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公司的考核管理制度范文1
關鍵詞：建筑工程；施工進度；控制；管理
引言
建筑工程施工進度主要是指：在規定的施工期限內，根據建筑工程施工需要，盡快制定出最佳的施工計劃。在建筑工程施工建設中，施工進度控制的好壞與否。對建筑工程的工期、資源、工作量以及消耗量都有著重要的影響。因此，在建筑施工期間，施工人員以及監理人員應加強施工進度控制意識，定期對建筑工程進行施工進度檢查。盡早發現施工中存在的誤差，及時進行討論解決。從而有效確保建筑工程項目順利竣工。
一、分析建筑工程施工進度的諸多影響因素
影響建筑工程施工進度的因素有很多，常見的有人為因素、自然環境因素以及材料設備等因素。
首先，施工進度的控制主要取決于施工人員與監理人員的進度控制是否有效。因此，人為因素是影響建筑工程項目施工進度的主要因素。
其次，材料設備也是決定建筑工程項目施工進度的關鍵因素。在建筑項目施工中，企業內部人員分配的不合理，極易導致材料交接問題。加之，建筑工程項目受工期、物質缺乏等限制，施工人員無法繼續進行項目施工，直接影響項目的施工建設進度。
再次，充足的資金是項目建設施工的重要保證，資金問題直接決定著建筑工程項目的順利交付。在項目建設施工中，如果出現資金周轉困難，對項目的建設施工也會造成很大程度的影響。
最后，施工條件的好壞也是影響項目進度的一大因素。建筑工程項目施工對環境要求條件極高，由于受一些不可避免的自然因素影響，如：氣候、溫度、天氣等，項目施工進度將會被拖延。如果項目施工人員技術和管理等方面還存在著缺陷，那么建筑工程施工項目很難在規定的時間內完成交付，而建筑工程施工項目形象將會面臨很大的損失。
二、如何提高建筑工程施工進度控制和管理的水平
由于建筑工程項目施工進度管理其本身內容較為復雜。因此項目建設施工部門和項目監理部門都應提前對項目建設施工過程中存在的因素進行全方位的考慮。提前找出應對措施，防范于未然。對于已出現的偏差，應及時進行改進，防止問題的擴大。從而保證建筑工程項目施工的順利進行。
為建立完善的項目施工進度控制目標體系，項目施工部門和項目監理部門可從以下幾個方面著手：
首先，在建筑工程項目建設施工前，項目施工部門應積極做好施工前的準備工作，對建筑工程項目最終目標進行著重分析，根據工程合同提前完成項目施工計劃編寫。以便在建筑項目施工中有審核依據可以參考。各個部門工作應切實落實到相關負責人身上。從而避免出現材料、設備以及資金等出現銜接不當的問題。
其次，在建筑工程項目施工過程中，項目施工人員和項目監理人員應加強進度控制意識，做好項目施工進度控制措施。積極協助企業內部管理人員工作，協調施工材料、設備以及資金的供應。另外，項目施工人員和項目監理人員還應注重項目施工預算，對于項目中的預付款、進度款以及其他材料款項應積極支付，對于施工中表現優異的工作人員要給予相應的獎勵，同時對于影響項目施工建設的人員要給予相應的懲罰，從而充分調動項目施工人員的工作積極性。有效提高建筑項目工程質量，確保項目施工的順利進行。
再次，建筑工程項目投資部門應與建筑工程施工部門明確工期合同款項，特別是相關賠償款項，雙方應在合同上標明。以便在建筑工程項目施工時，施工部門可嚴格按照項目建設施工合同進行施工。對于項目工程中出現的設計變更，施工部門要予以進行嚴格的施工進度檢查。同時，項目施工部門應嚴格加強項目進度款的撥付控制。如果項目不能如期交付，項目投資方和項目施工方應充分考慮工期延誤原因，科學合理的進行工程延期。
最后，項目施工部門應加強項目工程施工進度風險控制，對于可能影響項目施工進度的各種因素，應提前進行分析，積極做好應對方案。以便在問題出現時能及時解決，從而杜絕問題的擴大，影響項目施工進度。
結束語：
隨著市場經濟的不斷發展，各行之間競爭日益激烈。為保證施工單位的良好形象，確保其經濟利益。加強建筑工程項目施工進度的控制顯得尤為重要。因而，建筑施工部門應積極采取切實可行的措施，做好施工進度控制安排，防范于未然，才能有效確保建筑工程項目的順利進行。
參考文獻
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[2]王金龍. FC市DS鎮WHGC住宅小區施工項目質量管理研究[D].南昌大學，2013.
[3]金俠杰. 大型集群式化工工程項目的全過程集成管理研究[D].上海大學，2013.
