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采購作業計劃范文1
2009年1月,中國3G牌照正式發放,中國移動通信產業全面進入3G時代。3G技術推動移動電信和有線互聯網產業向移動互聯網延伸,打開了互聯網公司進入電信市場的大門。中國電信運營商的競爭對手已不限于電信行業,更面臨著世界級互聯網公司的挑戰,給中國電信運營商帶來前所未有的機遇和挑戰。部門壁壘,流程冗長成為傳統國有運營商必須改善的管理缺陷。日益激烈的競爭態勢要求中國電信提高市場響應速度,避免作業流程效率低下。
同時,作為3G應用的終端載體,CDMA終端成為中國電信獲取競爭優勢的重要武器,而目前CDMA價值鏈不夠繁榮,供應鏈信息不夠透明,導致中國電信終端成本居高不下,庫存風險嚴重。
本文以CDMA移動終端采購流程為例,嘗試采用作業成本法分析流程周轉效率,找出流程中的時間陷阱,并提出流程改進建議。
作業成本法起源于美國,首先由美國會計學家科特勒教授提出,西方發達國家的學術界和企業界研究并推廣的一種新的成本會計制度―作業成本法(簡稱ABC法)。在ABC基礎之上的以作業成本確認和計量為手段的流程管理思想――作業成本管理(簡稱ABCM)可以幫助企業利用作業成本分析的成果對管理流程進行優化提升。在具體的流程和作業分析中,ABCM應用的是一種根據作業增值屬性分類的方法,把作業分為增值作業(Value-added Activity),即能增加顧客價值的作業;和非增值作業(Non Value-added Activity),即不能增加顧客價值的作業。利用作業成本法計算的精確成本信息改進作業,消除無增值作業,提高效率,降低成本,并依據對作業的評價結果改進企業;剖析作業的完成及其耗費的資源情況,同時考慮技術因素與經濟因素,動態中改變作業方式,并重新對資源進行配置;對價值鏈和作業鏈分析中進行動態改進,結合企業微觀視野和行業宏觀視野,向理想作業流程靠攏。
基于作業成本法的時間陷阱分析能夠把流程存在的問題進行一定程度上的量化,使結果更準確。時間分析法就是尋找業務流程中存在的時間陷阱,找出在流程中浪費的一種方法。此方法是《精益6西格瑪》一書中提出的。分析步驟如下(參見圖1)
二、安徽電信CDMA終端采購流程時間陷阱分析
本文分析安徽電信各市分公司CDMA終端采購流程,該流程采購方為安徽電信各市分公司,銷售方為天翼電信終端有限公司安徽分公司(以下簡稱天翼安徽終端公司)。流程的起點是市分公司向天翼安徽終端公司提交采購需求,流程終點是安徽電信省公司統一向天翼安徽終端公司進行資金結算。為便于分析,將流程分解為物流、資金流和信息流(見圖5)。流程具體步驟說明如下:
作業1,市政企部提交本部門需求:向市分公司個人部提出需求,部門寫申請蓋章;
作業2,市個客部匯總市分各部門需求:匯總各部門需求,報備領導簽字;
作業3,省天翼終端公司匯總全省需求,在ERP系統上報:根據分公司和經銷商的訂貨需求,當天或次日在ERP系統里提交需求;
作業4,天翼終端公司總部發貨:一般在收到訂貨單據的次日發貨;
作業5,省天翼終端公司收到總部物資,清點物資:省庫驗收貨物,掃碼、進行ERP和終端串號管理系統的操作;
作業6,省天翼終端公司在ERP系統中錄入分發信息,辦理二次物流:根據分公司和經銷商的訂貨需求,錄入分發單據,交物流發貨指令;
作業7,市個客部在ERP系統中確認終端銷售:核對到貨數量時候相符,在ERP系統中確認銷售出庫;
作業8,市物資部在物資系統中錄入采購入庫:根據物資系統核對收料單與供貨單價格和數量是否相符;
作業9,市財務部在財務系統中錄入采購信息:在M8系統錄入終端入庫分錄;
作業10,省財務部組織全省三系統采購數據對帳,糾正購銷數據差異:組織17個市分公司3個系統四類數據的核對;包括:組織提取三系統數據,編制系統數據差異表格,下發對帳通知,催促市分上報,整理匯總市分報表,分析對帳差異原因;
作業11,市財務部核對本市三系統采購數據:根據省公司要求核對三系統采購數據;
作業12,省天翼終端公司簽定合同,發起付款申請:根據系統數據和分公司到貨簽收單,簽訂結算合同,發起付款申請;
作業13,省財務部審核付款單據,要求市分確認“應付帳款”:5-6個市分公司的付款確認;
作業14,市財務部向省分反饋確認可以支付:核對M8系統應付賬款應付中安徽天翼終端公司的金額,經確認后發送確認函;
作業15,省財務部集中付款:5-6個市分公司的付款,包括制作付款憑證、主任審核、出納付款,銀行支付;
作業16,省財務部下發列帳通知:一個月的集中采購列帳通知,包括編制表格,起草公文,主任審核、公文發送。
觀察移動終端采購流程圖中的物流、資金流和信息流,我們可以發現,實體的物流和資金流都比較簡單,但是信息流冗長,一個簡單的購銷活動由于涉及兩家公司,3個系統,7個部門,各系統和部門間的信息流轉不暢,導致移動終端銷售資金周轉緩慢,系統數據存在差異,因此終端采購流程的主要問題是信息流存在時間陷阱,庫存積壓造成經營風險。以下我們進行時間陷阱分析。
步驟一.找出每個活動環節花費的時間
設計移動終端采購流程調查表,以信息流程為線索,按照流程前后步驟,詢問每個步驟執行人的一般工作量、執行時間(最長、一般、最短)、執行工具及流程優化建議。向流程涉及崗位發放調查表,統計各執行步驟花費的時間。
