前言：中文期刊網精心挑選了財務共享服務解決方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務共享服務解決方案范文1
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務人員的優化、對日常共性、可標準化的業務集中處理、通過系統化的數據輸送，快速、準確、及時地為各部門業務提供財務支持，通過共享服務平臺進一步整合資源，提高核算質量、深度挖掘決策數據進行分析提高核心競爭力，實現成本節約及企業利益最大化，提高包括外部客戶、供應商等和內部業務層面的服務滿意度。
財務共享服務目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務一般指在企業集團內部建立共享中心，而部分共享服務除了決策溝通管理，實務下放共享中心或者外包給外部的服務公司。
財務共享中心的標準化信息處理必定會給業務操作帶來很大的優勢。具體包括：
（一）標準化處理、業務信息共享，便于決策數據傳輸
企業通過建立一個共享的數據中心，把分散在各地的分支機構數據匯總統一處理。標準化處理提高效率，節約處理成本，并及時傳送標準化的財務數據給管理層進行決策。財務人員通過共享的業務信息系統，綜合了解業務端最新情況后提供業務有用的財務分析數據。
（二）財務共享中心能促使財務管理創新
財務共享中心把原本分散各地的財務架構及人員合并，把制度和規范內嵌在流程當中控制和實現，進行財務崗位職能的分離，進一步促進財務人員專業崗位分化，促使財務管理創新。專注于財務基礎核算的財務人員一般稱共享財務，另外由于業務管理需求，財務共享中心能夠提供標準化數據后，進一步深入到業務層面。
（三）財務共享提升核算質量，減少企業風險提升內控水平
財務共享通過集中高效的業務處理，降低企業處理成本、提升效率，提高核算質量。
通過集中的財務管控，有利于企業進行內控管理，降低企業的業務風險，實現企業收益最大化。
二、財務共享服務中心模式下財務與業務融合發展現狀
（一）財務共享中心與實際業務運營地點不一致，業務管理信息浮于表面
通常建立財務共享中心會合并相關資源，財務部與業務部門往往不能夠直接溝通。財務人員脫離業務，通過業務管理信息的數據來處理、分析業務，但由于各地的業務情況不同，管理水平不同，對數據反饋的真實性及真正的業務問題是財務人員無法將銷售業績的最合理的情況表達出來的。
（二）財務與業務分離溝通過程不順暢，導致稅務風險增加
財務共享中心模式是把ERP系統中財務管理單獨分離出來，財務與業務部門一般不面對面溝通，通過網絡通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務共享中心財務和供應商、客戶站在不同的立場，與業務較容易出現意見分歧。財務人員由于遠離業務前線，在解決業務實際問題時，給出的對應處理方法未必就能很好滿足業務需求。例如對于地域業務發生的稅務問題，由于共享中心財務對地域稅務風險的可預見性低，一旦業務執行時發生涉稅風險，只能后續跟進，未能及時有針對性做好事前的防范而導致部分稅務成本增加。
（三）財務與業務系統脫離實際設計，業務信息傳遞不及時
財務共享中心的系統為了迎合集團公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費用支出很大，對共享中心部分企業共享中心成本分攤較大負擔。另外有時候未必能夠迎合各公司的業務特點，在系統流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務系統與業務系統的融合也有難度，業務系統的數據需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務系統獲取的信息會有滯后性。
（四）財務與業務工作模式的程式化
財務共享中心的財務由于操作流程系統化，要求標準化，在要求業務部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務數據分析也是流于套路，并不能直接對業務情況有比較到位的詮釋與說明分析。業務部門工作除了維持與客戶、供應商關系外還要花費大量的時間來操作系統并提供相應的數據，會直接影響對核心業務的跟進。這樣的程式化工作會導致財務與業務的工作核心價值不能很好的體現。
三、推進財務共享服務中心模式下財務與業務融合的建議
（一）建立完善的管理機制，創建良好的財務與業務合作模式
