前言：中文期刊網精心挑選了房地產公司獎罰制度范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
房地產公司獎罰制度范文1
關鍵詞：房地產項目 成本管理 成本控制 優化建議
一、房地產項目成本管理內涵
（一）房地產項目成本管理要素
房地產開發項目成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
成本預測就是根據成本信息和房地產開發項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展局勢做出科學的估計。成本計劃是以貨幣形式編制房地產開發項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案。成本控制是指在施工過程中，對影響房地產開發項目成本的各種因素加強管理。成本核算是指按照規定開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發生額，計算出該房地產開發項目的總成本和單位成本。成本分析是在成本形成過程中，對房地產開發項目成本進行的對比評價和總結工作。成本考核是指將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定房地產開發項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績。
（二）房地產開發成本管理基本方法
目前房地產開發項目通常采用的成本管理方法主要有以下一些：
1.目標成本管理的方法
目標成本管理法，就是先設定一個項目的成本目標，然后以此標準對項目各個階段的成本情況進行考核的管理方法。目標成本的確定既保證了項目的利潤，也對項目的施工工期、項目質量、項目水平有積極的影響。其計算公式可以表述為：
目標成本=目標售價一目標利潤
2.責任成本管理的方法
責任成本管理是成本的管理控制任務落實到部門或者個人的一種成本管理辦法。首先房地產公司根據項目的具體情況，劃分責任范圍，也就是劃分由哪些人來負責哪些項目的成本，而且將這一責任的劃分落實下去，告知各部門或者個人的成本管理控制目標，也就是其責任目標，然后經過一定的期限后，對每部門或者個人的成本落實情況，成本責任范圍進行考核，然后將考核結果反饋給各責任部門或各責任人，并且考核的結果與公司員工的各項績效考核掛鉤。
除此之外還有動態成本管理的方法、全員成本管理的方法等方法。
二、房地產項目成本管理中存在問題
（一）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
成本管理體系中，項目經理享有較大的權力，在成本管理及項目效益方面對房地產開發商總經理負責，各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而很多房地產項目施工項目成本管理體制，在實際操作過程中，不能很好地將責權利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系。房地產開發商總經理負責對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業績沒有進行定期檢查和考評，缺乏成本、管理責任制，沒有制訂出一系列規章制度，更沒有使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。
（二）項目管理人員經濟觀念不強
房地產開發項目部以及工程監理公司存在一種現象，管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，即在項目成本管理中，責任不明確，雖然施工單位、監理都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分沒有項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目成本超支，但弄不清超支原因。
（三）建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經發生過的成本進行歸集和計算，實質上是一種事后控制。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。但很多項目對成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，聯系單簽了一大堆，在最后結算的時候占到了工程款大部分內容，成本控制的效果可想而知。
（四）成本管理制度不健全
很多房地產開發項目雖然配有預算員，但從事的工作也只是按圖、按現場指令計算工程量，作為結算的依據之一，沒有將成本預算和成本結算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有分部工程成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上激勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。
三、房地產項目各階段成本管理的優化措施
（一）項目立項論證階段
項目立項階段需對項目發展成本進行客觀、全面、準確地估算，本階段的成本控制重點在于控制土地成本。需建立在充分完善成本信息基礎上的對目標地塊準確的成本信息分析評價體系；建立嚴格完善的項目立項審批權限和流程；制定適當的土地獲取投標報價策略；嚴格控制交地及付款風險。而成本的估算需充分考慮項目的不確定性；同時根據項目實際情況合理確定估算基礎，合理預計工程量和工程綜合單價，預測新項目初步成本。
要加強項目經理成本管理意識，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。要建立和完善項目成本核算的管理體制，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。為此，我們特別成立了獨立的核算部門和審計部門。定崗定編了數位有經驗的預算員和審計員。
（二）項目規劃設計階段
要規劃設計階段成本管理的內容及目標。房地產公司的競爭實質上是產品的競爭，而規劃設計不僅僅決定成本，更決定了品質、和品牌，所以最新的成本管理思路認為規劃設計階段成本管理不僅要具有產品開發建設全過程成本管理的意識，還應具有房地產公司發展成本管理的宏觀意識。
（三）項目施工階段