步驟二.運用ABC法區分每個流程中的增值活動和非增值活動
流程作業指在一個組織內為了某一目的而進行的耗費資源的工作。其目的就是為了使產品增值或產生顧客價值。根據ABC作業增值屬性分類方法。把作業分為增值作業與非增值作業。
增值作業:能增加顧客價值的作業,增值作業必須同時滿足以下條件:①該作業的功能是明確的;②該作業能為最終產品或勞務提供價值;③ 該作業在企業的整個作業鏈中不能去掉、合并或被替代。如果有一個條件不符合,該作業就不是增值作業。在省電信公司向天翼終端公司采購移動終端這一流程中,只有天翼終端公司總部向電信公司發貨這一作業為最終的消費者提供了價值,屬于增值業務。
非增值作業:不能增加顧客價值的作業,又可以區分為:非增值必要作業,指不創造價值,但是在目前產品開發、補充訂貨或者生產系統還需要,因而不能取消的活動,如產品生產各環節的檢驗活動;非增值不必要作業:指不能創造用戶所需要的價值并且應該取消的活動。通過價值分析,企業可以有效地區分增值作業和非增值作業,從而為消除浪費,進行更有效的成本管理提供依據。
步驟四.計算流程周期效率〗
計算出增值活動時間Ta=40小時和流程總提前期T=195.17小時,計算得出流程周期效率=Ta/T=20%?！?/p>
步驟五.分析時間陷阱產生原因〗
與世界一流的事務性流程周期效率50%相比,安徽電信移動終端采購流程周期效率與先進水平還存在差距。需要進一步分析時間陷阱產生的原因。
(一)采購流程中的時間陷阱原因
分析移動終端采購流程,發現時間陷阱主要由兩類作業引起:
第一類,是非增值非必要作業。移動終端采購作業是市分自主采購項目,但是目前的流程中由于市分數據錄入質量不高,省公司增加的檢查、稽核、確認的作業,由于涉及省公司對17家市分公司的監察,這部分作業時間比較長,但是屬于既不能為消費者增值,又不是公司必要的工作。
該類作業包括B10-組織全省三系統采購數據對帳,糾正購銷數據差異30.67小時、B13-要求市分確認應付帳款18.67小時;t6-省天翼終端二次物流所消耗的12小時;合計流程可能節約時間61.34小時。
第二類,是非增值必要作業,但是在執行工具上可以優化。主要是省公司及市分公司未采用系統操作,仍然用手工方式匯總的下級需求,目前這類工作通過下級簽字蓋章,再發紙質傳真的方式完成,這類作業建議改由市分在OA系統中提交需求,省去手工審批匯總傳真的方式,流程優化的空間22小時。
該類作業包括:t2-市分匯總各部門需求信息6小時;t5-省天翼終端匯總各市分公司需求信息16小時,
如果能將這兩類工作簡化,則流程總提前期T=111.83小時,優化后的流程周轉效率=40/111.83=36%;接近世界先進水平。
因此,采購信息流程中時間陷阱產生的主要原因是部分手工操作和市分數據存在質量不高,導致省公司增加檢查、稽核、確認等工作環節。
(二)終端庫存的時間陷阱原因
庫存是一種浪費,移動終端庫存已成為價值鏈中生產廠商、商、運營商共同的難題。過量的庫存掩蓋CDMA價值鏈中深層次的需求預測和信息傳遞問題。
就安徽電信公司來說,截止2009年8月底,各市分公司的手機終端庫存可以支撐33天的手機銷售出庫需求(終端庫存支撐天數=月末庫存金額*30天/月均銷售出庫金額),在采購流程的分析調查中,我們了解,按現行的流程速度,從市分公司一線營業部門發起需求到市分倉庫收貨,總計需要96小時,大約12天(=96/8),也就是說移動終端采購的提前期應該是12天,再安排7天的安全庫存量,原則上各市分公司移動終端庫存支撐天數保持在19天(8天在途時間+7天安全庫存)的使用量,可以在現行流程效率下,滿足終端營銷的需求。
那么實際上各市分公司的庫存支撐天數平均為33天,比安全天數多了14天,究其原因,還是市分公司過量報送了14天的采購需求,而這些庫存終端很大一部分已經超過三個月庫齡,產生了跌價損失,甚至可能還需要支付滯銷機的促銷費用。
三、CDMA終端采購流程優化建議
針對采購流程及庫存管理中存在的時間缺陷,提出以下流程優化建議:
(一)實施供應鏈管理SCM,市分公司負責掌握一線市場的各類終端銷售數據,省公司負責指導市分公司根據科學的預測方法報送終端需求,天翼終端公司總部建立供應鏈信息透明傳遞的機制,中國電信公司市分、省分、總部;電信公司與終端生產商、終端商之間構成一個面向最終顧客的完整電子商務供應鏈,對彼此的終端庫存與銷售信息透明,提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度,避免因信息不暢、需求擴大產生的庫存浪費,從而提高企業產品的市場競爭力。
(二)建立終端需求預測模型。關注CDMA終端銷售的基礎數據收集和分析。出現過量庫存的根本原因主要是需求預測不準,對消費者市場不夠了解,進行需求預測沒有科學模型。
(三)簡化采購流程。英國歷史學家斯科特•帕金森,說:“做一份工作所需要的資源,與工作本身并沒有太大關系;一件事情膨脹出來的重要性和復雜性,與完成這件事情花的時間成正比?！辈少彵旧硎且患逦唵蔚臉I務,如果市分公司從天翼終端公司采購終端像到商場采購東西一樣流程簡單,就可以省略很多核對、檢查的非增值非必要作業。