財務共享中心建立是業務的集中，但是更多地分散財務人員關注業務層面的高端問題，包括企業決策等。為達到此目的，特別需要管理層對整體企業的管理機制進行優化，建立合適的架構，特別需要把財務人員的位置和角色安排恰當。通過完善的內部控制流程，明確財務與業務的職責和聯系，共享中心財務不要一味地以標準性作為業務處理的重點，需要從業務角度思考，提前做好相關業務的財務計劃，通過財務與業務良好的互動促進業務發展。財務共享中心的業務財務和共享財務，分別實施不同的任務。共享財務通過系統化的整合數據，為業務財務和業務等部門提供及時、準確的會計服務；業務財務是業務的合作伙伴，要主動與業務建立聯系，不斷向業務前端延伸拓展，同時協調共享財務提供業務最全面能夠落地執行的解決方案。
（二）財務與業務系統融合、優化和精簡操作流程
財務共享中心財務系統開始為適應集團需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標準流程集中處理業務，由于數據大量集中傳輸，容易導致網絡傳輸信息的堵塞而導致延遲信息提供。針對此類日益復雜的系統，應該盡可能地進行簡化，而一些目前新的技術和云解決方案可以引入解決系統信息處理的效率問題。另外實際上每個業務單元或公司都有其業務特點，在業務系統與財務系統對接時需要有針對性的考慮相關的優化方案，強化流程標準管理，共享中心需要不斷與業務部門共同優化和更新業務標準化流程，再依據實際完善部署實施。
（三）完善財務與業務的沖突管理與溝通協調
財務共享中心財務很多時候只是在強調業財融合的責任，雖然建立了合作架構，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機制，財務與業務部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業務討論時容易重復循環地陷入僵局，產生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機制，通過可透視化的財務分析數據與業務部門溝通，用業務能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關鍵要點權衡選擇最優方案。另外共享中心的業務財務為避免紙上談兵，需要深入到業務實地去了解業務情況，參加業務會議及接受業務的知識培訓，使業務財務與業務的信息保持同步，以便于更好理解業務執行的難度。
（四）轉變工作模式提高內外部服務滿意度
財務共享中心財務首先從意識上改變，要理解財務是管理和制衡各部門的角色。單純靠標準流程與系統操作是無法滿足各部門及業務發展需要的。財務應該跳出平常的邏輯思維，以企業遠景為出發點，增強財務的戰略思考能力、通過對業務的深入提升對業務的理解能力，使兩方充分信任。促進財務與業務的合作時，需要更多運用不同的管理工具和方法，結合目前大數據的支持，從不同的角度深挖業務的有用信息，結合管理系統打通與客戶、供應商、銀行等聯系，同步業務信息。財務共享中心還應通過引入并運用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，勇于做行業的標桿，大膽嘗試新的方法如：標準成本法、作業成本法、項目預算會計等。
（五）實施全面預算管理，促進財務與業務有效融合
對于加強財務與業務融合的很好的一個表現就是全面預算的管理，全面預算的有效性不同的預算模式有不同效果。全面預算包括至上而下和至下而上的預算管理模式，前者通常預算較緊，而后者會出現預算松弛，但兩種模式都是為了達成目標而設的，預算通常是總體計劃目前，而預算也會結合滾動的預測實現。全面預算可以全面的預知業務的主要目前及方向，通過財務與業務的多輪溝通，清晰明確業務實現目前可使用的工具及手段。業務財務幫助業務落實發展戰略、統籌資金運用，共同進行資源配置優化。
共享中心財務部門以預算作為基礎，通過綜合財務分析積極參與全面預算及企業經營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業務及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現企業目標。
四、結束語
財務共享中心的財務需要財務轉變思維，站在業務的角度充分考慮各種有利于企業業務發展的各種解決方案，通過用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，不斷在手段、工具、系統層面進行創新，實現真正的業務參與，為企業管理決策提供實時、有效、有建設性的信息支持。
參考文獻：
[1]吳一平.企業財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.
[2]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）.
