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采購策略的重要性范文1
【關鍵詞】安裝工程；經濟性；造價控制；階段
造價控制是降低工程成本、提升經濟效益的有效手段，要想在確保安裝工程質量的前提下增加盈利空間，在全過程中實行造價控制非常必要。本文主要就如何在安裝工程中實現全過程的造價控制展開分析。
1.安裝工程造價控制的重要性
安裝工程造價主要包括建筑的安裝費用、建設費用以及安裝設備的購置費用等。安裝工程的造價控制是控制建設成本以及提高經濟收益的重要手段，對于建筑安裝企業的發展非常關鍵。此外，建筑安裝工程直接關系到人們的生活質量，因此需要保證工程的施工技術以及安裝設備的質量。為此，在建筑安裝工程的造價控制過程中，造價控制策略的實施需要以確保安裝工程的質量為前提，在此基礎上將安裝工程的成本降到最低。對于建筑企業來說，施工質量是不斷向前發展與進步的基石，而經濟效益則是企業的最終追求目標。安裝工程的造價控制需要同時對這兩個方面進行控制，找到最佳的平衡點，為企業創造更大的發展空間，由此可知其重要性。
2.安裝工程造價的全過程控制策略
安裝工程主要包括投資決策、工程設計以及工程施工這三個階段，要想在確保施工質量的前提下最大限度地降低安裝工程的成本，需要根據不同階段的實際情況分別實施造價控制策略。
2.1 投資決策階段的造價控制策略
投資決策過程對安裝工程造價影響最為明顯，其是確定安裝工程造價的基礎，與決策之后各環節的工程造價都有著直接關系，因此安裝工程全過程的造價控制應該從投資決策階段開始。投資核算是安裝工程初期建設的重要環節，能為安裝工程項目經濟性的分析與調研工作提供關鍵依據?？尚行詧蟾娅@得通過以后，投資估算就是設計任務中決定投資限額的關鍵，對初步設計概算有著重要影響。因此，要想做好投資決策階段的造價控制工作，需要客觀評估任務設計，將安裝工程的具體內容完整地反映出來。
2.2 工程設計階段的造價控制策略
不夠重視造價控制是工程設計階段存在的主要問題，具體體現在很多工程設計部門在進行設計時沒有將工程預算考慮進去，因此設計出來的方案雖然很完美，卻缺乏可操作性。這樣的情況很容易導致實際工程花費超過工程預算的問題。設計階段是安裝工程經濟性與工程技術高度結合的階段，該階段的造價控制需要充分平衡好二者之間的關系，結合安裝工程的實際情況進行造價控制。工程設計階段的造價控制具體包括設計方案的優化、工程項目的限額設計以及利用獎懲制度來加強設計人員對工程經濟性的重視等策略。
（1）運用價值工程對安裝工程的設計方案進行優化
價值工程也被稱作價值分析法，是通過對投資成本以及功能之間關系的分析將經濟與技術結合起來，在最低壽命周期的基礎上實現工程的必要功能。一般來說，在設計時采用較為成熟的施工工藝，造價控制更容易實現，工程經濟性更高。積極應用新的技術工藝雖然投入會更大，但是工程質量也會更好。因此在設計過程中需要謹慎衡量，根據經濟狀況以及安裝工程的要求對設計方案進行優化。
（2）對安裝工程項目進行限額設計
限額設計是工程造價控制環節的重要手段，在限額設計過程中，設計人員需要與相關人員充分溝通，確保項目技術與經濟的統一，盡量讓二者在平衡中實現安裝工程的造價控制。
（3）實行獎懲制度
項目設計過程中很容易出現重技術而輕經濟的問題，致使安裝工程的經濟效益受到影響，針對這種情況，建筑企業可以通過實行獎懲制度的策略予以解決，實現安裝工程的造價控制。獎懲制度會激勵設計人員通過創新設計來確保經濟收益，同時也能夠滿足安裝工程的施工技術要求。
2.3 工程施工階段的造價控制
（1）制定安裝工程的采購預算方案
在建筑安裝工程中，安裝設備的采購在工程成本中所占的比例較大，因此要想實現安裝工程的造價控制，機電安裝企業需要制定原材料的采購預算方案，在滿足工程質量與性能要求的前提下購置價格相對低廉的材料。安裝工程中所用到的原材料種類較多，采購工作量也非常大。在確定原材料合作方的時候，“貨比三家”才能最大限度地降低原材料的花費。但是很多建設安裝企業在原材料的采購環節上都缺乏相應的重視，而出于減少工作量的目的，采購人員一般都會購置質量高并且性能較好的原材料，價格自然也比較高。雖然滿足了安裝工程的質量要求，但是建筑安裝企業也因此損失了一部分利益。為了在原材料的采購階段實現安裝工程的造價控制，建筑安裝企業可以制定原材料的采購預算方案，讓采購人員根據預算執行原材料的采購工作，并將所采購原材料的種類以及價格詳細記錄下來，這樣可以有效避免采購人員的“怠工”問題，讓他們通過認真地比較來確定項目安裝材料的合作單位。
（2）加強施工現場的調度與監督
