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企業管理制度內部機制范文1
關鍵詞：工業企業 內部審計制度 內部管理
隨著現代企業制度的逐漸完善，工業企業對自身的管理和監督力度也在隨之加大，特別是對企業的內部審計工作。內部審計是企業內部對各項經營業務所做的獨立、客觀的評價，是以加強企業管理、優化組織結構、降低企業風險為目標的系統工程。作為現代企業制度的重要組成部分，內部審計制度的建立和內部審計工作的實施對工業企業的經營管理和發展運行起著重要作用。因此，建立健全內部審計制度，強化企業內部審計管理，已成為提高工業企業管理水平，實現經濟效益的有力手段和重要保證。
一、完善企業內部審計制度的必要性
內部審計作為企業經營管理的重要組成部分，對企業實施內部管理和內部控制具有重要的支撐作用。完善的內部審計制度是內部審計工作有序進行的前提和基礎，因此，不斷健全完善內部審計制度對提高企業內部控制力度，保證企業價值增值，實現企業嚴格治理具有重要意義。
首先，內部審計是加強企業內部控制的重要手段。內部審計具有獨立性和客觀性，這是企業進行內部控制的必要條件。只有通過嚴格審查和客觀評價，才能保證對企業經營活動實現有效的內部控制。合理的內部審計是以國家有關法律法規和組織內部規章制度為依據，以企業具有活動的各個環節為對象，保證企業各項資產的安全、完整。通過建立健全內部審計制度，才能為企業實施內部控制提高充足的評價依據，保證內部控制的公平性和公開性，可以有效避免內部控制流于形式，進而提升內部控制的影響力和執行力。
其次，內部審計是避免風險實現經濟效益的客觀需要。對于工業企業來說，管理內容復雜、過程繁瑣，管理難度和風險都相應較大。當前不少企業管理者風險意識薄弱、缺乏有效的風險應急防范措施，企業一旦發生緊急情況，將對企業整體運作以及內部管理造成重大影響，甚至造成嚴重損失。因此，內部審計充當了抵擋企業風險的有力屏障，通過建立健全內部審計機制，將內部控制落實到各部門各環節，防止發生內部，從根源上遏制不良行為的產生，從而實現企業自我約束、合法經營運行。如2009年寧波華翔電子股份有限公司對瑪克特子公司預算執行情況進行了審計，使瑪克特子公司確定了合理的凈利潤指標。在內部審計的有效監督下，公司2009年實現凈利潤1908萬元，是計劃1849萬元的103.2%，是子公司原要求凈利潤計劃900萬元的212%，實現企業提高經濟效益的目標。
二、當前工業企業內部審計制度的現狀
1.對內部審計的認識不足
企業領導對內部審計工作的重視程度直接影響了審計工作在企業內部的實施效果。長期以來，企業管理者秉持傳統的管理思想，采用傳統的管理方法，只重視經營管理，而忽視了對企業內部審計的實質內涵的準確把握，他們往往認為內部審計只是單純對財務會計的監督，把審計當做財務中的某一環節，沒有將內部審計提到內部管理的層次，大大降低了內部審計的監督作用。部分領導者覺得內部審計是對他們的監督和限制，使他們失去了領導的自由，因此，在內部管理中并未大力支持內部審計工作，阻礙了企業內部管理，加大了企業監督控制的難度。
2.內部審計機構設置不合理
不同企業將內部審計機構設置于不同的組織層級，這就形成了完全不一樣的實施效果。部分企業中的內部審計由總經理直接接手管理，從而失去了對總經理的監管空間，也無法對企業高級管理層進行審核監管，失去了對企業整個上層管理層的監督、評價，內部審計也逐漸成為高級管理層監管下級的直接手段，這嚴重違背了內部審計全面、全方位監控的原則。也有部分企業選擇內部審計隸屬于監事會，這樣內部審計發揮了監管的作用，但是卻脫離了企業的經營管理，只能停留在事后控制，不能為企業的戰略決策提供有用信息。例如，某企業的內部審計機構組成情況是：內部審計師由大股東決定，內部審計委員會由另一圈人控制，而審計師委員會由內部董事控制。審計委員會對于高管舞弊的問題不能及時發現，或者知而不報，導致審計師委員會缺乏獨立性，形同虛設，無法真正獨立地發揮審計委員會監督制衡的作用。
3.內部審計缺乏獨立性
內部審計工作是一項需要審計人員保持獨立性來對企業內部多方面信息進行審核，并且結合實際作出客觀評價的過程。工業企業內部審計工作的領導層次直接影響著審計工作的有效性和獨立性。目前，不少企業的內部審計工作不是由企業的最高領導層負責，而是由較高級的管理者或者監事會領導。由于監事會只是單純監督評價企業的經營狀況，而對企業的經營管理沒有直接發言權，因此不能為工業企業的發展出謀劃策，不能完全發揮內部審計的作用。
4.內部審計范圍狹窄
由于目前較多工業企業的內部審計機構設置的不合理和審計過程的不獨立直接影響了內部審計范圍不斷縮小，主要是從時間和空間兩方面來看?，F階段，大多數企業內部審計人員的審計對象主要是圍繞財務報表、會計賬簿、憑證等財務資料，目的在于確定這些相關數據和信息是否真實、是否合法。與此同時，審計人員卻忽視了企業的經營決策及其與財務數據之間的相互關系，對于發現的問題沒有溯本求源，缺乏深入研究，將全部精力僅僅停留在審查的數據上，不能達到推動企業不斷改進和發展的目的。同時，審計工作常常只針對企業當前發生的經營活動結果，只能實現事后控制，缺乏用發展的眼光來對待審查對象，忽視了企業前期的經營決策對當前的影響，也沒有考慮現在對未來的作用，因此，內部審計工作范圍狹窄，難以滿足企業持續發展的要求。
