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生產計劃管理方案范文1
深入持續開展以崗位達標、專業達標、技能達標等達標項為主要內容的安全生產標準化建設，切實增強推動金屬非金屬礦山企業安全生產標準化建設的自覺性和主動性，規范企業從業人員的安全生產行為，改善安全生產條件，強化安全基礎管理，有效防范和遏制生產安全事故的發生。
本文以金屬礦山某礦業公司為例提出金屬非金屬地下礦山安全生產標準化評分辦法中諸評分元素在實際礦山管理中有效的實施方向及管理趨勢以及此項工作對強化安全管理、積極防范事故發生的依存關系。
關鍵詞：金屬非金屬;地下礦山; 安全生產標準化; 評分元素;實施方向;管理趨勢
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
《金屬非金屬地下礦山安全生產標準化評分辦法》由國家安監總局自2011年8月11日下發并實施。從礦業公司歷時三年的標準化實施工作以及目前取得的成效分析可以得出這樣的初步結論。
一、標準化實效結論分析
1、標準化評分辦法中所涉及的評分元素共有14類51項728個考評點。
2、標準化在實際運行中可將其14類元素按分值趨向分成三項加以實施。
3、一類項：共5項、總分2350分、占全部標準化分值的59%。
一類項主體工作的落實主要在礦業公司生產技術部等相關部室及各處采選車間，主要以各采選車間為主。
4、二類項：共7項、總分1100分、占全部標準化分值的28%。
二類項主體工作大部分由礦業公司安全部承擔，但有些項目需要人力資源部、財務部、綜合辦公室等相關部室的協作才能完成。
5、三類項：共2項、總分550分、占全部標準化分值的14%。
三類項主體工作的落實重點體現在礦業公司所屬的各處采選車間。
二、標準化評審指標及等級實用性分析
安全生產標準化（AQ/T9006―2010）是指：通過建立安全生產責任制，制定安全管理制度和操作規程，排查治理隱患和監控重大危險源，建立預防機制，規范生產行為，使各生產環節符合有關安全生產法律法規和標準規范的要求，人、機、物、環處于良好的生產狀態，并持續改進，不斷加強企業安全生產規范化建設。
目前，非煤礦山安全生產標準化評審工作已經全面展開。它采用標準化得分和安全績效兩個指標確定等級，分為一級、二級、三級共3個等級，其中一級為最高，三級為最低。
金屬非金屬地下礦山安全生產標準化等級劃分分析表（表一）
三、標準化評分辦法諸考評元素實用性分析
3.1考評元素分析過程：原始表（表二）推導法
《金屬非金屬地下礦山安全生產標準化評分辦法》共有14類考評元素，可列表說明如下。
金屬非金屬地下礦山安全生產標準化
評分元素分值明細表－原始表（表二）
3.2考評元素分析過程：原始表－分析表法
通過對原始表格的分析，礦業公司在標準化運行過程中將14類元素按分值趨向分成三項加以實施，即由原始表演化為操作性很強的分析表（表三）。
金屬非金屬地下礦山安全生產標準化
評分元素分值明細表－分析表（表三）
、
3.3考評元素分析過程：原始表－分析表－趨勢表
由分析表（表三）可將14類評分元素細化成如下三類：
由分析表（表三）演化可得到趨勢表（表四）見下表
金屬非金屬地下礦山安全生產標準化
評分元素分值明細表－趨勢表（表四）
3.4考評元素分析過程：原始表－分析表－趨勢表－分類表法
再次將趨勢表拆分可得到如下三個可執行分類表：（表五、表六、表七）
金屬非金屬地下礦山安全生產標準化
評分元素分值明細表－分類表（表五/一類項）
金屬非金屬地下礦山安全生產標準化
評分元素分值明細表－分類表（表六/二類項）
金屬非金屬地下礦山安全生產標準化
評分元素分值明細表－分類表（表七/三類項）
3.5考評元素結論分析
通過表格拆分，礦業公司標準化實施得出如下可行性方案：
3.6考評元素結論分析－餅形圖圖示
四、標準化實效分析－圖表推導法結論
通過對標準化原始評分元素表進行由原始表（表二）到分類表（表五、表六、表七）的四步推導，可以得出落實標準化的可行性結論。
1、一類項主體工作的落實主要在礦業公司生產技術部等相關部室及各處采選車間，主要以各采選車間為主。
2、二類項主體工作大部分由礦業公司安全部承擔，但有些項目需要人力資源部、財務部、綜合辦公室等相關部室的協作才能完成。
3、三類項主體工作的落實重點體現在礦業公司所屬的各處采選車間。
由此分析，我們清晰地看出：礦山行業延續許久的重生產輕安全的觀念已經成為歷史的塵埃。而以標準化為先導的安全第一、預防為主、以人為本，安全是最大的效益的理念已經成為現代礦山企業持續發展和蓬勃生長的堅韌基石！
生產計劃管理方案范文2
Abstract： This paper describes the application of vehicle production planning management information system of BMT rail operating company in rail transport operation management work， which solves the problems of traditional production planning management mode.