本文基于作業成本管理,對安徽電信移動終端采購進行了流程的時間陷阱分析,主要分析了終端采購信息流冗長和庫存冗余的問題,提出實行供應鏈管理,關注CDMA終端銷售信息,建立終端需求預測模型,對非增值作業進行優化的建議。
采購作業計劃范文2
關鍵詞：成本控制；作業成本法；成本管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年8月15日
一、引言
隨著2008年金融危機以來，全球面臨自上世紀三十年代“大蕭條”以來最嚴重的金融危機，中國房地產業也受到顯著影響。銷售面積的大幅下降造成了商品房空置面積的大幅增加。同時，房地產業投資增速明顯放緩，土地購置面積、新開工面積、施工面積、竣工面積都出現了同比下降的態勢。為加大經濟刺激力度，央行以積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策為手段，進一步擴大國內需求，保持經濟平穩發展。隨著經濟的不斷好轉，炒房和投機性購房現象不斷加劇，使部分城市房價過快上漲，目前國務院實行動態、差別化管理的個人住房貸款政策，嚴格限制各種名目的炒房和投機性購房。在當今競爭激烈的市場環境下，如何能夠在眾多競爭對手中脫穎而出，求得發展是擺在每個房地產企業面前的重要問題。因此，加強開發項目的成本管理，保證項目目的、目標的實現，是實現企業突出包圍、穩步發展的關鍵過程。一定的成本管理思想總是源于一定的經濟社會環境，是當時的經濟社會狀況在成本管理方面的反映和體現。本文旨在借助國內外現代成本管理研究成果，實現房地產開發項目全過程成本管理目標。
一般認為，成本管理理論是從l9世紀二十年代后期發展起來的，但作為成本管理基礎的成本核算，卻在l5世紀中葉就已經出現。它首先產生于人們計算銷售損益的需要，為了在產品完工后就能及時了解產品成本的情況，人們積極探索，形成了以實際成本為主要內容的成本核算方法。
Erenguc等在投標階段運用風險評估技術法對采用總價承包項目的進度——費用進行綜合分析，從而得出最佳的投標報價。
陸輝等在《施工項目作業成本法的運用》一文中指出了在施工過程中需要注意的成本問題，講解了作業成本法在項目成本控制中的運用程序和利用其進行成本核算的方法。
解崇暉、蔣秋亮發表的《談施工組織設計對工程施工成本的影響》闡述了施工組織與施工成本的關系，制定科學先進的施工方案是降低成本的關鍵，不僅施工作業計劃對工程成本會有深刻影響，現場的安全生產管理也會對工程成本產生重大影響。
國內關于房地產開發項目的成本管理研究大多強調要從前期的決策開始的各個階段成本控制的措施著手，散見于各期刊，理論聯系不夠，缺乏系統性。
二、項目建設各階段成本控制
房地產的開發建設程序一般分為項目建議書（可行性研究）階段、初步設計階段、技術設計（擴大初步設計）階段、施工圖設計階段、合同實施（施工調試）階段、竣工驗收階段等幾個階段。相應的，對各階段的投資控制分別為投資估算、設計總概算、修正總概算、施工圖預算、制定合同價、制定結算價、竣工決算。
從項目的建議書到項目的竣工驗收，對房地產的成本控制也一直在進行著。以下我們重點從項目招投標、采購、施工等階段展開論述。
（一）投標報價階段。從建設階段的程序來看，投標報價是一個工程項目對于施工單位開展工作的起點，正確的投標報價不僅是影響施工企業取得項目的結果，更是會影響后期工作的正常開展。不同的投標策略能在與競爭對手博弈的過程中造成不同的投標結果，正確合理的價格評估為贏得這場競爭提供基礎，也為后期施工建設提供資金保障和利潤空間。
現階段，投標報價的方法可分為不同條件報價法、不平衡報價法、區別報價法、多方案報價法、增加建議方案報價法等。投標策略主要有以下幾種：1、在技術標中顯示高水平的企業經營管理水平，用高水平的施工組織設計牢牢抓住業主對本企業的信心，使本企業在技高一籌中取勝；2、靠改進設計和縮短工期取勝；3、采用降低利潤措施，吸引業主對本標函的注意力，提高中標幾率；4、先低價報價，中標后加強索賠管理，利用索賠以賺到經營利潤；5、用發展的眼光來處理采用何種投標方案。
（二）采購階段。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關的，目前國內工程項目采購主要有四種管理模式。1、業主自行采購模式。業主既是項目投資主體，又是項目的管理主體。項目采購由業主自行負責實施和管理；2、工程項目總承包建設模式。在EPC工程項目管理制下，E指設計、P指采購、C指施工，也就是由一家總承包商負責設計、采購和施工，業主只負責采購監督、檢查；3、業主委托承包商代采購關鍵設備，業主付款模式（簡稱CFRE）。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備，采購費用由業主支付，承包商負責采購管理，收取采購服務費；4、業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC（工程項目管理承包商）工程項目管理制下，業主聘請工程項目管理承包商作為業主代表或業主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作，而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監督、檢查，承包商負責采購實施。