財務共享服務解決方案范文2
XX公司財務共享發展的總體目標是：確保收支精準，順應會計改革；強化內部控制，防控廉政風險；服務數據需求，支撐科學決策；完善信息公開，滿足監管要求。具體來說，其目標包括：統一財務核算。通過對流程的標準化設計，借助信息系統固化流程與標準，建立統一的財務核算模式，實現會計業務審核、核算、報賬、資金收付、報表生成的標準化、智能化，以及預算到決算全過程的一體化、智能化。強化內部控制。按照標準化原則設計財務管理流程，將財務政策、會計制度、內控點、標準等嵌入業務流程和信息系統中，規定內部流程，強化內部控制，降低內控風險。改善財務管理。實現覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業務生命周期的系統管控機制。實現業財融合。數據一點錄入，信息多方共享，確保數據準確性和時效性，實現對財務數據的有效整合和多維度分析，為公司內部決策提供數據支撐及參考。
XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點及建設思路
XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點主要包括：第一，集中管控。隨著經營活動的進行，在戰略執行中容易出現管理真空，加強內部管控，尤其是資金、預算管控是重中之重。第二，流程標準化。會計核算復雜，需要進一步統一各類會計事項入賬流程、審核流程、控制流程，為財務共享奠定基礎。第三，注重效率與效果。目前財務工作主要聚焦在會計核算層面，隨著業務的擴張，對財務人員的需求進一步加大，如何提升核算工作質量及效率，對公司財務管理是一個考驗。第四，系統間集成。公司垂直管轄分、子公司的財務、業務系統眾多，個別子公司存在手工記錄，對未來如何進一步實現統一的財務共享，以及建立大數據中心提出了挑戰。XX公司財務共享的建設思路如下：首先是打基礎。對財務核算、收支管理、預算管理、經費報銷、項目管理、資產管理等主流程進行流程優化和制度完善。其次是建平臺。依托數據技術及數據，建設“統一平臺、統一標準、分級實施、動態管理、監控實時、信息共享”的財務共享平臺。再次是強管理。通過預算核算數據打通、內控管理體系實施落地等實現資金全過程的有效管控，完善管理閉環。最后是促監督。財務共享使各分、子公司財務活動更加透明，使得資金監管由事后變事中，滿足審計、財務檢查等工作對財務數據的要求。
財務共享服務流程設計的框架體系及項目推進計劃
XX公司財務共享服務的流程框架橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度?？v向分為流程和操作流程兩個層次（見表1）。XX公司財務共享服務中心項目推進計劃包括以下階段。1.立項階段。對財務共享標桿企業進行考察，并分析標桿企業案例，內部論證財務共享可行性，對財務共享項目立項。2.方案確立階段。對公司的整體財務狀況進行系統分析，咨詢方與公司業務和財務人員共同探討設計公司內部財務共享解決方案。3.系統開發階段。開發團隊對公司財務共享設計方案進行系統研發，內部組建財務共享中心領導團隊，對財務共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構階段。重組公司財務架構，設立財務共享中心，對財務人員職能分工進行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點單位，對財務共享服務進行上線測試。試點單位將在財務共享系統使用中存在的問題及時反饋給系統開發團隊，以便團隊對相應的業務流程進行優化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內正式推廣財務共享服務中心項目，并持續優化改進。建立XX公司共享服務中心的信息系統平臺共享服務中心信息系統平臺包括門戶管理、預算管理、費用管理、審批、共享任務池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財務共享服務嵌入內網管理門戶。預算模塊包括預算方案、預算編制、預算執行。在預算執行中，出差申請、額度控制對接生成費用報銷單，立項管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預算審批、立項審批、合同審批、報銷審批等審批環節后，進入共享任務池，由共享中心統一調度分配，形成工作流引擎、任務處理方案、任務推送方案和任務集成方案，進一步通過同步付款單和憑證，完成資金結算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統平臺中發揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。