關鍵詞： 軌道交通；車輛管理；生產計劃
Key words： rail traffic；traffic management；production plan
中圖分類號：U491 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0217-02
1 BMT公司的車輛生產計劃管理模式
BMT軌道交通運營公司（以下簡稱BMT公司）成立于2001年，經過13年的軌道運營管理經驗的積累，已建立起完備的電客車維修體系，包括車輛日、月、定、架、廠的檢修等。車輛部也總結出一套以電客車維檢修計劃、電客車及設備技改技革計劃為核心的，比較科學、完備的生產計劃管理模式。
1.1 電客車維修體系 BMT公司在輕軌運營之初制定了“車輛三十年壽命規劃”。依照規劃，廠修應遵循以軸承、輪軸等關鍵部件安全可控，輪徑、齒輪等壽命最大化利用為主線，以“恢復性能”和“保證功能”為范圍的主體指導思想。BMT公司車輛部經與國內外具有豐富電客車維修經驗的廠家、公司進行深度技術交流，并在結合系統特性及檢修實際的前提下，研討并最終確立了走行系統、制動系統、關鍵設備等安全核心系統及部件的檢修方式。廠修規程根據檢修方式、維護決策的調整不斷修訂完善，廠修工藝也在檢修中得到了進一步的優化。這標志著BMT公司繼北京、上海、廣州等少數地鐵公司之后，正式躋身具備完整廠修實力的企業行列。
1.2 車輛生產計劃管理 車輛部的生產計劃分為長期生產計劃（五年）、中期生產計劃（年度）、短期生產計劃（季度、月度、周、日）。生產調度室（簡稱DCC）主要負責車輛部日常生產組織及各項生產計劃的編制、審核、監督、落實工作。DCC作為車輛部生產指揮中心，統籌預算、生產、技術、人員、物資等各項資源，使生產工作形成“計劃、執行、檢查、修正”的閉環管理模式。檢修室主要負責按照生產計劃開展電客車檢修工作，對列車出現的故障進行統計分析并依據分析結果對檢修規程提出修改建議，配合技術室制定常見故障的整改措施并監督措施的落實情況，為正線運營提供安全、優質的運營車輛。
在傳統的管理模式中，生產計劃由DCC生產計劃調度負責組織，從編制、審核、批準，到實施、反饋、調整、變更，管理環節多，涉及科室多，人員多。生產計劃的制定審批過程需要人工流轉完成。生產計劃批準后，從下發、打印、分發，到實施階段的各種考核表以紙質方式逐級上報，也都依賴人工流轉。遇到階段性總結時，需要人工查找歷史數據，借助辦公軟件進行簡單的匯總，生成報表，再打印上報。生產計劃類別多，流程化管理節點多，數據量大，傳統的管理模式效率低下，已不能滿足管理的需要，應需開發的生產計劃管理信息系統解決了上述問題。
2 車輛生產計劃管理信息系統的實現
2.1 生產計劃編制 生產計劃的編制主要考慮三方面因素。一是運營方案，高峰或平峰用車數量需求、車輛行駛里程、段/場用車數量分配等。二是修程設定，根據車輛走行公里數設定不同的修程級別，依次為雙日檢、月修、定修A、架修A、定修B、廠修A。三是檢修工作中長期規劃及整體工作量均衡情況。
電客車的走行公里是修程設定的依據，是制定車輛維檢修生產計劃的關鍵因素。為每列電客車建立走行公里電子檔案，是系統首要完成的任務。系統實現了對每列車的日走行公里的錄入、當日走行公里的計算、距離最近修程剩余公里的計算、距離特定項目操作剩余里程的計算，可維護設定公里數上下限，實現超限提醒，檢修預警等功能。系統建立了修程級別數據庫，可維護修程及其檢修周期，實現各級別修程信息的錄入、維護、查詢功能。
系統實現了生產計劃編制、審批的流程管理。以車輛年度生產計劃編制為例，編制工作于每年10月份完成，由車輛部DCC生產計劃調度負責組織起草、編制，主要內容包括電客車年度檢修計劃、電客車年度專項技改計劃、設備年度檢修計劃、設備年度專項技改計劃等部分。系統實現了流程化管理，各室協同工作，數據流清晰可控，提高了管理效率。系統還為生產計劃的編制提供可靠的歷史數據分析，實現了決策支持。
2.2 生產計劃的實施