5. 內部審計人員綜合素質不高
現階段，我國工業企業內部審計工作人員普遍存在知識結構單一、綜合素質較低、生產實踐經驗不足的問題。這些都是導致內部審計工作效率低下、審計范圍狹窄等現象的原因。隨著現代企業制度的不斷應用和完善，對企業內部審計人員的綜合素質和專業技能的要求也越來越高。根據調查數據顯示，美國通用公司內部審計人員大約80%是財會專業，15%是有相關產業知識背景和管理等方面的經驗，5%是搞信息處理的。包括副總裁在內的各級管理干部中60%以上是有審計工作經歷，也就是說通用公司的內部審計人員專業精通、人員結構合理。然而，國內不少內部審計人員缺乏與時俱進的工作追求，不能及時更新專業知識，計算機技術水平也不高，處理紛繁復雜的審計數據工作難度較大，導致審計結果不夠準確，工作效率較低，從而降低了內部審計工作的監督力度和控制力度。
三、完善企業內部審計制度的相應措施
1.強化對內部審計的認識
首先企業高層管理者也從思想上重視內部審計對企業經營管理的重要作用，深刻理解內部審計在企業生產運營過程中的工作流程和相關環節，從而才能保證準確知指導內部審計工作的開展。其次，企業各級領導要積極配合內部審計工作的開展，各個部門經理或董事會也要加強對內部審計工作的宣傳，使得企業全體人員都能認清自己所在崗位的職責，主動配合，積極參與，加強內部審計與各部門間的溝通，給予技術上的支持，保證審計工作的效率。例如，通用公司每年都會挑選部分內審人員進入審計署進行培訓鍛煉，之后從中挑選40%的人直接提升到中級管理層，保證各級領導擁有充足的審計經驗。最后，企業領導應正視審計中發現的問題和漏洞，不推卸不懈怠，認真分析問題，找出問題癥結，對癥下藥，爭取早日解決問題，改進工作，保證審計工作的質量和效率，促進企業不斷進步。
2.合理設置內部審計機構
在我國市場經濟日益繁榮發展的大背景下，調整理順內部審計機構的隸屬關系，合理設置內部審計機構是各個企業加強內部管理的必然要求，特別是對于工業企業。合理的內部審計機構需要縱觀企業整體組織結構，結合企業實際經營管理制度，力爭保住內部審計機構的權威性和獨立性。首先，企業應將內部審計部門從以往的監事會中獨立出來，使之與監事會和審計委員會屬于平行等級，企業的股東大會和董事會對內部審計直接指導管理，從而避免監事會對內部審計工作的干擾，同時也確保了內部審計部門的權威性。其次，在設立了內部審計部門的基礎上，配備相關工作人員，包括總審計師和專職審計人員，由企業專門的高層領導直接管理，保證內部審計工作的執行力。同時，內部審計部門要及時向審計委員會匯報業務情況，上交詳細的工作報告，內容要涵蓋企業經營狀況、企業合作項目的合同執行情況，企業各法律法規執行情況等，保證報告信息的及時性和高效性。
3. 加強內部審計的獨立性
內部審計工作的有效性取決于審計過程的客觀程度和獨立程度，獨立性是內部審計工作的本質特征。獨立性主要從機構設置、人員配備以及費用三方面來實現。首先，要做到機構設置的獨立，也就是內部審計機構要設置在企業組織結構的較高層次，保證審計機構的權威性，避免受到其他部門的干涉。其次是審計人員的獨立。內部審計機構的領導要做到以身作則、嚴以律己，加強對審計職業道德的培養，使審計人員都能樹立起廉潔公正的工作作風和奉公守紀的行為原則，保證早工作過程中從精神到行為的獨立性，從而避免審計人與審計對象的利害關系的影響，進而確保審計工作的客觀性和獨立性，為內部審計提高健康有序的執行環境和有效機制支撐。
4.拓展內部審計范圍
傳統的內部審計觀念始終停留在財務數據、會計憑證等內容，范圍狹窄，使得內部審計作用不能完全發揮。隨著工業企業的多元化發展，內部審計涉及的相關審計對象也在逐漸豐富和復雜，因此要求企業根據客觀環境，不斷擴展內部審計的審計范圍，加大企業內部審計在經營管理中的影響力，從而加強企業內部控制的力度。在貫徹實施現代企業制度的前提下，將企業的經營決策、經營環境、合同審計、質量控制等納入內部審計的對象范圍中，結合企業治理結構變化和會計信息狀況，從而完善內部審計體系，加強企業經營管理與內部審計之間的相互作用、相互影響，進一步健全完善內部審計制度。
5.全面提高內審人員隊伍素質
企業內部審計人員的工作能力、實際經驗直接影響著內部審計工作的完成效率和實施成效，也是企業的內部管理水平的重要體現。一方面，企業應該廣納英才，吸收有能力有經驗的審計人員為內部審計部門注入新鮮血液；另一方面，企業應注重對現有內部審計人員隊伍的培訓和提升。企業應針對人員隊伍的知識結構、專業結構等制定科學的培養計劃，定期為工作人員提供專業知識的學習和實際操作的演練，從而提高內審人員的業務能力和職業道德，努力建立一支高效、精煉的內審人員隊伍。
總而言之，不斷建立健全內部審計制度，提高企業內部審計質量，是現代企業適應環境變化的客觀要求，也是企業不斷發展壯大的有效途徑。企業領導要提高對內部審計的認識、重視其對企業的作用，積極調整改善內部審計部門，注重內審人員隊伍建設，從而提高企業內部審計的工作效率，促進企業內部管理水平的不斷提高。
參考文獻：
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[2]梁建銳.現代企業內部審計制度研究[J].中國集體經濟,2011(06).