建筑安裝工程的施工周期同樣也會對施工造價造成較大影響，時間越長，工程造價就會越高。現場調度可以結合安裝工程的實際情況在已經完成的項目基礎上確定最佳的安裝施工順序，避免中途由于前提工作還沒有結束而造成停工現象，影響到施工進度?，F場監督則可以有效避免安裝工程施工過程中的不規范操作，提高安裝工程的質量，有效防止返工問題，縮短施工周期。
結束語
綜上所述，安裝工程的造價控制可以在質量與成本之間找到最佳的平衡點，在確保安裝工程質量的基礎上將安裝工程的成本降到最低。為此，對于建筑安裝企業來說，在全過程中實施造價控制非常重要。具體我們可以實行以下控制策略：在投資決策階段，做好投資核算工作，將安裝工程的具體內容完整地反映出來。
在工程設計階段，則可以實施對安裝工程項目進行限額設計、運用價值工程來優化安裝工程的設計方案以及實行獎懲制度來加強設計人員對工程經濟性的重視等策略；在工程施工階段，則可以通過制定安裝工程的采購預算方案以及加強施工現場的調度與監督等策略來進行安裝工程的造價控制。
參考文獻
[1]周生柏.建筑安裝工程造價全過程控制策略[J].大眾科技，2013（07）
采購策略的重要性范文2
關鍵詞：石化企業；供應商；Kraljic模型；關系管理
中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1003-7217(2009)02-0112-04
一、引言
對于供應商的管理，傳統的做法是以邁克爾?波特的競爭理論為基礎，將供求關系理解為競爭關系，對供應商統一采用保持距離模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在關系分類問題。保持距離模式遵循的是采購成本最低的經濟原則。
市場需求的多變性促使企業為確保供應商供應能力而改變觀念，他們不再與供應商進行競爭，而是與供應商建立戰略伙伴關系，共同應對市場競爭的壓力，戰略伙伴關系這一新型的供應商關系應運而生。顯然，這一關系建立的原則是確保供應能力，確保雙方的整體和長遠利益。從經濟和利益的角度出發，企業往往需要選擇不同的供應商關系，20世紀初，基于庫存管理ABC分類法的供應商關系分類很快被企業接受，并且付諸應用。
競爭與合作代表的是一種政治關系，而企業間改善政治關系的目的在于追求更大的經濟利益。Duffy提出了內部政治經濟關系模型，并通過實證表明，買方與供應商關系可以根據企業縱向整合的程度劃分為幾乎完全遵循市場交易原則的有限合作關系型、幾乎完全整合的戰略伙伴關系型和介于兩者之間的高度合作關系型。Rachel的這種分類方法對企業的管理實踐意義不大，更像是對ABC分類方法的詮釋，完全站在經濟的角度分析企業與供應商之間的政治關系。
Kraljic(1983)將投資組合模型應用于采購關系之中，提出了Kraljic模型，該模型被當作專業采購的工具，對全世界專業化采購產生了深遠的影響，是目前采購管理中產品分類與供應商關系管理的基礎。事實上，Kraljic模型是歐洲企業首先運用，而后由Kraljic總結推廣的。基本的步驟就是：依照采購物資對利潤的影響程度以及供應風險高低對所有采購物資進行分類，然后按照物資類別確定其供應的戰略定位，最后按照各類物資的戰略定位制定相應的管理策略。Kraljic模型將采購物資分為戰略型物資、瓶頸型物資、杠桿型物資和非關鍵型物資四大類。Hallikas等(2005)認為，供應商關系管理的目的在于對供應風險進行管理，而供應風險取決于供求雙方的依賴關系，或者說力量對比。他們根據買方對供應商關系的依存程度(風險)和供應商對買方關系的依存程度(風險)，將買方與供應商關系劃分為戰略關系型(雙方依賴程度都高)、非戰略關系型(雙方依賴程度都低)、非對稱型(買方主導或賣方主導型)。這一分類模型可以說是在Kraljic的風險一利潤影響度產品分類模型的基礎上發展起來的。Kraljic模型中的采購風險被買方對供應商的依存程度所取代，利潤影響度被供應商對買方的依存程度所取代。采購(供應)風險大表明買方對供應商的依存程度高，反之亦然。而對利潤影響程度越大，表明采購的量(價值)越大，在市場供應充足的前提下，供應商對買方的依存程度就越大；反之，供應商對買方的依存程度越小。
繼Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等發展了Kraliic模型，有的將分類變量稍作變動，有的只是在策略方面做了些補充和完善，同時對力量與依存程度進行了量化處理。根據上述供應商關系分類研究不難看出，影響供應商關系分類的因素主要是競爭壓力、采購能力、競爭優勢與內部關系。這些影響因素可以用圖1來表示。
二、石化企業供應商關系管理的演變
