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財務共享服務價值范文1
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：
第一，能夠降低集團企業成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。
第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。
第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。
第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。
第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規?；幚恚⒇攧展蚕矸罩行挠欣诩瘓F企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐?？梢韵胂螅诖嘶A上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。
第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
財務共享服務價值范文2
關鍵詞:集團財務共享;資源整合
一、財務共享服務的產生
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析;業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐?？梢韵胂螅诖嘶A上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗;另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔;此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
五、總結
財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。
作者:崔答 單位:遼寧大學商學院
參考文獻:
［1］何瑛，周訪．我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究［J］．會計研究，2013(10)，59－66
［2］何瑛．基于云計算的企業集團財務流程再造的路徑與方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183
［3］劉漢進，方陽．基于內部資源整合的企業共享服務述評［J］．管理學報，2012(10)，62－68
財務共享服務價值范文3
1、財務共享服務模式面臨的問題
財務共享服務模式能有效優化財務資源，規范財務核算，提升財務管理水平，實現財務管理轉型，支持財務標準化及財務管控的快速實現。要構建財務共享服務模式，需投入大量資金搭建大集中、網絡版的信息系統平臺，系統管理成本也勢必增加；而且需要建設多個分中心，分中心選址一般不在服務企業所在城市，原始單據郵寄影印費用和差旅費用也由此急速增加；財務核算人員不再直接接觸服務企業所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低，可能產生巨大的稅務風險及稅務機會成本；財務共享服務中心可能僅“共享”而不“服務”；財務共享服務中心核算人員成為財務“操作工”，可能淪為弱勢群體；企業財務管理人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。
2、如何解決財務共享服務模式存在的問題
2.1、控制信息系統建設投資和信息系統管理成本的辦法
首先，總體規劃，分步實施。分設計階段，試點階段，推廣階段三個階段有序推進。先整體規劃設計，圍繞建設目標設計藍圖；再找代表性企業進行試點，在試點過程中進行完善；最后全面推廣，在單軌運行后加強系統管控。其次，先上核心系統，即財務核算系統，再延伸到資金管理、采購管理、銷售管理、HR人力管理等分支系統。再次，統一開發，集中管理，業務外包，減少企業信息部門的人員和人工成本，降低硬件配置和維護成本。
2.2、控制原始單據郵寄影印費用和差旅費用的辦法
首先，集團公司統一委托關聯的速遞公司或者合約單位承辦郵寄業務，以量壓價，降低單價。其次，根據財政部2013年12月頒布的《企業會計信息化工作規范》，采取原始憑證轉換成PDF上傳賬務系統嵌在會計憑證里以及虛擬打印轉換成PDF文件進行保存的方式，實現會計憑證、原始憑證、會計賬簿、輔會計資料等 “無紙化”，會計檔案“電子化”，同時建立會計資料索引體系，減少影印費用和查閱會計資料的差旅費用，注冊會計師審計和政府監管機構檢查可以“本地化”，進一步減少審計檢查的差旅費用。
2.3、控制稅務風險及稅務機會成本的辦法
2.3.1、企業稅務管理人員整理涉稅要求，納入服務合同
