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現代企業基本制度特征范文1
關鍵詞：現代企業制度；薪酬體系；管理
薪酬管理體系是現代企業制度的重要組成部分，建立完善優質的薪酬管理體系是加強企業治理的主要手段，在現階段我國經濟轉型時期更加得到重視。本文針對我國企業當前薪酬管理體系的主要問題，提出了建立現代企業制度下的薪酬管理體系應遵循的原則，以及建立新的薪酬管理體系的主要內容，重點建立薪酬體系的制度建設及適應企業戰略目標的激勵機制，使薪酬制度能發揮實效，正確調動員工的積極性。
一、現代企業制度對薪酬體系的要求
（1）現代企業制度的概念。現代企業制度就是以市場經濟為基礎，以企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以產權清晰、權責明確、管理科學為條件的新型企業制度。現代企業制度是適應中國經濟發展的一種企業制度，它的基本特征是：產權淺析、權責分明、政企分離、科學管理。我國一直比較重視建立現代企業制度，1999年9月黨的十五屆四中全會再次強調要建立和完善現代企業制度，并重申了對現代企業制度基本特征“十六字”的總體要求。
（2）現代企業制度對薪酬體系的要求。隨著我國經濟的發展進程，加快關推動現代企業制度已成為適應競爭的重要手段。企業之間的競爭由最初的對資源、資金、科技的競爭，發展為優秀高端人才的爭奪，使現代企業制度下的薪酬體系有了更為廣闊的發展空間。薪酬管理體系具有價值導向功能，現代企業制度要求薪酬管理體系與之相配套，在員工管理、薪酬激勵方面建立起企業與員工共贏的機制，從而達到吸引人才、留住人才的目的。
二、當前薪酬體系中存在的主要問題
（1）多數企業薪酬改革缺少企業戰略的引導。目前我國大多數的薪酬管理制度的設計沒有從企業戰略的高度出發，薪酬制度原則處在方向不明確的狀態，企業薪酬制度的制定的實施缺少戰略導向的引導，對企業戰略實現往往起到負面作用。例如，大多數企業薪酬制度過度追求成本最低化，在內部收入分配上平均化現象嚴重。薪酬管理是現代企業制度的重要組成部分，也是企業戰略得以正確實施的重要環節發，建立適合本企業特點的薪酬管理體系不能照搬照抄其他企業的現有模式，要充分結合企業自身的發展特點，按照企業戰略選擇合適的薪酬管理體系并不斷完善修改，是現代企業制度對薪酬管理的客觀需要。
（2）薪酬激勵機制不足。薪酬激勵機制目前在我國企業中應用還停留在理論階段，在實踐中應用較少。表現在企業人力資本的收益權不健全，企業經營者的薪酬水平較低，與其他員工相比較差距較小，經營者的激勵機制不足，導致企業經營者沒有足夠的動力把全部精力投入到企業的經營管理中去，難以激發經營者的熱情，甚至有些人為自身目的鋌而走險，。有些企業雖然建立起各種激勵機制，但在實施過程中缺乏科學的評價標準，難以將經營者的業績與其薪酬水平掛鉤，定性指標多，定量指標少，操作上缺少硬性標準，使薪酬激勵機制流于形式。在薪酬激勵方式上，表面在手段單一，員工的主要收入還是以工資與資金為主，員工不參與企業剩余利潤的分配，股票期權等激勵機制應用較少。
三、建立現代企業制度下的薪酬體系的主要思路
（1）建立現代企業制度下的薪酬體系應遵循的原則。首先，應遵循客觀公開的原則進行績效考評。績效考評的過程應全面堅持公開客觀的原則，被考評人應與考評人進行充分有效的溝通，對考評指標的計算過程也應充分的公開公示，經得起推敲。在公示過程后，也可以進行反饋與調整，把考評結果向被考評人及全體員工公布，征求反饋結果，才能有效行使監督職能，使被考評人得到客觀公正評價。在建立企業薪酬管理制度體系的過程中，應始終貫徹客觀公正的考評原則。其次，要堅持建立以績效考核為核心的薪酬激勵機制。衡量一個優秀員工的標準一定是要以業績為基礎，對于企業來說，員工所創造的價值的多少，總體表現在其績效水平上，這里所說的績效不僅僅是指員工個人，也包括員工所在的團隊或部門的集體績效表現。薪酬制度的設計應以績效考核為核心，只有這樣，才能使員工樂于奉獻，使自己的工作績效能夠得到認可，表現在薪酬獎勵上來，有利于充分發揮員工的個人潛力。良好的薪酬激勵機制是激發員工熱情的推手，建立以績效考核為核心的薪酬激勵機制是現代企業制度下建立薪酬管理體系的重要原則。最后，要堅持合法原則。一個企業的薪酬管理體系的建立要符合國家法律法規的要求，在制度的建立上要充分參考國家各級各類勞動法規，制度的建立要在法律允許的框架內，不能與法律相抵觸。制度的設計人員應熟知國家勞動政策，如個人所得稅條例、最新最低工資標準、勞動合同管理制度等。尤其是現代企業制度要求下，合法性已成為薪酬管理體系建立過程中必須堅持的原則。
（2）建立現代薪酬管理基礎平臺。現代企業制度下的薪酬管理體系主要由三部分組成，分別是基本工資制度體系、補充工資制度體系、員工福利制度體系。其中，基本工資制度體系是主要內容，它由基本工資標準、工資總量指標、崗位職責、崗位說明書等內容組成。補充工資制度體系是對基本工資制度的補充，主要內容有：經營者獎勵機制、股權獎勵實施標準、技術要素股權激勵機制等組成。福利制度體系是由按照國家法律的要求的強制利以及企業自己設計實施的特殊福利組成。國家法律強制規定的福利主要有五險一金，企業根據國家法律的要求為員工按期足額繳納，企業自己設計實施的福利政策主要是指交通補貼、電話費補貼、健康體檢、帶薪假期等特殊福利。
（3）建立現代薪酬管理制度的流程。建立現薪酬管理制度有七個關鍵步驟，分別是：擬定薪酬制度的原則、確定崗位分級、確定崗位設置、制定崗位職責、制定崗位薪酬結構、確定評價標準、薪酬方案的實施和調整?，F代企業制度下的薪酬管理方式，要符合權責分明、科學管理的要求，對現有崗位進行分類，如可按員工職責分為管理類崗位，這類崗位主要是指公司領導、中層干部，技術類崗位，這類崗位主要有：總工程師、總會計師、各類專業工程師、技術人員等，技工類崗位主要是指各類中高級技師，技工等。然后，對每類崗位進行定級，根據勞動強度，工作性質確定崗位系數，制定崗位職責說明書，指定評價標準。在薪酬標準的制定上應結合本企業戰略規劃的重點，認真分析本行業、本地區的平均薪酬標準，參照競爭企業的薪酬水平合理、全面的確定。一般來說，現代企業制度下的薪酬結構主要有基本工資、崗位工資、級別工資、津貼和補貼、股權獎勵幾部分構成。薪酬管理制度體系的確定要經過充分的論證，并在實施中不斷地完善。
建立現代企業制度下的薪酬管理體系是一個綜合性很強的工作，需要設計者深入員工隊伍進行認真的調查研究，薪酬管理體系的目的是在人力總成本最優化的基礎上達到留住人才、增強企業競爭力的作用。企業只有從員工的切身利益的角度出發，才能使薪酬政策充分調動員工積極性，快捷的實現企業發展目標。
參考文獻：