石化行業主要是由一些大型的國有企業組成，在計劃經濟年代，一切買賣根據國家計劃進行調撥，根本不存在供應商關系管理的問題。改革開放以后，尤其是近十年以來，隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業經濟責任制的進一步落實，石化企業的管理手段也在不斷進步，采購供應管理逐步由簡單的物資管理到物資需求管理、由分類采購管理到供應商關系管理。但是，總體而言，石化企業目前在供應商關系管理問題上還停留在概念階段，并沒有達到對供應商進行分類管理的水平。
以L煉油廠為例，該企業在2002年整合分散到各二級企業的采購機構成立了物資裝備中心，負責除原油以外的所有物資采購，實現了公司內部采購業務的統一管理、統一采購、統一儲備、統一結算，每年各類物資的采購總金額約50億元。L煉油廠在多年的經營實踐中，根據企業生產建設的特點，將物資需求劃分為以下四種：
(1)生產消耗性物資需求(原料、輔料、燃料等)。這類物資是企業生產經營過程中最主要的物資需求，計劃性強，規律性重復消耗，品種相對較少，但需求量大、價值高，一般要占企業物資消耗總值的60％以上，考慮到企業連續性生產的工藝特點，此類物資供應商準入標準高，特殊性要求多。
(2)工程項目性物資需求(材料、設備、配件等)。這些物資是企業投資的工程項目在建設過程中產生的物資需求，具有需求計劃性強、品種繁多等特點，需求量以項目設計規模和功能而定，不同項目物資需求差別很大，特殊要求的物資較多。這些物資構成工程項目的物資主體，一般要占到工程投資的60％左右。
(3)工單性物資需求。是企業對生產裝置與設備運行狀況定期檢查維修時產生的物資需求，主要是材料、配件以及設備物資等。這類物資需求缺乏規律性，需求量一般不大，但品種往往很多，時間要求比較急，特殊需求和關鍵部件較多，按期、按質、按量保證供應的難度比較大。
(4)日常消耗性物資需求。主要是企業經營管理中所需要的辦公、通訊、勞保等低值易耗品，需求量、需求時間等彈性比較大，一般金額不大。
該廠為了統一管理，所有采購物資的分類執行國家規定的物資編碼。物資編碼以物資的自然屬性作為分類的基本原則，同時考慮物資的用途、結構及管理渠道。物資分類按原材料、機電設備、儀器儀表和配件的順序，將專用和通用設備及儀器儀表分別歸類，形成了企業自行的物質分類表。
L煉油廠在供應商管理實踐中，目前采用的是ABC分類管理法。其原則是：對于L煉油廠所需的關鍵物資和品種少、價值量大的物資供應商，作為A類供應商進行管理，與其建立緊密的聯系，運用供應
源開發技巧和合同關系與這類供應商建立并維持伙伴關系；對于供應充足、通用性強的物資，列為B類供應商進行管理；對于品種眾多、價值量小的物資供應商，作為C類進行管理，對這類供應商，質量、價格和服務水平是主要的衡量標準，同時，盡量減少供應商的數量。按照上述原則，2006年度的供應商名錄中，A類關鍵性供應商150家，占20％；B類一般性供應商333家，占45％；C類競爭性供應商271家，占35％。
ABC分類管理法實際上只是依據采購金額的大小，應用80／20原則，將產品分為ABC三類，并將這三類產品對應的供應商歸類為主力供應商、一般供應商和競爭性供應商。雖然通過密封報價、現場開標、協商一致、簽訂協議的方法，對煉油、化工三劑進行會議招標訂貨，簽訂全年供貨協議等做法。最終在市場價格連續走高的情況下，ABC分類管理方法的運用能節約企業的采購成本，但是，供應商關系管理目前還存在很多問題。
L煉油廠目前在供應商關系管理上存在的主要問題是供應商分類標準只考慮了短期的經濟得失，即采購額一項指標，因此，很難全面反應市場風險因素，如產品需求特性、供應商差異等。以主力和非主力供應商的劃分為例，會由于生產工藝或檢修等原因，導致物資需求不均衡，使得主力供應商經常處于變動之中。由于對物資需求特性反應不足，造成對不同物資的供應商都采用幾乎同樣的管理策略，使得企業有限的資源未能實現有效分配。最典型的就是物資采購都執行相同的業務流程，大量精力都用在上傳采購申請、錄入供應商報價、簽訂合同文本、辦理審批手續等重復性工作中，影響了工作效率的提高和績效的改進。
三、Kraljic模型的石化企業供應商關系分類
從前人關于供應商關系分類的研究可以看出，ABC分類法已經不適應時代的需求。Kraljic模型依然是當今最具實用價值的供應管理策略模型。特別是對于像石化企業這樣采購物資種類繁多、市場風險變幻莫測的情形而言，更應該從著眼于長遠經濟利益、規避風險的角度進行供應商關系管理。正因為如此，石化企業供應商關系分類應該以Kraljic模型為基礎，先對采購物資進行分類，然后再根據策略組合情況對供應商關系進行分類。
(一)采購物資的分類
1.分類指標確定。在供應管理策略中為了更好地體現對長遠利益的關注，借鑒Olsen和Ellram的研究，將Kraljic模型中兩個分類指標中物資對利潤影響程度修改為采購物資的戰略重要性，分別由采購物資的貨幣價值和采購物資與企業核心競爭力的相關程度等兩個二級變量表達。