由企業整理涉稅事項相關資料及要求，包括日常稅務事項和當前稅收優惠政策業務，相關的會計資料和專業資料，一方面企業財務部門以及專業部門收集相關資料時對涉稅事項要嚴格把關；另一方面，企業與共享服務中心簽訂的服務合同附件中列明需要配合的事項，如稅票掃描認證時間以及特殊情況的處理等。
2.3.2、稅務管理人員緊跟國家和地方稅費政策，拓展稅務籌劃
稅務管理人員要充分掌握稅費政策信息渠道，及時收集相關信息。對于國家頒布新的稅費政策時，由集團公司稅務管理人員咨詢國家稅務總局后，進行解讀并制定籌劃方案，下發企業執行。對于地方頒布新的稅費政策時，或在國家政策的基礎上制定了具體的執行標準，由企業稅務管理人員咨詢當地稅務部門后制定籌劃方案，并跟蹤落實。新的稅務籌劃方案如有需要共享服務中心協助事項，及時簽訂服務合同的補充協議。
2.4、保證財務共享服務中心既“共享”又“服務”的辦法
“共享”程度主要取決于信息系統所配置的權限以及會計資料的電子化程度。為了防止財務信息被篡改，與核算相關的用戶權限創建由服務中心負責，企業可以配置工作相關的查詢權限，配置權限的原則和申請權限的審批流程在服務合同附件中明確。會計憑證和會計賬簿對于網絡版大集中的財務信息系統實現“共享”沒有問題，原始憑證和輔會計資料如果不能上傳嵌入系統，也可以建立財務影像臨時歸檔系統（按照現行《會計檔案管理辦法》第六條規定，當年形成的會計檔案，在會計年度終了后，可暫由會計機構保管一年，一年之后再歸檔）。
保證“服務”的質量和效率，除了財務核算人員的個人素養外，主要管理手段還是考核獎懲機制，可以制定專門的考核辦法，作為服務合同的附件之一。比如以服務合同金額的20%為限，如果因為“服務”的質量差和效率低造成企業受損，相應扣減服務費；反之，如果因為“服務”的質量好和效率高讓企業受益，相應嘉獎服務費。
2.5、加快財務核算人員輪崗和財務管理人員的轉型
2.5.1、集團公司建立服務中心核算人員與企業財務管理人員互相流動的培養機制
集團公司應打破企業化的用人機制，建立集團財務人員信息庫，加快年青核算人員的輪崗，每年對所有財務人員進行業績考評，將服務中心具備一定管理能力的優秀核算人員安排到企業從事財務管理工作，將企業落后的財務管理人員安排到服務中心從事核算工作，從而鞭策落后，提高工作積極性，鍛煉培養年青骨干，提高財務人員轉型能力。
2.5.2、打破專業局限，掌握經濟走勢，發揮財務管理創造價值
財務共享服務價值范文4
【摘要】財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）于20世紀80年代起源于美國，是指將原來分散在不同業務單位財務部門的人員、活動、資源整合到一起，對流程進行再造，為企業集團內部的不同業務單位提供專業化、標準化、流程化的打包財務服務。其目的旨在通過一種有效地運作模式解決企業財務職能的重復投入。目前，中國的很多大型企業已經建立或者正著手建立自有的財務共享服務中心，一方面是借著信息化的飛躍，實現財務會計的轉型，一方面是為進一步國際化鑒定基礎。本文就建立財務共享中心的作用，中國企業建立財務共享服務中心需要注意的問題、共享中心對財務人員的影響以及共享中心未來的發展方向展開了論述。
2016年，財政部頒布了《管理會計基本指引》，首次以官方基本指引的形式確立了管理會計在中國會計體系中的地位，作為一名企業財務人員，我認為一個企業要構建良好的管理會計體系，首先要做的就是建立一個高效穩定的財務共享服務中心。
一、財務共享服務中心的作用
財務會計是企業所有業務信息的集成，而對大型企業來說，建立財務共享服務中心，首先，可以有效提高管理效率，降低管理成本。共享中心模式借助信息技術的發展，完成對海量業務數據的收集、整理、加工和報告，不僅僅能提供財務維度的數據分析和價值預測，還能夠提供企業各類經營數據的分析和報告。財務共享中心可以實現上下級之間財務信息的共享，也可以實現財務部門與其它業務部門之間的信息共享，使企業移動辦公、異地同步處理等變得更加便捷，從而全面提高整個企業的營運管理效率，達到企業提質增效的目的。
其次，有助于實現企業標準化、流程化管理，為企業的后續發展奠定基礎。財務共享中心作為財務轉型的“基石”，采用“會計工廠化”運作方式對過去分散、網狀的財務管理模式進行流程再造和整合，從而使企業經營風險的控制點前移。采用集中完成重復性的職能業務，使企業逐步達到業務和財務的有機融合，真正意義上實現經營風險控制，這是財務共享在強化集團控制功能方面的重要體現。
二、建立財務共享服務中心需要關注的的問題
建立財務共享服務中心之初要結合企業戰略目標、現有的業務流程以及員工專業素養，明確建立共享中心的目標，是單一的業務財務還是兼具戰略財務。同時對于共享中心與企業財務相關部門之間的職能劃分也要在建立之初就要劃分清楚，職能清晰才能明確責任，保證財務工作的高效穩定運行。
建立有效的財務共享服務中心需要關注三個重要緯度：人、流程和系統。
首先共享中心的建立帶來的是財務流程、人員和組織構架的綜合變化，需要專人負責，要把這些變化傳達到每一個參與的員工身上，讓每一位員工在變革中找準自己的位置。
其次流程的梳理和再造是體現共享中心價值的前提。對業務、財務相關流程應進行全方位的梳理與優化，盡可能避免同類管理流程在不同子企業間的差異，為后續的業務財務一體化對接做好準備。
最后共享中心的建立需要安全完善的系統作為保障，特別是系統安全方面，共享中心掌握著大量影響市場的敏感商業模式和經營數據，保證系統安全也是非常重要的。