［1］ 陳萍.匹配企業戰略的薪酬設計［J］.當代經濟（下半月），2008（3）.
現代企業基本制度特征范文2
企業人力資源激勵問題是一個相當復雜的現實難題。總體而言，當前我國企業人力資源激勵無論是在體系的完整性方面，還是在手段的科學性方面，都離市場競爭及現代企業制度的要求有著較大的差距。
(一)現代企業制度還沒有真正建立，激勵機制建立的前提條件并沒有完全解決。在現代市場經濟中，機構健全、制度完善的現代企業組織形式已經成為企業發展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業今后長遠發展的方向。
產權制度是現代企業的基礎制度。從馬克思經濟理論到西方經濟學說，從古典經濟學到現代經濟學，都把產權制度作為最基本的經濟制度，并充分肯定了它對分配制度在內的其他經濟制度基礎的決定作用。產權制度所具有的激勵功能、約束功能和資源配置功能等基本功能都會帶來相應的收入分配效應。作為我國經濟體制改革啟動點的農村聯產承包責任制、國有企業所有權經營權分離的生產經營方式改革，以及多種經濟形式的發展，無一不是產權制度的變革。我國國企改革進行了30年，國企改革經歷的各個階段(從放權讓利、利改稅到承包制等經營機制轉換再到建立現代企業制度)，所采取的各種松綁、放權、讓利、搞活等辦法，其實都是在尋求一種有效的激勵機制，試圖通過給予各方面各種各樣的激勵來調動個人、企業、地方政府的積極性，來調整分配關系，以提高國有企業的效率。但從目前的現實情況看，真正意義上的現代企業產權制度尚未建立，產權界定、產權配置、產權流轉、產權保護四大產權制度尚未落實，激勵機制建立的前提條件并沒有真正解決。
目前，盡管我國私營企業中采取公司組織形式的比例達到65％以上，但與國企的公司制改造一樣，“換外衣”現象較突出，存在明顯的產權缺陷和治理失效等問題，如私營企業家族制色彩依然濃厚，股權關系復雜，家族成員之間以及與外界之間的產權界定不清，使得企業產權的獨立性和完整性容易被侵犯，無法明晰企業治理結構中各利益相關者的權利、利益和責任，使得科學合理的激勵約束機制難以形成。
(二)人力資源管理缺乏戰略性，“戰略性激勵”這一核心功能難以發揮。現代企業戰略性人力資源管理反映了人力資源戰略與企業長期發展戰略的相互依存關系。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，另一方面更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內、外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。
然而，當前許多企業盡管已意識到人力資源管理的重要性，但很多企業存在理解過于簡單和片面的傾向，并沒有把人力資源管理作為企業整體戰略的一個重要組成部分，沒有突出人力資源管理在企業戰略制定與戰略實施的核心作用。正是由于認識以及實踐上的簡單化和片面性傾向，使得企業人力資源管理缺乏戰略性，致使現代企業人力資源管理的“戰略性激勵”這一核心功能難以發揮。
(三)激勵理論與實踐存在片面性?，F代企業理論的基本思想強調企業是契約的聯結，因此，關于激勵問題的討論重點放在了“契約”層面上，在研究經濟組織(企業)的方法中，交易成本、產權、委托——理論等對企業激勵的討論，重點也放在了關于“契約”(合同)屬性上，忽略了企業“生產”屬性(非合同，主要是技術)及“生產”、“契約”兩種屬性相互關聯的研究。而現代企業理論忽視對“生產”的研究，首先導致對企業組織中主體成分之一——員工研究的缺乏。從員工對企業產出價值的貢獻角度看，缺乏和忽視對企業員工的研究是現代企業理論的根本性缺陷。從完整意義上講，對人力資本所有者的激勵問題包括：企業家人力資本和生產者人力資本的激勵。一方面，企業家人力資本不是也不可能是企業人力資本的全部；另一方面，企業中人力資本的更大量、更基本的組成部分是企業中的生產者或普通職工。企業生產成果中包含了企業家的工作努力，也同樣包含著一般生產者的勞動?，F代企業中員工的職業存在對經濟價值創造與分配的普遍意義及勞動者作為企業生產經營中最具活力的生產要素，不應當也不允許被忽略。而現有的企業激勵理論大多是在非人力資本所有者與企業家人力資本所有者之間，也就是在股東和企業經理之間的關系上做文章，認為只有在這兩個集合中企業成員的積極性才是重要的。企業家所特有的剩余索取權制度安排，顯然也只是把企業家當作了激勵對象，而缺少對普通職工積極性的重視，這種理論的片面性是不言自明的。
從我國改革實踐看，從“經濟責任制”(1980)、“黨委領導下的廠長(經理)負責制”(1983)、“實行政企職責分開”(1984)、到“實行廠長負責制”(1986)；從“國家對企業實行所有權和經營權分離”(1988)、“承包經營責任制”(1990)、打破“鐵交椅鐵飯碗和鐵工資”、到“股份制企業試點”(1992)；直至“建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度”(1993)、“股份制是現代企業的一種資本組織形式”(1997)、“深化國有企業改革，完善公司法人治理結構”(2003)……，這整個一條線索理下來，可以清楚地看到這樣一個傾向：我國國有企業改革所遵循的路徑是產權理論所描述的兩權分離，最終目標是建立現代公司治理結構。改革的重點是解決所有者缺位。在具體操作上，著力點是在所有者(國家，具體地說是各級政府部門)和管理層(廠長經理)之間尋找矛盾沖突和協調一致的平衡點，落實到具體的地方國企改制，則是著力推動形成新的企業家主體。就方向而言，這一路徑并沒有什么錯誤。但是，在著力重構企業家主體的過程中，存在著一個明顯的弊端，即員工權利未能得到充分的尊重，在糾正所有者缺位的時候，出現了“勞動缺位”的問題。
(四)激勵結構單一，激勵方式缺乏多樣化。說到“激勵”。人們往往普遍關注的是管理學中關于激勵因素、過程和機制的理論，而對經濟學中關于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。
人類社會的任何生產活動都離不開勞動力、資本、土地和技術等生產要素，在市場經濟條件下，使用這些要素不是無償的，對每一種要素都必須支付一定的報酬，這種報酬就形成各要素提供者的初次分配收入。所以，生產要素參與分配是市場經濟的內在要求。從黨的十四大提出收入分配要“以按勞分配為主體，其他分配方式為補充”，到十四屆三中全會進一步明確“允許屬于個人的資本等生產要素參與收益分配”，到十五大提出“允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配”，到十六大提出要“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”，再到十七大提出“健全勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的制度”。應該說，把各類生產要素按貢獻參與分配由確立原則上升為健全制度，是對社會主義市場經濟條件下的收入分配制度的完善。但從現實情況來看，“按勞分配”與“按要素貢獻分配”及其二者的結合問題的研究均未真正破題。