（三）施工階段
1、施工目標成本制度程序。項目成本計劃是項目經理進行項目成本管理的基本依據和重要內容，也是優化和實現項目目標成本管理的基本依據和重要組成工作內容，也是優化和實現項目目標成本、總目標及其分項目標，提高經濟效益的基本保證。
施工成本計劃是項目計劃期內進行成本預測基礎上，以貨幣形式確定項目計劃期內施工生產所需支出和降低成本的具體行動計劃，并且按照成本管理層次、有關成本計劃以及項目進展的組階段對成本計劃加以分解，并制定各級成本實施方案；指導施工生產部門在計劃期內改進施工技術方法、提高勞動生產率、降低原材料消耗；提高機械設備使用率；降低費用開支、達到預期經濟效果的成本實施計劃或技術經濟性文件。
2、作業成本法。作業成本法是施工階段成本核算的主要方法。作業成本法可以提供相對準確的成本信息，以求盡可能消除“不增值作業”，改進“可增值作業”，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，促進項目管理水平的不斷提高。
現階段，國內房地產企業都有自己的成本控制體系，但項目各環節成本控制脫節現象普遍存在，制度執行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項目成本控制有效性不足。
三、成本管理現狀
隨著現代技術經濟的高速發展，我國企業成本管理水平也有了長足發展，但現行的房地產企業的成本管理上還主要存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏規范的成本管理制度和體系。很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系。
2、設計變更、現場簽證難以有效控制。頻繁發生的各類變更和簽證使很多房地產企業大傷腦筋，一方面難以及時掌握最新的變更情況，另一方面也缺乏有效措施盡可能避免各類不必要變更的發生，“變更黑洞”使很多地產公司十分頭痛，部分公司甚至屢屢發生“倒簽”的情況。
3、難以精確制定資金計劃。作為資金密集型行業，房地產企業都非常重視資金流的管理，在項目開發過程中，由于大量不同類型的合同都在不同階段的執行過程中，這樣想在短時間內精確地制定出未來月份或季度的資金計劃幾乎是不太可能完成的任務。
4、成本控制不力。第一，對成本控制存在錯誤的認識；第二，缺乏先進的成本控制方法；第三，沒有完善的成本控制制度體系。
四、對策
（一）改進和完善現行建設工程中招投標工作。國家政府部門必須加大監管力度，發揮招投標管理機構的宏觀作用。對政府投資或政府參與投資項目要嚴格審查。加大對招標機構的培育和發展，這不僅要求加強對招標機構的規范化要求，還要加強過程監督。建立企業評審專家庫，加強企業招投標階段的專業化指導。
（二）對工程采購項目的成本實行全方位監管
（三）對采購工程項目成本的全過程進行管理和督查。我們對采購工程項目成本的全過程管理和督查主要是分三步走：
1、工程施工準備階段成本控制的主要內容是：中標后公司應組織有關人員對工程項目的價格組成、實施的主客觀條件、有利和不利因素等進行綜合分析和評估（評價），并根據規定額度確定比較先進、合理的成本控制目標體系；認真地研究制定較為合理可行的施工方案；并根據采購人（使用部門和單位）的要求和前期工作進展情況做適當合理的投入，既要保證按期開工，又要避免設備、人工的浪費。
2、采購工程施工期是成本控制的主要實施階段。采購人應注意采購工程成本信息的收集和整理，準確收集施工成本費用的資料，及時分析實際成本與原預算成本的差異及節約率，并及時做出調整，對采購項目的人員進行全過程的監督（監察）與檢查。
3、工程竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作。
五、結論
本文主要是圍繞房地產項目成本控制和優化的問題進行展開，從房地產成本涉及的主要方面到房地產成本管理的主要方法，通過對建設各階段的成本管理分析，得到以下幾點結論：
1、項目成本控制是一個全過程的工作，從項目建議書開始到竣工結束的方方面面都是成本控制的目標。
2、決策樹在投標報價中的運用，使原本復雜的決策機制變得清晰條理化。設定幾種投標報價和施工方式，通過不同施工方式下的成本費用的對比和不同報價情況下中標的概率比較，制定不同的報價方案。決策樹的作用使得判斷不同報價方案變得具體明朗，所以該方法對招投標程序有很大的指導意義。
3、作業成本法是項目管理者將目標成本的各個指標按作業鏈逐層分解，構筑完整的成本管理過程。包括預測目標成本、制定成本計劃、分解目標成本、作業成本計算、作業成本控制和作業成本分析與考核等。建設作業成本中心，再按照各類資源所產生的成本進行分配，通過成本分析與改進，將目標成本指標的層層分解落實到作業層次，從而控制作業成本。
主要參考文獻：
[1]陸輝，陳振江，趙春燕.施工項目作業成本法的運用[J].山西建筑，2010.19.11.
[2]赫建國.作業成本法在成本核算中的應用[J].水利水電工程造，2011.21.4.
采購作業計劃范文3
關鍵詞：核電建設項目；設計進度；進度管理；控制
Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.
Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control
中圖分類號： TM623 文獻標識碼：A 文章編號：
一、 核電工程項目設計管理體系
現代核電建設項目,涉及工程設計、采購、施工、調試全過程的管理,可變因素多,風險大,因此項目的進度管理必然意味著管理范圍最大、流程最長、系統交叉關系最多最復雜的工程項目管理,制定各級進度計劃對保證工程進度至關要。
核電工程進度管理體系通常分為五級或六級，每級再進行細分，其中設計、施工、安裝、采購、調試等各環節都納入管理體系的管理和編排。業主的控制范圍是一、二級進度計劃的控制管理， 并根據工程進展適時對關鍵路徑上的專項計劃進行控制。 三、四、五級計劃則由分承包商負責編制，由監理和承包商控制，四、五級進度計劃不在業主的控制范圍之中。設計進度管理體系在此大框架內又分為設計二級進度、設計三級進度、文件出版清單計劃，而核電工程整個的進度管理體系中，一級里程碑進度、二級采購制度、二級建造制度又分別影響著設計進度。
1、一級進度計劃
一級進度計劃也稱為總進度，包含主進度和里程碑進度。其中主進度包含大約260個活動，包括工程的主要建造及調試活動；里程碑進度包含76個節點。
2、二級進度計劃
也稱為控制與協調進度，是整個項目進行進度控制的一條主線。它是設計、采購、土建、安裝、調試和各承包商接口的重要文件。在時間安排上必須滿足主進度的要求，與主進度不同的是，在二級進度計劃中明確指出工程項目建設施工中的關鍵路徑、各個專業之間的邏輯關系以及各個建造活動的責任單位，可操作性更強。
二級進度計劃由總承包商最初在工程正式開工之前制定并經業主審查批準，是簽訂各分包合同的主要進度依據。
二級進度計劃根據現場實際的進展進行升版，升版主要是調整各個階段活動之間浮動時間以及調整部分不合理的邏輯關系。
3、三級進度計劃
三級進度計劃是各合同分承包商按其承包范圍編制的總進度計劃以及專項進度計劃，由總承包商審查、批準，三 級進度計劃必須滿足二級進度計劃的要求。
4、四級進度計劃
四級進度計劃是月度施工作業進度計劃，各分包商在三級進度計劃中提取當月的工作項目和工作內容，并結合施工現場的客觀實際條件，將本月應完成的工作內容更進一步細化編制和發放，采用“一上二下”的形式。月度施工作業進度計劃分解到每一張施工圖紙(設備號、管道、電纜等)并落實到相關的施工隊。
5、五級進度計劃
五級進度計劃是周施工作業進度計劃，是保證月施工作業進度計劃得以實現的班組施工作業計劃，由施工隊編排，進度計劃部匯總調整并下達，直接指導施工現場的建造活動，避免盲目施工。
二、核電工程項目設計進度控制要點
1.里程碑進度
里程碑是工程進行中的標志性活動。工程里程碑能否按期實現是業主和承包商在工程進度管理中的中心話題,對里程碑的有效控制既是進度管理的目標也是進度管理的手段。里程碑有大有小,在進度管理的不同計劃層次都應有相應層次的里程碑。在進行合同談判時，里程碑進度通常由業主與設計方根據工程的主要控制點和參考工程，選取代表性設計文件的交付日期來確定的。合同簽訂時里程碑進度也隨即生效，一般分為支付點和罰款點兩種。若業主方因故造成設計進度滯后，設計單位可提出變更支付點申請。
2.設計和采購進度的協同管理
設計與采購進度及質量的協同管理對目前的核電工程非常重要，是事關項目成敗與否的關鍵。在過去的管理模式中，通過制定前期、設計、采購、施工、調試等各板塊關鍵控制點協同各板塊進度，而設計、采購二者是互相制約，采購提資作為設計輸入條件，輸入提供的時間和質量對設計成果輸出的進度和質量影響重大。設計與采購如何協同、合同主體不統一、過程環節繁瑣、人力投入和花費巨大……需要解決問題非常多。結合多年實踐經驗，應由設計來協調采購提資。在實際協調中因設計對采購供貨商無合同約束，協調力度和計劃性均不強，因此在后續采購合同中，需將采購提資計劃、質量和供貨計劃、質量作為同等重要的關鍵合同條款納入正式合同中。采購提資的管理責任主體為設計（分包院），增強分包院主動性，避免推諉廠家提資影響出圖進度，從管理源頭理順責任，設計、采購無縫對接，最大限度足施工進度和質量，同時減少設計變更和增加投資，對設計、采購、施工、調試四大板塊都有利，最大合力推動項目?，F有設計、采購接換平臺已有采購提資進度和深度需求，只需在現有接口控制平臺中細分各采購供應商和廠房，以便動態統計采購供應商的提資及時率和質量考核供應商，各供應商提資協同在同廠房中，共同從提資輸入上確保設計進度和質量。不同廠房采取不同接口管理深度和人力投入，從源頭確保關鍵路徑按期實現，同時確保核安全，節約接口管理人力投入。
3.設計、采購三級進度
采購作業計劃范文4
【關鍵詞】 ERP系統 企業管理 信息技術
ERP系統，即企業資源計劃系統，是一種以信息技術為基礎，系統化、集成化的管理信息系統，經歷了三個階段：最初的物料需求計劃階段、中間的制造資源計劃階段、現在的企業資源計劃階段。ERP系統管理主要體現在：整個供應鏈資源；精益生產、敏捷制造、同步工程；事先計劃、事中控制。ERP系統起源于制造業，并且主要應用于制造業。一般包括四個模塊：生產控制管理模塊、財務管理模塊、物流管理模塊、人力資源管理模塊。
1. 生產控制管理模塊
生產控制管理模塊是ERP系統的核心。根據準確、詳實的數據信息，制定和實施周密的生產計劃，隨時根據生產過程中產生的反饋信息來修正生產計劃，最終完成生產計劃。
1.1 主生產計劃
主生產計劃不是在某一個具體的時間點上與預測、客戶訂單相匹配，而是在某一段時間內與預測、客戶訂單相匹配，使得這一段時間內的生產計劃是穩定和均衡的，可以提高設備、生產人員的有效利用率，避免出現設備、生產人員不足或者閑置的情況。