XX公司財務共享服務中心管理體系建設
1.注重目標管理。圍繞“效率、成本、質量、滿意度”目標，加強公司管控，推動財務轉型，支撐公司戰略。2.加強人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發揮人員的最大能動力，達到人員管理的良性循環。3.完善績效管理。以基于系統中各種業務數據出具的各項報告、報表為依據，對運營過程進行監控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學習型組織，打造持久競爭力。5.加強質量管理。設定質量組織，識別流程節點中質量風險，設置質量控制程序。6.增強標準化管理。標準化管理要貫穿于業務流程管理、組織管理、質量管理、績效管理、培訓管理、服務管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關注服務管理。搭建共享服務中心服務管理框架，提升服務滿意度。
XX公司財務共享服務中心上線后的價值
財務共享服務解決方案范文3
關鍵詞：共享服務理念 集團公司 財務管理 信息化
企業的財務共享服務理念，主要指將企業的多個分、子公司的財務管理，通過系統、標準、完整的共享服務集中起來，這個組織就是財務共享服務中心。它給企業的財務管理帶來了許多的便利，是目前公認的財務部門實現信息化管理的最好方法之一。在集團公司財務管理方面，經常運用共享服務中心的管理模式能夠提升企業財務管理的水平。
一、集團公司財務共享服務中心的功能
作為財務共享服務中心，其具體內容主要包括財務管理、總賬核算、資產管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務報告等一些基礎性的業務。它的最大優點就是最大化地通過標準化提升管理效率，降低企業成本，提升財務管理信息化的水平。其功能主要表現在：
（一）實現財務信息的整合
企業的基礎性財務工作都是通過財務共享中心的具有專業水平的會計人員實行，可以減小財務管理人員的工作量，使其把重心轉移在企業的發展戰略和經營策略上。另外，在財務預算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務共享服務中心能夠提供完整、準確的數據信息。
（二）強化監督控制
大多數企業基層單位的財務管理都受到人際關系和內部環境的潛在影響。在運用財務共享服務中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務工作程序的不同，使得業務掌握在不同財務工作人員的手中，財務工作面對的不是固定的業務工作者，這樣就可以減小的可能性。
（三）控制企業生產成本，提升管理水平
在企業的發展規模不斷壯大時，其財務工作量也會隨之增大，這時運用財務共享服務中心模式，實行統一管理，財務工作就會保持穩定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業，財務共享服務中心就可以為其提供財務支持，降低財務審計支出，節約培訓資金等。
（四）提高財務管理會計信息的準確率和質量
財務共享服務中心的財務工作人員的業務水平更加專業，因而可以提供更加優質的財務信息管理服務。
二、集團公司財務管理信息化的內容和特征
（一）集團公司財務管理信息化建設的主要內容
1.會計事務處理信息系統。企業的會計事務信息系統主要處理和解決公司的財務業務，其經常是由幾個作用不相同的分系統構成，每個系統都會處理自身特定的會計數據，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統一的數據處理系統。
2.財務管理信息系統。企業的財務信息系統主要處理企業的結構化財務問題，使其更加規范，形成固定的處理模式。財務管理信息系統主要是以企業會計信息系統，以及有關財務處理系統提供的數據作為其處理的依據，對公司的財務結構化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標是把企業的目光引向存在的問題和新的發展方向。
3.企業財務決策支持系統。在目前的集團公司財務管理中，經常存在的問題大都是半結構化或者是非結構化的，這些問題都比較難以精準預測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業的財務決策支持系統處理這些問題。這一系統是一種變換性很強的交互式IT財務系統，財務工作人員可以通過多種不同的模型，詳細提供各種方案，為企業管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。
