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統籌管理方法范文1
關鍵詞：房地產開發企業；薪酬管理；研究
在我國對外開放的前沿地區的廣東，隨著經濟的高速發展，城鄉都發生了翻天覆地的變化，這其中就得益于眾多的房地產開發企業的貢獻。房地產開發企業在發展的過程中要從小到大發展起來走向殿堂。房地產開發企業在最初的粗放型管理必定要不斷地隨著企業的發展慢慢地向精細化方面發展。
1 房地產開發企業原則的確立
1.1 公正
房地產開發企業薪酬標準的確定依據通常是有兩個方面：一是崗位的因素，二是個人的因素。房地產開發企業崗位的因素是指工作的職責、技能、技能、強度和崗位層次等方面的內容。個人的因素通常是包括了職稱和業績等方面的內容。
1.2 公開
在房地產行業里，每一個從業者的勞動價值對于企業而言都是顯而易見的，企業家對此都有著非常明顯的體會。隨著房地產開發企業不斷地發展壯大，企業的從業人員也不斷地增加。房地產開發企業的管理者早期的管理方式和方法已不再適應企業管理的要求了。關于企業聘用人員、以及薪酬的水平都不能再由管理者臨時決定了。以前那種制約企業發展的暗箱操作模式已經過時了，薪酬的管理不再是房地產開發企業內部的高度機密了。特別是績效工資的發放，更是應該讓全體人員都明白而不是搞神秘化。
1.3 行業
房地產業在我國受到國家嚴厲的管理，每個房地產開發企業都必須取得國家規定的房地產開發企業資質才允許從事生產經營活動。國家了《房地產開發企業資質管理規定》對房地產開發企業從業人員的執業資格和專業職稱方面都提出了相關的明確要求。房地產開發企業在制定薪酬管理方面的體系時也就必須以這個作為參考依據。
1.4 靈活
房地產開發企業要在激烈的市場競爭中從小發展到大，其核心競爭力之一就是擁有靈活的用人機制和薪酬分配機制。所以房地產開發企業在進行薪酬體系的設計時，就應當對管理人員足夠的授權。
2 房地產開發企業的薪酬管理體系
通過這些年來實踐證明，房地產開發企業的薪酬管理體系大致能夠分為崗位部分的工資、工齡方面的工資、專業技術的執業資格工資、考核部分的工資以及年度的獎金等。
2.1 崗位部分的工資
公司管理人員分級結構：在民營的房地產開發企業一般情況下都是有限責任公司，都是按我國的《公司法》執行的組織構架，董事長或者總經理高層管理人員通常都是公司大股東，在其薪酬方面具有完全的自主性，沒有列入分級管理的意義。
特別是民營的房地產開發企業為了企業的一些特殊事項，往往都會設置多名總經理助理，這些助理中有一部分是實職，然后另外一部分則是虛職，這樣就需要區別對待了。虛職部分的人員按部門負責人的薪酬執行即可，而實職部分的人員則要按企業副總經理的待遇來執行了。
2.2 工齡方面的工資
工齡方面的工資就是以員工在本企業工作的工齡為主，參考員工的總從業工齡。在民營的房地產開發企業一般從成本的角度出發，在制定薪酬管理體系時通常都會只考慮員工在本企業工作時的工齡。
2.3 專業技術的執業資格工資
房地產開發企業的人才重要性是實行準入制，要求企業在專業技術方面擁有執業資格的人員必須達標，特別是各個專業的工程師、預結算工程師和財務方面的專長。從注冊到本公司的時間開始計算專業技術的執業資格工資。
2.4 考核的工資
在房地產開發企業，一些華而不實的考核方案對于企業和被考核者都提出了比較高的素質要求，然而房地產開發企業的管理人員由于工作相對比較忙而且素質偏低。對房地產開發企業的管理者來說主要還是在于要掌握恰當的管理手段。
目前，很多的房地產開發企業都是民營企業，具有比較明顯的家族管理特色。房地產開發企業在轉型的過程中就比較容易產生沖突，從外部招聘來的部門負責人下面可能有多個企業核心領導的關聯人員在任職，所以決策者容易在制度化規范管理和人情之間產生動搖。
2.5 年度的獎金
房地產開發企業通常是按照年終考核的辦法來執行年度的獎金，以年終獎的形式統一發放。這個就是能夠保持房地產開發企業靈活性的重要方式，存在較大的可控性。
3 薪酬的管理
3.1 確定入職時的工資
在新招聘的人員入職前，通常都是根據勞資雙方洽商的結果，直接通過簽訂勞動合同的方式確定下來。從制度上避免因為個別的部門負責人在企業發展的前景方面夸夸其談，涉及到具體薪酬時含糊其辭導致勞資雙方在薪酬方面存在較大的反差，從而影響企業發展的士氣。人力資源部門在企業的招聘登記表中一般都會要求員工先提出一個期望的待遇，然后用人單位再根據當前市場薪酬情況和本企業在對類似或相同的職位方面的薪酬待遇情況。
3.2 薪酬的變更
（1）房地產開發企業的中低層基本的管理人員要有一套薪資的正常晉升機制。（2）根據其不斷增長的業績以及考取的專業資格證書進行相應的調資。對于在試用期的人員，在入職后試用期之內，員工未能達到房地產開發企業的考核要求，認為不能達到與其相應的業務技能時，企業有權調整其工作崗位享受新工作崗位的工資和待遇，或者是協商解除勞動合同。
因此，房地產開發企業建立針對企業本身的薪酬管理體系，建立符合內部員工日常管理的提升企業對外競爭力的薪酬管理體系應當作為房地產開發企業的工作重點之一。
統籌管理方法范文2
項目管理作為先進的管理模式，得到企業普遍關注和應用，已經成為企業實現戰略目標和提升執行力的重要手段之一。面對項目的運營及可持續發展，企業如何通過建立高效規范的項目管理體系，如何建立一支項目管理人才階梯隊伍，實現項目價值最大化，既是企業領導者面臨的重要課題，也是項目管理業內人士的共同選擇和使命。然而我國絕大部分企業都普遍面臨著以下制約項目管理快速發展的三個主要問題：
一、無面向業務特色的項目管理方法論?