三、建立財務共享服務中心對財務人員的影響
建立財務共享中心后將大大減少從事會計核算的財務人員的數量，但隨著管理數據維度的不斷精細化，財務人員應向熟悉業務并能結合實際需要進行專業化分析的管理會計崗位轉型。在滿足財務共享中心人員需求外，企業主要財務人員可以集中精力去從事諸如企業財務指標預警機制、資本管理、納稅籌劃、投融資項目的預測及跟蹤等財務分析、風險預警性質的工作，為企業的戰略決策提供財務專業支持。財務工作不應只局限于會計核算，更應嘗試通過全面履行財務管理職責，為企業創造經濟價值，使財務人員真正發揮財務管理的作用。
四、財務共享服務中心的發展方向
首先，在經濟全球化的時代，許多中國企業已經“走出去”，在“走出去”的道路上，企業需要不斷總結經驗，自我調整，把國際化作為價值鏈優化和競爭力提升的手段，而建立全球共享中心無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。
其次，S著互聯網技術和云計算的飛速發展，未來的財務將朝著無紙化、智能化和自動化的方向發展，越來越多的財務基礎工作將被計算機所代替，但財務預測、分析和決策支持的需求則會越來越多。未來的共享中心也將朝著幫助管理者決策，支持企業全球資源優化配置的方向發展。
再次，隨著企業財務共享服務中心的成熟，企業在滿足自身管理需要外，還可以嘗試將共享服務的應用向第三方客戶拓展，使共享中心成為企業的又一個利潤中心。
五、結束語
中國企業在搭建財務共享服務中心時，要深入理解共享中心的理念，看清楚其可能帶給企業的顯性和隱性收益，同時借鑒成熟的共享中心的建設和運行經驗，做好共享中心的規劃和推進工作，進一步促進企業的國際化程度。
參考文獻：
[1]郝宇曉，余紅燕.管理會計體系構建新思維[J].首席財務官，2016（24）.
財務共享服務價值范文5
關鍵字：發電企業財務共享應用
中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：
一、某大型發電企業集團實施財務共享服務的背景和意義
（一）某大型發電企業集團實施財務服務共享的背景
縱觀電力行業形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現出持續回暖態勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態勢仍將延續，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產業高調登場，火電企業將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業競爭壓力和節能環保壓力；在生產經營方面，煤炭價格持續上漲，煤電價格聯動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續，利潤空間日益狹小，企業發展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰。
目前，大型發電企業的業務遍布全國各地，隨著企業的不斷擴張，通過管理模式的創新，來提升企業價值與可持續發展能力顯得尤為重要?？v觀國際國內著名企業，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優化財務管理流程，以保持其在行業的領先地位。其中，建立財務數據共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。
（二）某大型發電企業集團實施財務服務共享的意義
通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現共享服務契合公司戰略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。
1、適應公司戰略需求
（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統籌管理運作尤為重要。
（2）、創新管理體制，打造新型財務管理團隊：
公司的創新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經營決策和對業務單位的經營支持。形成創造價值的新型財務團隊。
2、滿足內部管理需要
（1）、政策執行一致化，核算業務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執行口徑保持一致。
（2）、作業效率高效化，通過系統、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而實現作業效果與作業效率的全面提升。
（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數據信息。
二、某大型發電企業集團實施財務服務共享的方案