4.集團企業組織互聯系統。企業財務管理的組織互聯系統的主要作用就是把企業內部各部門之間，以及不同企業之間的財務以及相關信息互動連接起來，保證集團企業的生產、決策、經營各個環節都能夠順利進行。
（二）集團公司財務管理信息化特征
1.采用先進的現代財務管理技術。企業財務管理運用遠程網絡化財務管理等多種先進管理技術，利用信息平臺和現代網絡技術把不同地區的分公司運用網絡連接起來，就可以完成財務數據信息的遠程處理，保證信息的及時傳送，遠程財務審計和監控等業務都可以同步實現。
2.合理有效的集團財務管理。集團企業財務管理信息化不僅包括財務會計核算、還有運營成本、財務信息分析和統計、集團財務管理等多項不同的作用。集團企業財務信息化進行數據的集中處理和解決，進而能夠實現合理有效地財務信息管理。
3.運用科學的企業財務管理信息系統。集團企業的財務信息管理系統是一種交互式極強的信息系統，它可以將財務會計事務處理系統、管理處理系統、財務決策支持系統很好地結合在一起，能夠協助財務管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結合的方式，使財務管理人員從不同角度認識問題，尋求機會。
三、建設集團公司財務信息化管理共享服務中心的對策
當前，許多集團公司的財務管理流程和會計核算制度基本都實現了集中統一，為了進一步為企業財務管理信息化建設奠定良好的基礎，更深層次地變革財務管理流程，就需要基于共享服務理念，建立企業財務共享服務中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務服務，進而實現財務管理的信息化、規范化和專業化。集團公司建設財務共享中心的具體對策如下：
（一）構建財務服務共享中心的總體結構，實現財務信息化管理
集團公司財務共享服務中心的總體結構可以根據如下的步驟構建：一級結構是集團總部財務共享服務中心。二級結構根據企業的最重要財務業務類別，可以分成主要經營業務一、主要經營業務二、信息化、標準化共享服務中心。如果集團公司財務部門已經在使用ERP信息系統，依據其每種業務的不同模塊，還可以在不同的二級服務中心下再詳細設立三級共享服務中心，主要有：企業物資、運營成本、總資產、財務會計、股權、風險控制、財務預算等多個子中心。這樣一來，集團企業財務共享服務中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認識，可以有效支持財務管理的運營。另外，借助集團公司財務共享服務中心，集團總部的每項發展戰略和財務管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務管理層，進而實現財務管理的信息化。
（二）構建實業集團公司的財務共享服務中心的流程與制度體系，實現財務信息化管理
要實現集團公司財務的信息化管理，就要進一步健全財務共享服務中心的流程和制度體系，這需要涉及相關的財務管理內部流程，還要結合與流程有關的所有財務管理，并進行科學調整，運用ERP就可以完成這個任務。集團公司財務共享服務中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內容：流程規范、崗位職責、財務管理方式、財務考核制度。財務流程規范是指主要業務程序和操作規范，業務審批程序等，同時將內部控制的有關規范融入在ERP系統中。財務工作崗位職責指根據企業流水線生產以后每個崗位的具體職責范圍和生產要求。財務管理方式主要是指企業工作人員的報賬管理、財務會計檔案管理以及有關配套制度的規范。財務考核制度主要有在財務共享服務中心運行時的具體評價和內部考核制度等。
（三）借助IT技術支持，實現集團公司財務的信息化管理
要使集團公司財務的管理實現信息化，就需要財務共享服務中心把財務會計系統、資金系統、以及ERP等系統連接起來，把財務共享服務中心制定的相關財務規范都滲透到這些系統當中。一方面就是處理實物票據和財務工作單據之間的傳遞問題，運用財務共享服務中心平臺，把實物票據傳遞給各分公司的財務管理工作者，在EPR運行以后，財務業務單據都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團公司的遠程審核提供便利。另一方面就是財務績效測評問題的處理，財務共享服務中心的管理人員要和不同分公司的財務工作人及時溝通交流，同時為其做好相應的財務支持和服務，進一步實行績效測評系統，增強財務服務意識，進而實現集團公司財務的信息化管理。
四、結束語
伴隨著共享服務理念在集團公司財務管理中的廣泛運用，各大企業對財務管理信息化的實現也越來越重視，財務管理系統在集團公司財務管理工作中發揮的作用也更加重要。因此，集團公司就要充分發揮共享服務理念的作用，構建財務共享服務中心，進而完善財務管理制度，建立財務管理信息化的整體規劃和發展思路，處理財務工作在現代網路技術發展過程中遇到的各種問題，實現集團公司財務的信息化管理。