2.2.1 生產計劃任務管理 部門各項生產計劃由DCC當值調度負責組織實施。以日生產計劃的實施為例：系統實現了日生產任務單管理。DCC當值調度在系統中按照周生產計劃、臨時性作業計劃及車輛運用計劃，制定各區域當日的各項生產計劃任務單，并提交。各室相關人員登錄系統，可自動接收任務單信息，按照各自任務內容開展工作，并實時維護工作記錄。DCC當值調度對當日各項生產的進度進行督促、監控，及時發現影響生產任務完成的各項問題并協調解決。DCC當值調度還可在系統中制定輔助生產計劃完成的其他各項工作計劃，包括：調車作業計劃、洗車作業計劃、車輛調試計劃等，保證車輛生產計劃的兌現。
2.2.2 生產計劃實施管理 系統實現了對作業周期長的生產進行過程監控。實現了對整體性任務進行監控。
開發了生產計劃統計模塊，實現統計分析功能。建立了差異分析及處理數據庫，可維護計劃執行中存在差異的原因，采取的糾偏措施，調查分析報告等信息。
3 車輛生產計劃管理信息系統應用效果
車輛生產計劃工作是圍繞電客車及相關設備檢修開展的。系統建立了電客車走行公里數據庫，實現了車輛走行公里精細化控制，建立了《電客車走行公里實時控制臺帳》，嚴格控制列車日運行里程，確保列車按期到達檢修里程，有序進行檢修。系統實現了車輛檢修預警，避免因人為因素造成列車漏檢漏修、超期使用情況的發生。系統實現了生產計劃流程化管理，從編制審批，到實施控制，取代了原有的手工作業模式，實現了數據信息共享，把管理人員從繁復的“上傳下達”紙質文本中解放出來，極大地提高了工作效率。系統開發的多種統計報表，為各級管理人員提供了更快捷、更可靠的決策支持。
車輛生產計劃管理信息系統實現了數據庫存儲、系統自動統計分析等功能，顯著提高了數據的安全性和可靠性。同時在系統調研過程中，車輛部重新梳理了業務流程，明確了人員操作職責，提高了整體管理效率。
4 結束語
BMT公司多年來始終致力于車輛生產計劃指揮體系的建設。作為車輛部生產計劃管理指揮中心的DCC，通過對生產、技術、人員、物資等各項生產要素的統一管理，使各項生產工作得以合理、有序、高效的開展。系統采用“自上而下”的管理模式，檢修任務從發起到結束的各個環節，自始至終都在流程控制范圍內。隨著電客車大中修工作的深入開展，特別是前三列電客車順利完成了廠修工作，車輛維修實現了“優化檢修資源配置，提高電客車檢修質量，節約維修成本”的目標。
BMT公司在今后的運營管理中，將進一步通過信息化建設，實現車輛生產計劃指揮體系與檢修作業體系、物資管理體系、預算管理體系以及質量管理體系的有機結合，實現生產有計劃、維修有保障、成本有控制、質量有檢驗的系統管理模式，不斷提高運營管理工作效率，節約管理成本，提升企業生產管理水平。
參考文獻：
[1]王麗亞，陳友玲.生產計劃與控制[M].清華大學出版社，2007.
生產計劃管理方案范文3
［關鍵詞］生產計劃；生產組織體系；電力設計
中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A
近些年來，隨著特高壓、智能電網、新能源等事業的快速發展，電力設計企業的經營問題得到了很好的解決，然而相對于經營可實現的業務量而言，生產計劃執行力不高導致的生產能力不足問題日益凸顯，工程設計進度滯后于生產計劃，甚至不能滿足業主施工進度的現象時有發生。在此背景下，探索電力設計企業生產計劃制訂和管控方式并建立最佳生產組織形式是企業管理改革的一個重要方面。
1電力設計企業生產計劃的管理
生產計劃在電力設計企業管理中居于首要地位，是企業生產指揮的中樞系統，它的任務是通過科學安排，對設計進度、專業資源、組織方式進行合理的調配，以控制工程的工期、質量和成本。電力設計企業在生產管理上，多采用集中計劃、集中監督的模式。計劃管理部門根據顧客對項目進度的要求，對完成項目的生產部門進行計劃分解，下達指令，并由自己集中進行監督和控制，直至整個項目的生產完成。生產部門按照計劃部門下達的指令，對工程所需專業人員合理調配，提出各階段具體時間要求，協助計劃管理部門對生產計劃進行管理。
在生產計劃管理的過程中，生產計劃未能體現工程實際，照搬類似工程的進度表，實際指導性不強；生產管理模式不能適應電力建設快速發展的新形勢，工作效率不高；專業間溝通不暢，前序專業的設計發生變化，后序專業還不知道，影響生產進度的實施。這些矛盾時有發生，在一定程度上制約了生產計劃執行力的提高。
2提高生產計劃執行力的思考
2．1科學編制生產計劃