企業管理制度內部機制范文2
摘 要 企業內部對資金的周轉和使用進行記錄和分析的部門是財務，對財務部門的管理即是對企業命脈的管理。因此，企業內部財務管理制度的制定是企業制度中的重中之重。本文從企業內部財務管理制度概述入手，分析現代企業內部財務管理現狀，提出三種企業內部財務管理制度設計的三種方法，從不同角度以舉例的方法，對企業內部財務管理制度進行研究。
關鍵詞 企業內部財務 財務管理制度 現代企業財務管理
引言：企業的運行離不開資金的周轉，企業做大做強，實際上是以企業資金多少來決定的，而在一個企業內部，資金的來龍去脈和資源的使用效率與財務工作密不可分。企業內部財務管理制度的建立為企業的資金流通提供了管理層面的保證，如何設計企業內部的財務管理制度，是企業負責人、企業財務工作人員和管理學研究者們共同關注的問題。
一、企業內部財務管理制度概述
企業內部財務管理制度是指企業管理部門根據國家和政府有關法規的規定、企業自身經營管理的特點和要求制定的，用來規范和優化企業內部財務行為、處理內部財務關系的具體規則，是整個財務制度體系中的操作性、基礎性財務制度。企業內部財務管理制度因為其主體地位和指導作用，因此能夠對內部財務主體范圍起到界定作用，并且是確定財務崗位具體責任與規劃財務政策、規定財務評價指標的基本綱領。
二、現代企業內部財務管理現狀
通過對企業內部財務管理進行資料分析和對多家企業財務工作人員及員工進行調查我們發現，現代企業內部財務管理制度存在管理成本高、責權劃分模糊和財政資金使用不當等問題。隨著市場經濟體制的確立和中國與世界貿易局面的打開，及財務管理制度也應該在符合國家法律和法規的前提下，努力建設符合企業自身發展特點的、規范化的、科學的財務管理系統。
三、企業內部財務管理制度的設計方法
1.系統分析法
系統分析是建立在現代信息技術基礎上的財務管理制度設計方法，以系統論、信息論和控制論為理論基礎，提取信息技術中的系統構造模型應用于財務制度設計上。系統分析的方法通常將財務管理看做信息科技中的電腦的“控制中心”，財務管理通過控制財務活動從而起到提高企業經濟效益的作用，這與電腦的控制中心控制內存分配協調程序運行的道理相同。在具體設計上，系統分析法將財務管理按照層級、面臨的對象和責任范圍分成不同的子結構，子結構之間相互獨立又相互聯系，同時受到最終端的財務組織的制約。系統分析法適合大型企業的財務管理制度的設計，在實際應用中，可將公司財務制度設計為層級制，最高層直接對董事會負責，以下每層級，按照財務支出和收入所面對的崗位設置。如采購部、銷售部、生產部、研發部、人力資源部等。每個部門再根據自身的需要，設定資金使用或收入的規劃，通過層層審批，使財務支出與收入直接和員工績效、工資，企業資金流向掛鉤，形成條理清晰、結構明確，橫縱向都能清晰地觀察到的公司財務狀態。企業與企業、企業與國家、企業與內部各部門和職工個人之間的關系都能從財務制度上表現出來，能夠有效避免企業內的腐敗行為和資金使用不當的問題。這種財務管理制度設計的方式表現出極大地穩定性，但是建立耗時較久，需要專業管理人員的介入。
2.定性分析和定量分析相結合的方法
定性分析法是來源于實踐經驗的制定財務管理制度的方法。這種方法適用于正在成長中的企業，能夠使企業負責人和財務管理負責人根據企業發展所面臨的新目標、擁有的新條件進行財務制度的調整。
定量分析方法來源于電子計算機的計算技術的發展，以數字標準化和統計方法為理論基礎，通過大量的收集企業財務信息并進行整理，分析目前企業的財務運行狀況和企業發展現狀，用數據做為依據，進行財務管理制度的目標選擇、方案設計、效果預測、標準確定，最后提出適合本企業的財務制度模型。
定量分析法下產生的財務管理制度模型不僅一種，企業管理者需要通過試用不同模型，最終選擇成本投入最小、效益最大的財務制度，或者對財務制管理度進行改進，這就需要定量分析與定性分析相結合。例如，企業在運作一種財務管理制度的時候發現員工績效工資出現“責任與崗位不符合，導致績效工資發放不合理”的問題，負責績效工資發放的財務工作人員應該與人力資源部協調，解決這一問題。
3.比較分析法
比較分析法是將不同國家和不同地區以及不同領域的企業財務管理制度進行比較、將不同經濟體制下的財務管理制度進行比較、將企業內部不同時期的財務管理制度進行比較，通過分析這些財務管理制度的優缺點和適用之處，總結出適合本公司目前發展目標的財務管理制度。比較分析方法適合歷史悠久但公司規模不是很大的公司，這種方法的使用同時也是對財務管理制度設計方法的研究實踐。
四、結論
綜上所述，企業內部財務管理制度的建立對企業的發展至關重要。我國企業內部財務制度的可以用系統分析、定量與定性分析和比較分析三種方法進行設計。對不同規模的企業，財務制度建立的方式也不同。
參考文獻：
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[2]劉順忠.企業集團內部財務管理初探.山東審計，2003（6）：32-34.
企業管理制度內部機制范文3
（一）計劃、預算控制
計劃和預算控制是企業內部控制的一項基礎性內容，而外資企業的計劃、預算的核心內容就是對年度內的預期績效進行系統的追蹤。利用計劃、預算控制制度，對經理人的承若和項目的達成過程進行了完善。同時還有效的降低了企業業務經營過程中存在的不確定性，以及由此而導致的信息溝通不暢、信息不均衡等問題。一般而言，外資企業的年度計劃和預算的控制主要包括這樣三個階段：第一個財年八月對本財年完成財年計劃的最終修訂，并做好下一財年的詳細計劃以及兩年之后的計劃概況；次年的二月，對本財年的計劃進行進一步的完善和修正；次年的四月則進行第二次修正；八月則進入下一階段的循環。
（二）組織架構以及人事安排控制