三、企業人力資源激勵問題衍生的消極影響
(一)員工工作積極性不足，生產效率受損。著名經濟學家萊本斯坦從大量的實際研究資料中發現，在很多時候企業內部并非是有效率的，即在企業中存在某種難以定義的非效率因素(萊本斯坦稱之為“x非效率”)。x效率理論的中心，從根本上說，工作中的人的努力程度取決于其動機，在不能直接控制他們的努力程度的情況下，要想使他們采取有利于企業的極大化行為或發揮最佳的努力程度，惟一的辦法是通過影響他們的動機誘導他們盡可能地提高自己的努力水平。
從人力資本理論角度分析，人力資本區別于非人力資本的一個最主要特征就是羅森所說的“所有權僅限于體現它的人”。任何非人力資本包括土地的所有權都既有可能是由一個人所有，也有可能為一群人所有，還有可能不屬于任何人，而勞動力則必然地屬于且只屬于它的載體，即單個的人。也就是說，勞動力是勞動者的不可剝奪的天然所有權。其實，對于勞動力的這種獨特屬性，無論是政治學家還是經濟學家都有著清楚的認識。目前，由于我國企業對人力資本投資的補償不足，人力資本參與利潤分配遠未成為廣普性機制，導致人力資本的積極性、主動性和創造性都會受到抑制。
(二)員工道德風險增加。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關。制度激勵問題的典型表現形態就是“搭便車”問題與“成本”問題。成本問題的實質是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優勢的一方(人)不以擁有信息劣勢的一方(委托人)利益最大化為目標而引發的道德風險和逆向選擇問題。企業人力資源管理中存在的激勵問題，會導致員工道德風險的增加。
在現代市場經濟中，企業作為一個社會經濟組織，實質上是一種“隊生產”方式，由于客觀上存在契約不完備和信息不對稱的情況，隊生產的參與者就會產生“搭便車”的機會主義動機：由于閑暇與收入一樣進入個人的效用函數，所以在偷懶行為不容易被發現韻情況下，人力資本的所有者不會像在契約中所承諾的那樣，完全將自己的努力貢獻給企業，而是會通過消極怠工來追求個人效用的極大化。從經濟學角度來看，怠工的實質是在勞動者無法獲得收益增加的情況下，通過減少勞動投入量來獲取相對的福利改善；從心理學的角度來說，員工實際上是在所獲得的報酬不變的前提下減少自己的投入，從而在心理上找回公平。至于偷懶所帶來的生產率損失，則是由隊生產的全體成員承擔的。對企業造成的損失也依次增加。消極怠工并不一定都是由激勵問題引起的，但激勵問題可以說是引起員工消極怠工的主要原因之一。
(三)人才流失加速。從企業的角度分析，如果企業內部激勵機制完善，對員工的激勵充分，既有利于建立相當穩定的企業人才隊伍，且有利于員工主動去獲取知識，提高技能，使企業成為學習型組織。反之，則會產生“雙重效應”：高素質勞動者會通過勞動力主動流動方式尋找平衡；對于普通勞動者來說，理論上可以通過流動的方式改變這一狀況，但由于他們的勞動技能難以在許多用途之間輕易地轉換，或者難以承擔勞動力流動的成本，或者存在著厭惡風險與偏好穩定的心態，或者因行業或部門壟斷存在進入壁壘等因素。所以，在通常情況下，尤其是在存在勞動力無限供給的背景下，勞動者不會輕易地流動，他們通常通過偷懶、消極怠工等方式尋找平衡。這使企業形成“好的留不住，差的出不去”(劣幣驅逐良幣)的尷尬局面。近年來，私營企業人才難留是一個不爭的事實。人才的流失率給企業帶來多方面的消極作用：一是企業組織結構的不穩定，員工隊伍整體實力大大削弱；二是巨大的流動成本，包括招聘費用、培訓等重置成本，還有缺位等機會成本。根據美國管理學會的報告，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30％，對于技能緊缺的崗位，此成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高，在管理崗位，替換一名雇員的成本相當于雇員全年薪酬的200％-250％；三是惡化士氣與內部協作，降低工作績效。
三、現代企業人力資源激勵的系統思考
(一)建立與市場經濟相適應的現代企業制度是前提。在現代市場經濟中，機構健全、制度完善的現代企業組織形式已經成為企業發展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業今后長遠發展的方向。
現代企業中的“現代”一詞，包括豐富的歷史內容，它有一個演變發展的漫長過程，是指以市場經濟作為調節資源配置主要方式的時代。因此，現代企業制度是與現代市場經濟相聯系的，也可以說現代企業制度是市場經濟體制的一個最基本的成分。“制度”一詞主要是指設立規則，以建立秩序。制度包括兩方面的意思：一是指一定歷史條件下形成的社會、政治、經濟等方面的基本制度；二是指要求人們共同遵守的辦事規程或行為準則。企業制度屬經濟方面的范疇，它將隨著經濟體制的變化而變化，所以，不同時代、不同領域、不同國家有著不同的企業制度。根據上面的闡述，可以看出，現代企業制度應該是指在世界范圍內為人們所共識的、建立在現代市場經濟基礎上、符合國際慣例的現代公司制度。具體地說，所謂“現代企業制度”是指在現代市場經濟條件下，以規范和完善的法人制度為主體，以股份有限公司和有限責任公司為主要形式，以兩權分離、有限責任和股權可轉讓為基本特征的企業制度?，F代企業制度的內容歸納起來，包括三個方面：現代企業法人制度、現代企業管理制度和現代企業組織制度。
建立現代企業制度是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，是公有制和市場經濟相結合的有效途徑。只有真正建立起現代企業制度，才能使企業的經營管理制度發生質的轉變，“成為自主經營、自負盈虧的商品生產者，成為市場活動的獨立主體和接受市場調節的受體”，用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內部管理制度、企業的經營管理機制才會最終走上規范化、科學化和制度化的軌道。