1.2 物料需求計劃
物料需求計劃是生產控制管理中最困難的部分，在主生產計劃確定后，就需要把這一時間段需要生產的產品分解成各個零部件的生產計劃和采購計劃。涉及到四個方面：主生產計劃、物料清單、庫存記錄、提前期。在實際生產過程中，經常會出現一些意外情況，造成物料需求計劃頻繁改動。比如：訂單改變、緊急插單、產品流程變化、設備故障檢修、生產人員生病請假等。
1.3 能力需求計劃
能力需求計劃是ERP系統中重要的反饋環節，根據物料需求計劃，對生產過程中的生產能力進行核算，確定物料需求計劃與企業生產能力是否匹配，提前發現生產中的瓶頸問題，采取對應措施，調整生產任務，充分利用現有資源，保質保量地完成生產計劃。
1.4 車間作業控制
車間作業控制是把生產過程中的人力、物力、設備、時間等進行控制和管理，將車間作業進行排序，然后把作業下達到每個車間。主要任務是：按照物料需求計劃控制生產作業；出現偏差，及時糾正，無法糾正則及時反饋；對生產作業執行的結果進行匯總。排產問題是車間作業控制的瓶頸問題。
1.5 基礎數據
ERP系統作為一種計算機軟件，需要把一些基礎數據進行數字化，進而對基礎數據進行采集、加工、處理、存儲、傳輸，實現對企業資源的管理和配置。基礎數據主要包括：物料編碼、物料清單結構、工作中心設置和劃分、提前期、工序、制造日歷、客戶、供應商等。
2. 財務管理模塊
ERP系統在企業財務管理中，突破了傳統財務管理的會計核算功能，增加了預算管理功能、成本管理功能，把不同業務部門的信息集中和整合，實現了物流、信息流、資金流的統一，使企業能夠及時了解生產情況，做出前瞻性的分析和預測，提高企業的管理水平和生產效率。一般分為會計核算模塊和財務管理模塊兩大模塊。
2.1會計核算
會計核算主要包括以下模塊。
總賬模塊：是會計核算的核心，其他分模塊都以總賬模塊作為中心進行信息的傳遞。以憑證處理為主線，提供憑證處理、預提攤銷處理、自動轉賬、調匯、結轉損益等會計核算功能，并提供賬簿和財務報表。
應收賬模塊：商品買賣中，由于賒欠交易而產生企業應收的客戶欠款賬。包括發票管理、客戶管理、付款管理、賬齡分析等功能。
應付賬模塊：企業應付的購貨款。包括發票管理、供應商管理、支票管理、賬齡分析等功能。
現金管理模塊：控制現金的流入和流出，以及銀行存款的核算。包括硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理功能。
固定資產核算模塊：固定資產的增減變動情況、折舊有關基金計提和分配的核算工作。幫助管理者了解固定資產的現狀，提供管理固定資產的科學依據。
工資核算模塊：進行員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。
成本模塊：根據產品的采購、產品結構、工序、工作中心等情況對產品進行成本計算，進行成本分析和規劃。
2.2財務管理
財務管理是以會計核算的數據作為依據，進行分析和處理，做出相應的財務預測和管理。
財務計劃：預算與實際的執行情況總是存在著差異，財務計劃在分析這些差異之后，進行一些必要的調整，進而做出續期的財務計劃和預測。
財務分析：根據會計核算得到的財務數據，通過不同的財務分析方法，對數據進一步加工和處理，產生需要的信息，為管理者制定決策提供全面、詳實的依據。
財務決策：制定有關資金方面的決策，是財務管理的核心內容。包括資金的籌集、投放、管理等。
3. 物流管理模塊
根據有關資料，在產品生產和銷售過程中，用于生產的時間占5%左右，用于儲存、裝卸、等待加工和運輸的時間占95%，導致國內的物流成本一般占總成本的30%～40%，而有效的物流管理可以節約15%～30%的物流成本。
3.1采購管理
采購管理對采購業務的整個過程進行管理，全程監控采購計劃的實施、采購成本的變動、供應商的履約情況?？梢灾贫ㄗ罴训牟少徲媱潯⒑Y選最佳的供貨商，保證企業采購計劃順利實施和最低的采購成本。
3.2庫存管理
庫存管理是物流管理中難度最大、工作量最多的模塊，是企業供應鏈上的關鍵環節之一。物料的存儲數量是庫存管理中最棘手的難題，存儲數量太多，會造成庫存積壓，占用大量資金；存儲數量太小，不能滿足正常生產需求，也會面臨物料價格上漲的風險。
3.3銷售管理
銷售管理是企業與客戶的接口，直接影響著企業的利潤，也是企業再生產的資金保障。所提供的產品銷售情況和市場預測是企業制定下一步生產計劃的重要依據。
4. 人力資源管理模塊
近年來，企業間的競爭愈演愈烈，人才成為新的競爭焦點。人力資源成為企業的寶貴資源，人力資源管理成為企業利潤增長的重要途徑，是企業管理者關注的一個重點內容。
4.1人事檔案管理
人事管理是人力資源管理的基礎工作，包括員工的試用、轉正、退休、解聘等內容。人事檔案管理是人事管理的重要內容，包含人員各種信息，作為企業員工的統計分析、調資、培訓教育的依據。
4.2人事異動管理
員工的變動情況會影響到產品的生產過程，人事異動管理能夠通過多種形式、多種角度反映出這種變化，為管理者及時提供相應信息。
4.3考勤管理
員工的出勤情況，直接影響到產品的生產過程，同時與員工的工資情況密切相關。因此，考勤管理是企業一項重要制度。包括員工工作計劃、人力成本控制、假期額度控制、請假處理等功能。
4.4績效管理
績效管理是對所有員工的重要考核內容。以部門績效和員工績效作為考核標準，對部門或者員工進行績效目標管理和過程管理。
4.5薪資管理
根據考勤管理和績效管理提供的數據，作為員工薪資的依據。通過員工成本分析和預測，可以提供企業成本分析的依據。
參考文獻：
[1] 楊曉麗.淺談erp在現代企業管理中的應用[J].前沿，2007，（5）：51-52.