公司的考核管理制度范文2
關鍵詞：電力公司；財務預算管理；改進措施；現狀
預算是指在預測的基礎上，為了實現企業目標，以價值形式對企業未來的生產經營活動所進行的數據說明[1]。財務預算管理最先產生于英國，是一種集控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，是一種實行管理與控制與績效考評的有效方法。預算管理包括經營預算、資本預算、財務預算。電力行業是國民經濟的支柱型產業，關系國計民生和國家的繁榮穩定。我國實行“廠網分離”以來，電力行業加快了財務預算管理的步伐。本文旨在通過對電力公司財務預算管理的現狀進行分析提出改進措施完善其財務管理。
一、電力公司財務預算管理現狀
一直以來，電力公司作為一個長期依附于國家電網的非獨立運營機構，在最開始執行全面的預算管理時就有很多隱蔽問題，王建軍在《電力企業全面預算管理探究》中提出加強會計信息化管理意見，旨在使電力行業建立統一的財務信息管理系統，開啟電力行業預算信息化建設道路。
1.預算管理制度有待改善
目前我國大部分電力公司沒有完善的財務預算管理制度，存在有制度無相應預算崗位或者既無制度又無崗位，公司缺乏系統化的預算管理體制。根據調查xx電力公司的技術部、生產部、財務部、營銷部、人力資源部等150名工作人員數據顯示，隨機選取的150名員工對預算管理非常了解的人數只占10%，了解很少和完全不了解的占到65%，針對是否參與過預算管理知識的學習或者培訓的調查結果顯示，參加過的只占31%，而員工對于企內部預算管理的了解情況中有62%不了解或者很少了解，這一系列的調查結果顯示電力公司的預算管理的預算管理工作有待改善。預算管理在電力公司員中預算管理認識不到位、員工參與程度不足、部門間溝通較少是當前電力公司預算管理制度有待提高的方面。電力公司要建立完善的預算管理制度讓大家參與到預算編制中。
2.預算管理方法滯后
我國許多電力公司的預算管理方法滯后主要表現在：其一、預算管理軟件功能不完善，企業信息參考標準不一，各部門之間的信息流通性共享程度低。預算軟件功能的不完善要及時進行研究應對措施，否則將導致往年存在的問題不但沒有解決還一直累積嚴重化。其二、實際工作中部分電力行業因預算編制方法采用不當導致設計出的預算方案嚴重偏離電力公司運營實際，預算編制方案的嚴重偏離將導致公司定位不準確，無法把握公司運營現狀。
3.缺乏全面精準的預算管理體系
電力公司預算管理體系編制的合理性科學性、規范性是保證其進行準確無誤的財務預算的關鍵。然而許多電力公司的預算編制方法不科學不符合公司實際，將預算管理流于形式化，其次電力公司的員工對預算管理缺乏必要的認識，領導層的重視程度不夠都成為阻礙預算管理體系在電力行業的發展的因素。
二、電力公司財務預算管理改進措施
隨著我國的“三集五大”體制改革工作的實施以及財務集約化工作的不斷深入，電力公司要結合自身實際，加快預算制度的完善，強化各部門的預算編制職能，規范預算編制流程以及實施，加強預算執行與控制嚴格按照預算管理指標考核，加快財務預算管理的健康發展。
1.完善預算管理制度
完善的預算管理制度是預算管理的起點和基礎。預算管理制度是否科學，規范、合理直接決定預算是否能夠真正發揮自身功能[2]。財務預算管理制度設計企業的各個部門，各個方面。需要大量的人力、物力、財力的投入，要有效的實行財務預算管理制度。首先要對預算管理制度有一個深刻的認識。財務部門作為預算管理的主要部門，在預算管理中起著承上啟下的作用。財務部門不能將預算管理工作作為獨立于其他部門的工作，要加強各部門之間協力合作，形成集預算編制、執行、考核為一體的預算管理體系，鼓勵全員參與到預算管理中。公司各部門要設置專門的預算崗位，對預算管理工作人員進行定期培訓。
2.加強財務預算執行與控制
科學合理的預算管理方案形成以后，則需要對方案的進一步實施即預算的執行與控制。這一目的旨在對建立電力公司的項目進展情況的跟蹤記錄，便于公司對盈利情況的統計整理，同時為以后項目的開展提供參考。預算執行工作的加強要從項目和部門兩個方面著手進行預算控制。電力公司按照項目的實際開展情況安排預算執行進度，使得項目的具體進度與公司經營活動保持一致。預算執行過程要確保數據的準確性和合理性，項目進行過程中如果預算出現一定的偏差，要及時對其進行調整，保證數據的時效性和準確性。
3.嚴格財務預算經營指標、考核
電力公司通常只是對成本費用或者資金支出費用編制預算，沒有涵蓋銷售、生產等一系列企業機構運營各方面的指標體系。要嚴格公司的經營指標考核體系，將考核機制落到實處?？茖W、全面的預算指標體系由業務指標、財務指標、產品質量、顧客滿意度、市場銷售指標等構成。好的預算指標考核有助于預算的執行和控制工作。建立預算偏差考評制度，對預算工作人員的考核情況采取相應的獎懲措施。例如：針對未按規定報告重大事項、或者由于自身失誤造成重大預算偏差的情況進行相應的懲罰。
三、結束語