(二)“戰略性”人力資源激勵是方向?；谖鞣饺肆Y源管理理論研究成果，結合現代企業經營管理實際發展趨勢，我們認為，現代企業人力資源管理的根本特性總的來說是“戰略性”的：(1)在戰略指導思想上，現代企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理；(2)在戰略目標上，現代企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理；(3)在戰略范圍上，現代企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理；(4)在戰略措施上，現代企業人力資源管理是運用“系統化科學方法和人文藝術”的權變管理。現代企業戰略性人力資源管理橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域，它將人力資源與企業戰略聯系起來，為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。
現代人力資源管理是通過“激勵”來實現的，即以激勵為中心。因此，現代企業人力資源管理的精髓理念可以用“戰略性激勵”五個字來表達。在現代市場經濟條件下，企業若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的，它必須符合企業自身發展階段和特點，綜合考慮企業的發展戰略和具體的競爭環境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構成的有機的整體性制度安排，即我們所說的“戰略性”人力資源激勵體系。
(三)管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。一方面，在企業人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學和行為科學方面的研究，主要從人的行為和心理因素，如人的需求結構以及人在誘因下如何受激勵的過程人手等方面進行。人是一種復雜的、有七情六欲的社會動物，人的行為也是因人、因時、因地而變化的。管理者面對的是一個個活生生的現實的個體，這就要求管理主體有高超的“運動人”的技能和技巧，能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等知識和技術，有效地“支配別人去干事”，即激發每個員工的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業生產經營做貢獻，這就是所謂管理激勵。
另一方面，經濟行為，即在既定的制度環境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規定性和表現形態。因此，人力資源管理的首要任務，就是遵從其天然所有者這種經濟行為屬性，按照“一視(都是經濟人)同仁(同樣的制約約束)”的公平原則。設計和建立統一的、規范的、具有可操作性的激勵制度，并在整個企業范圍內貫徹實施。然后，在此基礎上建立一系列績效考評和獎酬制度以及企業文化、團隊精神等非正式的制度安排。
應該明確的是，無論是在理論歸納還是實踐模式上，制度激勵與管理激勵的區分都只有相對的意義。在企業戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理這個本體系統，將之有機結合起來，并整合為完整的企業激勵體系和運作機制。
(四)激勵方式的權變運用是關鍵。傳統的管理理論大都帶有普遍真理的色彩，追求理論的普遍實用性和最合理原則、最優化模式。而形成于二十世紀六七十年代西方管理學界的權變學說，認為在復雜多變的時代，試圖尋求一種普適的、萬能的管理理論是徒勞的，必須根據具體情況的變化采取具有針對性的措施。因此，把權變理念切入激勵中是現代企業人力資源激勵的核心命題。
從管理激勵角度看，激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。
現代企業基本制度特征范文3
一、BPR的基本思想與現代企業生產要素重構
（一）BPR的基本思想
BPR即Business process reengineering，業務過程重構之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業流程重構—管理革命的宣言》一書。是生產運作系統設計的新思想和新。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉換機構實現的。怎樣運用BPR的基本思想，重構現代企業的生產要素呢？
（二）現代企業的生產要素重構
傳統的生產要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統的生產經營環境相適應。而在今天的知識經濟條件下的信息，在企業生產要素中，技術的含量和信息要素顯得愈來愈重要。
企業是個生產經營體系。企業為了從事生產或勞務，實現企業的經營目標，就必須具備實現目標的特殊功能，即必須擁有生產某種產品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結合運動的各種信息。因此，企業系統主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）
（三）現代企業系統是生產要素輸入和輸出的特定轉換機構
由上述要素組成的企業系統，可以抽象地看作是一個轉換機構。這個轉換機構的功能是將輸入轉換為輸出（見圖2）
企業系統輸入原材料、能源、勞動力、技術、資金、信息等資源，經過轉換機構的加工處理，輸出物質產品、增殖了的資金、局部革新了的技術、以及具有新作用的信息等。企業是經濟的基本生產單位。社會經濟、社會環境的變化，、制約著企業的生產經營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經濟動向、市場狀況等，都會對企業發生直接或間接的影響。企業必須使自己的活動與社會經濟活動協調吻合，密切銜接，以適應環境的要求和變化，并對整個社會經濟體系起積極的推動作用。
（四）現代企業系統的流程重構
現代企業系統的流程包括四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、企業的信息流程。
1.企業的產品流程