電力設計企業生產計劃主要有總體生產計劃、各項目生產計劃和作業生產計劃。總體生產計劃是按照企業簽訂的合同，對項目生產計劃所需要的人力、技術資源進行全面管控?？傮w生產計劃必須滿足業主單位對項目進度的要求、充分利用設計資源，避免設計資源的過度空閑和緊張。項目生產計劃是在總體生產計劃指導下，充分了解專業部門生產能力狀態以及各專業作業順序，合理安排時間要求，確保勘測設計工作的時間最短，時間成本最低。作業生產計劃是根據項目生產計劃，在考慮各專業人力資源配置及相互協調的基礎上制訂，其目的是縮短專業之間的接口時間，減少專業接口失誤。
對于電力設計企業而言，由于繁忙的生產任務和有限的人力資源，造成一個設計人員手上不可避免地堆積多個工程設計任務，這就要求在制訂生產計劃時，計劃管理部門要充分了解工程特點及技術難點，對所需人力資源、時間要求進行科學的預測和分析，防止盲目地制訂計劃。同時要結合各專業部門人力資源現狀、標準化設計能力、信息化手段運用情況等，對已制訂的生產計劃進行分析，找出設計高峰時間區間，發現可能影響生產計劃執行的問題，然后根據各單項生產情況，調整初始生產計劃，合理調配設計資源，盡量保證各階段設計能力均衡，避免設計高峰期專業人員不足的情況。
2．2實施矩陣制生產組織管理模式
目前，電力設計企業采用的生產組織管理模式通常為職能式的生產組織管理，即以計劃的形式安排項目，各生產部門圍繞計劃來控制項目。計劃管理部門下達生產調度通知單。生產部門組成項目小組，設立項目設計經理，并包含相關專業的設計人員各一名。項目小組具體負責項目技術和質量，計劃部門組織協調各部門配合項目小組工作。這種生產組織管理模式在實際運行中暴露出一些問題，即對于涉及發電、輸變電、工程總承包等多類型業務、每類業務數量和規模都較大的電力設計企業而言，使用職能式組織管理模式不能較好適應生產的需要。計劃管理部門制訂計劃所需要的信息越來越復雜，受外部條件變化及地方規劃調整較快的影響，導致設計項目方案多變，所需的作業計劃相應地進行調整。結果導致生產計劃的執行率不高和生產資源的系統性浪費。
針對職能式生產組織管理模式的缺點，應用項目化管理模式已經成為傳統設計單位改革生產組織管理模式的趨勢。項目化管理又稱矩陣式管理模式，即以常設的專業生產部門為依托，按項目組建由相關專業設計人員組成的臨時性的項目部，公司任命項目經理。項目經理根據項目的范圍、規模和復雜程度設立項目管理組織和崗位，項目組的成員由專業生產部門委派，在組織過程中由項目經理與專業生產部門協商。在項目實施過程中，項目經理和專業生產部門負責人共同協調生產計劃進度，項目完成后項目組即告解散。其主要特點是：以高效率地完成項目為目的，以項目經理負責制為基礎，按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制。
與傳統的生產組織管理模式相比，項目化生產管理模式具有以下優勢：①有利于項目經理集中調配資源，對項目質量和進度進行管理和控制，提高生產計劃的執行力；②便于對專業人員的集中管理，有利于項目組成人員的溝通和協調，有利于專業人員對專業知識的全面掌握；③項目化管理生產組織模式，能使專業人員集中使用、調配，克服忙閑不均，從而提高勞動生產效率，有利于生產計劃的執行和項目目標的實現； ④有利于建立以顧客為中心的質量管理模式，以減少后續服務或延期所帶來的成本增加。
2．3強化生產計劃的控制和監督
在生產計劃制訂后，各專業生產部門要協助計劃管理部門加強計劃的跟蹤控制，確保生產計劃的執行率。
（1）加強生產計劃的剛性管理。生產部門要嚴格控制各個節點進度，突出生產計劃執行過程中的協調性與嚴肅性，減少生產計劃執行過程中的隨意性，保證設計嚴格按照生產計劃的剛性節點完成。加強生產組織力度，認真做好項目跟蹤表，及時向計劃管理部門反映執行生產計劃中出現的問題，協調解決可能影響設計進度的問題。計劃管理部門應通過生產調度會、工作協調會，與生產部門和項目組溝通，及時跟蹤掌握項目進度情況，宏觀調控總體生產計劃的執行，必要時可將進度表匯總后上報企業領導層，通過行政命令提升生產計劃的執行力。