企業的所有經營活動和經營行為都是依靠人的具體行動和操作來實現與達成的。也就是說，人是所有經營活動的實施主體，當然也就成為了企業內部控制的關鍵部分。同樣，關于人的組織架構和安排也就是企業目標實現的基礎。其一，外資企業管理特征決定了其海外的母公司對在華的子公司的領導層的人事任命具有掌控權；其二，各個外資企業會根據其在華投資的具體目標和行業等，對其在華企業的治理結構的管理現狀進行分析，以加強對在華子公司的控制控制為目的，采取根據不同的管理和職能部門來設定各具特色的匯報系統?；蛘呤歉鶕髽I自身的特色，包括不同的企業、事業部以及管理區劃等來設定一個直線匯報系統相結合的組織結構系統(Line Reporting System & Functional Reporting System)。這種方式對子公司實現了有效的控制，確保了母公司的所有人事任命和組織架構的安排都能夠發揮出對應的作用。
（三）內部控制和財務審計控制
內部財務與審計控制一直是企業常規的內部控制手段和方式。在一定的控制環境之下，內部控制方在一定的理念和程序的前提之下，對單位的各項重要經濟活動以及財務行為等關鍵環節進行管理。外資企業的財務與審計活動的目標是：對企業的財務行為進行規范，確保所有的財務資料具有完整性與真實性，同時消除其中存在的漏洞與隱患，對企業的財務行為進行及時的糾偏。從這一點來看，利用內部的財務與設計手段來達到內部控制的目標是一個有效的途徑。
外資企業在投資的過程中由于所處的投資環境不斷變化，其公司的治理結構通常較為復雜。所以，外資企業為了應對這一問題，通常將內部審計部門與財務部門相互獨立開來，在企業的組織架構之上，擁有對企業行使其職權的獨立性。這種相對獨立的情況，使得財務與審計部門在行使職權的過程中盡可能的減少了經營者的影響，其獲得的財務數據也就更加真實而有效。當采用這些數據作為經營的依據時，其產生的效力等也就更加的科學與合理。
二、外資企業應收賬款信用風險管理
在華投資的外資企業通常都是一些大型的跨國企業，其在長期的經營和發展過程中積累下了抵御風險的相關策略，而其中的一項重要工作就是對應收賬款信用的風險管理。
（一）構建信用管理部門，完善信用政策
信用管理部門的架構設置方面應該是獨立于財務與銷售部門之外的，這樣可以保證其權利行使的完全獨立性。同時，還應該對部門的職權、義務等進行合理設置，最好是由財務總監以及財務副總直接進行管理。主要做好以下幾個方面的工作：其一，實現信用管理的基本功能，這方面的工作主要是對和業務部門相關的客戶信息進行及時的收集與更新，對信用額度等進行控制，為債券提供保障性的建議；其二，做好應收賬款的管理工作，主要是針對已發生的應收賬款進行追收等；其三，構建起內部溝通渠道，協調好整個企業的管理、銷售、財務以及市場服務等多個部門的工作，將應收賬款的所有信息都能夠在渠道中進行溝通。
（二）完善售后的跟蹤環節
很多企業在制訂對應的管理制度和經驗時，沒有完全的考慮到市場環節以及現代企業管理的相關要求。而這其中存在的主要問題就是缺少了管理的系統性與科學性，尤其缺乏售后環節的細致管理。對于那些已經銷售出去了的貨物，除了要在當月及時的開出票據之外，還應該做到不逃稅、不漏稅，即使客戶不需要發票，也應該開具發票。在每一個月末，信用部門都應該發出對賬單，讓客戶對這些信息進行確認，確認其中的賬款信息等不會出現誤差。同時，其他的相關環節也應該跟進，一旦發現產品存在質量問題，售后部門就應該進行同步的服務，確保設備和產品得到正常使用，貨款能夠順利回收。
（三）構建起壞賬準備金制度
在每一個自然年末，從應收賬款余額中提取一定量的準備金，用來對其過程中存在的相關壞賬損失進行核銷。從企業的角度來講，不管貨款的回收工作做得多么的完美，相關的制度執行得多么到位，在市場經濟條件下的企業經營過程中出現的壞賬損失是不可避免的。債務人遭遇自然災害、破產以及其涉及訴訟案件等，這些都將導致企業的賬款可能不能得到有效回收。根據經營的謹慎性原則，企業應該根據應收賬款的賬齡逾期程度、應收賬款的總額等來對壞賬風險進行評估，通過建立起壞賬準備金制度，一旦出現壞賬風險，額可以及時的予以彌補。
三、結語
從上面的分析來看，外資企業的內部控制制度以及資金的風險控制方式等時一個綜合而全面的過程，不管是從企業的計劃預算、組織架構與人事任命，還是從內控制度和財務審計等多個方面，都應該加以管理和控制。我國企業在參考的過程中可以根據自己的實際情況合理應用。
參考文獻：
企業管理制度內部機制范文4
摘 要 市場經濟的高速發展，帶來了資金和人力資源的流動，如果對企業的監督不夠力度，就會造成國有資產的流失。為減少企業集團的資產流失，保障集團的整體利益，我國在借鑒外國財務人員管理經驗的基礎上，提出了集團內部財務人員的委派制度。本文主要針對現行的財務委派制度，據實指出其利弊。
關鍵詞 企業集團 財務委派 利弊
企業集團作為控股股東或投資者，肩負著集團的使命，務必謀取一定的經濟利益。那么如何管理好下屬企業是集團公司思考的主要問題，高效的管理方式是防范集團風險、提高經濟效益的前提，實施財務委派制度能夠在一定程度上解決集團的利益沖突，對集團公司的內部控制有著重要的意義，但是也存在一些問題。
一、財務委派制度簡介
所謂財務主管委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司的經營管理活動的財務控制與監督，通過行政任命的方式對子公司派出財務主管，進入子公司經營班子，主管子公司日常財務管理，參與子公司經營管理決策，并將其納入母公司財務部門人員編制，實行統一管理與考核獎懲的財務控制方式。
真實完整可靠的會計信息是建立高效市場機制的前提，而會計信息的質量主要依賴于企業內部財務人員的素質和合理的財務管理制度。企業集團內部的財務委派制度作為我國產權分離的現代企業制度在吸收國外經驗的產物，是我國會計人員管理體系改革的結果，這種委派制度是由集團公司總部的管理部門以所有者的身份，直接派遣財務主管對下屬企業的經營活動和財務收支情況進行監督的一項制度。其真實涵義應該是“所有者委派制”。集團公司委派的財務主管直接代表公司所有者的利益，是所有者權利的延伸。企業集團內部對控股子公司實行財務總監或者財務主管委派制、加強對子公司的財務監控和經營監督，已經成為了集團公司控制所屬子公司經營情況、財務狀況的有效手段。