[2] 湯龍飛.淺析ERP在現代企業中的應用[J].沿海企業與科技，2010，（10）：62-63.
采購作業計劃范文5
【關鍵詞】： 制造業；ERP系統；物料管理；準備工作；注意事項
前言
ERP系統覆蓋整個企業管理的信息系統，實現了企業資源管理及業務流程管理的一體化。系統強調的是面向業務流程財務信息的收集、分析和控制，使財務系統能支持重組后的業務流程，并做到對作業活動的成本控制，實現了企業資源管理及業務流程管理的一體化。近年來，ERP系統在國內廣泛使用，把企業的物資流、資金流、信息流統一起來進行管理，最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化和在管理上的先進性。同時由于行業業務流程的復雜性和企業從業人員的知識結構給ERP實施前準備工作帶來一些困難。那么企業在實施ERP系統前應做好基礎性的準備工作，以推動實施的順利進行，本文就制造業在實施ERP過程物料管理上的前期準備工作進行深入探討。
一、物料的編碼和儲存計量
（一）、ERP編碼的原則和作用：
1. ERP編碼的原則。為科學管理物料，使倉庫資料統一管理，全面、動態掌握產品資料，便于供應部、市場部和財務部、生產車間等部門共享。物料檔案是ERP系統中最重要的基礎資料之一，是產生BOM的基礎和前提。制造業企業的物料檔案，類別分得細，每類物資都有不同的屬性和用途。應對庫房物資、生產物資、采購物資統一編碼，物料編碼應遵循統一性、唯一性、嚴謹性、終身制、擴展性原則。每一種物料有一份文檔，稱為物料主文件，說明物料的各種參數、屬性及有關信息，反映物料同各個管理功能之間的聯系，體現信息集成，物料主文件中包羅的數據項很多，一般都要用多個屏幕分類分頁顯示，每一頁對應一項業務，便于查詢和明確維護信息的責任人。
2. ERP編碼的作用：
為了便于計算機識別，必須把用圖表達的產品生產工藝流程轉換成數據報表格式，也就是物料清單，ERP編碼是數據清單產生的前期和基礎。財務部門是核算成本的依據；如果把工藝設備也包括在物料清單中，就可以同步生成生產資金積累計劃，并合理分攤消耗工藝裝備的“間接”成本。上述各項業務涉及銷售、計劃、生產、供應、物料、成本、設計、工藝等部門。物料清單體現了信息集成和共享。對一個生產企業來講，實現信息化管理離不了物料清單，而物料清單的產生是物料標準化、科學化的編碼。所以ERP編碼是企業信息化、集成化得基礎。
（二）、儲存和計量：
有些制造業原料通常包括原材料、機物料、輔助材料、備品備件、工器具、包裝物等。它們是構成企業成本的重要部分，對企業經營和效益有的影響，高效的物料管理離不開信息技術系統提供的可靠支持，實現信息化ERP管理是現代制造企業管理采購的重點。
二、ERP上線財務的基礎工作
1、ERP系統中，計劃一旦進入審核狀態就意味著這個計劃已經確立，即將被執行了，相當于現實管理中計劃科將計劃下發。
2、主計劃確立后，運行MRP，系統自動按照主計劃的日期和數量，減除各類庫存（如成品、半成品庫存或）和生產在制，以及各類在途訂單后，自動計算出半成品需要加工的物料以及采購物料明細。
3、這些經由系統自動計算出的明細，即為生產的二次作業計劃訂單或采購訂單，生產部門的二次作業計劃員和采購計劃員可以在不同的界面接收這些訂單審核并下達。
4、當采購計劃到貨后，可在系統內辦理到貨單據或者入庫單據，倉儲部門依據不同的程序予以接收入庫。
5、當生產加工需要領用這些物料時，可由生產車間根據二次作業計劃員下達的二次作業訂單（持訂單號）到倉庫領料，也可以由車間自動接收二次作業計劃員下達的二次作業計劃訂單，配齊物料后自動配送到相關的加工車間。
6、車間加工完成入庫時也是如此，應憑訂單號和物料一起到倉庫辦理實物的交接，而后由倉庫保管員根據生產訂單自動生單辦理入庫單，一旦入庫單被確認，則車間領料時的毛坯數量則被自動減除。
7、另外，非正常的生產領用可以通過一些其它方式辦理系統內的物料進出庫，其前提是系統外的控制程序要明確，倉庫保管員根據這些控制程序驗證審批權限是否完成后，可以辦理系統內手續。無紙化辦公的情況下也可以系統系統內辦理，可以通過操作員權限和系統操作流程來判定控制程序是否完成。比如說某些“請購單”可以由申請采購的人來制單，由負責審批的人來審核。而審核之后的“請購單”會在系統內自動生成一張“采購訂單”，采購人員只要檢索該張訂單并執行就可以了。
三、全面預算如何在ERP系統中控制和監督物料
全面預算包含有關管理層的財務目標和其對未來資源需要量期望的具體細節。在實際工作中大部分企業預算管理所借助的工具以EXCEL居多，EXCEL有一個致命的弱點，無法和企業的ERP系統相融合，以實現預算事中控制和事后分析。為此企業應盡可能利用ERP系統建立企業的預算體系。企業在設置ERP預算系統時應關注的以下工作：
1、建立企業預算目標體系，明確預算目標；對預算目標分解到月度、并進行預算目標執行情況分析。比如：企業各部門在年初訂立了年度預算，計劃部根據總預算對目標分解，產生月度計劃、并分解到各職能部門產生月度生產計劃，采購計劃、銷售計劃等。根據生產任務量合理匹配月度物料耗用計劃——物料清單（BOM單）以及人力資源安排，物料BOM單的數據來源于生產工藝和物料之間的配料關系。
2、設置一個ERP預算體系，根據企業預算在年度初期在系統中錄入相關數據。