采購物資的貨幣價值依照各種物資的年采購金額衡量，采購額越大，該物資的戰略重要性越強；核心競爭力包括技術優勢和專業化投資等，采購物資與企業的核心競爭力關系越緊密，戰略重要性越強。
模型中另一個分類指標是市場供給風險，它描述采購企業之外的影響因素，因此，需要花費較多的時間、精力，及時對市場中的變化予以監測。本文選取的影響因素包括核準的供應商數量、尋找替代供應商的可能性以及供給市場的穩定性。
2.物資對應分類指標取值計算。各類物資對應每個分類指標的取值計算采用層次分析法，首先確定出各評價指標的權重、取值范圍及其得分值，如表
3.分類界線確定。Kraljic模型是四分圖，需要確定分界線。通過對L煉油廠管理層的調查，采購價值在1億元以下的物資對利潤的影響程度均較小，從各影響因素的權重、取值范圍以及評分范圍不難看出，戰略重要性與風險高低的取值都在1-4之間，戰略重要性2以下為較小，風險值2以下為較低。所以，戰略重要性與風險高低均以2為分界點。
4.采購物資分類結果。由于L煉油廠年采購物資數量龐大，且種類多達上萬種，因此，不可能對各類物資逐一計算對應分類指標的取值。本文在56個大類劃分的基礎之上，結合L煉油廠運作實際，利用表1的評分標準以及2006年的物資采購金額，將L煉油廠的采購物資劃分為四個大類：(1)戰略型物資，包括石油制品、化工原料、煉化三劑、石化專用設備；(2)瓶頸型物資，包括專用儀器儀表、石化專用配件、煤炭、電器設備等；(3)杠桿型物資，包括鋼材、閥門、通用設備、通用儀表、電工材料、緊固件、包裝物資；(4)非關鍵型物資，包括小型機械、通用工具、日用電器、通訊器材、雜品等。
(二)供應商關系分類
鑒于采購物資及市場與供應商關系之間存在的鏡像關系，因此，挖掘不同物資采購背后所反應的不同供應商關系，并根據市場中供給雙方的力量強弱，即強－強、強－弱、弱－強三種類型，劃分出三種供應商關系：(1)戰略合作型關系。即L煉油廠與戰略型物資供給商之間的關系類型。在此種關系中，L煉油廠和供應商雙方的力量都很強大，都對彼此有著重要影響，因此，雙方期望開展良好合作，結成戰略聯盟并實現雙贏。(2)逆向拍賣型。即L煉油廠與非關鍵型和杠桿型物資供應商之間的關系類型。由于這兩類物資的市場供給風險較低，因此，L煉油廠在供應鏈中占有較主動的地位，可以采用招標或逆向拍賣的方式進行物資采購以降低采購成本，但同時需要確保采購物資的質量、服務水平等符合企業的要求。(3)反向營銷型。即L煉油廠與瓶頸型物資供應商之間的關系類型。對于該類物資的采購，市場供給風險較高，煉油廠在供應鏈中相對處于劣勢，討價還價能力較弱，因此，需要煉油廠主動建立、維護和改善與供應商之間的關系，確保物資的穩定供應。
采購策略的重要性范文3
1.降低采購成本更有利于提高糧食加工企業的市場競爭力
隨著國內市場經濟國際化發展，國內企業不僅僅面臨國內行業的市場競爭，更要時刻準備著應對國際行業的競爭壓力，只有這樣才能在對外開放地市場競爭環境中占得先機。目前，國內知名的食品加工企業都意識到采購環節產品成本控制的重要性，比如河南大程糧油集團股份有限公司，自中國加入世貿組織以來，在保證生產品質不變的情況下，不斷的降低采購成本，用總成本領先戰略，成就了資產高達14.3億元的“偉跡”，成為國內同類糧食加工企業中的佼佼者，有效提升了國內外市場企業的競爭力。由此可見，降低采購成本在提高糧食加工企業市場競爭力的提高中占越來越重要的位置。
2.降低糧食加工企業總成本的關鍵是降低采購成本
就世界范圍的企業而言，企業的采購成本在經營成本中占據著重大的比例，有的甚至高達總成本的60%。而就國內糧食加工企業而言，這一比值要高很多，有資料統計顯示，國內糧食加工企業的采購成本占總成本的70%左右。單從這個關系的比例，可以清楚的看到糧食加工企業成本中采購成本占據主體和核心地位，采購成為糧食加工企業降低成本的主要途徑。由此可見，降低糧食加工企業總成本的關鍵是降低采購成本。
二、糧食加工企業采購成本控制管理不善的問題
1.不規范的采購制度
雖然企業中有相關采購制度的制定，但是與完善的程度還有很大的距離。如此不規范的采購制度，一定程度上導致無章可依的采購活動，出現采購不及時或是采購質量不穩定等情況，也讓采購工作有進行暗箱操作的機會，增加不必要的浪費和采購成本，給企業帶來重大損失。
2.供應商管理不到位
控制采購成本的關鍵之一就是優選供應商，但是，在選擇供應商方面很多糧食加工企業處于被動地位，導致不少選擇的供應商并非最優，無形中增加了采購成本。另一方面，由于缺乏長期合作意向，不少供應商與生產企業多是一手交錢一手交貨，貨款兩清后走人，從而會影響到采購成本。