成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發施工任務書。尤其應當制定與不斷完善房地產公司內部的施工定額，因為這是房地產公司加強成本管理與控制成本的基礎，更是房地產公司班組成本控制與考核的標準和依據。也要加強材料費管理，做好材料成本的有效控制，從工期成本控制上提高效益，控制設計變更中可控和不可控的因素。
（四）項目營銷階段
隨著市場競爭越來越激烈，營銷費用在房地產公司成本支出的占比也越來越大，營銷費用支出逐年上升。要進行預算管理，從支出管理到預算管理進行蛻變；進行分類管理，?？顚Ｓ茫毧刂祈椖繝I銷費用合理預算；進行合同管理，執行預算；進行支付管理，從根本上杜絕營銷費用超支。
參考文獻：
[1]Parviz F.Rad.Project estimating and cost management [M]， Management Concepts，2012，
11-25
[2]李興龍.房地產開發策劃階段的成本管理[J].中國住宅設施，2009，（07）：10-13
房地產公司獎罰制度范文2
關鍵詞：房地產；開發項目；成本；控制；措施
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
房地產開發的成本控制是一個系統工程，它貫穿于一個項目從謀劃運作到全部房屋銷售出去的始終。合理有效地控制項目開發成本，貫穿于項目投資決策階段、設計階段、項目發包階段和實施階段，也可以說是一個系統控制過程，它具有全員性和全過程性的特點。雖然項目開發建設的各個階段成本控制各有其特點, 在開發建設的全過程中，所起的作用和重要程度也有所不同。
一、房地產開發成本特點分析
1、開發成本內容復雜
成本項目從實物形態上，很難劃定其支出的界線。由于房地產開發周期長, 成本內容多,，使得各年度之間成本不平衡，而且由于房地產開發項目成本費用又不具備可比性。成本計量沒有統一依據，易發生亂攤亂擠成本的現象，如市政建設配套費各地的規定五花八門，有很多費用都要擠進成本，使成本復雜。
2、開發成本構成的影響因素多
房地產開發是一項綜合性很強的工作，它受到房地產消費市場、國家的有關政策、開發項目所處環境等因素影響很大，其配套條件、開發時機的掌握和政府有關政策法令的頒布等，都會對成本的升降造成很大影響。而房地產企業的經營管理水平也是影響開發成本的關鍵。
3、開發成本可塑性強
由于各個地塊所處環境不同，使得項目開發的前期工程費、征地補償費、拆遷安置費等都無法有一個統一標準，而管理的水平的高低、對政策的利用程度、對機會的把握以及公共關系的處理等因素，都會造成成本的增減。這些因素處理好了，可能會降低成本，處理不好成本則可能上升。這些特點使得成本可塑性很強，造成了成本控制和管理的難度。
二、房地產開發項目成本控制體系
房地產公司的成本控制體系通常包括組織系統、信息系統、考核體系等內容。
1、 組織系統
為了有效進行成本費用控制, 房地產開發企業需要實行分級分口管理責任制, 建立以責任中心為基本單元的成本費用控制組織系統。在這一組織系統中, 將企業內部單位確立為具有一定管理權限的不同類型的責任中心。責任中心一般分為成本中心和費用中心, 其中成本中心是指僅對所發生成本負責的責任中心, 費用中心是指僅對費用發生額負責的責任中心。根據各自的工作內容, 將成本費用預算分解為各責任中心的成本費用預算, 并據此進行成本費用的分析考核。在房地產公司, 直接參與項目建設及管理的部門設置為成本中心, 不直接參與提供管理服務的部門通常都設置為費用中心。
2、信息系統
主要包括目標成本信息、實際成本信息、成本偏差信息、成交合同信息、合同變更信息、市場價格變化信息等。對房地產公司項目運作過程而言, 其中涉及的成本信息是相當多樣而且復雜的, 我們需要對其中信息進行篩選、整理、加工并適時反饋, 才能確保成本控制的有效性。需要定期編制成本報告, 以比較預算和實際的差異, 分析差異產生的原因和責任歸屬, 更重要的是分析成本改進的辦法。同時需要實行例外情況報告制度, 對于預算中未規定的事項和超過預算限額的事項, 要保證信息的溝通效率, 以便及時做出決策。
3、考核體系
（1） 規定成本目標的一般尺度
例如對于設計部門, 因為設計缺陷引起的成本增加不應超過多少額度; 而相對于工程部門, 施工管理缺陷引起的成本增加不能超過多少額度。
（2）規定成本目標的一般尺度的唯一解釋方法
作為考核標準, 需要定義好唯一的解釋方法, 以避免執行過程中出現推逶的情況。考核指標有的時候不一定能完全反映出績效的全貌, 它需要一個不斷完善的過程。
（3） 規定成本業績考核標準的計量方法
成本如何分攤, 如何計算成本偏差等都應該有明確的規定。例如, 考核成本費用控制的業績指標為:
成本降低額=預算成本- 實際成本
成本降低率=成本降低額/預算成本×100%
（4）規定成本報告的內容、詳細程度等
（5）考核體系必須包括必要的獎罰制度
三、房地產開發項目的成本控制措施
1 、策劃準備階段管理與控制
此階段是開發項目的成敗關鍵。國內外研究表明: 一個項目策劃的好壞最終對成本和效益影響可以達到30%左右。此階段的成本管理表現為項目的選址(地段、地塊的選擇) 和項目建設方案。在地塊的選擇上除了看地價和土地出讓金的高低外, 還要比較補償費( 拆遷、賠償、過渡等項費用) 和配套設施費用的高低, 結合銷售價格進行綜合平衡,選出最佳經濟效益。接著是建設方案的確定, 當建設地點特定后對開發成本和效益尤為重要。通常的作法是進行建設方案招標。開發商制定招標文件除了小區(或區域) 的總體規劃設計、功能、配套要求和建筑設計等技術指標外, 還必須有經濟指標(投資估算)。在方案評定時由技術專家和經濟專家共同組成評審專家組。業主選定的中標方案必須是技術和經濟指標俱佳的方案, 或是技術方案特佳而經濟指標欠佳, 但在實施中可采取措施有效優化經濟指標者。經濟專家在評標時對投標人的投資估算進行審計評估, 確認其真實可靠程度, 防止中標方案在實施中突破(或較大突破)估算值。
2、設計階段的成本控制
（1） 推行設計招標, 擇優選擇設計單位
積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法, 盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標, 采用多家競投, 組織有關專家綜合評比,這樣既可優選出好的設計單位, 又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型、使用功能上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。