二、現有的項目管理方法論和企業現狀不匹配、和其他體系不兼容?
三、項目人員的職業發展路徑不清晰?
這些問題，一方面影響了企業生產效率，另一方面造成了企業的管理成本浪費。
第一個問題，反映出企業管理存在較大的漏洞，對關鍵核心流程的缺失：
1、企業為了增強自身能力和達到競標門檻，認證了多項資質，比如：ISO9000質量管理體系、CMMI軟件能力成熟度體系、計算機集成資質等，但往往忽視了實際工作中要用到的項目管理方法論的建設，多數人對項目管理工作不了解，導致項目無流程可循、每個項目方法不一致，松散式管理，完全靠項目經理個人能力，企業缺失項目真實數據，喪失對項目的控制，領導不能及時掌握項目進展情況，不能夠對項目進行指導和有效決策，項目出現到處救火的現象，領導成了解決問題的消防隊員，越陷越深，痛苦無比。
2、招投標中也因為只重視技術規格說明，缺乏對項目管理保障的闡述錯失機會;或者拿別人的項目管理方法進行闡述，即使中標了，實際工作不一致，降低客戶對企業的信任，甚至懷疑企業項目交付能力，導致客戶關系緊張，項目岌岌可危。
3、重視技術，提拔技術專長的人員擔任項目經理，依賴其個人技術能力，項目命懸個人，企業實際不可控，長期導致企業缺乏項目的核心競爭力。一旦項目經理離職，項目將受災難性打擊，企業將蒙受巨大損失。連帶效應，影響企業團隊建設和沖擊公司文化。
4、缺失項目管理績效考核體系，導致無法衡量項目及個人績效，容易出現南郭先生，白白占用企業資源，很少給企業創造價值，企業利益白白受損。
那么，針對第一個問題而言，根據我的項目咨詢經驗，我的建議是：
1、建立組織級項目管理部門，明確項目管理歸口責任單位。
2、組織項目管理基礎知識的普及培訓工作。
3、組織學習世界先進的項目管理方法論。例如：全球最佳管理實踐PRINCE2項目管理方法論。
4、結合自身企業特點，對世界現金項目管理體系進行裁減裁減，快速形成適合企業特點的項目管理方法論。例如：PRINCE2方法論是一個非常適宜裁減的項目管理方法論。
第二個問題，在企業普遍存在，反映出企業管理效益低下、相互之間不協調。
1、了解業務的人不了解項目管理，而掌握項目管理知識的人卻不了解業務，更缺少對企業現狀的理解，理論與實際脫離，導致方法論推行難，使用難，推行和使用成本高，效率無提升，管理無效果，上下關系緊張，管理人員壓力大。據統計，一套脫離企業實際的項目管理方法論使企業項目績效損失50%以上。
2、一旦項目管理體系建設及推廣崗位人員離職，新進入者多數重來。浪費企業成本。浪費的成本大致占建設成本的55%，而這還不包含每次浪費的培訓推廣成本。(據統計，企業項目管理方法論建設周期為6~12個月，建設成本大致為15萬~40萬)
3、由于缺乏統籌規劃，有效溝通機制，導致拿資質容易，整合流程難，質量部門、業務部門、項目管理部門，各管一攤，溝通不暢，形成利益壁壘。導致企業流程體系太多，增加了管理成本，降低了工作效率，職工怨言大，內部滿意度降低，老總很為難，不知所措。而這些資質的維護成本逐年上升，卻給公司創造的價值逐步降低。項目管理論壇
那么，針對第二個問題現狀而言，根據我的項目咨詢經驗，我的建議是：
1、建立體系整合領導小組。領導小組組長最好是企業位高權重的領導，副組長可以是專業技術人員擔任。
2、選擇能夠和其他管理體系有效對接的項目管理方法論。例如：風靡世界的PRINCE2項目管理方法論
3、整合流程。整合的方法可以是按業務流程進行梳理，也可以是按產品分解流程進行。
4、組織培訓。這個環節一定不能省略，而且要非常正式，最好將培訓考試成績納入員工的績效考核中。
5、試點項目。為了穩妥期間，可以拿幾個項目作為試點，在試點的過程中進行改進，最后要達到匹配組織現狀的管理流程。
6、全部推廣。領導簽發推廣令，明確各部門責任和目標，開始全面推廣。
第三個問題，是企業中最頭疼的問題，現狀而言，其可能造成的后果如下：
1、缺乏營造項目管理文化氛圍，以及項目職業發展路徑。導致個人在項目上沒有成就感，對企業忠誠度不夠，人力資源招聘成本增大，和用人部門關系緊張，遭受老板責怪，里外難做，責任和壓力陡增。
2、項目人員培訓不夠，能力不足，導致項目交付困難，無法及時回款，公司資金壓力大，發展受限。
