人員的知識組成結構來看，僅懂財務知識的人員很多，而既有財務知識又有管理能力和其他相關如計算機知識的人員很少，從而導致的結果就是財務核算和財務分析的結果與我們企業的管理脫節，不能充分發揮會計信息系統的預測、研判功能，失去其應有的價值。
（二）會計信息系統功能單一化
很多企業的會計信息系統僅著眼于會計單據的記錄、核算，閉門造車、埋頭悶干的情況很嚴重。沒有將系統所核算分析出的結果應用于企業的經營發展方針、重大經濟決策，沒有實現數據的共享與交換，特別是在當今這個信息化高度發展的時代，在保證企業會計信息完整性和和安全性的前提下如何實現會計信息的共享和交換，必須作為會計信息系統發展索要考慮的問題。
二、新形勢下會計信息系統的構建
新形勢下會計信息系統應該是怎樣的呢：筆者認為就是在國家的財經法規、財經制度的總體框架下，依托于企業的發展方針和規劃，基于現代化的信息技術和會計方法，對企業各項經濟行為進行核算、處理和分析，為企業的決策和發展提供依據的綜合性的系統。它的構建可以從以下幾方面進行：
（一）以需求為出發點，構建會計信息系統的生命力
我們都知道，會計是以貨幣為主要計量單位，并利用專門的方法和程序，對企業和行政、事業單位的經濟活動進行完整的、連續的、系統的核算和監督，旨在提供經濟信息和提高經濟效益的一項管理活動，是經濟管理的重要組成部分。其核心本質：是經濟管理的重要組成部分，是一種經濟管理活動，而我們會計信息系統就是把會計的核算和監督的職能以一種科技化的手段加以體現，從而提高會計的工作效率和科學性、規范性。從而會計信息系統也是我們企業經濟管理活動的一個重要組成部分。企業的經營活動必須以企業的發展規劃和需求為出發點，企業才能有活力才能得到發展，而我們會計信息系統是為是以企業的需要為我們的工作對象，從而決定了我們系統的研發也必須服從和服務于企業的需求，以需求為研發的出發點，這樣我們研發出的系統才有活力。
（二）以效率和科學性為核心，構建會計信息系統的核心競爭力
我們知道，會計信息系統的研發初衷就是為了提高我們會計工作的工作質量和工作效率，科學合理的規劃設計我們會計工作。所以我們的會計信息系統就要在如何通過科學有效地手段來提高會計工作的質量和工作效率上仔細琢磨和思考，并將之作為我們的核心競爭力來予以對待。
（三）以創新為手段，構建會計信息系統的持續發展能力
不管是在會計信息系統的創建過程中，還是我們會計信息系統的后期服務，我們都必須以不斷創新的思維來指導和開展我們的工作，沒有創新意味著固步自封，固步自封就意味著失敗，一個缺乏創新的會計信息系統是不會得到市場的認可，同時也是缺乏競爭力的，因而我們會計信息系統在從系統創立的構思、系統的框架以及具體的操作層面都要把創新元素考慮在其中，只有不斷創新我們的會計信息系統才能不斷提高和完善，這樣才能獲得市場的同，才有活力和競爭力。
（四）整合企業資源，提高會計信息系統的綜合應用能力
創新型的會計信息系統，必須能為企業發展的決策和規劃提供財務數據的支撐，對現代企業管理而言，財務人員或者財務系統僅有單純的財務知識是不能適應企業管理的需要的，這就要求我們在構建會計信息系統的過程中，必須要整合企業的資源，培養和發展既有財務知識又有管理能力的復合型人才，這樣我們的會計信息系統所提供的數據和資源才能更好地融合與企業的管理活動中，為企業的發展發揮應有的作用。
參考文獻：
財務共享的看法范文3
《2002年薩班斯-奧克斯利法案》（以下簡稱薩班斯法案）通過已經6年，各大企業第一次接受該法案稽核距今也已有4年時間。經歷最初的陣痛后，許多企業及其外聘審計師都已對該法案習以為常了。
CFO和審計師之間的關系曾經是非常親密的。到了后薩班斯法案時期，出于客觀性考慮，審計師必須與客戶保持一定的距離，兩者的關系突然變得尖銳起來。隨著時間的推移，如今雙方的關系是否有所緩和，抑或依舊緊張？