企業集團內部財務委派制度所體現的是一種財務控制，是一種財務決策機制，在這種制度的引導下，集團公司委派的財務主管作為所屬子公司的經營管理者的助手及集團公司所有者權益的代表者，具有雙重身份和多重職責。財務主管作為子公司經營者的助手，既要接受子公司經營管理者的領導，又要負責子公司的財務制度制定和日常財務活動，并要建立起相應的財務內控制度和風險管理體系，通過自己的高業務水平來為子公司的經營管理者提供幫助，提高企業經濟效益，同時，財務主管代表著集團公司所有者的利益，必須從母公司的財務管理角度和經營利益角度出發，財務主管應該積極參與子公司的經營決策和財務決策，為其未來發展提供建議，一旦子公司管理層的決策有損集團公司的利益，應當及時向集團公司所有者匯報，并對子公司的行為加以阻止。從某個方面來說，實行財務主管委派制度一定程度上緩解了集團公司與子公司間的信息不對稱問題，集團公司通過派遣財務主管到子公司，通過與財務主管的溝通，能夠及時了解子公司目前的動態和財務狀況，一旦發生風險，即可及時援助，防止風險擴散，促進集團公司的可持續發展。
二、集團公司實行財務委派制的動因分析
面對激烈的市場競爭，企業賴以生存的微觀環境和宏觀環境都在不斷變化，越來越多的不確定因素影響著集團公司的經濟效益，制約著企業的未來發展。而且集團公司的資產規模大權利層次劃分明確，容易形成各自為政的局面，信息不對稱等都會影響集團的整體利益，隨時引發財務危機。正是因為如此，集團公司通過在下屬企業中委派財務總監，實施財務委派制度，以保證下屬企業的資產安全完整，防止隨意挪用資金和財務舞弊行為，以確保集團公司整體經濟發展的競爭力和可持續性。
財務委派制度是集團公司對下屬企業實施的財務控制，在企業集團中，各分子公司的財務機構具有相對獨立性，母公司通過對子公司財務人員的控制，來實現對子公司的整體控制。在該制度下，集團公司所屬的子公司的財務總監由母公司統一組織招聘、錄用、聘任、考核及解聘等工作。財務總監負責確保所在子公司財務會計制度設計上的合法合規性，在會計核算過程中，合理地運用會計準則；保證所在子公司的資產安全，防范財務風險；科學地編制所在子公司的財務預算和經營計劃；并要時刻保持與母公司財務部的溝通及聯系，按個規定上報財務會計報表和匯報財務信息，對子公司的重大事項和重大財務決策及時向集團公司總部財務部匯報。
財務委派制度作為集團公司對下屬企業實施財務控制的重要手段，是改善企業財務管理、提高企業經濟效益的一種手段，其本質特點主要有以下三點：（1）承擔著財務監督職能。目前，集團公司的下屬企業大多存在財務制度不規范、行為不合理、經營者行為不得當及缺乏風險管理意識等問題，而委派的財務總監具有一定的獨立性，能夠及時跟蹤下屬單位的資金收支情況，保障經營活動的正常進行，對下屬單位的財務發揮著監督的作用，并將所得到的信息及時反饋到總公司的財務部，防范財務風險。（2）財務總監是集團公司所有者利益的代表，是所有者職權在子公司內部的延伸。財務總監是由總公司統一招聘和派遣任用的，該制度的建立不僅能夠促使委派的財務人員代表集團公司利益對下屬企業進行管制，也能夠確保下屬企業在所有者的愿望下正常運轉，使總公司對下屬企業的重大財務決策和重大經營事項了如指掌，最大程度地維護了集團所有者的利益。（3）財務委派制度是集團公司強化總部實際控制力的內在要求。在企業集團內部實行委派制度，從總公司的內部控制體系來看，是集團主動完善自身財務管理體系的需要，目的是為了及時地掌握下屬企業的經營狀況和財務狀況，發揮對子公司的監督，切實防范財務風險。
三、財務委派制度的利弊分析
（一）企業實行財務委派制的積極意義
首先，在集團公司所屬企業中注入了監督者。在產權分離的企業制度下，雖然下屬企業的經營者也是由集團公司所有者任用的，但是由于受經營目標等因素的影響，經營者的利益與所有者的利益會產生沖突，此時就會產生逆向選擇和道德問題。而委派的財務主管一方面負責對下屬企業的會計核算工作，直接控制著下屬單位經濟運行的第一手資料，對經營者的管理行為具有監督作用，另一方面，委派財務人員的經濟利益獨立于經營管理者，有利于其站在一個客觀公正的角度對經營者行為做出合理地評價，及時反饋下屬企業的真實財務信息。
其次，能夠更加有效及時地監督經營管理者。委派的財務主管除了要確保下屬企業的財務制度合規合法之外，還負責審核經濟業務的入賬處理，在會計核算的同時及時發現不合理的費用支出，不合規的支票、憑證使用等，對下屬企業的經營管理者的行為進行跟蹤，及時發現存在的舞弊行為。同時，集團公司委派的財務主管可以隨時就重大問題向集團公司匯報，便于集團公司及時采取預防對策。
再次，財務委派制度有利于調動委派的財務主管的積極性。該制度一方面保障和監督下屬單位反映的會計信息的真實完整，保障委派的財務主管獨立地形式監督職能，另一方面又可以有效地解決其兩難境地的問題，即子公司的財務人員既要服從于子公司經營管理者的領導，又要通過披露真實信息對其行為進行約束。
最后，有利于加強集團內部會計隊伍的統一管理。實行會計委派制度，所派遣的財務主管不再完全受單位負責人的影響，通過建立、健全對會計工作和會計人員的管理，可以促使會計人員之間相互學習、提高會計隊伍的思想道德水平和業務操作能力，提高企業的會計管理水平。
（二）企業引入委派制的弊端
首先，財務委派制度造成了財務主管雙重身份的矛盾。作為子公司的決策管理階層，集團公司所委派的財務主管，既要接受子公司經營者的直接領導，參與子公司的日常經營活動；同時又要作為母公司經營者的代表入駐子公司，對子公司的經營決策進行再管理、再監督。就這看來，該制度把委派的財務主管置于“兩難”的局面，一旦受不住經濟利益的熏陶，就會違背集團公司所有者的利益，違背了所有者的初衷，例如：財務主管和子公司的經營管理者對某一決策問題上意見不統一，各執己見，必然會導致子公司經營管理的癱瘓，即使將問題及時上報到總部，也會在一段時間內影響子公司的正常運轉。