在商品市場經濟條件下，產品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產品的有用性由三方面組成，一是物質實體，即產品由何種原材料制成；二是效用特征，即產品的用途、性能等，它是根據社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產品的形狀、涂色、包裝等，使產品不但能用，而且外觀要美。產品形成、生產出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發展變化，產品也要不斷更新變革。產品更新變革之后，生產過程也必須相應地進行或多或少的調整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據市場預測和企業決策，進行產品的、設計和制造，生產出產品；經過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產品的設計和制造，以便生產出更好的產品投入市場。這個過程就是企業的產品流程。
2.企業的價值流程
企業的產品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產品在生產過程中，要耗費各種各樣的資源，產品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監督、控制，使產品在充分利用資源和最經濟、最合算的條件下生產出來。這就需要有一個價值系統、財務系統來表現企業的產品流程。伴隨產品流程，并以貨幣形態來反映、監督、控制產品流程的資金運動過程，就是企業的價值流程。
3.企業的人事流程
生產經營活動的客體是物質產品及其生產經營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質量要求、數量控制、各類勞動者相互之間的比例關系等，都應按照企業產品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構和合理的規章制度，協調人事行為，以勞動的數量、質量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產品流程正常、有效地進行，這樣的人事發展變化過程，就是企業的人事流程。
4.的信息流程
企業的經營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業的計劃系統也包括在企業信息系統之內。由于它的作用重要，因而在企業系統結構圖中單列出來。反映產品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調節、控制，保證企業生產經營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業的信息流程。企業作為一個系統，從屬于更大的系統。企業要根據國家、法令，根據國內與國際形勢、市場狀況、動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調整、改革、適應外部需求，滿足需要，促進社會。
二、企業制度下，企業成本控制系統重構
（一）現代企業制度下，企業系統結構的特征
1.企業系統是人機系統
企業是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質資料等構成的。企業功能的發揮，要通過人的作用，以人為主體實現人機結合。企業系統中的主要是人與物、人與人、人與工作之間的關系問題。只有發揮人的積極性、創造性，才能發揮勞動力手段的效能，在人的合理結合中，創造企業效益。
2.企業是動態的開放系統
外部環境的變化，經常企業系統正常的生產經營活動。建立內部、外部的信息反饋，就是為了適時調整結構和行為，更好地適應外部環境和內部條件的變化，提高企業自身適應能力。同時，對環境施加影響，爭取更有利于企業發展的外部條件。
3.企業是多層次、多目標的系統
如果企業作為一個系統，它可以劃分為若干個分系統，如開發分系統、生產分系統、營銷分系統、財務分系統、人力資源分系統、后勤服務分系統等。分系統又可劃分為若干個更細的子系統等，例如，生產分系統可以劃分為各種產品的生產體系，每種產品的生產可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業是個多層次的系統。企業系統與分系統、分系統與子系統、分系統與分系統、子系統與子系統之間的關聯，表現為總目標、分目標與各項具體目標之間的關聯，因而企業系統又是個多目標系統。根據企業系統的層次和目標，來設計企業的結構和功能，并使其合理化，是企業活動正常運行的必要條件。
（二）現代企業制度下成本控制的特征
現代企業制度的基本特征是產權明晰，企業對出資者資產的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產品經濟條件下，企業的生產經營環節為：銷，且供銷環節的外部經營環境相對穩定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領域。
在市場經濟條件下，生產經營是根據“訂單”進行生產，根據生產任務進行原料采購，其經營環節為：銷產供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的，應沖破偏狹的“制造成本”領域，在更廣闊的范圍進行研究。
（三）企業成本控制系統功能重構
建立現代企業制度，主要目標是追求投資者資產達到最大的增殖能力，這就要求經營者創造出經營資產的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統。責任成本控制系統不應是封閉系統，更不是孤立系統，應屬于一個環境適應性很強的開放系統。因此，該系統從空間角度，不僅包括生產成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統應具備如下功能：
1.決策預控功能
系統的決策預控功能是指企業不同層次的經濟責任單位，在該責任單位經營權力所能調節和控制的責任成本范圍內，對各種經營方案進行比較、選擇、把傳統的事后控制轉變為事前預控行為。這種事前預控應包括的為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經營生產之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經營方案。把決策風險，預先控制在正式生產經營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的工具——的內部轉移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據的原則只能是經濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產技術上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業實施責任成本的預警系統。決策過程，正是各責任單位，根據確定的決策目標，不斷發現、補充、優選方案的過程，即科學化決策過程。