世界經濟全球化進程不斷加快，全面財務預算管理作為企業的經營的有效法寶被世界各國的大型企業廣泛應用。對于電力行業而言，在市場經濟環境日益多變的今天，要想獲得長遠的發展，建立完善的全面的預算管理體系，是保證電力公司在激烈的市場競爭下處于有利地位的重要法寶，電力公司要立足長遠，解決目前自身財務預算管理方面的問題，不斷提高公司的經濟效益和財務運營狀況，使得公司在市場競爭中搶占先機。
作者:謝陶 單位:國網江西省電力公司湖口縣供電分公司
參考文獻:
公司的考核管理制度范文3
眾所周知，有效的費用管理不僅能再持續提升企業的投產效率方面，也在支持公司戰略決策以及年度經營目標達成方面均能起到積極的作用，集團公司下的費用管理主要是針對眾多子（分）公司的費用監管，傳統的集團財務實行一體化（即是統一管理方式）監管模式再企業模式不斷創新變革的今天，已經凸顯了力不從心的局面，由此針對不同類型的子（分）公司，或者不同運營模式包括運營產品也迫切的需要開展新的費用管理模式，由此引發了簡政放權，分類管理的費用新模式的探討。
所謂的簡政放權，即是在費用管理主抓費用事項發生前和發生后兩頭進行相應的監管，費用事項發生過程由子（分）公司進行費用把控，從而簡化管理流程，給予子（分）公司更多的經營自，激發業務活力，促進子（分）公司業務發展。
主抓費用事項發生前和事項發生后，放權事項發生期審批，即是在費用事項發生前，建立健全費用管理制度，在集團制度大原則下，由子（分）公司擬定符合自身發展需求的費用管理制度，交由集團審批，擬定費用管理團隊，搭建投產分析系統，進行費用事項發生前的投產預測，以達到提交投產分析水平及效果。費用事項發生后，按照預期投產指標體系跟蹤效果，并完善財務審計機制，控制財務風險，以及優化財務考核體系，以評估費用投產效果，。簡而言之，就是主要在費用事項發生前期進行把控費用的合理以及費用產生效果的預期，在事項發生后，跟蹤費用是否達成預期，進行評估可行性，增加費用使用的合理性，有效性。由此簡政放權主要從以下三方面進行探討：
首先：事前定規則，健全費用管理制度。集團公司建立健全費用和資本性支出的管理制度，制定管理要求及標準，使各項費用開展有法可依，有規則可循。主要的費用管理辦法包裹《職場管理制度》、《業務費用管理制度》、《差旅費管理制度》、《重大項目審批制度》等。各子（分）公司依據自身業務開展的實際情況，在集團公司的制度下擬定符合自身需求和發展的相應費用管理辦法，從而促使費用事項申請過程，有序進行，規避了費用管理辦法混亂，費用使用申請，費用使用過程極具隨意性等現象。
其次，搭建投產分析系統，提升費用管理效率。搭建數據平臺，管理分析，決策支持三層級的投產分析系統，通過對基礎數據的挖掘，實現投產分析的系統化，常規化和可視化，為管理決策提供支持。
數據平臺，主要是財務業務大數據平臺，即是財務和業務數據接入和轉換的平臺，實現數據實時更新，有效提供數據的及時性和準確性。
管理分析，主要是從日常管理分析維度出發，在數據平臺的基礎上，分析子（分）公司的盈利能力，成長性，結構性和競爭力，預測發展趨勢，有效的跟蹤子（分）公司的經營狀況以及經營成果。
決策支持，是從管理者的角度出發，依據數據平臺提供的數據基礎，并進行進一步的管理分析，通過對數據的剖析，實現與預算數據對比，與歷史數據對比，與現有市場數據對比，以及子（分）公司經營現狀以及經營成果的充分考量，結合外部環境的現狀，包括競爭市場，政治支持等等因素的綜合分析，為管理者的決策做出有力的支持，得益于指出投產優化的方向，有利于實現企業的進一步拓展。
最后，事后重見識，給予考核及評價。重點是通過定期跟蹤投產效果，及時進行預警提示，適時開展現場檢查，重點是費用的現場檢查，嚴格控制財務風險，以及財務考核，定性定量綜合評價，客觀給予考核獎懲等手續，起到有效的監督效果，幫助子（分）公司提升費用管理水平，有效規避子（分）公司鋪張浪費違規違紀等現象，有效促使子（分）公司費用合理化利用，推動 業務反戰，優化投產效果。
如果說簡政放權是給子（分）公司更多自主經營權，那么分類管理則是更考研集團層面的資源優化配置水平，以及對子（分）公司更有效的管理。
分類管理的主要特點是：抓大放小，化資源配置。重點是將子（分）公司劃分類型，針對不同的類型的子（分）公司采取差異化的費用管理方式，優化資源配置，助力集團整體業績增長。主要按照公司經營狀況劃分為以下三類：
第一類是成熟盈利公司，這類公司的特點是：公司運作模式比較成熟，費用管理制度比較健全，費用管理水平比較高，由此針對此類公司的管理重點劃分為以下三點：一是穩健的業績考核指標，主要通過利潤率等指標的考核，以制定成熟的考核測算模式，并通過層層宣導，來激發積極性推動高增長。同時配套并完善財務各模塊，包括費用管理，企業戰略規劃分析以及企業戰略執行等，推動企業進一步的發展；二是企業監管，建立投產分析體系進行費用收入對比，同行業對比等分析，及時關注企業動態，預警投產惡化；三十費用風險控制，主要避免費用鋪張浪費，違規違紀現象，如收入費用化，虛假列支等財務風險，由此需建立風險指標考核機制，建立考核指標責任指標，落實到具體責任人，通過建立責任機制嚴防風險產生，進行有效的費用風險控制。