其次，財務主管會計職能的實現收到制約。集團企業子公司經營管理者的目標是實現利潤的最大化，而所委派的財務主管是為了監督子公司的經濟活動，兩者的目標不一致，容易導致利益上的沖突，此時，財務委派制容易帶來子公司經營管理者與委派人員的對立，反而導致了經營效率的低下。同時，財務委派制度會造成著重財務主管的監督職能而忽視會計的核算及管理職能。根據會計理論，會計本身既有反映會計信息與報告的職能，又有對內實現財務管理的職能，在實際工作中，若太過重視監督，反而會忽視管理。
再次，實施財務委派制度不利于發揮財務主管的積極性和能動性。委派的財務主管是為了保證集團的資產安全完整，其肩負的經濟責任與所屬子公司的經濟利益相互脫鉤，在不需要保證子公司的經濟利益的情況下，財務主管似乎以一種局外人的姿態入駐子公司，所以其積極性與能動性受到一定程度上的打壓。而且集團公司所委派的財務主管與所屬子公司的經營活動完全脫節，其經營業績好壞的直接負責人是子公司的經營管理者，委派的財務主管則是監督經營管理者是否違規。在經濟效益不好的情況下，委派的財務主管和子公司的員工待遇相差不多，反而是財務主管比較輕松，但是在經濟效益比較好的情況下，子公司的員工由于業績突出，薪酬可能會超過委派的財務主管，容易使委派人員心理不平衡，消極怠工，甚至與員工與企業發生利益沖突，影響會計職能的發揮，不利于企業的日常經營。
最后，產權關系不明晰所引發的問題。如果集團公司是由私營企業、外商投資企業共同出資成立的股份有限公司，集團公司雖然對其有資本控制權，但其經營項目的具體實施是由外方控制，總經理由外方或個人擔任，委派的財務主管也將受現行會計制度、經營體制的影響，從而使其監督職能也難以發揮。
簡而言之，企業集團內部財務委派制度是市場經濟的產物，在避免國有資產流失方面有一定的作用，該制度能夠強化集團公司對下屬子公司的管理和監督，制止子公司領導層的腐敗問題，增強會計信息的真實性和可靠性。但是財務委派制度本身就存在一些缺陷，例如委派的財務主管以雙重身份出現在下屬企業，其利益與下屬企業的經營管理者相沖突，具有一定的局限性，因此，要積極對現行的集團公司財務委派制度進行完善和充實，使得這一機制成為真正有利于集團管理體系構建的制度，有效地在經濟大潮中為國家資產的保值增值，為國企的健康發展發揮作用。
參考文獻：
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企業管理制度內部機制范文5
企業管理解決方案（Systems Applications and Products in Data Processing，簡稱SAP）是由德國SAP公司開發并在全球廣泛應用的企業管理實施方案軟件,是比較優秀企業資源管理系統之一。
企業管理解決方案是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想， 其設計理念和管理模塊主要表現在：根據企業經營特點，實施流程再造，設計管理“工廠”，按級別授予權限。按部門實施流程管理。對物資采購、利潤及成本分析、資產控制，銷售及訂單管理、庫存狀況、產品質量控制等實施全方面綜合監控。
目前，SAP管理方案理念已經被國內很多知名企業接受并廣泛使用。鋼鐵行業的首鋼、沙鋼、河北鋼鐵、安鋼等大中型鋼鐵企業也陸續采用這一先進管理方案，組織企業生產經營活動。
如何充分利用SAP系統所提供的信息，開展更加深入的內部審計，提高審計效率和效果，成為內審人員重點關注的一個課題。
1. 內部審計對系統軟要求與SAP系統設計“短板”
而企業內部審計的主要職能是為企業生產經營提供服務，并對企業經營活動進行評價與監督。內部審計需要通過共享SAP系統資源，能夠實現由傳統的“事后”審計向事前參預、事中監督，事后評價職能轉變，從而增強內部審計工作對企業經營管理活動的服務職能。要實現這一目標，內部審計工作必需能夠充分利用SAP系統相關資源，從SAP系統中調取審計所需數據及相關資料，并對以財務核算模塊為核心的其他相關資源加工模塊實施監督。即SAP管理系統應賦予內部審計“超權限”職能。
要實現內部審計“超權限”職能，可能通過兩種途徑獲得：（1）將內部審計設計SAP系統中一個子模塊，賦予該模塊“一定”的超權限，可以實施在線監督其他相關模塊業務處理，或調取業務數據，但無權修改相關業務數據；（2）設立審計獨立端口，后續開發相關審計軟件，實現審計軟件過審計端口進入SAP系統，實現在線監督。
2. 利用SAP系統實現內部審計對企業經營業務的全過程“參與”
當前，內部審計的發展趨勢是由傳統的“事后”審計向事前參預，事中監控、事后評價發展。利用SAP系統資源優勢，能夠事半功倍地實現對企業經營業務全過程審計，把一些原先只能事后審計事項提前布局，提高審計效率。
2.1利用SAP資源現實財務資金安全的監控
財務核算模塊是SAP系統的“中樞神經”，其主要職能可分為會計記賬和財務決策。通過與物資采購部門、生產單位、銷售單位和其他集團（或公司）單位通力合作，實現企業“資金—實物—資金（增值）”過程。因此，防范資金風險成為企業比較關注的事情。尤其是2006年以來，證券市場部分上市公司資金失控現象屢有發生，因此，如何防范資金風險成為企業能否關注的一個課題。
企業內部審計的一個職能就是對企業資金運作進行監督，保障資金安全。通過SAP系統，審計部門可以直接調閱財務部門的資金計劃，與各單位資金需求及資金收支情況核對。針對大額支出項目，可以并編制《大額資金支付表》，根據資金管理制度要求審核資金申請、審批、復核及支付全過程監督，核對相關業務真實性、付款依據等支付憑證。對不符合資金管理規定的資金支付項目，及時向財務部門進行詢問。
2.2利用SAP資源現實物資采購環節審計
SAP系統對物資采購實施訂單管理。在SAP系統管理中，生產工廠根據需要，按物資編碼生成請購訂單。采購單位經綜合平衡后，形成采購訂單，并生成采購合同。必需正確輸出合同，相關單價與規格由計算機自動生成。物資到廠后，必需經驗收人員按合同驗收后，才能由倉庫保管人員辦理入庫手續。