2008年3月，美國《CFO》雜志開展了一項調查，邀請205位高級財務管理人員談一談對外部審計的看法。42%的被調查者表示非常滿意其審計事務所的工作；44%則表示基本滿意。一些CFO認為最近幾年與審計師關系有所改善。有意思的是，他們將這種變化歸因于薩班斯法案的深入人心。
計算機中心公司（CDW）的CFO Barbara Klein認為，熟悉薩班斯法案最好的方法就是運用該法案。這家計算機設備供應商不久前剛剛被一家私募股權公司兼并。那些高級財務管理人員紛紛表示，為應對外部審計，其所在部門在單據控制和會計決策方面審慎許多，準備也往往更加充分。在被調查的企業中，近三分之一的企業在過去兩年已經雇傭內部審計人員。
加州公用事業集團下屬控股公司美國太平洋煤氣電力公司（PG&E Corp）的CFO Chris Johns說道：“審計師們也已經調整好步調。他們結合薩班斯法案制訂了一套更為標準化的審計程序，從而提高了工作效率。”
例如，在Johnson Controls公司，審計師們針對“何時向政府部門報備相關事項適宜”的問題設計出一整套方案，通過設置一些參數描述當地具體情況，從而作出判斷。作為這家資產達340億美元的多元化工業企業的CFO， Bruce McDonald表示，現在工作順暢許多，決策的期限得以延長。而在薩班斯法案實施早些年，情況則相當糟糕。
顯然，自薩班斯法案實施起，各個企業和審計師們就開始摸索――監管者的期望是什么？法案404條款“通過”等級的標準是什么？McDonald回憶道：“我們一直在進行各種嘗試，不斷學習?！?Klein補充：“實際上，無論是公司還是審計師，所作所為應該遠遠超出監管部門的要求，因為我們無法準確得知具體的標準?！?/p>
當審計師和財務人員漸漸熟悉薩班斯法案時，企業財務流程也在不知不覺中得到很大改善，這比監管者額外頒布管理條例要好得多。
盡管CFO和審計師間的關系尚不盡如人意，但仍在持續改進中。一個好現象是：CFO們已不像前幾年那么憤憤不平。
財務共享的看法范文4
希望長期保持成功的企業理解這種結果，并定期反省自己在以上三個方面的作為。 現在，我們要談如何讓員工掌握建設一個偉大的企業所必要的知識和技能。
提供有關公司成功的關鍵信息
一個管理出色的公司必須有效利用它的資源，以創造出好的結果。就生意而言，這就意味著他們必須創造利潤、現金和價值。管理層必須在這三個領域做出很多有關平衡、貿易和時機的艱難決定。對于商業公司的領導者來說，最大的挑戰也許就是讓更多的員工知道這三個領域之間復雜的互動關系，公司如何提升這些數字，員工怎樣才能提升這些數字。有了這些知識，員工才有機會為整樁生意負責，才會為獲得真正重要的結果而工作。
按照傳統的做法，這些影響員工的數字和事情是公司所有者和高層經理們的秘密。今天，很多人在嘗試把這些秘密從數字中公布出來。通過教會越來越多的員工如何運作生意，公司領導們發現，在提高公司業績方面，他們培養出了新的更加有效的合作者。但是，如果想讓這種方法奏效，你不能只教會員工算賬，你必須給他們一幅大的畫面，讓他們了解公司如何與外部世界互動，包括競爭對手、供應商、客戶、投資人和銀行等方面的信息。你必須教會他們業內所有的復雜東西。只有當員工理解了行業背景和他們所作的決定之后，他們才會真正地、完全地具備為公司負責的能力。也只有這樣，他們才會準備學習，并為了公司的業績工作。
如果你把這種商業知識和適當的考評體制、定期的反省以及集中精力解決問題結合起來，你就能得到獲取成功的好方法。據說，如果你想讓一件事情發生改變，那么，你就去衡量它。這是因為衡量能夠幫助你找出問題的重點，然后把注意力集中在一個變量上。
然而，衡量的價值并不是重點之一。尤其是將計劃中或者設想中的表現與實際的表現進行比較時，就能指出差距，確定應該解決問題的階段。我們可以利用反省和行動計劃會議（簡稱RAP）的機制來回顧信息，確認差距，找出適當的解決問題的辦法。