參考文獻：
[1]陳玉靜.企業集團財務集約化管理與財務共享服務探討[J].新財經（理論版），2013，（1）：210.
[2]馬殷春.基于SaaS的中小企業財務管理信息化應用對策研究[J].鎮江高專學報，2013，（4）：46-48.
[3]費春勇，顧治國.財務共享中心IT系統解決方案研究[J].中國管理信息化，2011，（18）：31-33.
[4]陳蓮子，楊美琴.企業財務管理信息化協同模式探究[J].企業導報，2014，（24）：83-83，70.
[5]李詠雪.優化企業財務運作 實現財務信息共享[J].中國管理信息化，2010，（4）：39-41.
財務共享服務解決方案范文4
10月27日，2016中國管理?全球論壇暨金蝶用戶大會在廣州舉辦。當天下午，“財務轉型?價值創造――共享經濟時代的集團財務轉型高峰論壇”與各界企業菁英及學者論道共享經濟時代背景下中國集團企業管控與財務轉型之路，探索中國經濟新形勢下，企業如何“業財融合，價值創造”。
金蝶中國助理總裁EAS事業部副總經理尚惠紅從今天的商業環境、財務轉型與重新定義財務管理三個方面闡述如何重新認知周邊事物、工作與財務管理。她表示，時代與管理工具發生變化，人們要對周邊的變化予以清晰的認識，既要劃清它們的界限，同時還要打破它們之間的界限，重新定義財務管理工作。
目前，共享經濟的商業模式已廣泛滲入了從消費到生產的各類產業，有力地推進了產業創新與轉型升級?！盎ヂ摼W+”時代，移動終端、物聯網和云計算的發展，為共享模式創新與應用提供了更多可能，戰略性新興產業如何充分應用共享模式進行商業模式創新，將具有重要的戰略價值。共享模式的去中心化使得每個人都可從被動的消費者轉變成創造者，個體創造力得到極大的釋放。
共享經濟是適應時代的新經濟模式，也是未來最主要的經濟模型之一。未來的智能工廠將擁有采集、傳輸及處理大數據的能力，使制造業形成工業互聯之勢，其含義都是通過智能機器間的連接并最終實現人機互聯，結合軟件和大數據分析，重構全球工業，進而提高生產率、提升能效、降低成本，推動整個產業的轉型升級。
尚惠紅表示，企業在互聯網、云計算、大數據的技術背景下，整個價值鏈的環節中帶來新的一種商業模式：產業互聯網時代接踵而至。在全球化背景下，中國一帶一路、中國企業大量的走出海外，在高速發展的過程中，企業財務管理面臨挑戰與價值再造的難題。首先，由于全球化競爭，資源收緊，產業升級結構轉型，如何為全球經營戰略提供經營決策支持是企業面對的第一個議題。其次是管控風險：由于跨地域、跨行業分子公司眾多，不同公司的財務管理各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調。然后，由于業務復雜，供應鏈跨度長，客戶差異化加大，業務復雜程度不斷提升。最后則是人才缺失，財務人員難招聘，流動性強，全球性財務專家培養困難。由此可見，面對新形勢下的全球經濟新常態，如何有效提升企業價值，有效布局企業財務轉型，已經迫在眉睫。
金蝶EAS財務轉型解決方案將集團企業財務轉型總結為“轉型的基礎”、“轉型的手段”以及“轉型的助力”三個關鍵點。
轉型的基礎
首先，實現規范、統一、可視、可控的財務管理是財務轉型的基礎，而財務共享是財務管理轉型的基礎之一。她表示，所謂財務共享服務中心是將不同地區重復性高、易于標準化的財務業務拿到一個SSC（共享服務中心）來處理和報告。財務共享服務為重塑財務價值結構提供三大基礎。首先是數據基礎，包括云計算與大數據共享中心的數據倉庫，數據挖掘與實時、智能的財務信息；其次是管理基礎，包括流程制度標準化的流程標準化，制度規范化以及將制度規則內嵌在流程中予以控制和實現；最后則是組織基礎；實現財務職能崗位分離：構建交易處理團隊、管理控制團隊、決策支持團隊。財務共享服務實施的四大關鍵因素包括：組織人力、流程、運營管理三大方案和信息系統設計與實施。在組建方案的基礎上，結合業務流程及系統基礎，設計財務共享服務中心實施規劃。
轉型的手段
管理會計是實現企業戰略落地的有效工具與手段，是企業財務轉型的重要體現。她表示，管理會計是實現戰略落地的有效工具，管理會計有許多可以使用的工具，包含預算、成本、計算分析、資金管理等；在財務管理領域，如果這些工具還沒有在日常管理工作中使用，或者在這一部分管理方面還屬于企業較為薄弱的環節，財務轉型也談不上成功。
管理會計是一個深度參與管理決策、制定規劃與績效管理系統、提供財務報告與控制方面專業能力的專業領域， 幫助管理者制定并實施組織戰略。財務轉型提供了組織基礎，財務轉型的目標是價值創造，企業價值創造的目標是讓財務從戰略財務、業務財務，不同的業務范圍之內讓企業塑造專業的團隊，也就是專業的人做專業的事，讓專家去從事更多高級的戰略財務。財務轉型帶來的價值有兩種：一種是管理上的提升，一種是成本上的降低，提升管理效益與經濟效益。轉型的標準則是讓企業的業務更加優化，業財更加融合，決策更加高效。