對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統一辦理公司所屬企業的原始單據審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業特點、內部組織結構、人員素質及外部經濟法律環境等有所區別。本文重點介紹某發電集團建立區域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。
（一）、某區域共享服務中心組織人力方案
1、組織定位
某區域財務產權部對財務共享服務中心有行政管理權和業務管理權，財務共享服務中心依托財務產權部的成熟管理優勢建立和運作，為保持業務的穩定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。
某區域財務產權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。
某區域的財務管理職能由區域財務產權部負責。
某區域財務產權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執行推動和業務支持。
2、組織機構
財務共享服務中心內設7個專業分組，具體如下圖：
3、人員配置
人員配置思路：
以現有某區各廠業務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業務的穩定過渡，進行人員數量的測算。
考慮財務共享的業務流程要求并結合某區大型管控的相關要求。
著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優化，引進高素質人才做好編制準備。
在財務共享服務上線初期，為保證穩定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩定后，根據人員技能情況進行崗位調整或輪動。
人員配置框架：
經以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區業務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業務處理人員占72％，業務專家10％，管理人員18％；
各廠本地還需設置財務經理、票據掃描和歸檔人員及稅金資金資產接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。
某區域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。
（二）、某區域共享服務中心組織管理流程設計方案
某區財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業務將集中至某區財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業務處理效率，如何保障對業務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節點和影響的分析討論。
1、設計思路
此次進行流程設計基于以下四個基本的業務前提：
基于影像掃描系統的票據傳遞方式
各廠的財務票據將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。
票據與會計檔案在各廠本地保管
各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。
基于各廠費用中心全部上線的報賬方式
各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。
財務共享不改變各廠的財務業務制度和審批流
在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規定執行。
2、 設計框架
某區財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。
（三）某區域共享服務中心組織管理制度設計方案
財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現最大化的目的.
1、設計思路
（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標
首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。
（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素
其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。
（3）結合內部組織架構及職能的設計
再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執行與管理責任。
（4）梳理出與其他制度的關系與層次
最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現未覆蓋到的真空。
2、制度框架
財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規范?？傮w框架如下圖：