反省和行動計劃會議應該在每個人都有機會和團隊一起回顧業績后再舉行。首先，每一個資深經理都應該對他上個月的行動和業績發表一下看法，然后指出與計劃相差最大的三個方面?！坝媱潯北緛砭鸵馕吨取柏攧疹A算”多一些東西。它也包括類似于按時交貨和何時安裝某一設備等事宜。參加者要解釋“差距”十分重要的原因，他們準備為之做些什么，他們需要的幫助，或者是否想把“差距”放在桌面上以讓大家來分析、解決問題。
反省和行動計劃會議的目標在于迅速確認問題，把注意力集中于重點問題的解決。解決問題要在確認問題之后，因此，任何使得員工更清楚地理解目標（預想中的結果），幫助員工認識目標和實際結果之間差距的措施，都會有助于問題的解決。
反省和行動計劃會議的宗旨是提高個人和團隊的責任感，它的目的是創造一個富有成效的學習環境，加強責任感，建立團隊意識，增加業務知識，重點是結果和指出需要解決的問題。
需要的是信息 而不是數據
在數據收集這個領域，更多并不意味著更好。也就是說，過多的數據往往使得確認“有意義的差距”變得更困難。在業務的任何一個領域，搜集能說明成功的關鍵性數據的過程，對任何一個經理人來說都是非常重要的。直接把注意力放在對原定目標和實際結果作比較的那一頁，能使人不至于迷失在那些無關緊要的數據海洋中。它能幫助你確認自己正在看的東西是重要的、有用的，而不是無關緊要的。
如果你已經掌握了所有關鍵性的成功的因素，你就要努力去理解那些因素，然后再擴展自己的思維，找出讓數字上升的辦法。如果你的員工來自不同部門，這種方式尤其有效。最能讓員工深入到組織的財務目標的方法是“財務資訊共享管理”（Open-Book Management）。這種方法一般有4大要素：1.讓員工對業務流程的每一個階段都深入了解；2.打開賬本；3.授予員工采取行動的權力；4.共享收獲。
采用這種方法，需要一開始就培訓員工，使之了解業務是如何運行的，為什么要這樣運行，然后，再對他們進行深入的指導，以了解影響利潤、資產凈值和現金流動的因素。還要有一定的分析，以確定業績表現的底線。每一種“財務資訊共享管理”方法的關鍵點都是團隊合作。有團隊合作為基礎，一般而言，自下而上發起的團隊合作，能夠起到提高速度、創造進步的作用。
具有代表性的是，這些項目都需要幾年的時間才能完全實施，而且包括以業績為基礎的考核計劃和我們所討論的絕大多數合理的商業原則。正確的市場和顧客分析，對目標和核心價值的深入理解，清晰的愿景、使命和戰略，這些對有效的“財務資訊共享管理”而言都是非常重要的。
財務共享的看法范文5
一個單位的管理信息系統應經過模擬手工、管理信息系統和決策支持系統等幾個階段逐步完善。我州當前財政信息系統的情況是:單位會計給財政部門提供了可供決策支持系統所需要的基礎數據，而該系統只給財政上提供了模擬手工的工作。造成單位會計作了大量的無用功，消耗了大量的人力、物力和財力。具體表現如下：
一、軟件開發前，軟件開發商缺乏對財政和各業務主管部門財務工作者現有軟硬件配置情況的調查了解，造成：
（一）要求硬件適應軟件，單位硬件一不符合要求，就讓更新設備，費用大。在國外，windows
98還盛行時，我們的軟件要求電腦配置已是windowsxp、1g的內存了。
（二）各軟件相互間不兼容。安裝了一個軟件，另一個軟件就不能用，非稅收入和統發工資軟件不能裝在同一臺機子上。只好將不兼容的軟件安裝在不同的機器上，又要增加設備。
（三）各軟件間數據不能共享，造成單位會計對同一個數據要進行多次重復錄入。如國庫集中支付一筆資金從指標下達到錢支付出去，單位會計要接收兩次數據，向電腦上輸入至少3次數據，其間還要手工編制用款計劃。如果再加上使用財務軟件記賬和上報部門決算，這筆資金單位會計就要往電腦里輸入5次以上，成倍地增加了單位會計的工作量。同時，各種軟件產生的數據不能相互利用，一次錄入的數據只能使用一次。數據冗余，既浪費存儲設備，又增加不少工作量。
二、軟件功能單一，缺乏決策功能。
當前使用的許多軟件功能十分單一，一個軟件只能完成一項工作。一個軟件和另一個軟件屬不同的開發商，數據不兼容源代碼不開放，軟件作完一件后就沒用了，第2年重復的工作還要重新購買軟件。如部門決算軟件，同一項業務，不同年份有內容變更時，一般應由軟件開發商提供一個補丁包即可。但是目前卻要每年都花錢購買新軟件，用一次該軟件就再無用處。