（2）加強專業間的協作力度。電力工程設計都具有專業環節多、環節間接口多的特點，這使得各專業間的配合時間在實際生產時間中占用相當大的比例。因此，提高專業的協作力度，推動勘測設計一體化，是提高生產計劃執行力的重要措施。對電力工程設計而言，應加大人力、設備資源的投入，確保測量、地質等前期設計專業的進度，以滿足后續專業的提資要求。改進專業配合方法，完善專業間提資的程序、方法、標準等制度。建立專業協作的激勵機制，使各個專業主體都能夠共享由有效協作產生的效率提升的收益，提高加強協作的意愿，避免因專業間溝通不暢導致設計出現差錯。
（3）強化生產計劃調整的科學性。在實際工作中，因業主單位會突然改變里程碑計劃，或企業承接新的更重要的任務，這些狀況造成既定生產計劃必須調整。當出現類似情況時，計劃管理部門要根據現有設計資源負荷分布情況，科學地調整該項目和相關項目的生產計劃，平衡各項目所需的設計資源，使得其他項目生產進度和總體生產進度受到的影響最小。另一方面，當各業務生產部門出現超負荷運轉時，市場經營部門在承接新項目時應與客戶溝通合適的工程進度，避免造成工作量生產部門難以承受，降低設計產品不能按期交付或者產品質量不過關帶來的風險。
（4）提高工程設計水平。堅持應用全壽命周期設計理念和方法，推廣應用“三通一標”、“兩型一化”、“兩型三新”等標準化成果。開展科技創新，不斷總結設計經驗，加大標準化設計力度，提高設計效率。加大生產管理信息化的應用，減少專業配合失誤。引導和鼓勵設計人員樹立“精益求精、優而更優”的精益化工作理念，嚴格執行“三標一體”管理體系，提高設計質量，避免因設計質量不高帶來設計的返工，甚至因設計質量不高給工程施工、安全運行留下嚴重隱患。
（5）完善生產管理的獎罰制度。獎罰控制是生產計劃管理的另一個重要職能，是生產計劃得以順利執行的重要保障措施之一。企業設立生產進度獎，對提前完成生產計劃的項目部、生產部門、設計人員予以獎勵，反之，予以處罰。
生產計劃管理方案范文4
[關鍵詞]航天;調度;車間;生產計劃
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.057
[中圖分類號]F272;F426.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01
隨著我國社會經濟的飛速發展，我國的科技實力也呈現出日新月異的變化趨勢，其中航天科技的發展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現，不僅展現出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發展大國為世界航天領域所作的貢獻。航天事業不僅要提高自身的科技含量和降低生產升本，還要形成具有完整的科學合理的航天生產計劃管理以及車間作業計劃的調度體系。
1 航天生產計劃管理
由于航天生產自身的特殊性，決定了航天生產計劃管理與其他一般生產企業不同。對于航天生產來說，其制造生產的零件屬于高科技的零件，對于精密度的要求更加嚴格，而且比較其他生產行業來說，航天生產的數量相對較少，且對于零件的保密性要求較高。盡管所有的制造企業發展到今天，對于生產計劃的管理流程都出現了太多過于相似的環節。
大致的流程都是客戶提出訂單，并制訂詳細的計劃和要求。信息部門對于客戶提出的要求進行分析處理，確定訂單制作的可能性。如果企業滿足要求，則會進入經營管理處進行專業的信息分析。信息進行專業的處理之后，交由制度部門根據本公司實際的生產計劃進行統籌安排，然后確定具體進行生產的車墊和單位。車間單位根據實際的生產加工情況對信息進行反饋處理。
在生產落實階段，首先是由計劃制訂部門將生產計劃下派到車間以及技術部門進行生產統籌，之后通過車間調度室的調度進行各個零件的生產加工。在這些生產制造過程中，我們可以看出生產車間與技術部門之間的關系非常緊密，不僅技術部門對于生產車間有著指導作用，且生產車間在生產準備計劃完畢之后還要將生產信息反饋到技術部門。
2 車間作業計劃調度管理問題
就我國目前航天產業發展現狀來看，我國的航天生產車間的作業計劃依然存在很多問題。而這些問題出現的根源主要在于計劃調度管理方案與航天生產的實際發展不相匹配。在航天事業發展到今天為止，其生產指導的企業大多數為老工業時期建立起來的，且各國之間由于競爭問題，導致航天生產經驗相對保密，于是，很多過于陳舊和落后的生產技術與制造技巧依然沿用，有些車間作業計劃調度的制訂更是沒有科學理論依據的個人經驗。調度計劃的制訂存在很多主觀性誤區，導致調度不科學。