（四）、某區域共享服務中心組織管理職能設計方案
1、設計思路
會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業提升。
核算分離，支持各廠本地財務轉型。
2、設計框架
3、實施后管理職責
業務真實性責任主體：由于經濟業務是在各單位發生，對經濟業務的真實性、合法性、規范性，各廠財務經理需承擔相應的會計法規責任。
內控責任主體：由于各項經濟業務在各廠本地發生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執行內部控制的各項規定，取得真實合法的原始憑據，按規定流程發起報賬。
資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規定，實施資源的分配和動態管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。
審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發生改變，仍然由各單位負責。
審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發現的問題，各單位仍要承擔相應的責任。
稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現有規定屬地申報，經屬地繳納入庫，不影響各公司和當地政府的關系。
三、某大型發電企業集團實施財務服務共享的目標
（一）、會計業務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而在支持業務的同時，實現對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。
（二）、財務管理的專業性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執行力和標準的財務流程推動了公司戰略及財務管理意圖的貫徹執行，使財務在戰略支持、業務財務、共享服務方面均有更專業的表現，財務管理能力獲更多提升，為企業發展提供更強有力的支撐。
（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發展在人力資源、組織規劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。
（四）、完善的橫向及縱向組織間協作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協作關系。在這種橫縱交織的協作模式下，需建立有效的協作架構，以達到流暢協作的效果。
（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環節管理能力的提升。
總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發電公司的財務管理資源整合在一起，為業務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。
參考文獻：
1、國華電力西北區財務共享服務中心組建方案
財務共享服務價值范文6
【關鍵詞】大型建筑企業；財務共享模式；問題；措施
1引言
解析大型建筑企業財務共享模式，探索其在大型建筑企業財務管理中的有效應用，需針對大型建筑企業的財務管理現狀、模式進行深入的挖掘與探究，從而明確其在財務管理進程中暴露的主要問題，以問題為導向研究財務共享模式實施在大型建筑企業財務管理中的有效性，以及解決相應問題的可能性，并在推進財務共享模式時，根據實際結果與反饋來不斷優化該模式應用方式，使其發揮出最大的效果，切實推進企業財務管理可持續發展。
2大型建筑企業存在的主要財務管理問題
大型建筑企業存在施工地域廣、施工過程流動性強、建筑產品單件性、施工周期長等特點。企業財務管理問題特點顯著：第一，不同項目、不同單位財務管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團總部對項目的財務管控乏力，對項目財務狀況、財務風險信息掌握滯后，不能為管理層實時提供項目決策或管控所需的財務信息。第三，會計信息披露及生產經營分析時，容易出現財務數據多頭填報、重復提供、數據口徑不一的問題。第四，大部分財務人員主要精力集中在處理費用報銷、會計核算、資金支付、編制財務報表、整理會計檔案等基礎工作。第五，財務人員流動性對經濟業務連續性、會計檔案完整性產生一定影響。這些問題導致大型建筑企業財務管理工作效率和會計信息質量較低，財務數據價值的挖掘和應用不充分，財務發揮服務經營、價值創造和支撐戰略決策的職能作用較差，與新時代創新變革和高質量發展的新要求不匹配。
3大型建筑企業財務共享模式的應用價值
財務共享模式是解決目前大型建筑企業財務職能轉型最有效的措施，是大型建筑企業未來發展的必然趨勢，提高財務效率和質量的同時，實現財務數字化轉型，助推企業高質量發展，現從以下多個方面討論其應用價值。
3.1有助于會計信息的規范和共享