2.成本預測功能
全面的成本預測，是使企業“內部”生產能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現資源優化配置的最佳途徑。傳統的責任成本控制，對責任成本控制的，停留在“制造成本”領域。其責任成本的層次關系。如圖3所示。
傳統的責任成本控制理論與產品條件下企業經營的外部環境是相適應的。這是因為在產品經濟條件下，企業的供、銷環境相對穩定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經濟效益的“源頭”。
當企業的銷經營模式被銷產供模式所取代時，客觀上宣告了傳統的責任成本控制理論的過時。
企業實施企業制度所建立的責任成本控制系統，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產品制造成本而言，是一種先天不足。“源頭”控制，直接“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點?！霸搭^”控制，離不開市場調查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統的預測功能，是建立在設計、生產，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。
3.責任預算功能
責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：
第一，責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）
第二，責任成本預算差異。按財務分析的“連環替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產生差異的各種原因。
第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產品質量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。
第四，責任預算、績效考評。各經濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內部轉移價格－責任成本實際發生額4.產銷預調功能
在市場經濟體制的大環境中企業實施現代企業制度，建立責任成本控制系統的出發點，應是追求投資者資產達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業的產品僅屬于獲利的載體。因此，從生產到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大。“驚險的跳躍”的全過程，正是產銷預調功能發揮作用的過程。產銷預調功能，如圖6所示。
「
1、陳榮秋。生產與運作管理。北京：高等出版社，1999.
2、陳榮秋。生產計劃與控制：概念、與系統。武漢：華中理工大學出版社，1995.
現代企業基本制度特征范文4
關鍵詞：公司治理；權力分配；制度設計
企業是社會主義市場經濟運行中一個重要的微觀經濟主體，它和政府、居民一樣參與著市場經濟的運行，配置資源、提品等。并且自改革開放以來，我國企業的制度一直在圍繞著如何提高國有企業效率的大背景下進行著不斷的探索和改革，大致上經歷了四個階段，即由最初的業主制演變為合伙制，再過渡到公司制，最后是目前的現代公司制。企業制度的每一次變遷都是共同經濟規律在微觀層面上的一個體現：生產關系必須要符合生產力的發展要求。也正是這一次次的變遷，才促使著我國國有企業運行效率的不斷提升和轉變。目前，我國企業大部分實行的是現代公司制模式，公司治理結構是現代公司的典型特征，是公司制的核心。因此，本文擬從產權明晰這一角度來研究現代企業的治理框架。
一、以產權明晰為核心的權利和責任配置
現代企業制度有著十分豐富的內涵，它是當前最為發達的一種企業制度。市場經濟較為發達的西方國家，已建立起一套完善的現代企業制度。在我國社會主義市場條件下所要建立現代企業制度，主要包括現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度三個方面的主要內容。且其基本特征就是：“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”。而現代企業制度的核心就是產權明晰。在社會主義市場經濟條件下，所謂的產權主要是指生產資料的所有權，而生產資料所有權又主要分為兩部分，即實物形態和價值形態。實物形態層面上的所有權主要包括狹義的所有權、占有權、支配權、處置、抵押和轉讓等，這部分在性質上屬于法人財產權。法人財產權承擔了資產的保值和增值，并且以凈資產為限承擔債務責任，這就形成了企業法人這一主體。企業法人自主決策、自主經營、自負盈虧。在價值形態層面上，所產生的主要是股權，股權的實際所有者是出資者，即股東。他們以出資額為限對企業的債務承擔責任，他們擁有的權益也主要是收益權和投票表決權等。法人財產權和股權是現代企業產權制度的核心，兩者相互聯系，共同構成公司三大基本支柱，即：公司法人地位、出資的不可逆反性及有限責任原則。在現代企業中，財產的所有者為了使自己的財產保值尤其是增值，積極的將自己的財產投入到法人中去經營，即以投資方式形成法人的財產，再通過法人的經營活動使自身獲得最大收益。這就產生了現代企業所必須面臨和解決的委托方面的問題。
二、現代企業中的委托鏈問題
現代公司治理結構中，股東及股東大會與董事會之間、董事會與高層執行官員之間以及他們和監事會之間存在著性質不同的關系，他們之間由于信息的不對稱，往往會產生一系列委托―問題。
（一）第一層委托關系
股東大會由全體股東組成，是公司的最高權力機構。董事是公司里負責指導和管理公司事務的管理者。多個董事組成董事會，并選擇一人擔任董事會主席。董事會是股東會的執行機構，對股東會負責。它負責召集股東大會，執行股東會的決議等。此時在股東大會和董事會之間由于信息的不對稱就形成了第一層的委托關系，其結果是產生內部人控制問題。這是現代企業所面臨的一個普遍問題。由于大多數股東往往不參與公司的日常經營管理，對董事會監督不力，導致董事會為追求自身的利益，會通過自身對公司的實際控制，來內部進行利益輸送，損害外部人利益。導致新形式下的“內部人控制”現象的出現。
（二）第二層委托關系