有的航天企業各部門之間的合作不及時也會導致車間作業計劃調度出現管理問題。例如，技術部門沒有及時對車間部門反饋的信息進行分析研究，導致沒有及時對實際車間生產情況進行技術支持。計劃部門為了計劃而制訂計劃，往往忽視了實際車間作業的情況，對于各個車間的不同情況不能靈活地調整作業計劃，而且統一實行相同的計劃，這樣就會引起各個車間的內部矛盾激化，導致整體的計劃調度受到影響。為此，在實際的車間生產作業計劃調度中，一定要根據實際的情況進行恰當的調度，客觀公正地對問題進行及時處理。
3 車間作業計劃調度問題的研究
3.1 基本問題
關于航天制造行業的車間作業計劃調度問題的研究，我們一定要堅持從實際出發，將調度問題按復雜程度進行分類，或根據加工的特點進行分類。在調度的過程中要時刻保持動態調度和靜態調度相結合，并根據具體情況進行具體分析。
3.2 研究分析
在對航天生產計劃制造行業的車間作業計劃調度問題進行研究分析時，可結合單行機與對行機之間的調度調整問題進行研究。首先，單行機調度最關鍵的部位在于取值問題的確定，在實際的運用中，通過將設備的取值問題進行調度，保證在運行時間能夠最短的情況下對于調度進行必要的調整。盡管對于單行機的調度調整十分簡單，但也要重視可能發生的突況。例如，在進行并行調度時，如果M和N兩個值進行適當的調整，在兩個值相等的情況下，可將這兩個值認為是等值標準。如果一個值較大時，這種情況下進行調度的分配就比較簡單，通俗來講，就是當工作環境中的員工大于工作任務量的時候分配是比較簡單的。如果這個值變小，那么就需要在車間生產的過程中進行必要的調度。當然，在實際生產生活中的調度問題不會這樣有規律，所以對于調度問題的實際情況進行分析時，一定要學會選擇不同的調度系統。
4 結 語
隨著我國社會經濟的飛速發展，我國的科技實力也迅速提升，其中航天科技的發展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現不僅展現出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發展大國為世界航天領域所作出的應有貢獻。航天生產計劃管理與其他產業的管理有著本質區別，本文對于航天生產計劃管理以及車間作業計劃調度的問題進行了深入的探討，探索航天生產企業如何形成科學合理的調度計劃，進而不斷提高航天生產企業的競爭力。
生產計劃管理方案范文5
e化轉型
2008年，江南造船集團（以下簡稱江南造船）整體搬遷至長興島的中船江南長興造船基地，為了承擔新的歷史重任，開始了新的信息化實施方式的轉型，而這一“以我為主，從下至上”，以串珍珠的方式進行信息化的實施，開創了自主裝配式的信息化建設理念的先河。
在確定這一信息化實施方式之前，江南造船曾經做過幾種考慮。首先是考慮像韓國大宇那樣從外部直接購買一個集成的大型通用ERP系統，比如SAP或Oracle，為此，江南曾請埃森哲做過一次小型咨詢。但在實際了解了韓國船企的情況之后，江南最終決定放棄這一想法。原因是，江南造船發現韓國船企在信息化建設方面已經相當成熟，他們的信息系統已經相當完整，信息化柱石早就一根根搭建起來了，用大型ERP系統進行統一集成幾乎是一件水到渠成的事情。而江南的信息化建設雖然也在強調集成，但客觀來講，江南造船的信息系統還很不完整，與大宇等韓國企業相比，管理基礎仍然相當薄弱，不具備應用大型ERP系統進行信息化整合的條件。與此同時，在與SAP、Oracle接觸過之后，也越來越發現，SAP、Oracle是在拿通用的東西對造船信息化的獨特應用進行集成，這樣做的針對性肯定不強，實施風險相當大。
之后，在選擇國外大型管理軟件和參照集團內兄弟船企經驗的道路沒有走通的情況下，江南將合作的目標選定為國內管理軟件服務提供商。在對國內的幾家主要軟件供應商進行了綜合比較之后，江南最終選擇了寶信軟件。從2008年起，寶信軟件開始為江南進行整體信息化規劃，最終，確立了建設Cyberyard （“e江南”——數字化造船集成系統）整體解決方案的目標和原則，并開始逐步分布實施。