第二類是非盈利公司，這類公司的特點是運行有一段時間，因各種原因處于非盈利狀態。針對非盈利公司的費用管理重點劃分為三部分，第一部分是預算編制上進行分類管理，區分固定費用類別，進行差異化投入，盡量規避不必要的開支，再投產方面進行精細化管理，分業務線分產品等維度進行細化區別，再按照時間節點來分解利潤，收入，費用等各階段的預算，力求預算更加合理，細化，精準；第二部分是再執行過程中加以控制，針對非盈利公司的進度進行監控，實時跟進業務進度，以及費用進度，并加以測算，以避免費用進度遠高于業務進度情況，實現二者合理匹配。再有就是嚴格控制預算追加的合理性，對追加預算事項重點跟進，并加以分析是否為必要性追加，以及及時警覺投產惡化，并實行提前布控，避免不良后果；第三部分是對預算執行結果加以考核監督，考核的重點是預算執行偏差率，收入費用執行匹配率，職場日常等費用結構的合理性等指標，重點是根據期初擬定的考核指標進行分析評價，為下一期的投產計劃提供參考和決策數據依據。
公司的考核管理制度范文4
【關鍵詞】煤炭企業集團 母子公司 財務控制
在國家鼓勵支持煤炭企業兼并重組的背景下，煤炭企業集團化發展趨勢明顯，大型煤炭企業數量趨于增多，在此背景下必須構建完善的母子公司財務控制體系，才能保障集團利益的最大化，有效防范和控制財務風險。
一、完善煤炭企業集團母子公司財務控制的意義
集團母子公司財務控制系統是指煤炭企業母公司為加強對子公司的財務控制，通過制定財務管理制度、加強子公司財務人員管理等方式而形成的財務管理體系。在煤炭企業發展環境出現較大變化的前提下，強化母子公司財務控制具有重要的價值。
（一）有利于維護子公司的權益
在集團公司模式下，子公司財務管理較多的受制于母公司，特別是子公司高層管理人員任命或者聘用由母公司負責的運營模式更是如此。這就要求構建完善的母子公司財務控制體系，充分尊重子公司財務方面所應當擁有的自，并適當限制母公司的干預，只有這樣才能調動子公司的積極性，才能保障子公司的正常運轉。
（二）有利于保障母公司對子公司的控制
在集團公司模式下，財務控制是母公司實現對子公司管控的重要手段，而完善的控制模式，不僅可以幫助母公司及時有效的了解子公司的資金籌集、使用情況，規避各種財務風險，而且可以利用資金管理實現母公司的發展戰略，這就保障了母公司對子公司控制權的落實。
（三）有利于協調好母子公司的關系
在集團公司模式下，母公司會采取集中核算、內部銀行甚至財務公司的模式協調母子公司的關系，這就要求有完善的財務控制系統規范母公司、子公司的行為，避免母子公司由于信息不對稱、權利與義務不對稱等而引起內部矛盾，甚至影響集團公司運轉。
二、煤炭企業集團母子公司財務控制體系的構成
煤炭企業集團母子公司財務控制主要包括財務管理制度、財務人員控制、財務目標控制和財務信息控制四大子系統，以此構成一個完備的控制體系。
（一）財務管理制度
母子公司財務控制制度主要是明確子公司在籌資、投資、收益分配等財務活動中的權限和責任，包括哪些活動需要經過母公司的批準等，通過這種制度的完善，母公司可以較好的實現對子公司的控制。如母公司通過構建全面預算管理制度，明確子公司預算支出方案包括支出項目于規模，并通過預算考核與監督推動預算的落實，以此實現財務控制。
（二）財務人員控制
母子公司財務人員控制主要表現為如下三種模式，首先，母公司通過委派子公司財務負責人（部分企業包括下派會計人員）實現財務控制，在這種模式下，子公司對財務負責人的控制權限較小，聘用與否由母公司決定。其次，母公司通過董事會、股東會等形式影響子公司財務負責人的產生，但具體的聘用工作由子公司負責，在這種模式下，母公司對子公司的財務控制能力相對較弱。再次，母公司通過向子公司出財務監督人員（如財務總監等）監督子公司的財務行為，但子公司財務部門擁有較大的自。從這三種模式來看，第一種模式無疑控制最為嚴格。
（三）財務目標控制
財務目標控制即母公司在確立財務指標目標值后，通過一定的方式將目標值分解到各子公司，并設立相應的評價系統，對子公司的財務狀況進行考核，通過考核形成一種監督，“倒逼”子公司遵循預定的財務控制制度。此外，母公司還可以通過會計政策和盈余分配來推進目標控制。
（四）財務信息控制系統
財務信息控制系統主要由三部分構成，首先，通過推動財務信息網絡化實施控制，在網絡環境下，母公司通過計算機網絡可以有效的查看、跟蹤子公司的財務動態，從而達到財務控制的目標。其次，通過財務信息報告強化財務控制，母公司通過明確子公司定期或者在重大事項發生時向母公司匯報而控制子公司的財務行為。
三、推動煤炭企業集團母子公司財務控制體系完善的思考
煤炭企業集團母子公司財務控制體系的完善，可以從選擇合適的控制模式、明確權責關系、完善考核監督等方面著手。
（一）選擇適合于煤炭企業集團自身的控制模式
首先，煤炭企業集團要根據戰略需要選擇合適的財務控制模式，在集團公司模式下，煤炭企業集團要明確自身財務系統的運營模式，如成立財務公司、采用內部銀行模式等，以此確定母子公司財務控制模式。其次，要根據煤炭企業集團發展的需要對財務控制模式進行調整，財務控制模式并不是一成不變的，而是需要根據企業集團業務、戰略的變化而動態的進行調整，如原來采用內部銀行模式的，在企業集團發展到一定程度后，可以采用財務公司模式進行運作。