那么，針對第三個問題現狀而言，根據我的項目咨詢經驗，我的建議是：
1、設計項目管理職業發展路徑，并明確項目管理職業標準和待遇。
統籌管理方法范文3
[關鍵詞] 績效 新公共管理理論 政府績效管理
一、引言
黨的十六屆三中全會提出了科學發展觀，科學發展觀是以人為本的發展觀，是全面、協調、可持續的發展觀，是統籌城鄉發展、統籌區域發展、統籌經濟社會發展、統籌人與自然和諧發展、統籌國內發展和對外開放的發展觀，是物質文明、精神文明與政治文明協調進步的發展觀。科學發展觀為政府的政績觀提供了導向，政府也只有樹立正確的政績觀，才能真正落實科學發展觀。正確的政績觀意味著，政府的績效是以公眾利益為導向的績效，是體現以人為本的績效；是全面、平衡的績效，是經濟發展與社會事業發展并重的績效，是長期利益與短期利益并，重的績效，是顯績與潛績并重的績效。科學發展觀與正確的政績觀的提出，在績效方面對政府提出了更新更高的要求：一是要求政府的績效嚴格符合公眾的利益，公眾的滿意應成為判斷政府績效的根本原則；二是要求政府在對自身職能做出準確定位的基礎上建立更為健全的績效指標體系；三是要求政府的績效數據更加客觀、真實，反對一切形式的弄虛作假；四是要求政府的績效水平適應經濟社會發展的需要，適應建設高效政府、責任政府和服務型政府的需要。
我國政府部門績效管理已有一定的探索，當前最迫切需要解決的是建立完善的績效評價指標體系和標準體系，科學量化和綜合分析各項指標數據。本文將一些新公共管理理論的技術方法引入到政府部門績效管理中，以求政府部門績效評價中定性問題科學量化，綜合分析有理有據。
二、新公共管理理論主要內容及其在政府部門績效管理中的應用
新公共管理理論作為對傳統公共行政理論的一種范式革命，其具有以下特點：一是強調市場作用的發揮，大力倡導市場化和民營化改革，主張建立有限政府；二是積極借鑒私營部門的管理技術和管理方法，有的學者將這些管理技術和管理方法歸納為以下種類：使用者付費、合同外包、特許經營、憑單制、分散決策、產權交易、內部市場、目標管理、標桿管理、全面質量管理、戰略管理、流程再造等等；三是堅持公眾導向和結果導向，主張放松政府規制，強調政府應“重效果和產出，而不是投入”，并努力提高政府的回應性；四是注重政府的責任，認為行政并不是中立的，也不是可以和政治截然分開的，政府應對自己的行為和行為結果向公眾負責。
政府部門的績效管理實踐和創新需要廣泛借鑒相關的管理理論和管理方法，這些管理理論和管理方法主要有：目標管理理論與標桿管理理論，全面質量管理理論，平衡記分卡理論，關鍵績效指標與一般績效指標的績效指標設計理論，彈性績效框架理論，激勵理論和組織平衡理論等。
1、目標管理理論與標桿管理理論
目標管理(Management by Objectives)這一概念最初是由美國管理學大師Peter F.Drucker在《管理的實踐》(1954年)中作為一種新管理方法提出來的。目標管理是以目標為中心的，目標為組織及其成員提供了導向和激勵。組織目標的設定是以組織的使命和戰略為依據的，組織目標設定后對它層層分解，最終使分解后的目標具體到個人，由此形成一個目標體系。目標管理理論對政府績效管理有很強的借鑒意義：一是在績效目標的設定上，組織目標的設定應積極發揮組織成員的參與作用，以便組織成員能夠形成對目標的認同感和產生對實現目標的責任感；二是在績效目標的實現過程中，組織成員應能對績效過程進行必要的控制；三是在對目標和結果的重視上，目標管理堅持的是結果導向，要求人們正確處理目的與手段的關系，而不能將手段和方法當作目標本身。