Cyberyard系統基于“先進管理、先進設計、先進制造”的設計理念，以船舶三維模型為核心，基于信息標準化，建立安全可控的信息共享平臺，實現主體業務的全面整合貫通。以支持技術創新和管理創新為導向，以全新船廠建設為契機，不斷建立和完善一個以服務先進設計、先進建造、先進管理為目標的綜合數字化造船體系，通過有效和全方位的內外協作，建立高效率、低成本、覆蓋造船完整生命周期的自主裝配式的造船數字企業系統。具體來講，Cyberyard系統達到了以下幾個目標：實現船舶設計、管理、制造一體化和信息流、物流、資金流一體化；實現業務與財務的整合，業務與財務活動可雙向跟蹤追溯，提高財務對業務的管控審計水平；圍繞人力資源戰略，調整優化人力資源結構，建立企業和員工共同協調發展的人力資源環境；建立支持低成本競爭戰略的成本系統，通過全面有效的成本數據采集渠道，建立適合的成本核算體系。
與此同時，為了解決信息化進程中的“信息孤島”問題，更加有效地集成各個功能系統，江南造船開始構建一個靈活高效的統一集成基礎平臺。為了構建這一平臺，江南造船采用了企業服務總線（ESB）技術，這是江南造船SOA整體架構的核心基礎設施以及實現SOA架構的重要切入點。在SOA架構中，企業服務總線（ESB）充當服務間智能化集成與管理中介平臺的角色，提供了靈活敏捷、易于管理的松耦合信息系統架構。通過ESB的實施，江南造船將統一各個應用系統的集成標準，完成跨應用系統的靈活整合，實現系統間的信息共享、資源互通和數據同步，起到簡化業務流程、提高業務效率、降低信息化總體擁有成本的作用。
ESB的實施各系統與ESB通過熱插拔方式連接，通過ESB共享數據，能大大減輕系統集成的復雜程度，系統能根據業務的需要進行靈活調整；可以對ESB上交換的信息和處理流程進行集中監控和管理，實現過程的高度可控性，方便進行監控和查找；實現企業內服務的統一管理，既可提高服務的可管理性、可維護性和穩定性，也提高了開發效率，增強了服務的重用性；通過服務整合和重組，可以快速定義業務流程，幫助企業最大化地從SOA獲得業務價值。
核心再造
從2008年到現在，江南造船的信息化主要抓住了三個核心——管理、設計和建造。而管理信息化方面，主要實施了生產計劃、造船執行和物資物流三大核心系統。
以前，雖然江南造船在設計系統方面很強，但在生產管理系統方面卻相對較弱。而歷史性的搬遷給江南帶來了全新的組織架構模式和生產管理模式。上島以后，最重要的變革就是完成了向現代造船模式的轉變，不論是組織架構還是人員配備，都在完全按照現代造船模式的要求來設計。而這些，無疑是江南建立全新管理信息系統的基礎。
造船是以訂單為導向、生產為核心的大型離散制造行業，其行業特點決定了造船的一切活動都是以生產為核心。因此，生產計劃管理的先進與否直接決定了造船企業的生產管理水平和生產效率，進而決定著公司的整體運營狀況。從某種意義上講，生產計劃管理就是船舶企業生存與發展的命脈。一個高質量、高效率的生產計劃管理系統，對生產計劃的制訂、執行、反饋與持續改進都將起到良好的輔助作用，從而使整個生產計劃形成閉環管理。
江南的造船生產計劃管理系統致力于建立一個計劃制訂遵循統一流程的計劃共享平臺。所有的計劃都將基于這個共享平臺，采用統一的流程進行制訂和管理。造船生產計劃管理系統中的綜合計劃、生產管理計劃、生產準備計劃、設計出圖計劃等都將統一構建在該計劃共享平臺上，由于信息共享，各個計劃之間將不再是孤立的。此外，該平臺還將協助建立各類計劃之間的相互關聯和相互制約關系。
具體應用方面，江南的生產計劃系統全面覆蓋了公司的計劃體系。在綜合類計劃中，實現了三五年滾動計劃編制，年度生產計劃，年度工藝節點計劃，月度計劃編制、平衡及。在單船計劃中，實現了單船建造線表、搭載網絡、先行中日程、后行中日程、上建專項計劃、以及生產技術準備計劃的編制、平衡及。
生產計劃管理方案范文6
關鍵詞：核電；調試；運行生產；切換
引言
核電廠建造周期為5年，包括如下四個階段：廠房基建、設備安裝、調試投產，運行生產。這幾個階段的工作各有特點，分別由不同的管理模式和工作流程支撐完成，需滿足國家核安全局監管要求[1][2]，電廠也形成了各階段工作的質保大綱。調試工作是對系統和設備功能的測試和驗證，特別是反應堆裝料后，與運行生產階段類似，也需有保障核安全和設備安全的質保體系。兩個階段如何在管理程序、機組管控、運維方式、遺留項、做到無縫平穩切換，是新建核電廠的重要課題。福清核電廠一次規劃6臺機組，分期建設，1、2號機組為一個生產單元。1號機組已經商運，2號機組正在商運投產前的調試關鍵階段。兩臺機組的調試管理模式不同，1號機組在機組裝料后，由生產計劃處牽頭，完全按照運行核電廠管理模式開展機組調試和運維工作；2號機組由調試管理處牽頭，按照調試啟動項目組和調試管理模式工作，生產計劃處和各部門負責正常運維。兩種管理模式對機組調試的安全、質量、工期、切換到運行生產等均有不同的優缺點，文章對其優缺點進行了分析研究，提出了一個計劃、統一管理的管理模式建議。