（二）構建權責明確的財務控制配套管理體系
母子公司財務控制不能單純的以增強母公司對子公司的控制為目標，而是要協調好母公司控制權的落實和子公司積極性發揮相結合的平衡點，因此，在設計財務控制模式時，首先，要明確母公司、子公司的權利和義務，如果母公司統籌管理子公司的資金，則要保障子公司預算所需的資金的支配，避免母公司資金使用和調配的隨意性。如果母公司僅僅對子公司的財務進行指導，則子公司要對母公司的利益負責，要保障母公司戰略的落實。其次，要設計完善的激勵制度，激勵母子公司共同推動財務控制目標的實現。
（三）完善考核監督推動財會控制的落實
母子公司財務控制體系的完善，需要以完備的考核監督體系作為支撐。首先，要構建完善的考核體系，特別是在采用較為松散的財務管控模式背景下，要對子公司財務運行效率、安全程度等進行測試，并設計包括流動性、安全性等在內的考核指標進行考核，以保障子公司財務控制的有效性。其次，要強化對子公司財務的監督，要明確審計等部門的職責，對子公司重大經濟活動，可以引入全過程跟蹤監督等模式，以保障母公司控制權的實現。
參考文獻
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公司的考核管理制度范文5
[關鍵詞]資金集中管理資金效率有益嘗試
一、前言
重慶高速公路發展有限公司(以下稱高發司)是重慶市專門打造的,擁有全資子公司、控股子公司、參股子公司及分公司共同組成的大型高速公路企業集團,具有建設、收費、還貸、管養等各項功能。由其承擔重慶境內高速公路的建設、經營和融資職能,通過全資、控股、參股等方式對所投資的經營性高速公路進行統一管理。
高速公路具有投資大,成本高的顯著特點,是典型的資金密集型行業。不管是建設期間的資金投入,還是建設成通車后的經營還貸,都將引起資金的巨額流動,因此,如何管好用好資金,提高資金使用效率,探索有益的資金管理模式,顯得尤為重要。就高發司而言,也是在經歷了眾多體制變更,經歷了諸多資金管理模式之后,通過總結經驗教訓,最后認為在現有公司框架體制下,在高速公路建設資金流量和存量巨大的情況下,采用資金集中管理的模式,在資金使用效率和效果上能夠滿足企業需要,本文通過高發司資金集中管理的有益嘗試的分析,為具有類同性質的單位提供一個可借鑒的藍本,為資金管理模式的創新和發展做出一點貢獻,起到拋磚引玉的目的。
二、實行資金集中管理的必要性
高發司建管分離前,實行項目法人管理制度,一個項目為一個二級法人公司,各法人公司全權負責各自項目的建設、營運管理。高發司作為一級法人公司,只負責進行總體監管。各公司除項目資本金由高發司轉撥外,資金缺口由各公司自行向銀行申請貸款,進行融資。高發司對各項目公司的資金管理是一種松散型管理,各公司具有較大的自。資金管理的弊端隨著高速公路建設規模的擴大而日益顯示出來。
(一)銀行賬號林立,資金分散,總體存量過大
高速公路建設的巨大資金需求吸引了眾多銀行爭相向項目公司開立戶頭,項目公司為了解決融資貸款向銀行大開開戶之門,如此銀行賬戶林立,因每個賬戶的資金余額分散,形不成支付能力,但眾多賬戶合計卻形成巨大的資金沉淀,給資金管理帶來巨大的困難。
(二)資金使用無效率,流動性差
高發司沒有統一的貨幣資金管理協調部門,由于各路段、各項目資金使用不均衡,部分項目公司出現資金盈余,部分項目公司出現資金短缺,但因各項目公司之間缺泛統一的資金管理制度,內部無法調動,不能互相調劑余缺,如此,資金短缺的公司只有向銀行申請貸款,增加資金成本。資金使用無效率,不能根據客觀情況進行調配,流動性差。
(三)資金比例失調――存、貸比例失當,加大財務風險
由于沒有統一的資金管理辦法,各公司各自為政,盲目貸款,貸款后長時間滯留賬上,形成有錢不用,還需額外支付貸款利息,資金成本升高,造成存貸比例失調,財務到期支付利息風險加大,如不能支付到期本息,給企業的誠信帶來不利影響,加大財務風險。
(四)管理失控,資金流失
松散型的資金管理,使高發司總公司對各公司的資金監控管理流于形式,監管不到位。高速公路建設需要大量籌集資金,?？顚Ｓ?。但個別公司不顧國家法度,明知故犯,私自對外投資,造成國家建設資金被挪用,工程進度受阻,資金損失難以挽回。管理失控,資金流失,給國家、公司及個人帶來損失。
(五)貸款銀行銀根緊縮,項目公司融資難度加大
隨著高速公路建設的發展,高速公路越來越向經濟欠發達甚至貧困地區發展,貸款銀行為了防止不良貸款,規避貸款風險,對項目的資格評審要求越來越嚴格,項目公司融資難度加大。
(六)銀行間惡性競爭,使企業受害
市場經濟的發展,加劇了行業間的競爭。各商業銀行為了各自的利益,采取不按合同提前上貸、提前催劃貸款利息、故意壓票延期支付工程款、材料款等方式,破壞企業誠信度,損害企業利益。
為了按時完成我市“二環八射”2000公里高速公路的建設任務,2004年,使用加強資金管理,降低資金成本,發揮資金的規模效應,選擇最優資金管理模式對重慶高速公路資金管理是一個重要課題。公司實行了建管分離的體制改革,成為使用新的資金管理模式的契機,經多方論證,為克服上述資金管理的弊端,強化資金管理和監督,提高資金的整體使用效益,高發司選擇了對資金實施集中管理的新模式。