（2）開展限額設計，有效控制造價
積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，然后按項目投資估算，控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，各專業在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，使施工圖設計和施工圖預算融為一體，把技術和經濟有機結合起來。嚴格控制設計變更, 以保證投資限額不被輕易突破。房地產開發企業的工程造價管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。
（3）采用合同措施， 有效控制造價
針對目前設計人員經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲。應在設計合同經濟條款上, 增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同的某一比例( 如5 % ) 時，則扣罰一定比例的設計費( 設計質保金) 。采取一定的約束力是對設計規范、設計標準、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。
3、施工階段的成本控制
（1）嚴格合同管理，減少工程索賠
施工階段成本控制的關鍵是嚴格控制項目變更，強化變更程序。目前的房地產開發實踐中，廣泛使用工程量清單報價，許多施工單位采取“低價中標、索賠贏利”的方式來承攬工程。作為開發商或者業主方的造價管理人員，要做到事前把關，主動監控，嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響。要從使用功能、經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，
減少不必要的工程費用支出，避免投資失控。此外，在施工單位及材料供應商不履行約定義務時應及時提出反索賠，以便有效控制成本。
2、強化監理機制，加強施工管理
選擇合適的監理單位，對工程質量、工期和成本進行控制。按照監理規定和實施細則，完善職責分工及有關制度，落實責任制，從工程管理機制上建立健全投資控制系統。同時，做好月度工程進度款審核，避免投資失控。工程進度款的審核，必須在監理方確認的工程量的基礎上，按合同約定的計價依據，套用材料單價及費用定額進行最后核價，再支付相應的工程進度款。
3、開展技術創新，節約成本支出
技術措施是實施項目投資的必要保證。據統計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低。當前科技進步日新月異，在房地產開發項目施工過程中，在確保主體施工技術方案可靠的基礎上，提倡廣泛使用新技術、新工藝、新材料、新辦法等，利用技術進步的最新成果來實現縮短工期、節約成本的目的。
4、采取經濟措施，控制管理成本
有效控制現場經費和各項管理支出，厲行節約，是控制成本的有效方式。根據開發項目的特點，合理使用廣告策劃費、銷售費等，減少銷售成本，最大限度降低靜態投資。對大宗材料或大型設備按合同要求從廠家直接進貨，并根據工序及施工進度安排進料計劃，以達到降低造價之目的。
4、竣工階段的成本控制
竣工階段是項目的收尾階段。這一階段成本控制的核心工作是：根據合同及有關的變更條款、工程預算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關法規等，認真審核工程款。最后的工程支付，必須以政策為依據，對送審的竣工決算要逐項核算工程量，落實聯系單簽證費用，使審核后的結算真正體現工程實際造價。
總之，房地產成本費用是決定房地產價格的重要因素，而房地產價格又是影響社會經濟的一個關鍵因素。它的波動從微觀講關系到人們的生活水平；從中觀層次看是一個城市或者地區競爭力的重要組成部分；從宏觀角度看，它對一個國家的國民經濟的產業結構，產業政策，產業協調發展都有著重要影響。應當講控制房地產開發成本費用是政府在不斷推出經濟適用房以平抑房價的另一重要殺手銅，這將對國民經濟保持健康和可持續發展都具有現實意義。
參考文獻：
房地產公司獎罰制度范文3
【關鍵詞】房地產；開發；成本；工程項目；管理
引言
房地產開發項目是一項復雜的系統工程，具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目要負總責。房地產開發商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要。
1 房地產開發工程項目管理現狀概述
作為部門制度的項目管理方式，是最為普遍的管理方式，主要設置一系列的管理部門，用來管理各項工程。房地產開發項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。
具體講，房地產項目開發建設要實現的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。除此之外，房地產開發項目還受城市規劃、土地利用規劃等條件制約。房地產開發涉及投資方、監理方、勘察、規劃、設計、施工、市政、交通、供電等幾十個部門和近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產項目開發建設是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調開發項目的全過程和確保總體目標的實現。
2 房地產項目管理的重點
房地產項目管理的重點主要體現在計劃、組織、協調和控制四個方面等。
2.1 房地產開發項目的計劃管理。對房地產開發項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、開發建設有計劃、按順序有條不紊地展開。可以說，通過使用一個動態計劃管理，將工程項目全過程和全部開發活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。
2.2 房地產開發項目的組織管理。這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執行，以及根據有關法律法規，建立各種適合本企業的規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。