與目標管理理論相一致，標桿管理(Bench marking)理論同樣強調目標的樹立。標桿管理是20世紀70年代末興起的一種新型管理方法，與企業流程再造、戰略聯盟一起被管理專家們稱為20世紀90年代三大管理方法。所謂標桿管理，是指以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(產業或國家)或行業中的領先企業或組織內某部門作為標桿，將本企業(產業或國家)的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(產業或國家)的競爭力之所以最強的原因，在此基礎上制定、實施改進的策略、方法，并持續不斷反復進行的一種管理方法。標桿管理不僅適用于企業，而且適用于政府，美國的俄勒岡州就成功地將標桿管理運用到了政府績效管理中來。俄勒岡州政府通過廣泛征詢地方政府、立法機關、普通市民、商業團體、慈善機構和專家學者的意見，建立了俄勒岡州政府績效評估體系。此評估體系包括了經濟、教育、環境、市民參與、社會支持、公共安全、社，區發展七個領域共158個具體指標。標桿管理理論對政府績效管理的啟示表現在如下幾個方面：(1)政府應積極借鑒和吸收其他組織(包括政府部門、企業部門和非營利部門中的組織)的成功經驗，并使自己的績效目標與績效標準向這些成功的經驗看齊，這也體現了政府績效管理的開放性。(2)政府的績效指標應是全面的，因為標桿并不是局限于哪一個特定方面的標桿，幾乎是政府績效需要改進的每一個方面都可以確定自己的標桿。(3)政府應有自己的愿景和長期戰略，政府的績效管理應著眼于未來的發展，并努力實現持續的績效改進，從而將愿景變為現實。借鑒目標管理理論和標桿管理理論，政府部門需著眼于績效目標的實現，設置較為全面的績效考核指標，在績效指標之下還需進一步確定績效考核的具體內容。
2、全面質量管理理論
全面質量管理(Total Quality Management)這一概念最早是由美國通用電氣公司質量管理部的部長Feigenbaum博士于1961年提出的。全面質量管理不等同于質量管理，它是質量管理的更高境界，它將組織的所有管理職能納入了質量管理的范疇，強調一個組織以質量為中心，強調以全員參與為基礎，強調全員的教育和培訓。全面質量管理作為一種管理方式，最先產生于企業組織，但它并不僅僅適用于企業組織，而且也適用于政府等公共組織。全面質量管理將質量放在了一個中心地位，政府的績效管理在很大程度上也就是為了提高政府工作和服務的質量，因此全面質量管理的思想內涵是可以借鑒到政府績效管理中來的。首先，政府績效指標的設計應體現質量標準，而
不僅僅是數量標準，并且應當努力將質量的狀況予以量化；其次，政府的績效管理不是局限于政府內部的封閉行為，政府的績效管理必須充分重視公眾和服務對象的要求，同時也應積極發揮公眾和服務對象在政府績效管理中的作用；再次，質量是一個全面的概念，它體現在組織運行的每一個環節，因此提高政府的工作質量就需要加強對每個運行環節的管理，它不僅強調政府績效管理中過程控制和管理的重要性，也強調政府績效管理中廣泛參與的重要。
3、平衡記分卡理論
1992年，美國哈佛商學院教授Kaplan和復興方案公司總裁Norton在《哈佛商業評論》上發表了《平衡記分卡――績效驅動指標》一文。之后，伴隨著平衡記分卡(Balanced Score cards)理論的不斷完善，它在全球企業逐步推廣開來。平衡記分卡理論是作為企業的管理理論和方法創立的，但它也受到了許多國家政府的青睞，并被政府的績效管理予以了借鑒。平衡記分卡理論嚴格地堅持了平衡的思想和全面的思想，為政府的績效管理提供了一種有益的借鑒。政府借鑒平衡記分卡理論，重要的是借鑒其中的思想：一是績效指標的設置應圍繞著組織的戰略與使命，應服務于組織使命與戰略的實現，對于這一點，目標管理理論同樣予以了強調；二是績效指標體系應健全，當然，績效指標的完善是一個漸進的過程，具體績效指標的確立應視組織的性質、類型、規模以及所處的環境而定；三是不僅要注重對結果的管理(如對績效結果的運用)，而且要注重對過程的管理，因為績效過程與績效結果具有內在的因果聯系。
4、關鍵績效指標(KPI)與一般績效指標(CPI)的績效指標設計理論