1 1、2號機組調試啟動管理模式
福清核電1、2號機組采用聯合調試隊管理模式，責任是總承包單位，業主人員負責投產商運后的運行維護，但需參與聯合調試隊參與調試活動，同時為后續的移交接產做準備。
1、2號機組調試活動均使用總承包單位的信息系統平臺，計劃管理、工作流程、隔離辦公室均是調試獨立執行。定期試驗、預防性維修、消缺等工作使用業主的信息系統平臺，計劃管理、工作流程、隔離辦公室均是業主投產運行生產后的管理模式?？偘陶{試與業主生產管理人員形成聯合辦公組，共同配合，開展機組調試啟動試驗工作。調試隔離辦公室和運行隔離辦公室分別對調試計劃和生產計劃負責，管理分界點為系統和設備是否已完成臨時運行移交。
1、2號機組調試啟動試驗和接產工作的不同點如下：1號機組由業主生產計劃處牽頭組織，調試、維修等人員配合，完全使用核電廠運行后的生產管理模式和工作組織過程，業主各部門行使電廠賦予的職責和權利，提前驗證電廠生產準備的管理流程和模式。2號機組由聯合調試隊牽頭組織，形成專項組，專項組內包括業主電廠各部門領域人員，負責機組調試啟動主線工作的推進和管理，電廠定期試驗和運行維護等非調試主線工作由業主生產計劃處組織開展。
2 優缺點對比
1號機組調試啟動工作由業主生產計劃處牽頭組織時，優點如下：（1）業主各職能和監管部門全面參與調試工作，提前驗證和優化電廠各類人財物資源，為電廠最終接產提前做好了準備；（2）業主人員工作積極性高，易形成合力；（3）電廠業主人員全面參與，使調試活動質量控制無死角，有利于接產后的運維管理工作開展，機組總體安全水平較高；（4）業主生產人員提前得到了鍛煉。缺點如下：（1）總包商調試職責和責任弱化，業主提前投入并消耗了更多人財物；（2）因業主牽頭組織，調試人員積極性相對不足。
2號機組調試啟動工作由承包商調試隊牽頭組織，優點如下：（1）專項組對調試主線工作掌控更有力；（2）充分發揮調試工程師及其調試各專業組的主動性。缺點如下：（1）調試啟動專項組雖然內含消缺組，但設備消缺比較依賴于業主維修人員，業主維修人員有責任不清的問題；（2）未能充分發揮工業安全等監管部門的職能；（3）因并非全部電廠生產人員參與了調試工作，特別是主線工作，后續移交接產和驗收工作可能會存在死角，不能充分暴露機組隱藏缺陷。
從調試工期上看，去除特殊設備和原因導致的工作停滯因素外，1、2號機組在不同的管理模式下，工期大致相同，安全和質量相當。
3 第三種方案建議
對臨時運行移交角度看，福清核電1、2號機組均由兩個計劃（調試計劃、生產計劃）、兩個隔離辦公室（調試隔離辦、運行隔離辦）組織一個機組上的活動。因機組系統多，移交活動一般在機組投產運行前才能全部完成，而機組整體工作需要各個子系統配合運行，這就易于出現機會不協調統一的情況發生，兩個隔離辦也導致在移交邊界上的工作控制變得比較復雜，降低了各領域人員的效率，不利于機組值長整體控制機組狀態，比如進入運行技術規范規定的運行限值指標控制。
電廠可在目前1、2號實踐經驗的基礎上，過度到一個計劃、一個隔離辦的管理方法，即：調試部門負責組織牽頭制定機組調試啟動計劃（包括定期試驗、機組定期運維工作），運行部門統一負責機組運行管理，負責機組隔離工作實施，從調試工作開始起，直到機組調試完成投產為止。即保障機組管控安全，又避免兩個計劃因協調不足導致計劃沖突的情況出現。這種管理模式可在電廠3號機組上進行實踐和優化。
4 結束語
福清核電1、2號機組使用不同的調試計劃管理模式，均實現了機組調試投產和向運行的平穩切換。但其中的管理模式各有優缺點，文章通過對比分析，提出了一種新的管理模式，為后續機組和國內其他核電廠調試工作提供了思路和方法。
參考文獻
[1]國家核安全局.HAF103核動力廠運行安全規定[S].2004.