審計部門必需從采購計劃、合格供應商管理、招標情況等進行源頭參預。在SAP系統管理中，采購單位必需正確輸出合同，相關單價與規格由計算機自動生成。物資到廠后，必需經驗收人員按合同驗收后，才能由倉庫保管人員辦理入庫手續。審計部門只需核對計劃、合同、入庫物資和中標結果就能明確相關物資采購程序手續是否規范地否履行完畢。這樣就有效地避免了因監督滯后而帶來的種種弊端。
2.3利用SAP資源實現對庫存管理效益性審計
SAP系統的一個重點特點，就是能夠得到各“工廠”庫存材料及產品收發存情況和實時庫存狀況。審計部門可以根據審計需要，對各“工廠”庫存情況實施監督。以確定某項采購計劃是否繼續執行。并可針對“個別”金額較大，長期積壓庫存實施重點審計，找出企業管理活動中的薄弱控制點
2.4利用SAP系統對銷售環節實施審核
安鋼銷售政策遵循“不來款不發貨”。要求貨款回收率100%，除個別市政工程用鑄管外，嚴禁欠款發貨。根據這些特點，SAP系統設計為開出提單時，客戶賬面余額大于或等于本批應發鋼材金額。并根據安鋼需求，陸續實現了公司本部與駐外銷售公司數據對接。便于公司本部與駐外公司核對產品收發存情況，便于公司本部監督駐外公司貨款回籠情況及銷售價格執行情況。
3. SAP系統步完善，必將促進內審工作新飛躍
SAP系統做為現代企業優秀的管理平臺，將企業內外部資源根據需要進行統一調控，把企業經營情況匯集成管理所需數據，在企業內部實現資源共享。這種資源共享的特征給企業內部審計提供了極大的便利，使企業內部審計工作向更高目標前進成為可能。
3.1首先，降低審計工作強度，提高審計效率。在SAP系統建立以前，企業內部審計多以“企業內部單位”為審計對象。針對每個審計單位的經營情況，制定相應審計方案。對每個單位的管理審計都必需對資金、采購、生產、銷售等管理環節進行審計，對某些重點審計項目甚至要做“專項”審計，內審工作勞動強度很大。很多審計工作因時間緊、任務重導致審計效果很差。采用SAP系統以后，各單位管理制度和經營數據能夠從SAP系統中調出。審計人員可以在不影響被審計單位經營的前提下實施審計項目，除抽查項目外，其他審計工作基本可以在辦公室完成。
3.2其次，實現對“大集團”供銷行為統一監控。SAP系統建立以前，集團公司所屬子（分）公司基本上各自經營本單位的采購與銷售業務，在對分子公司審計時會發現以下“奇怪”現象：采購環節審計時，各分子公司采購供貨商的同一種商品對集團公司內部各單位合同價格不一致，有些備件價格相差100多元。銷售方面，個別分（子）公司對同一資源銷售價格與集團公司銷售部門銷售價格相差很大，導致個別客戶大量從分子公司采購，給整個集團利益造成損失。隨著SAP系統的普及，審計部門可以建議建立統一供應商及銷售商管理模式，并對其信用進行評定。建議利用集團采購和銷售，并對相關采購價格和銷售價格進行監控。
企業管理制度內部機制范文6
【關鍵詞】企業管理制度創新；知識經濟；中小企業
一、企業管理制度創新的概念
1.企業管理制度創新的定義。企業制度的創新，指隨著生產的不斷發展而產生的新的企業組織形式。其主要內容包括：企業產權制度創新，用人制度的創新，企業文化創新，分配和激勵制度創新，股份合作制企業進行創新，企業質量管理制度創新，企業營銷管理制度創新。以市場經濟為導向、以過程管理為基礎，由領導治廠到科學決策、管理制度化、規范化和“依法治企”階段等。制度是企業管理的基石。管理創新有三種互有聯系的不同含義：管理的創新、對創新活動的管理、創新型管理。創新型管理不同于守舊型管理。它把創新體現在管理過程中，而且要求整個組織和成員是創新型的。當今的趨勢是由單項創新到綜合創新，個人創新轉向群體創新。
2.企業管理制度創新的原則。（1）“經濟人”假設是管理制度創新普遍而有效的人性前提?！敖洕恕奔僭O既是管理制度建設的普遍前提，也是管理制度建設的最有效前提。而從其他人性前提出發構建的管理制度，都或多或少的為人類的機會主義行為留下了活動空間。而機會主義活動的結果，只能是對個體有利，而對整體不利，其最終結果是對所有人都不利。（2）懲治違規者的權力應直接來自利益損失者。懲治違規者的權力應直接來自利益損失者。在管理制度創新中，應充分重視這一點。在管理制度創新中，應充分調動利益損失者制約違規行為的積極性，應重點建立健全利益損失者對違規行為的有效制約機制。這樣得到的管理制度，才有可能是最有效率的管理制度。（3）規則的制定者在制定規則時，應保持中性原則。制定規則的主體能不能擺脫自身利益的干擾而從中性的角度去考慮問題，就成了保證制定規則有效性的重要靜提條件。規則制定者應當努力克服短見，放眼全局和長期，這樣才能既利已又利人，最終達到雙贏的目的。（4）管理制度創新應不斷的進行。明智的選擇應是盡可能早的修訂規則。雖然在短期內可能會影響到某一方的利益，但有效率的規則和制度最終會使社會各方都獲益匪淺。
3.企業管理制度創新的內容。（1）決策制度。第一，管理者要在決策中把科學性和藝術性很好地結合起來，一方面在決策中要把科學決策作為企業管理制度重要的組成部分，提高決策質量：另一方面也要在決策中注意調動員工的積極性，集思廣益，加強決策的民主性、多元性。第二，應建立風險決策機制。風險決策機制可以分為兩個層面。一是建立風險防范與預警機制，在組織的各種活動與決策中充分考慮到風險因素，做到“防患于未然”：二是建立風險應急處理機制，一旦風險發生，即可迅速啟動，對風險做出反應和處理。（2）信息管理制度。首先，環境的復雜和多變使信息也呈現出復雜、多變的特征，企業需要通過信息管理制度來在企業與環境之間建立信息交換通道，建立快速的信息反饋機制。其次，在新的價值鏈分工體系中，各環節需要通過信息技術實現動態無縫聯結，實現協同。在價值鏈的各環節中建立信息交流和共享機制是十分必要的。最后，信息與知識的關系十分密切。知識經濟要求企業能實現信息管理到知識管理的演進，使信息轉化成知識，并用知識來提高特定組織的應變能力和創新能力。
二、企業管理制度創新的必要性
1.管理制度外部環境的變化?，F實的環境是不確定和復雜的。但是建立在傳統管理學范式上的管理制度安排已經不能很好地適應組織變革與創新的需要。這些制度忽略外部市場對于組織的壓力，無法將外部市場的競爭信息有效地傳送到組織內部并在員工間傳遞，結果造成組織員工對市場不敏感，組織的創新和應變能力較弱等等問題。因此，運用控制論、系統論、耗散結構論、協同論、突變論等前沿學科的理論，方法和手段來建立適應復雜環境發展的企業管理制度就成為一種迫切需要。