績效指標是根據績效考核或評估的內容而設置的，績效考核內容在現實中是復雜的，能夠涵蓋這種復雜績效內容的績效指標也必然是繁雜的。如果將所有這些績效指標都引入績效考核中。那么就會給績效考核帶來諸多的困難與不便。然而，在所有的績效指標中，并不是每一個績效指標的重要性都是相同的，有的指標對體現績效考核內容是主要的，我們因而稱之為關鍵績效指標(Key Performance Index，KPI)；而有的指標對體現績效考核內容是次要的，我們稱之為一般績效指標(CommonPerformance Index，CPI)?？冃е笜梭w系不能將每一個績效指標都包括在內，但同時績效指標體系又要比較全面地反映績效考核內容，這就需要在績效指標中進行選擇，選擇那些具有代表性的指標，即關鍵績效指標。采用關鍵績效指標來建立績效指標考核體系主要有兩個方面的好處：一是使績效考核與評估具有可操作性，包含過于繁雜績效指標的考核體系是不便于在現實中運用的；二是使績效指標體系能較為全面地反映績效考核內容，因為關鍵績效指標是主要的指標，是具有代表性的指標。當然，在強調關鍵績效指標的同時，根據具體問題的不同，也可以或者也有必要在績效指標考核體系中引入一般績效指標。政府部門績效指標的設置依據的是各部門的關鍵職責，而關鍵職責又是根據各部門的基本職能來確定的。
5、彈性績效框架理論
績效框架(Performance Framework)亦即績效合同或者績效協議，是上下級之間基于委托一理論達成的一致和契約，這種契約明確了下級承擔的績效職責，下級應對自身的績效向上級負責。與傳統的政府管理理論不同，彈性績效框架理論強調結果導向，同時注重上下級之間的溝通和共識，以及下級的參與和下級在管理上的能動性，這體現了以人為本的管理思想，也有助于實現更加令人滿意的績效結果。政府部門在績效管理實踐中也要積極借鑒彈性績效框架理論，通過各部門績效指標的設定進一步明確各部門的績效目標和績效責任，績效指標的設定也不是一個單純的自上而下強制命令的結果。而是自上而下與自下而上雙向溝通、反復協商、達成一致的結果，這就意味著上下級之間在下級的績效職責上達成一個契約。此外，各部門的績效是處在同一層次上的績效，其具有比較的可能，這樣就有助于形成一個相互競爭、相互激勵、共同提高的結果。
6、激勵理論和組織平衡理論
組織的存在和發展需要組織成員為組織目標的實現付出積極、主動、有效的努力，如何充分調動組織成員的積極性、主動和創造性，便是激勵理論所要探討的問題。在管理學中，比較具有影響力的激勵理論有：Mbraham Maslow提出的需要層次理論、Douglas Magregor提出的人假設激勵理論(即X理論和Y理論)、Frederrick Herzberg提出的雙因素理論、Victor H.Vroom等人提出的期望理論、Stacey Adams提出的公平理論、B.F.Skinner提出的強化理論、L.Ross等人提出的歸因理論等等。幾乎所有的激勵理論都內涵了一個基本原則，即激勵應以業績為核心和依據。這一原則在組織平衡理論中體現得更為充分，組織平衡理論就是基于這一原則而建立的，在組織平衡理論看來，激勵是組織向激勵對象提供的誘因，業績則是激勵對象為組織做出的貢獻。組織平衡理論是由ChesterI，Bamard提出來的，Herbert A.Simon后來又作了補充和發展。組織平衡理論既是一種組織理論，又是一種激勵理論，其深刻地指出了組織的存續有賴于誘因與貢獻的平衡，有多：大的貢獻就應相應提供多大的誘因，貢獻大干誘因或者是誘因大于貢獻都不利于組織的存在與發展。
政府部門績效管理的一個重要作用就在于激勵各部門及各崗位工作人員的工作積極性和責任感，而這一作用的實現則首先是建立在對各部門及各崗位工：作人員的績效進行科學考核的基礎之上的。根據各部門及各崗位工作人員的績效結果，政府部門采取與之相應的獎懲措施，由此做到獎優罰劣、獎勤罰懶，這就不僅體現了競爭，而且體現了公平，有助于激發各部門及各崗位工作人員的工作積極性和責任感。
統籌管理方法范文4
1)目標一致，都是以落實企業安全生產主體責任、預防事故、規范管理、持續改進安全生產為目的。2)理念一致，都是以過程風險控制為主線，通過危險源辨識、評價與管理，實現安全管理向事前預防的主動型管理轉變。簡單地說就是按照“海恩法則”事前發現并控制事故征兆和事故苗頭。3)動態循環模式一致，都是通過周而復始地進行PDCA循環，即“計劃、實施、檢查、改進”四個環節，使體系功能不斷加強和完善，如圖1所示。4)提高推動力的意愿一致，就是特別強調企業高層領導的關注和支持，希望高層以自己的行動表明對此項工作的重視程度，從而提高工作的推動力。5)遵守法律法規和其它要求方面一致，是以法律法規和其它要求為基本要求。6)與企業現行安全管理體制的關系一致，它不是取代企業現有的行之有效的、健全的管理體制，而是對現有安全管理的補充和完善，達到系統化、科學化、規范化、制度化。