三、實行資金集中管理的管理要點
高發司的資金集中管理的重點在于加強對集團公司資金的調度和統籌管理,具體操作方式是在財務部原有機構的基礎上制定資金管理的規章制度、資金調度的操作程序、資金使用效果的考核辦法等來強化資金統籌管理職能,以少量投入解決資金的集中管理,加速內部資金周轉。
在公司總部,按照資金專業化管理的要求設立資金管理中心,作為組織和管理公司資金運行的專門機構,從制度上明確其與分(子)公司間資金直接對口管理的關系,減少管理層次,加大管理力度,提高管理效率?？偛恐饕撠熛嚓P制度、辦法的制定、資金總量平衡、籌融資、資金配置、貨幣資金保值增值等;而分(子)公司主要負責相關制度、辦法的貫徹執行、對外支付、合理控制資金限額管理的要求等。通過上述做法,公司形成了以扁平高效、權責明確為特征的資金治理結構,為有效實施資金集中管理奠定了基礎。
一套完整的資金管理制度是資金集中管理順利實施的基礎和前提,資金集中管理制度應包括管理制度和考核制度兩方面的內容,管理制度制定資金集中管理的具體操作程序、運作方式、方法;考核制度針對資金集中管理的關鍵點而制定考核、獎懲辦法,為調動各方參加資金集中管理的積極性,維護資金集中管理工作的實施而服務。
(一)資金集中管理的主要內容
1.銀行賬戶開立的報批制度:子分公司只保留與其有貸款關系的銀行賬戶以及有特殊要求的必須單獨開立的銀行賬戶,如國債、外債等,其余賬戶一律撤銷,子分公司銀行賬戶的開立必須報集團公司財務部進行審批,集團公司本部銀行賬戶的開立報公司領導進行審批。
2.子分公司資金限額管理制度:各子分公司實行存款限額管理,銀行存款限額由各子分公司于年初申報,經高發司財務部審核后報總經理批準執行。當子分公司存款余額低于或接近核定的存款最低限額時,由各子分公司上報資金周報的同時提出需求申請,高發司據此安排撥付資金;當子分公司的資金超過存款最高限額時,高發司可對資金統一調配。
3.營運公司收支兩條線管理制度:非合資性的營運分公司實行收支兩條線資金管理。營運收入應開設只限于上解收入的銀行存款專戶,原則上每旬末3日內將上一旬收入悉數交高發司,營運公司所需經費依據批準的預算及資金周報在低于或接近核定的最低銀行存款限額時予以撥付。
4.集團公司的對外籌資管理制度:高發司充分利用自身優勢取得銀行信用外,并統一協調安排各子公司向銀行申請授信,對各子公司取得的銀行授信將集中統一進行調度使用,以各子公司為貸款主體的國內貸款,由高發司財務部發出書面的上貸通知后上貸;以高發司為貸款主體的國內貸款,由高發司與有關銀行簽訂貸款合同,高發司與各子公司按照借款合同的相同條款簽訂轉貸協議,并將資金同時劃轉相關子分公司,外資項目向國外金融機構的提款申請應于事前報經財務總監審簽,并報高發司財務部備案。
5.資金計劃管理制度:在對收支項目充分加以具體化、明細化的基礎上,確定統一的項目名稱、項目口徑和報表格式,要求分(子)公司以其財務預算為基礎,按照“保證需求、合理控制、有效使用”的原則,分年、季、月、周編制資金收支計劃,并在規定時間內上報總部?？偛繉Ψ?子)公司上報的資金計劃進行嚴格的審批,并在匯總分析的基礎上統一平衡。
6.資金信息反饋制度:實行資金周報制度,每周由各單位以銀行賬戶為單一反饋單位,向總公司集中統一報送資金使用周報,反饋出各賬戶上周資金到位和使用情況。
(二)資金集中管理系統考核的主要內容
就一個完整的資金集中管理系統而言,其資金的監督、考核方面的內容是不可缺少的,完善的資金考核制度一方面可以調動集團公司及各成員單位參與資金管理的積極性,另一方面可以對資金集中管理的效果進行評估和找到改進的方向。公司的資金考核制度主要有:
一是以貨幣資金存量、資金使用計劃作為考核資金集中管理效果的主要指標。集團公司資金進行集中管理后,最直接的表現就是在維持集團公司正常經營和籌資的前提下貨幣資金存量的減少,貨幣資金存量是考核資金集中管理效果的重要指標,具體量化指標為日均存款余額。由于實行資金集中管理后,籌資任務在總公司,而用款又在各分公司,籌集資金和使用資金存在脫節的現象,將資金使用計劃的準確性作為考核指標也是很有必要的。
二是對對下屬單位的財務負責人實行委派考核的管理制度。為確保制度能得到全面的貫徹和落實,必須依托人的管理,因此實行財務負責人委派管理制度,并通過制定相應的管理制度和考核制度,建立了激勵機制可以從主觀角度達到實現管理效果的目的。聘期屆滿,由集團公司根據考核結果,確定續聘、輪換、解聘,以保障資金集中管理制度的實施。
四、應用效果分析
高發司實行資金集中管理后,經過一段時間的實踐,取得了一定的成效,主要表現在:
(一)銀行賬戶戶頭大幅減少,存量資金的支付能力增強
實行資金集中管理前,高發司多頭開戶的情況十分突出,多家銀行開立多個賬戶,既人為增加會計人員的工作量,當公司資金緊張時一筆支付需開立多張支票,月末、季末銀行對賬十分繁瑣,也對存量資金的支付能力造成影響。高發司執行資金集中管理后,首要工作就是清理銀行賬戶,取得了較好的效果。下面是高發司在執行賬戶清理和監管后的銀行賬戶的開立和銀行賬戶的存款余額情況:
對銀行賬戶清理前,公司本部銀行賬戶為28個,經清理合并后為19個,減少8個,減少32.14%,在同期公司本部存款余額從17.75億元減少為15.04億元,減少15.24%的情況下,每個銀行賬戶的平均存款余額從6339萬元增加到7918萬元,增加24.91%,銀行存量資金的支付能力大大增強,對銀行賬戶進行管理的財務人員的工作量得到極大的減少。
(二)統一籌集調度資金,節約了資金成本
實行資金集中管理后,高發司對項目暫時節余未用的資金調入高發司,并根據各項目的工程進度撥付工程款,資金成本節約效果明顯。
2004年1月1日,使用高發司調出資金項目包括渝黔一期等8個,使用金額669,500,000元,高發司調入各項目閑置資金的項目包括渝隧、萬開等3個,調入余額為460,000,000.00元;經一個季度的資金調度和運轉,2004年3月31日,使用高發司調出資金的項目包括渝黔一期等9個,使用金額954,500,000.00元,高發司調入各項目閑置資金的項目有渝黔二期等4個,調入余額為518,676,701.50元。
對2004年1-3月的高發司資金調度情況分析:2004年1-3月高發司共從各項目調入閑置的臨時占用資金或暫時未使用的建設資金共計258,676,701.50元,高發司調出資金485,000,000元,假設高發司不對資金實行統一調度,高發司調出給各項目使用的485,000,000元各項目就需向銀行申請貸款,按照一年期銀行貸款利率5.58%計算,高發司對資金實行調度后,2004年1-3月調度資金共為公司節約銀行貸款利息為485,000,000*0.0558/360*90/2=3,382,875元。(1-3月共90天,按照平均占用90/2=45天計算)。
假設項目調給各項目的資金由各項目自行籌集,渝黔一期等向總公司借款的項目平均需向銀行貸款(669,500,000+954,500,000)/2=812,000,000元,按照一年期銀行貸款利率5.58%計算,實現資金統一調度和管理共節約銀行貸款利息11,327,400元。(812,000,000*0.0558/360*90=11,327,400元)
(三)資金預算管理得到加強,資金效率得到提高
高速公路屬于資金密集型的基礎業,資金的預算管理工作對于減少資金積壓,提高資金使用效率有著十分重要的意義。高發司實行資金集中管理后,資金預算管理工作明顯得到加強,各子分公司高度重視用款計劃的編制,總公司適時對根據用款計劃調整籌資計劃,年度計劃和月度計劃,籌資計劃和用款計劃得到很好的結合,使高發司在整體資金的安排上計劃性更強,綜合考慮各方面的籌資和用款因素,資金存量得到有效降低,資金成本得到大幅節約。
(四)財務基礎工作得到改善
高發司在實行資金集中管理后,制定和下發了資金管理辦法,按照資金管理辦法,各公司需向高發司報送資金周報,為及時報送資金周報,各公司的賬務處理更加及時準確;由于對各公司的銀行存款實行限額管理,并要求報送年度和月度用款計劃并進行考核,也督促各公司財務人員關心選項目的進度,高發司的資金和財務狀況,實行資金集中管理后,促進了高發司財務基礎工作的加強。
公司的考核管理制度范文6
【關鍵詞】全面預算管理；供電公司；財務管理
全面預算管理能夠通過科學的規劃、業務的精細化預算以及風險的評估，為供電公司的發展奠定良好的基礎，切實發揮財務管理的價值。但是當前很多供電公司多比較關注生產活動與經營活動，對供電公司內部的全面預算管理重視程度不足。全面預算管理作為現代企業合理分配資源，實現資金科學管理的重要方式，對現代企業的發展能夠產生重要影響。文章將結合供電公司的特點，分析全面預算管理在供電公司中實踐應用的方式，希望能夠對相關研究帶來一定的借鑒意義。
一、全面預算管理的指標體系
全面預算管理所涉及的體系主要包含收入預算、項目預算、資金支出預算以及財務預算等，需要基于供公司的發展現狀全面分析各項指標。
1.收入預算
收入預算指的是上級所規定的收入考核標準，是結合去年未完成項目、前期咨詢項目以及本年度項目規劃等所制定的總體目標，需要將工程設計項目預計標準、其他收入業務考核標準等等納入到全面預算工作中。
2.項目預算
項目預算指的是根據供電企業總包項目和前期咨詢項目等等，所制定的編制依據，結合項目開展時間、項目開展相關影響因素等，科學編制項目預算管理項目，為供電公司的各項管理層決策提供更多的參考數據。
3.資金支出預算
資金支出預算指的是以各個部門、各個工程項目為單位，所涉及的費用支出情況成本預算。資金支出預算中通?；诟鱾€部門的工作執行情況，項目的難易程度等等規定費用支出金額。資金支出預算具體包含制作費用、管理費用、銷售費用等等，是供電公司經濟效益提供的重要控制標準。
4.財務預算
財務預算是在收入預算、項目預算以及資金支出預算基礎上，基于供電公司的發展現狀、發展動態等實施綜合性財務規劃、資金流動總體性分析以及項目開展風險評估等等，需要制作現金流量預算表、預計損益表以及預計資產負債表等等。