2.3 房地產開發項目的協調管理。其意義是為開發項目提供協調和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對開發項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找材料設備供貨渠道，廣攬優秀設計和施工隊伍，獲得市場競爭優勢，促進產品銷售。
2.4 房地產開發項目的控制管理。其意義是有利于對項目的質量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、定額、階段性目標的貫徹執行與檢驗等措施，對開發項目的工程質量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保開發項目用最少的投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環境效益。
3 房地產開發項目的工程管理
房地產開發項目的工程管理是指從項目開工準備到竣工驗收的全過程所進行的管理。由于房地產開發項目建筑施工與安裝任務通常是委托承包給建筑施工單位來完成的，所以開發項目的工程管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查、驗收等方法，對開發項目施工建設中的技術活動和經濟活動，按照國家標準、規范和合同規定的目標，進行嚴格監督、控制和管理，以確保開發項目總體目標的最終實現。
工程項目直接目標管理方法。對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，投資、進度、質量，即在保證安全的前提下，按計劃的投資、進度、質量完成項目目標。這三個目標彼此之間是對立統一的關系，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。
3.1 項目成本管理
無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優化項目成本管理、控制投資，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發企業因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。工程項目建設階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產開發商來講，必須嚴格監督建設單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內容，應及時予以批示。
項目投資管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的投資，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的控制目標，并盡可能地降低投資費用的一種科學管理活動，它主要通過組織、技術、經濟和管理等措施達到預定目標。
房地產開發工程項目成本管理可通過多種方式進行優化，如可通過全面控制原則-即全員控制和全過程控制。項目全員控制涉及到項目組織中的所有部門、員工的工作，并與每個員工切身利益有關，因此應充分調動每個部門和每個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。全過程控制是指從項目立項、開發、建設的全運轉過程中進行成本管控。還可通過目標控制原則和動態控制原則-目標管理是管理活動的基本技術和方法，在實施目標管理的過程中，成本目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、直至個人，做到獎罰分明；動態控制原則因成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制原則。所謂動態控制就是收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續尋找有效途徑，實現投資控制目標。建設工程主要做好兩個方面的工作：一是決策階段、設計階段對項目的定位、材料的選用進行控制，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。二是對材料價格進行過程控制，主要是在招標過程中嚴格審查施工單位資質，運用科學的評標方案，選擇相對實力較強的施工單位。在保質保量前提下，要求擇優購料，合理組織運輸。再就是要考慮資金的時間價值，合理確定合同工期，盡可能快地完成工程項目?？傊顿Y預測為投資確立目標，投資控制才有針對性，不進行投資控制，投資預測也就失去了存在的意義，也就無從談投資管理了，兩者相輔相成，所以，應扎實有效地把這些工作開展好。
加強合同管理，控制工程投資。合同管理是項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強實施過程中的合同管理，在合同執行期間密切注意履行合同的效果，以進行過程中的成本控制和防止被對方索賠。
3.2 項目進度管理
工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后次序，通過對關鍵線路的分析，施工計劃的審核，合理統籌安排主次要工作和各項資源，能夠有效控制工期。對開發商而言，進度管理是項目管理的重中之重，對此應落實管理目標責任制，強化職能部門的指導監督作用。為此，認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設計非常重要。在工程施工前期準備工作中，項目部應依據工程規模及難易程度確定管理人員、專業人員的數量并進行職能分配，項目經理作為項目的負責人，在公司的領導下，組織本項目人員認真熟悉圖紙，與設計院、監理、施工單位等進行圖紙會審，把圖紙上的問題逐條理出，共同研究解決問題的策略，做到及早發現和解決問題。審核人員及材料進場計劃，在公司要求工期內制定詳細的施工進度計劃，在進度過程控制中應認真客觀制作工程形象進度表，檢查流程表等各項管理制度的要求，責任到人，定期檢查，確保各項制度的落實。公司內部應配備專職的計劃專員，對涉及全公司及各部門的進度計劃進行全面和定期、定點的過程控制，對制定明確的進度計劃不應輕易變動，如因其它外部原因確需變動，則應報相應主管副總進行審批并下發各部門。在施工進度這一方面，必須加強監管，使建設單位能如期完成施工相關內容，若有拖延進度的現象發生，必須做出相關處罰。