轉型的助力
企業財務管理的智能化、移動化、云化的快速發展，標志著企業人人財務時代的到來。尚惠紅表示，今天的財務人員定位，不單單是過去的賬房先生，而是從傳統實物向價值創造轉型。未來的“業財融合”，財務要深入到業務前端，幫助企業業務去優化流程與商業模式，從而管理和監控整個生產經營過程。未來財務人員不再是財務核算，要成為真正的企業財務管理戰略的制定者、戰略的執行者，以及生產執行的監督者和管理者。未來的CFO要能是企業戰略的參謀長，同時是企業各個業務團隊的財務管家，并是利益相關者的價值創造者。
未來的財務
2016年《財富》世界500強公司的總營業收入為276，340億美元，比上年下降了11.5%，凈利潤也下降了11%左右。從2009年以來，全球500強公司銷售收入第一次出現兩位數下降。世界500強公司上榜門檻也由2015年的237.2億美元下降到今年的209.2億美元。雖然中國上榜企業入圍110家，僅次于美國，位居世界第二，但是隨著中國經濟進入轉型期，國內企業也面臨著經濟下行的挑戰。未來企業希望在傳統的資金管理上能夠上升到司庫管理，讓管理的職責能夠從受訓的處理向戰略性的財務財資管理延伸，也就是從過去分散式的財務管理走向集中式的現階段。未來企業將向貨幣金融化和產業結合的方式處理，中國企業走向世界，企業司庫成為財務轉型的又一趨勢。
財務共享服務解決方案范文5
越來越多的CIO正擔負起財務、設施管理、銷售和人力資源管理等IT部門以外的職責，這是利還是弊
越來越多的CIO，開始在公司內部做起了“兼職”。
全球性獵頭公司Harvey Nash的一項專門針對CIO的調查顯示，如今，43%的CIO擔負起IT部門以外的職責；尤其在中型企業，近半數的CIO正擔負著公司的財務、設施管理、銷售和人力資源管理等職責。
“在企業流程整合和改造中，CIO常常被人們當作是執行共享服務的人。因此，企業官員在公司內尋找其它共享的服務，并且問：‘與其再增設一個職位，我們為什么不把這些任務提供給已經管理這些共享服務的人呢？’”Harvey Nash的人力資源專家們在調查報告中寫道，“如今，僅擁有IT經驗的CIO已經過時了?！?/p>
“兼職”分散了CIO的精力
全美國照相連鎖店Olan Mills公司的CIO米爾斯，在加入該公司之前就擁有許多IT之外的企業管理經驗。甚至，在他初次來Olan Mills應聘時，其目標是接替即將離任的負責生產的副總裁，并在第一年中擔任生產經理。幾輪面試后，公司CEO選擇了米爾斯，并將他的職位定為CIO。如今，米爾斯非常勝任他的新角色。
獨立研究機構Forrester Research的副總裁兼研究經理勞里?奧爾洛夫說，這是一種有趣的現象，但并不是一種好的現象：“把精力分散到其它職責和其它服務上的CIO，可能不會有足夠的時間來改進信息化技術，從而影響公司的內部變化。”
美國教育公司的副總裁兼CIO羅納德?馬耶特最近擔負起首席安全官的職責。“我們的公司正在快速發展，并且有一種需求要把安全的職責交給一個單獨的職位，以便提供戰略方向和協調戰術活動以確保符合公司的政策。”他說，“在我以前工作過的公司，CIO還負責公司總部的設施和安全。而設施部分從來沒有真正的意義。在我離開那個公司前，我成功地把這部分職責移交給了更合適的公司職能部門?！?/p>
如果增加的職責不適合CIO，這種做法只能看作是在分散他們的核心任務。Harvey Nash獵頭公司負責技術解決方案的副總裁安娜說：“我發現了一個奇怪的事情，有些CIO擔任了銷售和市場營銷的職責。這和CIO的本職工作是兩種完全不同的事情。這樣做是錯誤的?！?/p>
“兼職”同樣是CIO和企業的機遇
然而，安娜同時認為，CIO職務的擴大也可能成為好事情，前提是這些職務在戰略上適合CIO的整體目標和職責。她舉例說，CIO更多負責商務流程外包，這就符合IT能夠幫助企業改進業務流程的原則。CEO確實可以授權CIO集成更多的業務，并提出IT以外的更多看法。
位于紐約州的精密儀器制造公司MTHS的信息系統經理約翰?佩里更愿意把這個趨勢看作是提高IT部門地位的機會。他認為，自己擔任IT以外的職責有兩個理由：一切業務流程都連接到了網絡；IT部門日益被看作擁有商業聰明才智并了解企業的內部工作原理的工作團隊，被更多的業務部門看作是平等的合作伙伴。
在過去的幾年里，佩里的IT團隊常常被要求深入研究與IT無關的，但與商務流程或者人事有關的一些問題?！袄?，我們最近向管理層提供了實施過程中受挫的工程流程數據分析報告。管理層要求我們對這個流程展開深入調查，確定故障的原因并提出解決方案。過去，我們編寫的這種報告都要發給工程部門的人員，讓他們來解決問題；現在，我被告知IT部門被看作是領導這個項目的更獨立和沒有偏見的資源。”