2.企業中小型化的到來。在以往，企業管理制度往往是大中型企業需要著重考慮的問題，中小型企業由于自身的特點，其管理制度一般而言較為簡單也較為固定。但在
的經濟形勢下，中小企業的生存環境發生了變化，中小企業相對于大企業來說，必須快速的揣摩新的經濟走勢，調整生產和銷售渠道，學習新的管理經驗等等。這對管理制度的創新有了更高的要求。
3.創業型經濟的發展。創業型經濟是與傳統管理經濟不同的新經濟形態。首先，它要求人們轉變思維方式，形成創業精神導向的觀念和行為。其次，創業經濟要求管理創新，建立創業管理范式。傳統的管理范式以大工業為基礎，通過計劃、組織、領導、控制等職能來實現組織績效目標，追求的是穩定和秩序。而創業管理范式則是以發現和識別機會為起點，以創新、超前行動和勇于承擔風險為主要特征，強調機會導向，強調創業過程中組織與資源問的關聯和耦合。創業經濟中管理制度的重點不再是控制和穩定，而應以創新、機會為導向，鼓勵個性的發展和團隊的協作。
4.客戶經濟的出現。邁克爾·哈默（michael hammer）認為客戶經濟是客戶占有優勢地位的經濟?？蛻艚洕鷮芾碇贫葎撔绿岢隽诵乱?，要求以客戶價值實現為主導進行資源配置，具體表現為：（1）在客戶經濟的主導下，處于價值鏈上的不同企業組合在一起，共同以顧客為中心，為顧客創造價值。企業的管理制度不僅要重視企業內部管理，還要重視價值鏈的協同管理，重視顧客價值網絡中的各利益相關者之間的關系管理。（2）隨著企業的資源外取、虛擬化經營、網絡化、戰略聯盟的普及，組織與組織的邊界日益模糊，組織的所有權控制逐漸淡化，以虛擬、契約和經濟控制的管理控制高于所有權控制。企業的管理制度也要適應這種要求，實現與外部資源和外部組織的連接。
三、企業管理制度創新的前提
1.企業管理制度創新要與產權制度建設相結合。現在的產權制度最大的問題是一股獨占或一股獨大。名稱換了，性質沒有換。所以企業改成公司之后管理上不去，改成了上市公司，管理還是上不去，為什么？東家沒有變，控制權沒有變，當然管理制度也就變不了。所以產權要多元化。多元化最主要的方向是增加經營者持股和必要的職工持股，形成新的產權主體。我們現在的企業管理本身目標不明確，由于所有者虛位，不是一個主體，經營者不知道為誰而管。管理缺乏前提，就不可能產生動力，更不會帶來效益。因此，產權制度要與管理制度緊密聯系，而且管理制度要服務服從于產權制度。2.企業管理制度創新要與市場相結合。企業管理制度的建設，最重要的是要解決是面向市場還是面向政府的問題。長期以來，中國的企業管理只是對政府負責，對主管部門負責。而企業生存要符合市場經濟的規律，其管理要對市場負責。所以我們要建立面向市場的企業管理制度，包括銷售管理、生產管理、財務管理、人力資源管理、科技開發管理等等，都要面向市場。這一問題涉及到政治體制問題，需要政府進行改革。
3.企業管理制度創新要與企業形態相結合。企業形態可以分為三大類：一是中小企業；二是大企業；三是企業集團。企業形態的不同，管理的方式方法就不應該相同。中小企業的管理更多的要考慮到激烈的市場競爭性，而大企業特別是企業集團的管理處除了考慮競爭外還要考慮講究合作，否則會遭到損失。因此我們不要把雙贏、競爭、合作等都套到所有的企業管理制度之中。
4.企業管理制度創新要與完善的組織制度相結合。組織和管理這兩個概念是相互聯系的。組織是管理的保證，企業的管理制度再好，如果沒有組織保證，這個管理制度也是行不通的。組織制度現存問題需要解決兩個，一是組織結構的合理化；一是公司法人治理結構問題。組織結構隨著公司制度的建立逐步得到完善，但公司治理結構的建立依然問題重重，主要是還沒有解決好內外部四種人的關系。外部四種人有政府、客戶、債權人、社會公眾；內部四種人有股東、董事（獨立董事）、經理、職工。管理的任務就是協調好這八種人的利益關系，保持一種利益的平衡，侵害任何一種人的利益，企業管理都是不成功的。
四、企業管理制度創新的措施
1.加強理念創新。市場經濟體制要求企業必須得有市場意識和預測意識，因此，企業要根據市場的變化來不斷調整企業內部的經營管理模式、企業理念和管理方法等。有了先進的理念做后盾，可以提高企業管理創新的有效進行，加快企業發展速度，有利干企業更好的適應市場經濟的發展。因此，為了加強企業人文體制建設，必須樹立重視人才的觀念，企業要加強員工
樹立“企業為家”的人文思想，提高他們的價值觀，做到尊重人、關心人，使企業員工具有身份感、地位感和歸屬感。同時，企業應重視人際關系的和諧，組建有凝聚力的員工團隊。
2.完善管理體制創新。人類發展的歷史證明，當環境復雜變化的情況下，組織就要產生多種行為模式來應付不同的要求，以適應自身的生存與發展，積極做出合理調整，必須進行管理體制創新，把企業原來相對獨立的管理職能組織成為聯系緊密、協調一致的生產經營統一體系，最終使企業的綜合優勢得到充分發揮。如何調整自身的組織結構，適應市場的變化和需求，是需要一個企業隨時創新的問題。
3.加強技術創新。技術創新在某種意義上反映了全業管理發展水平的高低，技術創新不僅是技術問題，也是管理問題，這因為企業搞技術創新實質是企業把新的管理機理和方法融匯其中的過程。對于具有高投入、高風險特點的企業，技術創新水平的提高才能為企業帶來最大的產值和效益。現代企業自主技術創新體系的建立和完善有助于企業能夠緊緊圍繞技術創新開展企業技術研發、技術改造、技術活動，有助于企業持續技術創新的科學規劃，有助于技術創新資源的整合和充分利用。
4.完善企業文化創新。企業文化對中國許多企業來說是一個亟待解決的問題。加強企業文化建設，加強軟實力，把創新意識融入到企業文化建設中已到了刻不容緩的地步。企業文化的創新，既要分析好組織環境，積極評價、補充、發展和完善，同時，企業的經營者要積極地號召大家共同學習的理念，形成良好的學習氛圍。讓組織成員感受到文化的力量，形成一種企業的感召力與親和力。