財務共享服務通過信息技術將財務標準和制度、流程進行固化，利用統一的要求，對分散在各地的經濟業務、會計核算、資金支付等基礎工作進行集中處理，解決各地項目財務管理水平參差不齊、解決財務數據信息不統一的問題，提高財務數據的質量，而且數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨組織的數據整合與業務監控，利于財務數據共享互通，提升財務工作的效率。
3.2有助于提高企業管控水平
搭建財務共享中心平臺，必須要實現業務系統與財務系統集成，真正實現業財融合，大大降低信息數據傳導錯誤的問題，降低企業經營風險。同時，通過財務共享平臺，將企業剛性管控要求植入標準化管理要求，實行項目全過程有效監管，增強對財務法規和企業財務制度的執行力，助力公司合規經營。
3.3有助于優化資源配置
財務共享服務模式的引入，能夠成為財務服務的“后援中心”，在規模擴大、分支機構增加的情況下，不必考慮投入新的財務基礎業務人力資源。同時，將精力投放在業務前端，深化業財融合，并將財務管理重心向管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析、風險監控、價值創造方向轉移，從而促進財務會計向管理會計、戰略會計轉型。
3.4有助于財務管理轉型和企業數字化轉型
財務共享服務下，財務數據的大集中、有效管控和深入挖掘，將進一步提升財務數據的戰略價值，促進財務管理從“價值記錄”型向“價值創造”型轉變。財務共享服務信息系統建設中，會涉及與業務經營系統、大數據分析平臺的系統化規劃設計與對接，會不斷引入人工智能、移動互聯網、云技術、物聯網、區塊鏈等新技術，促進企業數字化轉型。
4大型建筑企業財務共享模式實施中存在的問題
4.1重要性認識不足
部分企業未貫徹落實財務共享理念，企業高層未將財務共享納入企業發展規劃，企業財務部門推動困難。另外，由于財務共享是將各分支機構標準化、重復性、操作性的財務工作納入共享，導致財務共享在發展初期被定義為會計工廠，財務企業崗位價值評估時，財務共享大部分工作崗位容易被評估為低價值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無法吸引優秀人才參與到共享中心業務工作中。
4.2企業標準化程度低
企業高度的標準化管理，是財務共享平臺推進的基礎。大型建筑企業分支機構較多，分支機構管理要求不一，存在同一項業務使用單據不同、標準不統一、處理規則不一致、計價方式不一致、各個業務系統標準不一致等問題，阻礙財務共享建設的推進。
4.3財務共享建設復雜
財務共享中心建設過程復雜，要考慮的內容至少包括11個方面，分別是共享服務模式（即共享的定位和目標）、服務組織范圍（哪些單位納入共享服務）、共享業務范圍（哪些業務納入共享服務）、共享中心機構設置（即是否要設專門組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業務的標準化設計（統一處理標準）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規定）、系統配套功能建設（即共享平臺應具備的信息化功能）、數據的梳理準備（統一的基礎數據庫）、共享運營考核（共享中心如何運營和考核），以上各個問題均需根據企業實際情況進行詳細的統籌規劃，經企業最高管理層決策確定。
4.4共享平臺存在的問題
首先，近些年財務共享火熱發展，助推了財務共享平臺開發快速發展，但仍存在較多問題，如平臺業務不全面、平臺操作煩瑣、自動化效果不佳、不同的平臺公司無法良好對接、與稅務系統或金融機構對接不全面、部分業務處理效率低于線下處理效率等，導致企業在推進財務共享服務時困難較大。其次，財務平臺建設完成后后續更新困難，部分共享平臺由于底層設計，平臺開發公司推出更先進的新產品時無法實現自動更新，只能重新搭建平臺才能實現平臺更換，更換資金成本、經營成本高。最后，建筑企業財務共享平臺的推進，依托于企業項目管理系統建設情況，企業內部未建立統一的項目管理系統，財務共享無法實現業務與財務數據的對接，只能搭建殘缺的財務共享平臺。
5大型建筑企業財務共享模式實施措施
5.1提升重要性認識
在財務共享建設的潮流中，各個企業對財務共享均有一定的認識，為進一步提升重要性認識，企業財務部門還需把握以下兩點：一是企業財務部門應通過評估、業務部門討論、匯報、決策等各種方式，提升管理層認知，明確企業財務信息化戰略規劃，推動財務共享建設；二是由集團總部統籌推進財務共享建設，制定財務共享建設目標節點，對各成員單位開展情況進行監督檢查，納入各成員考核指標。
5.2標準化建設
在財務共享中心建設開始前，應完成以下3個方面的標準化建設工作。第一，推進財務基礎工作標準化建設，財務共享中心是將分散在各分支機構的共性財務基礎業務抽出來（如會計核算、費用報銷、資金支付、報表編制等），通過制定標準化的處理流程、處理標準、處理要求，借助統一的信息化平臺，由專門的職能機構即財務共享服務中心人員按專業化分工高效、自動、規范地處理各項經濟業務，故應先對企業會計科目、會計科目輔助、會計核算、會計憑證附件、費用報銷標準、資金支付標準、報表編報口徑等進行標準化管理。第二，推進財務管控標準化建設，實施財務共享服務中心需要統一財務政策、統一業務流程、統一管控規則、統一組織體系，統一規范費用業務、稅務操作和財務處理操作規則，并固化到信息系統中，通過系統保障充分發揮財務管控作用。第三，推進業務管理標準化建設，為打通各個業務系統奠定良好的基礎，需組織實施前端業務標準化，然后依托財務共享系統建設，內置業務標準化成果，主要體現為需建立業務口徑統一的基礎數據、建立統一的業務標準化管理臺賬。