3.3項目質量管理
房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于其他工業產品，工業產品在流水線上生產，影響產品質量的因素相對較少，同批次產品質量較為穩定，而建筑產品質量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環境等均會對建筑產品質量產生影響。房地產公司的項目質量管理是基于設計單位、總（分）包單位、監理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎上的控制及強化控制的管理。
質量是企業的生命 - 質量管理目標的實現是品牌發展之根本 ，在工程質量控制方面因工程管理行為主體的不同，房地產工程管理與施工單位、監理機構的工程管理肯定存在差異。施工單位和監理單位關心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質量驗收標準，房地產企業則關心的是客戶產品質量標準；施工單位考慮如何保證把工程質量做好，房地產企業關心的是施工單位和監理單位是否健全了工程質量的管理保證體系；施工單位和監理單位關注的是施工方案、施工構造以及施工工藝，而房地產工程技術管理的任務則是將營銷理念轉化為工程技術標準（技術參數），然后按照確定的技術參數進行招標，定標后確定的產品部品或者施工出來的產品，符合營銷意圖；施工單位考慮如何組織施工，房地產企業檢查施工單位和監理單位是否有完善的現場管理體系。所以，首先滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產項目質量的客觀標準；其次房地產項目質量是房地產產品特征和特性的總和。
雖然現在社會上，特別是房地產行業中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是房地產的競爭最終是產品的競爭，是產品技術與質量的營銷，而工程質量是建筑產品質量的重要的、核心的組成部分。在房地產市場上，對于工程質量，很大一部分公司平時不是很關心的，認為那是施工單位的事情，實際上這是極其不正確的，因為一旦出了問題，面對業主的維權，輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張。所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質量保證體系是非常有必要的。
應當說項目前期控制對質量的影響也非常巨大。一件產品或一項服務能否成功地完成它預定的使命取決于兩大主要因素-即設計質量和施工質量。設計質量是設計人員把握市場脈搏，將潛在消費群體和開發企業所明確的要求完整、如實、創新的體現在圖紙上的最重要部分；要把工程施工質量管理好，也必須有一個健全、有效的質量控制管理體制，這個體制不外乎三個層次：一是政府監管，二是建設單位（業主）負責，三是建筑產品的直接生產者負責。由這三個層次構成對整個工程質量進行控制、監督、管理的全面質量管理是突出“全面”二字，即實行全過程、全企業和全員的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的當屬全過程管理即 PDCA循環質量管理（計劃、執行、檢查、處理），具體的控制方法則有ABC分析法（也稱主次因素圖、排列圖方法）、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質量偏差原因并加以修正。
房地產公司獎罰制度范文4
1、目前我國房地產項目中成本控制存在的一些問題
1.1項目前期規劃階段成本控制被忽略
過去的十幾年是我國房地產業突飛猛進的階段，各地的房地產企業如雨后春筍般涌現，市場一片火爆，房價也是日夜飆升，所有的地產公司只要能拍到地塊，把房子建起來，就一定會有銷售市場，并且伴隨可觀的利潤。所以快速拿地和開發項目成了地產開發企業的重中之重，成本工作在可觀的利潤面前顯得有些微不足道。事實上可行性研究對于一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，但是現在沒有幾個房地產公司愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。一些項目的前期設計階段的成本工作直接被省略了。事實上，項目的前期規劃設計成本盡管只占總體成本的1.5%-2%，但對整個項目的造價來說影響可達80% 以上，設計階段是控制開發成本最直接、最重要的環節，設計階段一旦出了問題，往往是后續工作無法彌補的。
1.2房地產企業相關部門之間的協調性有待提高
房地產企業一般都會成立成本控制部，成本控制部得主要職能一般包含采購、合約、預算等。成本控制部部門的主要工作內容就是完成占項目花費較大的實體工作，在一般情況下，我們都會不自覺的認為項目的成本管理只是成本控制部的工作，是一個獨立的工作部門，與其他部門及人員無關，事實上成本控制管理并不應只是一個部門的任務，它應該是整個企業的整體的成本管理，各個部門之間的工作必須具有良好的溝通協調，成本工作應該始終貫穿項目建設全過程，也就是說從可行性研究開始到項目立項、設計階段、招投標階段、施工階段直至項目竣工結算。這就決定了成本部必須與公司其他部門做好協調工作，例如前期部、設計部、工程管理部門、財務部門等等。成本工作只有深入到項目建設各個環節中才算是名副其實的成本控制管理。
1.3 房地產項目的實施過程中缺乏有效地監督和管理機制
在項目實施過程中由很多個環節組成，每個環節都會遇到不可預測的情況。這就需要比較完備的監督管理機制去落實具體的工作，比如公司一旦確認了竣工日期、交房日期，其他的計劃就必須相應確定。如果監督管理機制不是很完備，必然會導致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費、趕工費、違約金等損失都難以估計。管理是以作業的實施和完成情況為中心，與獎懲直接掛鉤，通過員工的自我約束來實現企業經營目標的一種管理方法。目的在于提高員工的工作熱情，極大地調動員工們的積極性為成本控制奠定良好的人員基礎，所以，有效地監督和管理機制在成本控制方面的重要作用也不能漠視。
1.4房地產企業沒有完善的成本控制制度體系