2二者的內在聯系
HSE管理體系為企業提出了健康、安全與環境工作系統化的管理方法，重點為管理過程要求，企業通過有效實施HSE管理體系可以促進安全生產標準化達標。而安全生產標準化通過對照《考核評價標準》量化打分，成為現階段衡量企業安全生產水平的一把標尺，對于已經建立HSE管理體系的企業，也是檢驗體系運行效果的工具。
3結語
統籌管理方法范文5
資金是企業生存的血液，企業的生存與發展離不開資金的支持。物資采購既是企業“實物流”的重要組成部分，又與“資金流”密切關聯。在鐵路運輸企業資金比較緊張的形勢下，加強采購資金管理，提高資金運作能力，權衡其流動性和收益性，利用分期付款、信譽賒購等方式，合理安排好付款時間和付款方式，統籌使用資金，加速資金周轉，減少資金占用，對于提高資金使用效率、降低資金成本、發揮資金效益起著重要的作用。
2鐵路運輸企業物資采購財務管理的現狀和問題
2.1物資采購預算管理與全面預算管理的要求還有差距
按照鐵路全面預算管理辦法的要求，物資采購預算是全面預算的一個組成部分。但是，有些單位在預算執行過程中，不能很好地執行預算管理制度，會在未經物資管理部門同意的情況下，越權零星自購材料。有的單位覺得自行購料比從物資部門領料方便，想用料時就可采購，自購料比較隨意。預算管理的隨意性和認識的不到位，不僅使集中采購規模優勢喪失，導致整體議價能力下降，也會造成盲目采購和無序采購，增大物資采購的成本支出。
2.2物資采購成本控制力度尚需進一步加強
近年來，鐵路大力開展增收節支活動，不斷加強成本支出控制，物資管理部門也相應地提出了控制采購成本的措施，取得一定的效果。但是，采購成本的控制目前主要側重于購買價格的管理，由于采購成本不僅僅是購買價格，還包括存儲成本、物流配送成本等，對于存儲和物流配送環節的成本控制，物資管理部門很容易忽視。因此，降低物資采購的總體成本，還需在存儲成本和配送成本上進一步加強控制，以實現全面提升物資采購的整體效益。
2.3物資采購資金統籌使用有待進一步優化
采購資金的集中支付，有利于發揮采購資金的最大效益。目前，鐵路局對柴油、線上料、動車組和機客車高價互換配件、更改大修等重點項目采購的大額款項進行集中支付。但是，鐵路物資采購涉及范圍廣，供應商眾多，還有相當一部分資金由基層站段支付，如何將這部分資金統一集中，統一支付，提高采購資金的優化配置，是有待進一步研究的問題。同時，充分利用好現金、支票、銀行匯兌、商業匯票等結算方式，發揮其融資信用功能，爭取優惠條件，降低資金成本，也是鐵路運輸企業應該考慮的問題。
3鐵路運輸企業加強物資采購財務管理的對策
3.1加強物資采購預算管理
3.1.1提高物資采購預算編制的準確性。物資采購預算應該依據運輸生產預算、固定資產投資預算、財務預算，參考以前年度物資消耗情況，并根據運輸生產實際，結合物資消耗定額、儲備定額、庫存和價格變動等因素，統籌、合理編制。編制時應該按預算編制要求，嚴肅認真、層層把關，做到內容全面、格式標準、數據準確、提報及時。物資管理部門要對上報的預算認真審核、嚴格把關，確保采購預算編制的準確性。只有提高物資采購預算的準確性，才能避免物資采購出現差錯，減少庫存積壓、成本超支和資金浪費的發生。
3.1.2強化物資采購預算執行的嚴肅性。鐵路運輸企業要增強全面預算的內部執行力，提高預算執行的“嚴肅性”和“權威性”，有效防止預算松弛現象。物資采購預算一經批準必須嚴格執行，杜絕無預算或超預算提報物資采購需求。對于為保證運輸生產安全或搶險等應急物資，確需預算外采購供應的，要嚴格按規定程序，經預算審批部門調整預算或書面同意后方可辦理。臨時調整預算的應按規定時間，以書面形式提報調整預算，以維護預算的嚴肅性。這樣才能有效控制采購成本，合理安排采購資金，提高企業經營效益。
3.1.3增強物資采購預算考核的嚴格性。在預算執行過程中，管理部門要加強物資采購預算執行情況的過程監督，適時實施必要的制約手段，提高預算管理的控制力和約束力。對不按規定編制物資采購預算并實施預算管理或無預算、超預算采購的，財務部門不得支付資金，同時，追究單位負責人、物資管理部門和相關人員的責任。要按照內部管理分工明確各部門和個人在預算管理中的責任，確定具體考核內容、方法、程序等，不折不扣地對預算的執行情況加以考核和評價。