財務共享服務解決方案范文6
關鍵詞：構建；財務；共享；研究
隨著共享服務社會實踐的深入，財務共享中心憑借作業成本低、管理效率高、核心競爭力強的優勢，越來越受到集團企業的重視。各集團企業紛紛成立了自己的財務共享中心，取得了豐碩的實踐成果，同時也發現了一些問題。B壽險公司2004年成立，是行業內中型公司，下轄200余家分支機構和4家子公司，正在籌劃成立財務共享中心。那么，B公司應該吸取社會實踐中哪些經驗和教訓，并在目標規劃和實現路徑上制定哪些對策呢？
一、經驗和教訓
（一）人工成本不降反升
東部工資高，西部人才少，這是國家目前的現狀。許多共享中心擇址，多輪比較后還是選擇了北京、上海等發達城市。以B公司假設，財務350人，轉崗200人，成本總額不變，可轉換北京60人。超過臨界點，成本即上升。首先轉崗不一定代表成本下降，另外臃腫、官僚、低效是總部的通病。
（二）人員步入離職陷阱
共享中心的基礎業務是資金和會計服務，長期從事簡單、大量、重復的枯燥勞動，使員工技能單一、職業前途黯淡；共享中心員工長期與主營業務脫節，無法講述數據背后的故事，從而淪為輔助崗位；有些公司共享中心設在財務部下，員工在公司的地位較低；以上原因使得員工工作較短的時間即會選擇辭職。
（三）稅務風險和成本高起
稅務全國集中后，會出現三個問題：一是，中斷了與屬地稅務的維系關系，稅優政策和監管要點公司不能做出及時反應。二是，稅檢、稅審、約談等稅務工作，會耗費巨大的差旅和人工成本。三是，缺少本地稅收籌劃，僅禮品代扣個稅、招待費調增、視同銷售稅金，三項會直接增加B公司至少2000萬以上稅負。
（四）信息系統成本過高
共享中心高度依賴信息系統，使用一體化ERP解決方案會遇到三個問題，一是，廢棄以前構建的信息系統；二是，升級IT底層的運算、存儲、網絡；三是軟硬件的日常運維、ERP各模塊性能的提升需要大量技術人員。這些花費都是巨大的，有些公司不堪重負放棄了ERP的一體化使用。
二、應對的策略
（一）整合共享財務服務提供者
財務共享中心的核心是運營管理平臺，屬于必須自建、自運維的部分，它連接著共享服務的需求與供給。從互聯網演進和社會實踐案例看，松散的個人組織更適合做共享財務服務的提供者。他不必是專職的，給B公司服務的同時，也可以為其他公司服務；獲得B公司會計報酬的同時，也可以獲得其他公司英語老師的報酬。多樣化的職業和穩定預期的報酬是他共享個人能力的基礎。這很像滴滴打車，司機在滴滴注冊賬號后成為出行服務提供者。他在滴滴平臺通過搶單、送客、報酬分成。換以財務報銷場景，B公司轉崗財務在平臺注冊賬號，通過專業審查成為審票服務提供者。平臺根據報銷復雜度、金額大小、出錯概率給報銷單定價，通過搶單、審票、抽檢環節，審票者獲得報酬。報酬和信用被平臺時時追蹤、排名、公告。共享服務提供者不只是會計，還包括流程規劃師、數據架構師、系統運維師等。
（二）整合IT服務支持提供商
財務共享中心需要信息系統的支持，但擁有大型ERP不應再是首選目標。首先是它的價格和運維開發成本巨大，另外像阿里云提供的基礎設施、用友金蝶提供是財務共享應用是自建無法超越的。因此對于B公司來說，現有系統的整合、硬件和軟件的租賃可以大大縮減前期投入并取得更優的效果。另外，公司還可以有充足的時間思考，將什么模塊納入到自有，從而避免浪費。公司現有核心業務系統、財務ORACLE系統、恒生資金管理系統、費控報銷系統、數據分析BI系統、人事EOR系統等，由私有云支持并形成各自的結構化數據庫。公司首先應明確各個系統的功能，從新規劃數據倉庫，通過數據接口實現系統連接。然后根據共享中心的設計圖紙租賃其他的軟硬件服務，比如綜合報賬系統、商旅服務集成系統、電子檔案管理系統、稅務共享集成系統等。供應商在提供系統的同時，一般會提供云服務，從而解決系統升級和硬件的困擾。
（三）數據智能逐點突破技術難題
財務共享中心的基礎業務是資金和報銷服務，即會計工廠服務。既然是工廠無燈化是努力的方向，數據積累和機器學習是實現的方法。在報銷服務場景下，招待費是比較簡單的項目，附件一般只有一張發票。系統只需要信息化發票的內容，并與填制的報銷單匹配，即可完成自動審核。但是會議費的審核要復雜的多，會議費附件一般包括會議通知、簽到表、會議照片、費用發票、費用清單。機器首先要判斷附件是否齊全，這個通過二維碼技術可簡單完成；接著判斷發票是否合規，這通過稅務共享集成系統也容易完成；最后判斷邏輯是否合理，這是最難部分，機器需要根據簽到表人數，計算住宿費和餐飲費是否合理并與費用清單比對，需要識別會議照片上的人數與簽到表人數是否擬合，需要與數據庫比對簽到人員是否在會議期間同時出現在別的地方。對于復雜的項目，機器需要使用算法，持續提升審核的精度。
三、前瞻性思考