很多房地產企業在成本控制上處于粗放狀態，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產企業雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執行過程中卻形同虛設，一些房地產企業沒有相對應的部門崗位職責與權利，導致干多與干少沒區別，干好與干壞也是同一個局面，即使兌現了也是受獎不公，受罰不服。因礙于情面對本該受處罰的人員只是批評一下了事。這種做法，只是安排了工作而對工作效果沒有考核，或者只獎不罰而且獎罰不到位，有關人員的積極性受到嚴重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失。
2、提升房地產項目中成本控制的一些對策
2.1完善房地產企業各個階段的成本控制措施
房地產企業的成本控制貫穿項目全過程，首先企業在項目決策過程中，必須認真地對市場進行調研，然后對項目進行投資估算，進行可行性分析，找到平衡成本、質量、工期的方法并優化具體的實施過程；然后通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標。項目設計階段是控制成本實現經濟效益的最為重要的一個環節，因為設計階段可控制成本達到90%以上，在設計階段推行限額設計，防止設計過于浮華。招標階段也是成本控制的重要環節，而招標文件是工程招標的首要文件，選擇最優投標人就是通過招標文件里確定的標準和方法對各個單位的標書進行評定，然后確定合理的合同價格和簽訂嚴格的工程合同。施工階段是項目成本控制中的另一個關鍵階段，此階段應該建立動態成本制控制度，在實施過程中不斷校正成本偏差，施工中必須嚴格控制工程的變更，以實現成本控制的目標。在竣工結算階段，負責結算的工作人員首先要具備成熟的工程結算經驗，其次要有高度的責任心，做到公平公正對待結算工作，不，為成本工作把好最后關，為公司的利益做好保障。
2.2加強對房地產企業內部各個部門的工作進行有效的監管
房地產企業的成本控制工作具有全面性、系統性、全過程的特性，因此加強企業內部各部門的監管就顯得尤為重要。各個部門的工作必須建立起完整的清晰的的責任目標制度，完善職責分工，責任落實到人，并建立相應的獎懲制度。目前很多企業的職能部門各自為政，各做各的事情，沒有時間目標，沒有責任目標，更沒有成本目標。工作不講究時效性，做好做歹都無所謂。部門與部門之間缺乏溝通和聯絡，工作不能及時的推進，所有的這一切都對成本控制工作帶來極大的不利。例如，工程部不能按照計劃推進項目進度或者說不能很好地控制工程變更，這就為施工單位創造了索賠的機會，必然增加不必要的成本。所以說建立健全目標責任制度，加強對目標責任的監管，使得項目能夠按計劃目標完成是成本控制工作的有力保障。
2.3實行全員成本管理，樹立企業成本控制的意識
成本的系統控制觀念應在房地產企業中樹立全方位分析研究企業成本控制的對象、內容與方法，對整體與全局進行強調，把房地產企業成本控制工作視為一項系統工程。工作人員對成本控制的認識應提高，成本觀念應增強，結合經濟與技術，管理與生產并重的原則應貫徹。前面已經說過成本控制工作是一項長期的貫穿項目始終的工作，是需要與其他部門協調的工作，這就注定了成本控制工作不應該只是成本控制員的工作，而是一項全員的工作，全體員工都應該具備一定的成本理念，成本人人有責。成本意識的宣傳教育面向全體職工進行，全員的成本意識得到培養，全員參與控制企業成本。采取各種措施，各種類型的成本培訓班積極舉辦，成本專業人才的培養和使用在企業中高度關注。成本方面的專業知識得到提高，降低成本的途徑從技術經濟領域得到開辟。
房地產公司獎罰制度范文5
房地產行業是近年來突飛猛進發展的行業，其管理模式和方法也是根據公司不同而有各自的特色，房地產公司以工程專業管理為核心競爭力，本人在安徽置地投資有限公司分管房地產開發的工程管理，本科階段學習的也是建筑工程專業，再次我想理論結合實際淺談如何帶領團隊做好房地產公司的工程管理。
08年6月開工建設的置地匯豐廣場項目地下2層，地上27層，總建筑面積約10萬平米，功能為五星級酒店、商業及辦公。如何在短短的一個多月時間內把辦公樓從底板施工至一層是面臨在我們面前的第二個問題，我們組織樁基單位、土方單位、總包單位通過改進基坑支護的施工工藝、分階段24小時流水施工計劃落實到天、責任落實到人、每天開碰頭會檢查、反饋、會商對策、實施等措施完美實現了第一個節點計劃。為了在保證工程質量和現場安全文明施工的前提下完成主體2009年9月份結構封頂，在工程管理中我按照“三控”、“兩管”、“一協調”控制目標要求，以施工計劃、施工組織設計、施工合同和現行規范為工作準則，始終堅持“質量第一、安全第一”，“樣板引路，過程控制”的管理理念；找出工程施工過程中的重點和難點，早計劃、早安排并要求施工單位編制專項施工方案，組織相關專業有經驗的工程師對施工方案進行評審并嚴格要求施工單位按照投標文件、審批的施工方案執行以及按照合同中的相關規定和承諾，做好現場文明施工和安全生產的措施；要求項目組管理人員嚴格執行旁站制度和施工材料的現場抽檢；要求監理單位每月組織參建單位對項目進行進度、質量、安全大檢查并制成幻燈片組織項目管理人員學習和研究對策并在下一階段的施工中避免同一問題的再次發生，通過這些管理手段加強了項目的過程管理和控制，確保了節點目標的實現并取得了一定的成績，該項目在2009年8月28日結構封頂創造了安徽置地新的速度，同時在2009年度獲得“合肥市結構優質獎”及“安徽省級質量安全標準化示范工地”。
同時同項目管理團隊管理的財富廣場三期和景雅筑1-3#樓住宅樓處于項目施工的后半階段。財富三期工程體量大，有住宅、辦公和商業三種業態模式，五月份該項目剩余工程量巨大，總分包管理混亂，甲供材料供應不及時，室外管網及環境還未開工，五層頂約5000M3土方及建筑物周邊環境土方尚未回填，針對這些問題我們做出了如下措施：1.對總包單位現有的項目管理班子和工程部項目負責人進行了調整，撤換了項目經理、項目負責人和不稱職的管理人員；2.建立項目負責制和專業負責制的雙重管理模式，對財富廣場三期工程分專業和項目雙重管理；3.安排項目管理成員對現場剩余工程量進行了盤點，重新安排勞動力和施工計劃；4.采取先立項后消項的辦法，工程量和責任落實到個人；5.每天開由我主持的工程協調會，現場解決工程中的設計、協調、材料等問題。因為管理措施得力再加上施工單位和項目組的共同努力，財富三期還是按照公司既定的目標完成了2009年10月28日的交房任務。景雅筑1-3#樓工程的收尾工作效仿了財富廣場三期的管理措施，也完成的非常好。
我們的團隊在工程管理工作中的不足與改進：
一、要加強對新開工工程的施工隊伍的考察和篩選。工程開工建設前根據項目自身的特點做好施工單位（特別是擬派的項目管理班子）和勞務隊伍的考察工作，承建的施工單位及項目的監理單位對整個項目的成敗關系重大，選的合適正確也就成功一大半了！