5.3財務共享中心建設規劃
財務共享中心建設內容及應考慮的因素主要有以下幾個方面：第一，確定財務共享中心定位，根據企業經營管理要求，確定為管控財務共享、服務財務共享、管控服務并重財務共享，相對于傳統服務型的財務共享模式，近些年越來越強調管控與服務并重的財務共享，特別是國有大型建筑企業，為實現國有企業高質量發展要求，需要通過財務共享平臺實現對下屬成員單位的風險管控。第二，確定財務共享目標，通常，財務共享中心為標準化中心，立足于規范高效管理，借助財務共享平臺，實現費用報銷的標準化和合規化、會計核算的標準化和自動化、資金支付的集中化和自動化、財務報表編制的標準化和自動化、稅務計算和申報的自動化、會計檔案管理的標準化和自動化，實現銀行賬戶管理集中統一管理、資金支付審核標準化和自動化、費用預算編制和分析的自動化、預算控制的前置化和自動化，提升會計工作效率和信息質量，強化過程控制，提升公司管控水平；在實現標準化中心后，逐步轉型為財務共享中心為數據分析中心，立足于數據驅動管理，借助大數據分析平臺，通過建立多維分析模型和數據挖掘模型，實現服務業務經營、精細協同管理、輔助決策支持和全面風險評估，促進企業數字化轉型升級，服務企業高質量發展。第三，確定財務共享服務組織范圍，根據財務共享建設初期開展的標準化建設工作情況，對可進行標準化管理的單位納入財務共享財務服務組織范圍。第四，確定共享業務范圍，根據涉財業務能否標準化處理，將納入共享服務的單位所涉及的費用報銷、財務核算、對外財務報表、資金支付、稅務日常工作、會計檔案等業務統一標準，進行共享作業服務。會計檔案還需考慮建筑企業各項目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財務共享中心統一管理。隨著共享業務的確定，財務共享中心承擔共享業務職能，企業總部財務管理、企業成員單位財務管理職能也會發生變化，一般情況下企業總部承擔戰略財務職能、企業成員根據層級承擔戰略財務與業務財務職能。第五，確定財務共享中心機構設置，根據企業實際情況，需要確定設置虛擬共享中心或設置實體共享中心，是在企業總機構財務部門下設財務共享中心或成立財務共享法人實體，布局上實行統一建共享、分地分區域建共享，還是分業務板塊建共享，最終確定企業財務共享中心組織機構布局。第六，確定財務共享中心崗位和人員配置，財務共享服務中心設立之后，隨著戰略財務、業務財務、共享財務職能的劃分，企業總部財務管理部、各成員單位財務管理部、共享中心人員將會有重大的調整，應制定整體的人員遷移和崗位調整政策，共享業務職能轉移至共享中心后，承擔此類業務的財務人員轉移至共享中心工作一段時間，人員薪酬不低于同級組織機構的其他管理人員，推進財務共享建設進度。第七，確定財務共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內外部環境，確定財務共享中心地址。第八，確定財務共享配套制度的建立，實施財務共享服務中心需要建立財務共享管理制度，包括工作職責及崗位工作職責、報賬和審批流程、財務核算、稽核流程、檔案管理規范、績效考核細則、財務共享中心日常運行管理制度、信息系統的操作指導手冊、規范等，用以保障財務共享中心穩定運行。第九，對財務共享中心運營管理，設立財務共享中心、完成財務共享平臺建設后，選擇部分業務全面的單位試運行，待運行平穩后，逐步推廣其他單位上線。財務共享中心正式運營后，需要對其運營進行管理，包括財務共享中心流程體系與管理制度建設、財務共享中心業務發展、組織共享中心流程與作業標準手冊編制與修訂、共享中心運營質量監控與績效考核與風險監控、共享中心運營成本控制、共享中心人員培養等。財務共享中心運營成本，主要有企業總部直接承擔、采用一定分攤方式計入各服務組織成本費用、通過簽訂服務協議約定計費規則收取費用3種收取方式。
5.4財務共享平臺搭建
由企業總部通過招標方式選擇財務共享平臺建設公司統籌各成員單位建設財務共享中心，選擇市場上最為成熟的建筑企業財務共享平臺，進行深入的調研，確定該共享平臺無法適應本企業管理要求的部分，由系統建設單位提供解決方案，通過進一步的平臺開發實現企業管理要求。同時，聘請專業咨詢機構確定財務共享搭建模式，根據全部單位可標準化部分，在企業總部統籌建設，在共享軟件更新時能實現最小化變動的整體遷移。最后要推動企業項目管理系統的建設，企業統一使用一套項目管理系統，各類業務數據通過項目管理系統集成推送至財務共享信息平臺，實現業務、財務、稅務、資金一體化，完成建筑企業財務管理轉型。6結語大型建筑企業財務共享模式是未來發展的必然趨勢，大型建筑企業要在未來行業競爭中占據有利位置，除了發展其硬實力之外，還應以本身的財務管理模式為基礎合理融入財務共享模式，以此來支持企業的關鍵決策，實現企業長遠發展。
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