二、供電公司的全面預算管理現狀
供電公司全面預算管理的過程中，普遍存在著預算管理重視程度不足，執行力度不足以及工作人員預算意識不足，缺乏管理制度等方面問題。
1.預算管理重視程度不足，執行力度不足
我國推行預算管理的時間相對較短，很多供電單位對預算管理的重視程度不足。盡管一些供電公司的管理人員能夠認識到預算管理的價值，但是實際的監督管理、制定力度也相對比較匱乏，預算數據的準確性、價值性難以得到全面彰顯。
供電公司中，整體項目預算考核工作并無全面的成本監控制度，實際的項目預算制度力度也相對不足，所下達的各類費用指標并沒有基于供電公司的實際項目開展情況細致劃分，其監督管理效果也差強人意，難以發揮全面預算管理對供電公司發展的積極影響。
2.工作人員預算意識不足，缺乏管理制度
當前我國很多供電公司多比較注重生產管理、經營管理與服務管理，但是預算管理對企業的發展也能夠產生重要影響。全面預算管理所涉及的內容較多，包含供電公司的各個生產、經營項目。供電公司全面預算管理需要完善的管理制度加以保證，進而實現各個預算項目的全面開展。但是當前實際供電公司預算管理中，相關工作人員、部門管理人員等卻存在著預算管理意識不足等情況，公司中缺乏全面的管理制度，各項預算管理工作多處于形式化、被動化的發展模式中。
三、全面預算管理在供電公司的應用方式
快速發展的時代背景下，供電公司需要全面認識預算管理的重要價值，通過健全預算管理制度，規范預算管理的流程；注重專業技能培訓，打造優秀的人才隊伍以及加強原始數據記錄，確保定額的真實有效等方式，真正展現全面預算管理對供電公司發展的積極影響。
1.健全預算管理制度，規范預算管理的流程
全面預算管理是供電公司管理中的重要環節，也是不可或缺的一種管理模式，為了促進全面預算管理工作的常態化、系統化以及科學化發展，供電公司的相關管理人員，需要提升全面預算管理的重視程度，基于供電公司的實際發展現狀，發展需求等等，建立健全管理制度，促進預算管理工作的持續性開展。
比如，供電公司可以結合本年度實際項目規劃，往年的項目執行情況、費用支出情況等等，制定全面的預算管理制度。按照公司管理方式，規范預算流程，實施獎罰分明、考核制度完全的預算管理制度，通過適當的激勵機制，保證內部預算管理工作的全面開展。供電公司全面預算管理需要基于時間發展流程，結合公司的戰略目標，制定全面的預算管理體系（詳見圖1）。每個項目在實際的運行中，其材料購買、管理花費等等各個項目支持均需要由相關管理人員審核、簽字，一旦出現任何超支或者資金難以對應的問題，則需要及時追究相關人員責任，明確其影響因素等。針對于長時間預算管理工作質量較佳的職工，需要給予適當嘉獎，通過獎金發放等方式，營造良好的供電公司預算管理氛圍，為供電公司的全面發展奠定良好的基礎。
2.注重專業技能培訓，打造優秀的人才隊伍
現代化企業管理的過程中，需要現代化的管理流程加以保證。預算管理的過程中，每一位相關管理人員均需要提升其管理的重視程度，掌握相關的全面預算管理工作流程，以適應當前供電公司的全面預算管理需求。
供電公司預算管理人員需要具備較高的專業技能水平，較高的職業素養，積極學習現代化預算管理理念與預算管理技巧。供電公司需要加強對預算管理人員的技能培訓與指導，開展技能培訓、知識講解活動等。同時，供電公司還需要組織開展各類公司之間的學習與交流活動，積極學習優秀單位的預算管理模式，深入現場中學習現場預算管理的相關方式，以便于在預算存在偏差或者預算超支的情況下，能夠做出及時判斷與評估，提升預算編制工作質量。通過多種方式、多種層次的培訓與指導活動，使每一位預算管理人員均能掌握豐富的預算管理技能，打造優秀的預算管理人才隊伍，為供電公司的全面預算管理能力提升創建良好的條件。
3.加強原始數據記錄，確保定額的真實有效
預算編制是以大量歷史數據為基礎，通過編制人員主觀判斷所制作而成的數據表、數據圖等，能夠總結一段時間以來公司的財務應用現狀，公司發展現狀等等。數據的真實性，會直接影響全面預算管理工作的價值，故而需要加強對原始數據的記錄與管理，真實反映公司一段時間以來的經濟業務開展情況，為全面預算工作奠定數據基礎。
定額工作指的是各項資金、消耗費用的制定與執行工作，對供電公司的核算、考核、分配等等工作均能夠產生重要影響，供電公司需要明確定額的準確率，制定全面的定額所需標準，每年根據各項工作對各項定額全面審查、修訂。
四、結束語
財務預算管理是資源配置的重要方式，需要貫穿于企業生產、企業經營活動的始終。激烈的市場競爭環境下，全面預算管理在企業管理中應用的價值愈加突出，在當前的時代背景下，可以通過健全預算管理制度，規范預算管理的流程；注重專業技能培訓，打造優秀的人才隊伍以及加強原始數據記錄，確保定額的真實有效等方式，在保證企業日常經營與管理活動有序開展基礎上，優化配置各項資源，全面提升電力企業預算管理、財務管理的綜合效果，實現供電企業利益的最大化發展。
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