一個好的管理信息系統應具有決策判斷功能。對于部門預算軟件，具有決策支持功能這點要求更是極為重要。但當前使用的部門預算軟件一方面不具有決策支持功能，同時，不能與部門決算、國庫集中支付系統數據達到數據共享。作部門預算時要以上年決算、財務數據和固定資產、統發工資數據為基礎，但當前使用的部門預算軟件只有簡單的審核功能，沒有分析決策功能。單位上報的數據上年支出情況怎樣，審核者還要另外翻資料查找。
三、軟件開發前，財政部門只對自己的需求提出要求，而對于更廣大的軟件使用者單位財務工作者的需求不夠關心。如當前的國庫集中支付軟件，財政部門使用時只需點幾下鼠標，工作就進行完了，而各主管部門會計不但要向電腦輸入多次數據，還要手工填制表單。使人感到，財政信息化建設，只減少了財政部門工作者的工作量，卻給主管部門會計增加了工作量。
下面是我設想的財政信息系統的框架：
數據要高度共享。
(一)一筆資金支付時，單位會計在軟件上填制支付憑證時，國庫集中支付軟件的操作上應有選擇會計科目的按鍵，這樣一筆資金一支出去，單位會計的會計憑證也做好，資金的支付和會計作賬一次成。減少了同一筆業務的電腦重復錄入。同時，預算、國庫、單位都可得同時到這筆數據。為財政資金支出進度的分析和資金的調度提供數據支持。如本人在塔里木石油勘探指揮部收取一筆錢，對該單位財務軟件具體操作步驟本人不清楚，但在該單位出納給我開支票前，該單位會計開出的付款通知單據中已有會計憑證，會計分錄已做好。這樣一筆錢支付后，只需向電腦中輸入一次基礎數據即可。要達到這一點，就需要對現有的國庫集中支付系統和單位電算化會計軟件進行功能擴充和業務接口。
(二)部門預算時的人員經費直接從統發工資、固定資產管理系統和單位會計上報的少量基礎數據計算取得。單位會計只需上報項目預算和基礎數據即可，減少單位會計的部門預算時的工作量。
(三)部門決算直接從國庫集中支付系統取數。單位會計只需報送基礎數據表。由于部門決算的大量數據在國庫支付系統中已存在，因此在年終財務決算時，單位會計應只提供基礎數據即可。資金收支的數據預算和國庫的電腦上都應該從國庫支付系統中直接提取。
二、foa辦公自動化系統與指標管理系統數據共享。在foa辦公自動化系統中增加個功能，對于專項指標的下文是經局長簽發，該項指標就獲批準。預算指標管理系統就可收到指令下達指標，而不需業務科室再填制指標審批單，由局長簽發，做重復勞動。
財務共享的看法范文6
關鍵詞：企業財務；集中核算
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
財務集中核算使財務管理打破了時間空間界限，實現了公司級財務信息的集中和共享，遠程業務處理、遠程出具報表、遠程查詢分析、遠程監督控制具備了延伸到每一個基層單位，改變了過去幾十年的財務管理模式和財務管理方法，下面對財務集中核算后，如何加強財務管理、提高財務管理水平。提出一些粗淺看法。
首先，集中核算后在管理方面應注意建立、健全財務部門的內部控制制度和管理制度。
1.按照《會計基礎工作規范》的要求，財務部門在業務運作的過程中建立嚴格的內部控制制度，界定崗位職責，明確各會計人員具體分工。建立內部業務規范，完善內部管理制度，建立考評制度，實行科學規范管理。保證財務部門廉潔、高效的為各單位正常工作服務。
2.明確各單位的職責。
實行集中結算后經濟活動主體、權利不變，經濟業務活動及財務收支活動都由各單位自行決定。各單位仍然必須對自己的經濟活動是否合法，會計憑證的實際內容是否真實、合法負責。
3.加強資金和預算管理。保持預算的嚴肅性
預算是大型企業的行動總綱，各單位應準確、及時地編制財務預算，預算一經批準，原則上不做調整。確需調整的，必須先行財政部門報告，待批準后方可執行。結算中心嚴格按照財務處審批的計劃對外支付款項。推行資金集中管理，實行收支兩條線。以減少資金沉淀，加快資金周轉，盤活資金，也防止“小金庫”等現象的發生。