3.庫存量管理不合理
在糧食加工生產過程中，有時會遇到生產部急需某種原材料而庫存不夠的問題。在這種情況下，采購部門就不得不忙于采購，知道行情的供貨商，肯定會瞬時提升采購價格，導致采購成本增加。當然，也有庫存水平過高、過多，占有生產成本太多的采購資金，導致成本浪費的問題。這些問題都是平時不做好庫存管理，缺乏對采購需求的分析而造成的。
4.采購人員管理不善
要想使企業的采購成本降低，必須有一批高素質、懂業務的采購人員，做好采購工作。有一些企業不注重對采購人員的管理和培訓，在實際工作中，會出現各種采購問題，增加了采購成本，影響企業效益。
三、探究糧食加工企業產品成本控制的策略，優化采購成本管理
針對目前成本控制方面出現的問題，本文認為應采取如下策略對采購進行優化管理，實現產品成本的控制。
1.規范和完善原料采購制度，嚴格控制采購成本
制度能約束人的行為，也能激勵人的潛能。不規范的采購制度，使著采購工作無章可循，為采購工作的暗箱操作提供了可能。規范和完善原材料的采購制度：第一，對采購產品的流程、商品采購的申請進行嚴格規定；對相關部門的責任、關系和各種商品采購的規定；對方式、報價和價格的審批等。第二，對于與本企業建立良性供貨關系的供應商應該重點標示，將其詳細的聯系方式、廠家廠址、交付款條例、供貨品質、匯款賬號、交貨信譽等等一一做詳細記錄，成立專門的專屬檔案，便于今后歸類管理。第三，建立價格檔案、價格評價體系以及商品采購的標準價格。企業的采購部門對每一批采購商品的報價與歸檔的材料價格進行比較，對價格差異的原因進行分析，建立一個所有采購商品價格的檔案。財務部對材料的重點監控應該根據定期制定采購價格標準的產品標準成本和市場的變化，針對重點材料的價格建立價格評價體系。
2.加強供應商管理，建立戰略協作伙伴關系
糧食加工企業要想在激烈的市場競爭中占得先機，物資供應鏈就必須要既穩定、又優質。換句話說，必須要對供應商加強管理。第一，對供應商的綜合素質進行優選，與其建立長期固定的合作關系；第二，當目前供貨商不能滿足企業發展需求時，必須要有針對性地進行調整；第三，定期調查考核供貨商的企業發展狀況、信譽度、供貨能力等等，并結合調查情況做綜合性地評價；第四，優選優質企業，商討長期合作意向，建立戰略協作伙伴關系。通過這一系列的措施，既可保證采購物資質量過硬，又可在長期合作中謀求低廉的價格成本，從而達到降低采購成本的目的。
3.加強采購產品庫存管理，維持合適的庫存
提升庫存管理效率，重要前提就是企業能夠不間斷地、有節奏地生產，這樣可有效控制庫存資金，降低采購成本。結合各糧食加工企業生產管理實踐，建議采用零庫存策略，有效完善庫存管理。所謂的“零庫存”對商業企業和工業企業來講是一種全新的庫存理念和重要分類概念。零庫存的含義是倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低的一個概念，即不保持庫存，甚至可以為“零”。一，對一些離公司比較近又不會立即危及生產的品種，由供應方按公司的要求保持成品庫存的一定數量。二，對部分必須保持一定庫存儲各的零散用料及關鍵品種，由供應方在公司倉庫存放一定數量的產品，所有權仍歸供方。無論如何操作，零庫存的重要前提就是保證企業生產加工的順利進行，如果脫離這一實際，談什么都是毫無意義的。
4.加強采購人員培訓和管理，建立一支德才兼備的優秀采購隊伍
采購是一項專業性活動，同時也是一項對人道德考驗的活動，要求采購人員不僅能保證為企業的生產提供所需的物料和服務，爭取到最低的成本，使存貨和損失降低到最低點，還能在很大程度上提高自己產品質量和服務。對于在采購工作中出現的種種問題目前，糧食加工企業中管理人員拿回扣、暗箱操作等問題甚為嚴重，在一定程度上導致劣品高價商品屢見不鮮，一定程度上導致采購成本居高不下。因此，對采購工作人員要加強管理。首先，加強采購人員的職業培訓，通過不斷地學習，提高業務能力、提升其職業素養、增強其職業道德，強化主人翁意識。其次，建議落實輪崗制，對于同一采購管理崗位每年進行一次調換。最后，嚴格監督懲處力度，一經發現，立馬辭退，提高其對此問題嚴重性的認識程度。通過培訓和管理，建立一支優秀的采購隊伍，使其不僅能保證為企業的生產提供所需的物料和服務，爭取到最低的成本，使存貨和損失降低到最低點，還能在很大程度上提高自己產品質量和服務。
四、結論
采購策略的重要性范文4
【關鍵詞】供應鏈；營運資金管理
一、引言
營運資金管理涉及企業運營的眾多方面，其管理水平與企業盈利能力密切相關，營運資金管理的重要性越來越高，但目前國內企業的營運資金多按要素進行簡單管理，缺乏系統的管理理念。隨著經濟的發展，供應鏈的重要性已上升到企業戰略層面，雖然資金流的管理在供應鏈管理中明顯弱于物流信息流，但是供應鏈管理在提升了營運資金管理績效的同時也提高了企業績效，這就為克服傳統營運資金管理的缺陷提供了新的思路，將供應鏈管理和營運資金管理結合起來，從單一要素的研究切換到供應鏈的優化、整合、設計。