董事會受全體股東的委托指導、監督企業的經營管理活動。但是董事會一般也不直接的管理企業，而只是負責制定企業一些重大項目決策。董事會成員不一定具有管理企業的能力，因此董事會會聘任具有管理才能的人直接管理企業，負責企業日常事務的管理。管理當局受董事會委托來具體的管理和經營企業，在董事會授權范圍內獨立執行決策計劃，負責日常管理。這就形成了企業中第二層的委托關系，董事會是委托人，管理當局是人。這層委托關系中由于董事會的目標是追求“股東財富最大化”，而作為經營者的總經理其目標是追求最大合理效用，包括報酬，閑暇時間和避免風險等。經營者與董事會目標的相背離可能導致經營者的道德風險和逆向選擇。從而經營者往往采取短期行為來達到自己的目的。比如通過采取短期行為人為操縱財務信息，使財務信息嚴重失真，在財務制度不健全和財務約束軟化的前提下，使反映在賬上的企業利潤有可能是“算”出來的，難以真實反映企業經營業績。
（三）第三層委托關系
管理當局在董事會授權的范圍內獨立的經營管理企業，為了完成責任，管理當局會聘任各部門經理具體負責各部門的日常工作，并且賦予一定的權利。因此，管理當局和各部門經理之間就形成了企業中第三層的關系，管理當局是委托人，各部門經理是人。總經理和部門經理之間的委托關系會使部門經理產生搭便車投機的行為。其根本原因在于團體利益同分，責任與成本卻由團體的每個成員承擔，這樣便會出現搭便車的投機心理與行為。這也就是經濟學上常講的“公共地的悲劇”。
（四）第四層委托關系
第四層委托關系形成于部門經理和員工之間，員工作為最基層工作的具體實施者，在這層委托關系中由于信息的不對稱會使得員工在日常的工作中產生偷懶行為和機會主義傾向。在相同報酬水平下員工往往會通過偷懶來減少自己的付出。
現代企業基本制度特征范文5
關鍵詞：現代企業制度；內容產業；產權；委托-
中圖分類號：G230 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-00-01
現代企業制度是以公司企業為主要形式，以有限責任制度為根本保證，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的企業制度。現代企業制度以企業法人制度為基礎，以公司制為主體，以企業產權制度為核心，它適應了社會化大生產的需要，實現了組織結構的規范化，降低交易成本，使各種生產要素最大程度地發揮作用。因此，對于我國出版企業而言，實施和創新現代企業制度是轉企改制后提高運營效率、增強競爭力的必要途徑和內在要求。
一、現代出版企業的基本特征
出版企業作為文化生產部門，在具有一般企業屬性的同時，又有著不同于一般物質生產單位的特殊性；既通過物質載體——圖書這種有形產品經過市場獲取經濟效益，又創造精神文化產品，傳播人類文明。所以出版企業具有雙重屬性，尤其文化屬性更為醒目。
第一，具有明確的文化使命和意識形態屬性。作為文化生產單位的出版企業，在承擔著傳播與發展本民族文化之使命的同時，其生產的產品又具有意識形態屬性，影響著人們的價值觀念、思想信仰，關系到民族團結、社會穩定甚至國家安全。
第二，具有強大的內容創新能力。在當今社會中，文化既為經濟社會發展提供了強大的精神動力，也是經濟社會發展的重要內容。出版活動對經濟社會發展的影響，主要是通過其文化功能來實現的。因此，出版業又被成為內容產業或文化創意產業，具有強大的內容創新功能。
二、出版業建立現代企業制度過程中出現的問題
近年來，出版企業在實施現代企業制度的過程中，一些深層次問題逐步顯現，具體表現為以下方面：
第一，產權改革不徹底，不到位，市場交易成本高。產權明晰是現代企業制度的基本要求，產權不明晰，就不可能實現權責明確、政企分開。產權問題首先是產權主體缺位。目前，出版企業沒有明確的產權主體界定，如果經營者決策失誤，則由國家承擔全部的資產損失，委托-關系不健全。主體缺位使得出版業資產所有者與經營者的權利與義務的邊界不清，對經營者無有效的監督制約，導致產權安排的有效性不足，產權安排的交易成本過高，出版企業無法在激烈的市場競爭中取得優勢。
第二，企業法人制度建設不完善。目前，我國出版業公司制改革取得了很大進展，絕大多數出版單位已做了企業法人登記，有的成為有限責任公司，有的成為股份公司；但是，很大一部分轉企后的出版單位并沒有真正形成所有權、經營權與監督權的有效分離，即并未真正建立起現代出版企業制度。
第三，委托-關系不明晰。在現代企業制度中，委托人即出資者股東，受托人是公司的董事會和經理。在委托-關系中，公司的所有權變為剩余索取權和決策權，委托人的監督和激勵成為公司企業的主要控制結構。目前在我國的出版體制下，出版業的國有資產委托人是各級政府部門或高校，因此這種委托-機制是依靠行政權力來維系的，在委托人與人之間常常出現委托-機制同行政隸屬關系的交織、并存，導致政企不分，損害出版企業利益。
第四，內部治理結構不完善，不健全。目前，多數出版企業采取集權式管理模式，法人治理結構未真正建立起來，缺乏內外部的制約、監控機制。治理結構是企業能否高效運轉的重要保證，一個成功的企業一定是擁有完善的治理結構的企業，擁有與權利、義務相對應的激勵和約束機制，建立起了由股東大會、董事會和監事會組成的法人治理機構。從現實情況看，許多出版單位的內部結構非常簡單，缺少股東大會、董事會和監事會這些權利制衡、監督機構的設置?；蛘咴O立了董事會和監事會，但也僅僅是為了工商注冊的需要。
三、創新出版企業制度
出版單位要想增強競爭力，使企業獲得長足發展，就必須真正建立起現代出版企業制度。具體而言，要采取以下措施和途徑。
第一，理順產權關系。明晰的產權關系是企業獲得市場主體地位的基礎，出版單位必須建立起現代企業的產權制度。在明確國有資產授權經營制度后，出版單位就擁有了法人財產權，成為真正的市場主體，自主經營，自我約束，自負盈虧。
第二，完善企業法人制度。作為國有資產所有人代表的政府（或高校）要給予出版企業更多的收益權、用人權，使之成為真正的市場主體，強化其競爭力。通過規范內部組織制度，使權利機構、決策和執行機構、監督機構彼此獨立、權責明確，形成既合作又制衡的關系，既保證出資者、經營者的積極性，又規范、約束其行為。與此同時，通過產權關系的多元化和股份的流通，促進出版企業向更高層次的社會化發展，更好地建立起現代出版企業制度。
第三，實施“走出去”戰略。隨著經濟全球化和數字、信息技術的發展，出版產業在很大程度上已實現了全球化。21世紀以來，大型跨國出版集團已基本完成了數字化基礎上的出版模式轉型。鑒于此，出版企業，尤其一些有實力的出版集團應積極并購海外出版企業，取得新技術、新資源，促進業務模式和增長方式向現代出版企業制度方向轉變。
參考文獻：
[1]臧旭恒.產業經濟學[M].北京：經濟科學出版社，2005.