3.2強化物資采購成本控制
3.2.1購買成本控制。第一，科學選擇供應商是降低購買成本的基礎。由于鐵路運輸的特殊性，運輸生產設備的質量直接影響運輸生產安全，為保證旅客和貨物運輸的安全，物資管理部門應對供應商實行歸口管理。物資管理部門要會同業務技術部門、用料單位和財務、法律、監察部門共同考查供應商的資格條件、技術能力、質量水平、交貨能力、價格水平、后續服務、合作狀況等情況，綜合確定在一定時期內有效的合格供應商。科學規范地選擇供應商，能夠避免信譽不好的供應商提供假冒偽劣產品而造成人力、物力和財力損失，同時，對于控制采購源頭、凈化供應渠道、確保物資質量、降低購買成本起到重要的作用。第二，不斷擴大市場競爭是降低購買成本的前提。鐵路運輸企業要鼓勵符合準入條件的供應商進入鐵路市場，不能人為設置條條框框阻礙供應商的進入。對鐵路運輸企業而言，應該區別對待涉及行車安全的關鍵物資和一般的材料設備。對于涉及行車安全的關鍵物資，如動車組、機客車高價互換配件，必須實行嚴格的準入制度，但應該鼓勵相關企業通過科研攻關、技術改造等形式，提高物資設備的安全性能，參與鐵路物資采購，避免長時期由個別企業壟斷供應渠道。對于一般的材料設備，只要能夠滿足運輸生產的需要，就允許其參與競爭，有利于供應商提高產品質量和服務水平，并最大限度地壓縮利潤空間，提供質優價廉的產品。第三，合理選擇采購方式是降低購買成本的關鍵。物資采購管理的目的是爭取以最低的采購成本滿足生產經營的需要，不同的采購方式對于購買成本的影響非常大。在選擇采購方式時，應考慮兩個方面因素：一是選擇有利于降低購買費用的采購方法，如整合采購數量、集中批量采購等；二是選擇合理的方式確定采購價格，如公開招標、商務談判定價等。鐵路運輸企業應根據企業狀況、物資特點、市場情況和以往經驗，合理選擇采購方式，并明確規定不同采購方式的適用范圍，制定公平合理的評價標準，促進供應商的公平競爭，避免采購過程中的暗箱操作，維護企業合法權益，降低物資購買成本。
3.2.2存儲成本控制。第一，改進庫存管理方法減少成本支出?，F代物資庫存管理方法有很多，如ABC分類法、JIT方式、供應商管理庫存等。ABC分類法是一種將庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類，通過分析，找出主次，分類排隊，并根據其不同情況分別加以管理的方法。JIT和供應商管理庫存是供應鏈管理下有效的庫存管理方法，都能有效地降低庫存。隨著庫存管理手段的不斷提高，鐵路運輸企業應不斷改進庫存管理方法，降低存儲成本。第二，制定合理儲備定額減少資金占用。物資的儲備定額是在一定管理條件下為保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標準。動車組、機客車、大型養路機械維修配件以及柴油、鋼軌、道岔等儲備標準，應該根據一定時期內日常消耗或中維修消耗數量，在科學預測的基礎上，進行合理的儲備。物資儲備一定要合理，不同的物資要有不同的標準，特別是大宗材料和燃料要根據不同的季節制定不同的合理庫存，以減少資金占用。第三，提高倉儲管理水平減少物資損失。加強倉庫物資的保管，要防火、防盜、防變質，結合物資儲存的自然環境及其儲存期限，采取預防措施和維護保養手段，最大限度地避免和減少物資消耗損失；嚴格物資盤點制度，定期對物資進行數量和質量的檢查，做到賬、物、卡相符；對已經失去使用價值的物資要及時處理，減少物資積壓報廢損失。加強倉儲管理，是減少物資損失的必要條件和基礎。4.2.3配送成本控制。第一，提高物流配送的專業性。物流配送規模小、專業化程度低，是造成配送成本居高不下的重要原因，鐵路運輸企業應走專門化、集約化、規?；牡缆罚瑢崿F物流配送的最優化。提高物流配送專業化有兩種途徑：一是企業成立專門的物流配送單位；二是積極引進第三方物流。對于鐵路運輸企業而言，由于已具備專門的物流配送人員、車輛、設備等資源，只要進行整合，就可達到物流的專業化，成立專門的物資流送單位是比較好的選擇。