二、營運資金的界定與分類
企業維持正常經營活動所需的周轉資金即營運資金，等于流動資產減流動負債，可分為現金、應收賬款、存貨等。傳統的按要素的管理在評價流動性及償債能力、平衡風險與收益有一定的作用，但對管理績效的提升明顯不足。企業能較好掌握流動負債的償還，卻難以控制存貨變現、債權實現，流動負債與流動資產的資金流向時點難以一致，傳統管理方法很難反映和控制由此造成的資金鏈斷裂。此外，傳統的營運資金管理職責集中于財務部門，很少關注各要素間的邏輯，營運資金管理與企業流程脫離，無法明確具體的管理對象，難以準確落實管理責任，不利于從運營角度改善績效。本文將營運資金分為理財型和經營型，并按照供應鏈流程將經營型營運資金分為采購環節營運資金，生產環節營運資金、銷售環節營運資金。本文將結合供應鏈管理對營運資金管理策略進行探討。
三、基于供應鏈的營運資金管理策略
供應鏈管理強調協同，通過業務流程的重新設計與優化，令企業以最少的成本從采購到滿足最終客戶實現產品的價值增值。實物流的高效運轉意味著原材料可以快速轉變為庫存商品并變現，資金流的高效運轉意味著良好的資金流動性，順暢的信息流可支撐實物流和資金流，由此，通過供應鏈管理可以顯著提升營運資金管理績效。
（一）與實物流相關的營運資金管理策略
實物流主要涉及原材料、在產品、庫存商品，無論是合理運營帶來的緩沖庫存還是牛鞭效應企業自身缺陷帶來的存貨有不易變現、減值等風險，造成資金占用且產生管理費用，為提高存貨周轉率本文從采購生產銷售三個環節探討營運資金管理策略。
采購活動連接企業和供應商，對整體營運資金管理績效的提升至關重要。采購環節應重點關注原材料的資金占用、采購成本。（1）加強庫存管理，采用JIT＼VMI＼JMI等先進的管理理念，訂單拉動采購，降低供應鏈上的庫存，提升營運資金運轉效率，推遲采購時間也可推遲應付賬款支付。（2）降低采購成本，開發整合供應商，避免獨家供貨造成的風險。（3）建立戰略伙伴關系，有助于實現先進的管理理念，利用戰略關系采購也可減少搜尋談判成本并獲得優惠穩定的采購價格。
生產活動涉及的營運資金最多，應重點關注在產品的資金占用、變現能力。生產環節應轉變采用精益生產，基于顧客的質量成本交期要求，以最短的時間提供所需產品。實現精益生產必須制定生產計劃，按訂單進行采購、生產，根據客戶的需求實現單件小批量的生產，以銷定產減少不必要的浪費。實現這種生產方式必須進行流程優化，例如適合小批量個性化的產線布局、工藝設計、生產流程、物流配送模式等，有效減少生產過程中的各種浪費。
企業營運資金最終來自銷售，銷售環節應重點關注產成品并加速其變現。（1）銷售必須以客戶需求為導向，為客戶提供低成本高附加值的產品。（2）優化分銷渠道，建立共享的客戶數據庫、意見反饋體系、銷售預測系統等，保持渠道成員之間良好的依賴關系，加強各環節對顧客需求的響應能力。（3）企業可根據自身情況建立以電子商務為基礎的網絡直銷模式，既可以滿足客戶多樣化的需求，又可以對采購、生產、銷售實時監控，加快供應鏈的反應速度。
（二）與資金流相關的營運資金管理策略
資金流流向與物流相反，營運資金范疇下主要體現在應付應收預收賬款、應付職工薪酬等產生的資金流通問題。第一、應付賬款、票據為企業提供了免費的商業信用，企業越是拖延付款的時間越有利；預付賬款占用營運資金，企業應對供應商分級管理，向緊密合作供應商爭取較高的授信額度，減少預付款項的支付，對非緊密合作供應商應盡量延長付款期限。第二、應付職工薪酬、其他應付款、預提費用為企業提供免費的商業信用，應合理利用。第三、合理利用預付賬款、存貨、應收賬款向金融機構融資，提升企業的融資能力，降低營運資本成本率。
（三）與信息流相關的營運資金管理策略。
信息流雙向流動，順暢及時準確的信息保障了物流和資金流的高質量高效率。要想有效實施供應鏈上的營運資金管理策略，應充分利用先進的信息技術，構建信息平臺，使得供應鏈上下游可快速獲取信息并做出響應，提高供應鏈的運行效率，減少資金沉淀或資金斷裂。供應商可實時調整材料庫存，生產商可及時調整生產計劃，分銷商可實時調整銷售策略，才能有效控制風險并降低融資成本。
四、結語
隨著供應鏈思想的興起，從供應鏈的視角加強營運資金管理成為一個重要的課題，供應鏈采購環節決定了后續庫存管理的好壞，與企業的產品成本密切相關；生產環節安排的好壞影響著產品的好壞，決定著銷售的實現，企業應轉變傳統的營運資金管理理念，從供應鏈的每一個環節入手以實現營運資金管理績效的提升。
參考文獻：