現代企業基本制度特征范文6
關鍵詞：企業形象；人文化特征；設計研究
中圖分類號：J524 文獻標識碼：A
文章編號：1005-5312（2012）21-0186-01
一、現代企業形象設計的審美性特征
隨著經濟的發展，社會的不斷進步，企業的發展越來越關注人的發展，愈加重視企業的人文化，逐漸改變工業時代重視機器忽視人性的觀念。人們也在不斷的呼吁人文的回歸，呼喚把審美方式轉化成為人們的生存方式之一，審美應該成為人們日常生活中不可或缺的一部分。企業在塑造形象的過程中，要不斷的適應公眾的需求，遵循大眾的生活方式，在視覺形象和企業內在文化塑造過程中自覺地體現出審美性，做到內容與形式在審美上的和諧統一。
人文化特征下企業的經營理念要體現深刻的審美性，樹立崇高、美好的價值追求和社會目標。改變過去只追求經濟效益，忽視內在追求、忽略社會、環境、人文的影響的觀念。如百事可樂公司一直倡導著年輕人追尋積極進取的人生目標，體現出公司價值追求的獨特性、創新性。
設計、塑造企業形象，企業的活動方式要體現審美性，企業具體的活動行為要遵循基本的社會道德，形成一種積極的道德風尚。企業要不斷完善規章制度的建設，積極為員工制定行為準則，規范員工的行為，保證員工在平常的一言一行中做到文明禮貌、嚴格規范。
企業形象以視覺為溝通和表現的形式，企業的視覺印象是企業形象的存在形式，通過設計企業的標識，組合圖形、文字、符號、色彩等元素使之和諧、優美，從而引起公眾美好的聯想。無論是企業的理念，還是企業的行為活動，抑或是企業的視覺形象，企業都要按照美的基本規律對之進行審美，提煉美好的經營理念，規范企業行為方式，進而美化企業形象。設計企業形象突出人文化特征，實質上就是企業進行審美創作的一個過程。
二、現代企業形象設計的個性化特征
企業形象，首先要具備的特征就是個性化，不論是企業的經營理念、規章制度，還是視覺印象都應具有獨特性，有自己的特色，突出企業自身的文化內涵。共性寓于個性之中，個性中又有共性。企業在滿足人們普遍化的需求的同時，也要注意滿足人們個性化的需求。塑造、設計企業區別于其他企業的獨特形象，才能在眾多的企業中脫穎而出，才能促進企業的發展和繁榮。如IMB公司將自身定性為“前衛、科技和智慧的象征”，企業在發展過程中有著明確的方向和目標，不斷努力使自身與定位的形象相符合、統一。
從人文化的角度講，因為人本身就是獨特的個體，每個人都是具有典型特點的，企業在設計經營理念時要注重體現其獨特性和個性，滿足大多數人的需求，同時追求個性和差異性。企業的思想理念本身就具有一定的主觀性，不同的企業在塑造其形象時表現出不同的面貌，帶有深刻的個性化特征，滿足不同消費者的精神需求。人們對物質的追求都是相類似的，在滿足物質需求后，將會追求更高層次的精神需求，尋求社會認同感，關注自身價值，加深人文關懷。設計企業形象，明確需求的差異化，展現企業自身的價值觀念，滿足人們個性化的需求，這是現代企業形象設計中應重視的因素。企業形象重視個性化特征，但是這種個性也是針對多數人或一群人體現出的個性。企業的形象設計，不可能只是針對具體的某一個人，要反映出社會大眾的群體文化。
三、現代企業想象設計的情感化特征
企業形象設計要體現人文化特征，就要注重滿足人的情感需求。在生活中人的情感扮演著很重要的角色，主要包含了人類生理因素、心理因素以及社會因素、文化因素。消費者在消費過程中在滿足質量的要求時，進一步提出情感需求，企業在發展過程中除了保證產品質量的同時，也要與時俱進、適應大眾需求，有效滿足公眾的情感需求。
企業形象設計情感化，不僅使視覺形象具有美感，也使思想理念和活動行為深入人心，引起公眾對企業的心理感知，達到情感上的認同。人們往往都是通過一定的交接，來實現情感的增加。企業形象的情感化，就是要使企業在公眾心目中的形象生動豐滿起來，成為一個有血有肉的有感情的形象，進一步打動消費者的心。
四、結語
企業形象設計不斷關注人性，體現人文化特征，在設計企業形象中體現深刻的審美性、個性化和情感化，通過對經營理念的塑造，對企業的內部制度進行改造和完善，并以視覺作為溝通和表現的方式，有目的、有計劃的傳播、宣揚企業，從而使社會公眾逐漸理解、認同、支持企業。