二、加強工作的計劃性。在項目開工前項目的工期標準編制切實可行的含設計、施工、設施設備、驗收、備案、交付使用全過程的控制計劃。對關鍵線路上的工序節點要早計劃、早安排。提前解決項目中設計及營銷專業的待定問題，否則將又會產生兩頭緊中間松的工程現象，從而造成工程趕工、返工等不穩定的工程建設周期，導致工程后期遺留問題多、細部節點處理粗糙。而且極易降低客戶的滿意度，進而對公司品牌造成不良影響。
房地產公司獎罰制度范文6
關鍵詞：房地產開發企業 成本構成 成本控制 存在問題 對策
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-283-02
一、房地產企業開發成本構成
成本控制是房地產開發企業的內功，在市場經濟競爭中具有十分重要的意義，現在房地產開發企業成本控制的戰略意義有時甚至比規模擴張更為重要。
房地產開發成本是指房地產企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用。構成房地產開發企業產品的開發成本，相當于工業產品的制造成本和建筑安裝工程的施工成本。如要計算房地產開發企業產品的完全成本，還包括開發企業行政管理部門為組織和管理開發經營活動而發生的管理費用、財務費用，以及為銷售、出租、轉讓開發產品而發生的銷售費用。
房地產企業開發全面成本大致由8個方面構成：
1.土地使用權出讓金。國家以土地所有者身份，將一定年限內的土地使用權有償出讓給土地使用者。土地使用者支付土地出讓金的估算可參照政府前期出讓的類似地塊的出讓金數額并進行時間、地段、用途、臨街狀況、建筑容積率、土地出讓年限、周圍環境狀況及土地現狀等因素的修正得到；也可依據所在城市人民政府頒布的城市基準地價或平均標定地價，根據項目所在地段等級、用途、容積率、使用年限等因素修正得到。
2.土地征收及拆遷安置補償費。
（1）土地征收費。國家建設征收農村土地發生的費用主要有土地補償費、勞動力安置補助費、水利設施維修分攤、青苗補償費、耕地占用稅、耕地墾復基金、征地管理費等。農村土地征收費的估算可參照國家和地方有關規定進行。
（2）房屋征收安置補償費。在城鎮地區，國家和地方政府可以依據法定程序，將國有儲備土地或已由企、事業單位或個人使用的土地出讓給房地產開發項目或其他建設項目使用。因出讓土地使原用地單位或個人造成經濟損失，新用地單位應按規定給以補償。它實際上包括兩部分費用，即房屋征收安置費和征收補償費。
3.前期工程費。前期工程費主要包括：
（1）項目的規劃、設計、可行性研究所需費用。一般可以按項目總投資額的一定百分比估算。通常規劃及設計費為建安工程費的3%左右，水文地質勘探費可根據所需工作量結合有關收費標準計入房地產開發成本。
（2）“三通一平”等土地開發費用。主要包括地上原有建筑物、構筑物拆除費用、場地平整費和通水、通電、通路的費用等。這些費用可以根據實際工作量，參照有關計費標準估算。
4.建安工程費。它是指直接用于建安工程建設的總成本費用。主要包括建筑工程費、設備及安裝工程費以及室內裝修工程費等。
5.基礎設施費。它又稱紅線內工程費，包括供水、供電、供氣、道路、綠化、排污、排洪、電訊、環衛等工程費用，通常采用單位指標估算法來計算。
6.公共配套設施費。它主要包括不能有償轉讓的開發小區內公共配套設施發生的支出。
7.不可預見費。它包括基本預備費和漲價預備費，依據項目的復雜程度和前述各項費用估算的準確程度，按3%一5%計算。
8.開發期間稅費。開發項目投資估算應考慮項目在開發過程中所負擔的各種稅金和地方政府或有關部門征收的費用。在一些大中城市，這部分費用在開發建設項目投資構成中占較大比重，應根據當地有關法規標準估算。
二、房地產開發企業全面成本控制存在的問題
1.房地產對全面成本控制存在錯誤的認識。目前只有極少數的房地產企業實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分房地產企業都還沒有實行。很多房地產企業存在錯誤的認識，認為設計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；還有的認為提供材料和設備是最重要的成本構成。其實房地產企業的發展道路是越來越精細化，成本管理范圍中應納入任何微小的成本和任何的成本要素，另一方面，企業全體員工的活動產生了企業成本，房地產企業現代成本控制的核心是全面成本控制。
2.房地產企業缺乏先進全面成本控制的手段。房地產企業全面成本控制的手段，最主要是根據財務部門的決算報告，這是傳統的房地產企業成本控制，由于業務人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發揮成本控制的作用。事前預測和過程控制在企業成本控制中相對缺乏，這種成本控制模式與現代房地產企業管理的要求存在很大的一段距離。成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準確地發現，不能對癥下藥，應采取有效的措施全面控制企業成本。
3.房地產企業沒有完善的全面成本控制的體系。很多房地產企業在全面成本控制上處于粗放狀態，完善的全面成本控制制度體系十分有限。有些房地產企業雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執行過程中卻形同虛設，一些房地產企業沒有相對應的部門崗位職責與權利，導致干多與干少沒區別，干好與干壞也是同一個局面，即使兌現了也是受獎不公，受罰不服。因礙于情面對本該受處罰的人員只是批評一下了事。這種做法，只是安排了工作而對工作效果沒有考核，或者只獎不罰而且獎罰不到位，有關人員的積極性受到嚴重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產企業的責任權利相結合是否有力是職工所關心的。
三、房地產開發企業全面成本控制的舉措
現今看來，房地產市場存量過大，其中除宏觀經濟方面的原因外，也有其價格形成機制方面的原因。根據經濟規律，商品房如果售價下調則有助于樓市跑量。開發商之所以長年不能下調售價，其中一個主要原因就是由于房地產開發企業的成本控制不力，成本居高不下的緣故。從宏觀上講，對房地產開發企業成本控制進行研究，對合理利用土地資源，避免房地產市場泡沫經濟，減少國民經濟損失有著一定的意義。