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[2]王竹泉，馬廣林.分銷渠道控制：跨區分銷企業營運資金管理的重心[J].會計研究，2005
[3]丁淑芹，劉成立.基于供應鏈的營運資金管理新解[J].財務與會計，2012，10
作者簡介：
采購策略的重要性范文5
關鍵詞：廣西西式餐飲；商品經營；營銷策略
一、廣西西式餐飲經營中的營銷現狀
營銷策略是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。然而，當前國內許多企業對于市場營銷策略并沒有給予足夠的重視，“營銷近視”的現象在中小企業可謂比比皆是，這不僅影響中小企業眼前的營銷活動，更是威脅到他們未來的生存和發展。
二、廣西西式餐飲經營的營銷策略分析及如何改進
（一）品牌策略
1.打造品牌優勢
品牌營銷是指企業通過利用消費者對品牌的需求，為品牌創造出更多的價值，最終形成一套服務于品牌效益的營銷策略的過程，是把企業的品牌形象、知名度、信譽等展示給消費者從而在消費者心目中形成對企業的產品或者服務的品牌形象，為企業實現最大程度上的品牌的效益。
目前在廣西，主要是一些小規模的、具有一定個性的咖啡單體店、加盟店；知名度較高的冰淇淋和咖啡復合咖啡店鮮有。這體現出了品牌優勢的重要性。
2.加強品牌推廣---口碑傳播
口碑傳播是個體之間關于產品和服務看法的非正式傳播。它不僅產生于某一次購買或服務，而是企業長期努力的結果。而良好的口碑是企業長期獲得客戶來源的根本保證。
（二）產品策略
廣西西式餐飲應致力為顧客提供富含“品質、環境、服務、文化”的一流體驗，將產品品質放在第一位。同時不斷推出新產品，讓顧客始終保持新鮮感。
廣西部分西式商品價格雖然很高，但卻沒有做好準備，很多產品都處于研發試驗階段，工作人員也沒有進行嚴格的培訓，難以保證產品穩定的品質，使得產品沒有達到其價格定位標準。同時缺乏對產品的包裝，難以讓人信服。消費者看到價錢之后，自然會認為其產品品質較高，可是當親身嘗試之后，會形成落差。
因此前期要準備充分，對人員進行嚴格培訓，保證產品的品質，讓消費者覺得物有所值。同時，推出更多的“新品嘗鮮”活動，讓消費者以優惠的價格或免費試吃的形式嘗到產品，達到收集顧客的寶貴意見，留住更多的忠實消費者的目的。
（三）采購策略
采購策略是整個營銷系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要的意義。
常見店面有諸多突況：店面員工缺乏工作經驗，在填寫采購申請表時往往不能全面考慮問題，對某種店面必需品量預估不準確，導致店面供應不上，如果這種必需品沒有庫存，店面人員只能將其寫在下個月的采購申請表上，等待采購人員下個月進行采購，這樣一來就將降低了服務質量。如天氣炎熱冰淇淋外帶增多，冰淇淋外帶杯消耗量增大，如果在月中冰淇淋外帶杯用完，恰好沒有庫存，就要等采購人員下個月進行采購，也就意味著后半個月不能給顧客提供冰淇淋外帶服務。同時，店面采購人員與店面人員存在溝通不足的問題，采購的物品不是店面人員所需，造成不必要的浪費。
三、廣西西式餐飲經營營銷策略的兩點建議
（一）擴大產品組合
在增加產品組合的同時應注意企業的定位，為滿足更多人的需要，追求更高銷售額和利潤，有些品牌最終不能保持其獨一無二的身價，從而導致戰略性定位模糊失焦，出現產品線延伸過長最終稀釋了企業自身的品牌現象，腐蝕了企業最初產品或目標客戶的競爭優勢。
（二）實施體驗營銷
體驗營銷是一種新型的營銷觀念和營銷方式，指企業借助于相應的情景和事件，吸引顧客沉浸于這一事件之中，來使顧客產生美妙而深刻的印象。通過對顧客體驗的管理，增強企業在市場中的綜合競爭力。
星巴克認為咖啡只是制造體驗的一種載體，通過這種載體，星巴克精心創造出一種獨特的格調傳送給每一位進店消費的顧客，這種格調就是“浪漫”。星巴克有效地將情景體驗運用在每一次營銷活動中，即通過各種手段為顧客創造一個全新的，真情實景的體驗。星巴克努力使自己的咖啡店成為“第三空間”，成為顧客的另一個“起居室”。通過氛圍的管理、個性化的店內設計、暖色的燈光、柔和的音樂等，星巴克為顧客營造獨特的情景體驗。鑒于星巴克的成功經驗，廣西西式餐飲應根據自身特點予以借鑒，如顧客體驗咖啡的沖泡過程。
四、結束語
在中國經濟高速增長的今天，越來越多的中國人以開放的心態接受西方的文化，中國已經進入一個消費時代，廣西西式餐飲要抓住機會，靈活運用情感營銷、體驗營銷、文化營銷、等多種營銷手段，打響自己的品牌。
參考文獻：
[1]黎陽.體驗營銷在連鎖店中的應用研究[D].安徽：安徽工業大學，2009.
[2]金英漢，林希貞.星巴克的感性營銷[M].北京：當代中國出版社，2005.