其次，財務集中核算后要處理好三個關系。
1.處理好核算與管理的關系
集中核算后，財務人員的核算職能相對弱化，但對核算的質量要求更高，必須提供更準確、更規范的核算數據。集中核算后，要更加注重會計的確認、計量、記錄、報告、監督和控制工作，特別是確認和計量工作，促進會計核算職能、監督職能和控制職能的同時到位，要及時引導財務人員重新定位，同時，財務管理的其他職能也必須加強：要科學編制本單位預算，控制各項預算支出，做好預算分析；合理安排使用資金，做好資金計劃，提高資金使用效果；建立健全內部管理制度和控制制度，對財務活動進行監督；要細化資產管理，加強對資產使用效益的分析；深入生產經營實際，更多地參與生產經營過程，為生產經營決策提供更全面相關的信息。
2.處理好繼承與創新的關系
創新是發展的靈魂，管理創新、制度創新、技術創新是公司不斷發展的動力源泉，我們所實施的財務集中核算，本身就是適合財務管理實際的管理創新。隨著集中核算工作的進一步深化，要敢于打破傳統的思維定式，提高改革的自覺性，要探討在集中核算模式下，怎樣更好地改進財務工作，什么樣的考核機制才能發揮各基層單位的積極性；要在實踐中積極探索，創造新經驗，形成新思路，開辟新途徑，立足自身實際，認真剖析自己，實現不斷創新。
3.處理好集中與服務的關系
各級財務機關要轉變工作作風，不僅樹立為領導提供生產經營決策服務的意識，更要樹立為基層服務的意識，集中核算后這一點顯得尤為重要。財務人員要認真地解答基層人員提出的有關管理、核算、成本等方面的問題，為基層管理人員提供所需的各種信息，要切實樹立起集中就是服務、管理就是服務的觀念，使管理者和被管理者轉變為同一目標下的互相服務、團結協作的關系，通過強化服務來實現有效控制，提高管理的水平和效益。
最后，集中核算后財務管理和財務信息工作提出了更高的要求，要求財務管理把握好以下二點。
1.財務管理要強化實時控制
上世紀八十年代，企業管理的一項顯著變革就是由“縱向一體化模式”向“橫向一體化模式”轉變，從傳統管理向信息化管理和價值化管理轉變。強調財務控制從靜態走向動態，即從事后獲取靜態會計核算信息轉變為實時獲取反映企業經營活動過程的動態信息，對比分析、找出偏差、糾正偏差、指導、調節、約束、促進等控制行為從事后走向事中，從靜態走向動態。
企業成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。目前財務管理的集中控制、實時控制已經被理論界和實務界廣泛接受和推行。有一項統計表明，世界500強的公司實現財務集中控制的已達80%以上。會計核算是信息的源頭和基礎，財務集中核算的實施，為我們公司從根本上實現集中控制、實時控制提供了可能。
2.財務信息要共享化、集成化
企業的信息系統就好比人體的神經系統，人體需要神經系統來協調各部分的活動，企業需要信息系統來掌握和指導各種經營活動。財務如何同業務協同運作一直是公司所面臨的重要課題，如果其他業務處理系統中的數據無法流入到財務信息系統中進行核算，系統間不能無縫鏈接，那么仍然會存在這樣的問題：財務核算人員將大量的業務單據進行整理，然后制作憑證，一方面財務人員的工作負擔沒有得到有效減輕，另一方面也降低了數據的準確性和時效性，也常出現不同部門從不同角度采集的同類數據存在偏差的問題。這就需要系統的集成化，這種集成不僅包括財務信息系統內部各模塊的充分集成，也包括財務信息系統與其他業務系統的集成，強調面向公司各項生產經營業務的財務信息能夠及時得到反饋，公司內部各部門在各個結點產生產、供、銷信息的同時并行進入財務信息系統，同時將結果反饋給業務系統，真正實現公司資源的合理流動和最優配置，消除信息孤島，實現財務管理和業務管理的一體化，提高公司整體管理效率，發揮管理的最大效能。
參考文獻：
[1]任立輝，武作杰.會計集中核算謹防“真空”現象.2004.
[2]張忠華，楊杰山，何少鋒.關于勘探局實行會計集中核算的大體設想與方案.2004.