房地產業經過幾年的高速發展，已經走出了暴利的時代。深圳某知名房地產企業的董事長曾公開宣稱利潤低于40%的房地產項目不做，而今利潤能維持在12%左右就算是好的項目了。由于土地及資本市場化運作不規范以及房地產消費市場的不成熟，房地產開發企業大多處于粗放式經營管理狀態。隨著國家逐步加強了對房地產業的規范，特別是國家加強了對土地市場的管理與整頓，對經營性用地取消了有不正當競爭及暗箱操作之嫌的協議取得土地使用權的方式，房地產開發企業取得土地使用權必須按照市場經濟規范的要求進行，即必須以掛牌、招標、拍賣方式取得，房地產開發企業開始逐步走上了集約化經營管理的發展道路。國家加強了金融市場的宏觀調控，對資本市場各種違規行為加以整頓和規范，同時抑制房地產過度的市場消費需求；使得房地產開發企業真正認識到以極高的財務杠桿進行高風險、粗放式的開發已成往事，必須踏踏實實地合理利用資金，加強成本控制，練好內功。
從微觀上講，對房地產開發企業的全面成本控制進行研究對于房地產開發企業參與土地市場競爭，騰出利潤空間、制定銷售策略以及參與市場競爭有著重要的意x。房地產全面成本控制要將成本理念貫穿于整個項目始終，具體包括前期調研、設計階段、施工階段和竣工結算階段。
1.前期調研。在房地產工程開發前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性?？尚行匝芯繉τ谝粋€房地產項目的成敗起著關鍵的作用，但是現實是沒有幾個房地產公司愿意花這筆費用，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。
房地產開發企業從事項目開發的根本目的是為了盈利，進行成本控制的根本目的是要取得經濟效益。在立項時就必須對開發項目進行財務分析，了解可能的預期收入、成本、利潤和風險，這也是管理會計的重要內容?？尚行匝芯渴窃趯οM者的心理和市場容量、造價等進行準確分析、充分估計的基礎上，決定該工程是否開工。如果對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓閣。在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量地減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目順利地進行下去。
2.設計階段。降低建筑安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制。把全面造價管理工作放在設計階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，建設單位應以對建筑和安裝成本影響最大的設計階段為關鍵環節，注意以下三個方面：
（1））實行方案設計、工程設計的招投標制度。建設單位在委托設計時應大力引進競爭機制，以達到控制成本的目的。首先要通過設計招標來選擇設計單位。必要時組織設計方案競選，從中選擇能保證設計質量的設計單位；在設計時，可以根據情況實行分階段招標或委托。可以將方案進行招標，中標的方案在施工圖設計時，可以再組織進行招標或委托。
（2）加強技術溝通、實行限額設計。設計單位在工程設計中，要推行限額設計。凡是能進行定量分析的設計內容，均要通過計算。要通過技術與經濟相結合的數據說話。在設計時應充分考慮施工的可能性和經濟性，要和技術水平和管理水平相適應；要特別注意選用建筑材料或設備的經濟性，盡量不用那些技術不過關、質量無保證、采購困難、運費昂貴、施工復雜，依賴進口的材料和設備；要盡量搞標準化和系列化的設計；各專業設計要遵循建筑模數，建筑標準，按設計規范、技術規定等進行設計。在保證項目設計達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。
（3）加強設計出圖前的審核工作。加強出圖前的審核工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前。從設計階段所設計的成果來看，設計方案的不足或缺陷加以克服時，所花費的代價最小，可取得的效果最好。在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作，以求得提高設計質量，避免將設計中的不足帶到施工階段。
3.施工階段。施工階段投資成本控制的關鍵，應該從以下三個方面進行控制：
（1）合理控制工程變更。工程變更包括設計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更，這些變更主要由建設單位引起?？刂剖┕ぷ兏年P鍵在于建設單位自我約束，按洽商變更程序辦事。應建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的權限、分工及職責，確保洽商簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。洽商變更后應根據合同規定及時辦理增減預算，審核應嚴格執行國家定額及有關規定，經辦人員不得隨意變通。
（2）嚴格審核承包商的索賠要求。對于承包商索賠要求的處理，則應按合同辦事。加強對索賠資料的審查，強調處理索賠的及時性，加強預見性，盡量減少索賠案的發生，以免索賠額過大引起投資失控。
（3）搞好材料設備的加工訂貨。預算人員要廣泛掌握建材行情。嚴格按有關規定做好材料限價工作，合理控制價差水平。對施工單位自行采購的材料，屬于指定價范圍的，只監督質量，不干預訂貨。屬于指導價范圍的，應實行適當參與，推薦廠家，監督質量及合理限價的原則，設備采購實行招投標，確保質優價廉。
4.竣工結算階段。凡結算工程必須按設計圖紙及合同規定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中注明，結算中予以扣除。應做好工程洽商簽證及預算增減賬的清理。重點做好材料價差及竣工調價的審定工作。審核時應與原招標文件對照，凡原標底內已含項目不能重復出現。要嚴格按合同及有關協議的規定，合理確定提前獎和優質獎等相關費用，認真實行結算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結算質量。
總之，在房地產蓬勃發展的今天，對于開發商來說，最理性的事是控制成本，多關注點成本，少關注點房價，因為房價是市場決定的，而成本掌握在你自己手中。全面成本控制要成為房地產企業的戰略，通過嚴格控制成本費用，取得高效的運營效益。
參考文獻：
[1] 黎旭東.房地產開發的項目管理和成本控制[J].廣東土木與建筑，2005（08）
[2] 王新芳.房地產開發成本控制研究[D].西安科技大學，2008
[3] 楊曉梁.房地產項目成本管理的研究[D].南昌大學，2007