采購策略的重要性范文6
關鍵字：工程采購;ABC;成本
Abstract: In recent years, along with the engineering contracting market competition is very fierce, enterprises begin to realize the procurement activities in essence has strategic significance for the organization. To minimize the cost to improve economic benefit, the purchasing management in enterprise management is the “most valuable " part. ABC is the classification of materials of a principle, through the actual test engineering, ABC classification can be reasonable to reduce project costs, save cash flow, reduce the purchase, delivery, engineering risk.
Key words: engineering procurement cost; ABC;
中圖分類號：TU45 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
隨著工程市場的競爭越來越激烈，很多的工程企業也在不斷的探索并實施各種降低采購成本的方法。
對于一個完整的EPC工程來說，工程中所需要的物資種類繁多、價格不等、數量不均，有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高。由于企業的各種資源有限，工程資金流的控制。因此，對所有品種均給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實際的。為了使在有限的時間、資金、人力、物力等企業資源能得到更有效的利用，應對物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制，即依據庫存物資重要程度的不同，分別進行不同的管理，這就是ABC分析法的基本思想。
ABC分析法是20／80原理的一種應用。20／80原理指出存在著重要的“少數”——20和不重要的“多數”——80。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數”而不是不重要的“多數”——花80％的時間與精力在最重要的20％上，將得到80％的回報：而在另外的80％上，只需花費20％的精力，即能得到不錯的結果。
在項目里，通常把泵，電機，鍋爐，DCS等價格高的為A類，為戰略性物料；儀表等分為B類，為重要物料；沙子，水泥，鋼材等分為C類，為一般物料。在項目中，采購、技術、現場提前對項目進行分析，根據項目監造流程，對項目中所需要的物資進行分類。一般把影響工期里程碑的，標記為AAA，作為瓶頸物料。
圖1采購物料的分類模型
按照這種分類方法，可以把各種物料基本分成四類(見圖3—4)：
(1)戰略性物料——對于企業來說非常重要、同時供應市場又比較復雜，企業獲得這種物料有一定難度，因此這類物料對于企業來說具有戰略性意義。
(2)重要物料——對企業來說非常重要、但其獲得比較容易。
(3)瓶頸物料——該類物料在企業經營中的重要性并不高，但供應市場比較復雜，供應很不可靠，從而成為企業的瓶頸性物料。
(4)一般物料——對于企業的重要性不是很高、同時又容易獲得。
雖然說采購管理的要旨之一是與供應商建立良好的合作伙伴關系，從而降低采購成本，但是。當一個企業需要采購的物料種類很多、供應商的數目也很大時，實際上一個企業沒有足夠的時間和資源也沒有必要去與每一個供應商建立緊密的伙伴關系。因此，在整個物料采購網絡中，企業可以參照上述所提出的物料分類方法首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本。不同物料的采購管理策略組合如表2所示：
表2 不同物料的采購管理策略組合
施工階段啟動后，一些重要的設備都已經進場。一般施工都按序施工。所以到場的設備就必須要按施工的順序來供貨。由于施工隊伍一旦進場開始施工后，工程將進入一個不可逆的狀態。由于設備的缺貨而造成的誤工是采購成本中最容易出現，也是最不能出現的。因此在做方案時，采購部人員就提前進入臨戰狀態。熟悉工藝，熟悉設備。將設備分為A,B,C類，對其進行不同的管理。同時按施工工期、貨物的生產周期，運輸的時間，季節等因素對設備的訂貨時間進行倒排。對于項目中最關鍵的設備進行重點關注，做到早提資，早采購，早監造，早催貨。在我們的項目中，一般來說，風機的生產周期在4-6個月，進口調節閥的生產周期在16-20周。所以這些都是尤其要注意的。當風機無法到場，就會影響到電機的安裝，管道的安裝以及后續的管道，閥門，儀表等的安裝。所以對于這種關鍵設備，我們將其評定為AAA。這就會時時刻刻的提醒我們注意。對于AAA類的設備，除了在簽訂合同時，在合同條款中除了正常的商務、罰則等條款外，還應增加對合同中標的物的生產進度要求，關鍵節點的采樣抽查要求，監造工程師入廠監造要求等相關條款。而對于A,B,C類的設備，我們一定要考慮到市場、物流、季節等對貨物的影響。在施工時，根據施工進度，充分考慮施工的需求，采購時間，物流等因素確定庫存。如項目地在重慶、貴州或者其他多山地帶，就考慮供貨期是否要延長。梅雨季節，容易塌方、洪水季節，冬季，都應該相應延長。如過年，圣誕等節日，訂貨時也要考慮交貨期的延長。再者需要考慮物資的替代品。一旦出現物資無法及時到場，就要根據工藝設計，施工，采購等協商，看能否使用替代物資進行施工等。
越來越多的工程企業下大力度去控制采購的成本。ABC作為一種重要的思想方法在控制成本的研究中得到重視。ABC法等的采購方法的使用也讓傳統采購中只注重價格轉移到了全過程物資采購的重視，從而有目的和重點的抓住采購物資的關鍵，有效的控制了成本，提高了項目資金的使用率，保證了物資供貨的工期、質量，增強了企業的競爭優勢。
參考文獻
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