第二，提高成本計算的準確性。目前，鐵路運輸企業物流配送成本核算的主要是運輸費用，對于與物流配送相關的人員費、設備折舊費等各種費用，則沒有進行歸集計入配送成本中，對發生的各項物流配送成本難以做出準確、全面的計算與分析。因此，鐵路運輸企業要準確界定物流配送全過程發生的成本費用范圍，全面、正確地計算所有的整體物流成本，提高成本核算的準確性，并加強成本數據統計和分析，為有效控制物流配送成本提供數據支持。第三，提高物流信息的共享性。在物資采購供應管理中，要求生產計劃、物資需求、庫存狀態、配送信息等重要數據能夠有效、實時、快速地響應，以便及時滿足用戶需求。如果信息傳遞滯后，將使物資采購部門無法進行及時配送、集中配送并減少配送次數，增加物流配送成本。鐵路運輸企業應不斷提高信息化手段在物流配送中的支持能力，提高物資采購信息、物流配送信息的共享程度，促進物流配送成本的不斷降低。
3.3優化物資采購資金管理
3.3.1加強資金預算管理，提高統籌配置能力。鐵路運輸企業應堅持資金預算管理，按照全面預算管理的要求，完善資金預算管理機制，單獨編制物資采購資金預算，準確預測物資采購資金需求，合理制定資金運用方案，嚴格按預算撥付資金，杜絕無預算和超預算的資金支付，以資金預算確保采購支出的預算控制，確保采購資金的良性流轉，保證采購業務的有序開展。同時，統籌安排采購資金與其他資金的使用，做到相互補充、合理調劑，保證資金的有序流轉。
3.3.2加大集中支付力度，提高資金使用效率。目前，鐵路運輸企業按照“大財務，大資金”的理念，已逐步實施款項集中支付，路局采購范圍的物資款項，以及柴油、線上料等大額資金由路局集中支付，而站段采購的物資款項由各站段自行支付。分散于各站段的物資采購料款雖較少，但從全局范圍來看，集中起來金額規模不小。因此，應進一步加大集中力度，采用一定手段將分散于各單位的款項集中起來，利用規模優勢，統籌配置資金資源，合理安排支付時間，提高資金使用效率。
統籌管理方法范文6
科學發展觀要求各個城市要根據自身不同的產業基礎，不同的資源稟賦，不同的創新環境，制定自身戰略，然后，再用科學的辦法把戰略貫徹下去?？己酥笜梭w系是推動各級政府科學發展的重要工具，但各種需要考核的內容應該融合到城市獨特的發展戰略中去，并促進戰略的實現，促進科學發展觀的落實。
目前國外有可借鑒的“科學發展方法”嗎？答案是肯定的。這就是較為科學的考核指標體系的構建方法———平衡計分卡方法，它被稱為對一個組織的發展而言是最好的績效考核工具。它要求一個組織首先制定出自己的愿景、使命、戰略，然后制定出能夠保證圍繞執行戰略、可以衡量和檢測戰略執行情況的考核指標體系，從而對戰略的執行進行監測和導航。再根據考核指標確定若干行動方案，并與預算以及責任人的升遷和薪酬分配相結合，從而使得相關責任人有充分的動力完成指標。
平衡計分卡是面向戰略實現的績效管理體系，是從愿景、使命、戰略中找出來的關鍵績效指標，是為了保證戰略實現的考核指標。他們的各種指標之間有的有因果關系，有的能起到預警的作用，能夠反映服務對象和內部職工的重要情況，能夠反映一個組織最關鍵的流程，能夠反映一個組織最寶貴的無形資產，并通過流程等最終體現在提高組織有形資產的價值。平衡計分卡中的各個指標，組合在一起，把原來像小船一樣各自獨立的、單一的考核指標連接成一個航空母艦，從而能夠更好地保證戰略的實現。國際上公認，平衡計分卡方法，是關鍵績效指標之后的用于績效管理和戰略管理的最好的工具。它能夠幫助一個組織通過對各種戰略目標的聚焦和各組成部分的戰略協同，實現組織最重要的戰略目標。
他山之石，可以攻玉?？冃Э己耸锹鋵嵖茖W發展觀的重要手段?？己撕苤匾?，是指揮棒。管理學的基本理論是，你想要他做好什么，你就考核他什么。反過來，你考核他什么，他就會干什么。我們必須牢記，考核的目的是促進科學發展觀的落實，是促進全面協調可持續發展?！耙坏肚小钡目己宿k法對眾多特點迥異的不同城市而言，要么是拔苗助長，要么是削足適履。我們應該盡快采用科學的績效管理和戰略管理方法，找到各個城市自己的發展道路，通過戰略目標的聚焦和組織的協同，實現真正意義上的科學發展。