3、預算調整。
4、預算控制。企業在業務發生過程中，可以借助ERP業務、財務系統，根據編制的預算數據進行事中控制。主要控制對象：網上報銷、總賬、原材料的領用等。
5、預算執行分析。企業在預算執行過程中，可以從ERP其他系統獲取實際業務核算數據，以預算為基準數據，展開預算執行分析。
預算管理系統的建立將完善制造業的資金預算體系，使得各種資金的支付、費用的報銷在預算的額度內進行運營，做到重點資金重點使用，更大限度的使財務的資金做到合理應用，發揮財務資本運營的作用。
結束語
在ERP系統實施的過程中，基礎數據的準備工作作為一項基礎性工作需要能夠做到認真扎實，這部分數據直接影響到后續的業務處理是否正常有序，有一部分基礎數據還會影響系統流程處理的模式，有效的實現ERP建設，對實現企業生產、業務、運營業務功能的緊密結合具有重要的作用。
采購作業計劃范文6
關鍵詞：企業成本 控制 內容 方法
一、企業成本控制的主要內容
企業成本的組成部分既包括營業成本、期間費用等當期費用，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用等等。
經營費用是經營過程中發生的費用支出。企業當期發生的支出包括費用性支出、非費用性支出。發生于經營過程各方面、各環節的各項費用性支出就是經營費用，這是企業當期發生支出的主要部分。經營費用本質上是經營過程中發生的最終應當計入費用要素的各種支出。經營費用通過成本費用等賬戶的匯集、分配、計算、結轉等加工處理而計入各期費用要素。
成本費用即成本性質的費用，也即將要計入某個成本計算對象賬戶的費用。成本費用有多種，以工業企業為例，有材料采購中的成本費用、經營過程中的成本費用、設備安裝中發生的成本費用等，通過對它們分別進行成本費用的核算，確定應該計入材料采購成本、設備購置成本的數額，從而確定庫存材料、產成品、固定資產等資產的成本。這說明企業經營費用發生后，經過成本費用歸集，形成各種資產的成本，將或早或晚被確認為費用要素。經營費用主要通過成本費用核算后而或早或晚被確認為費用要素。
費用要素中的各項費用是企業為了實現本期目標而發生的價值犧牲。會計上的費用要素是企業在日?；顒又邪l生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。計入當期費用要素的主要包括主營業務成本、主營業務稅金及附加；銷售費用、管理費用；財務費用、其他業務支出等賬戶匯集的數據。作為與收入相配比的費用要素各個項目，其核算的真實、公允對確定財務成果具有十分重要的意義；其控制效果對企業提高經濟效益具有十分重要的意義。從企業控制整個成本的角度看，營業外支出是不用計劃其發生但是要控制其發生的企業成本的組成部分。
二、企業成本控制的方法
經營過程中的費用是企業成本中發生頻繁、項目復雜、金額巨大的部分。經營費用也是工業企業費用要素構成中的重要部分，而且庫存材料、固定資產等各種資產的耗用也將歸集到經營費用，再通過“產成品、營業成本”而轉入費用要素。
（一）實施作業成本法，加強經營費用核算與控制
作業成本法是指以經營中各現場的各項業務、作業鏈為對象，對成本產生的原因及費用分類計量，進而以作業量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。
加強經營費用核算與控制可以使用作業成本法。生產經營的現場發生的費用主要包括各項直接費用與制造費用。制造費用是經營過程中組織管理經營而發生的間接費用。經營現場發生的間接費用種類多、地點分散、金額較大，籠統分配主觀性太大，核算與控制相對困難。將作業成本法運用到生產經營成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。
在各生產現場實施作業成本法按部門進行責任核算時，還應進一步按生產部門內的生產線、準備工作環節、維修工作環節、技術與質檢工作環節、計劃管理工作環節等組織責任核算。各生產現場實施作業成本法可對生產現場的制造費用核算進行改革或重新設計，主要做法是：第一，在組織機構上，應更進一步劃小責任中心，即在設置車間責任中心的同時，按作業環節設置責任中心。第二，在會計科目上，應在制造費用總分類賬戶之下，按車間設置一級明細賬，并進而按作業中心設置二級明細賬，將會計科目設置與作業成本法使用有機地結合起來。第三，在核算程序上，所有間接生產費用支出除計入制造費用總分類科目外，必須同時在其一級明細賬和二級明細賬中平行登記。一級明細賬歸集數據作為車間責任核算備查資料，二級明細賬歸集的數據作為各作業中心責任核算資料，用于各作業中心的責任考核，并為按作業量分配間接費用做好準備；所有間接生產費用在作業中心歸集到制造費用的二級明細賬上后，再按各種作業量分配到產品生產成本明細賬上。第四，原始記錄可以打破以前按車間設置電表、氣表等的原始記錄模式，針對作業中心設置各種原始記錄，配備計量衡器具，以便配合根據作業環節進行的責任核算。第五，在計劃管理上，應當按企業下達給車間的生產計劃制定車間生產預算，并分解落實為作業中心的責任預算。
建立生產過程中成本費用的核算與控制系統，還可對生產現場的各項直接費用實行以業務核算為基礎的責任核算，并對各生產車間實施車間責任核算。這樣，生產成本中的間接費用使用作業成本法進行責任考核，各項直接費用使用業務核算進行責任考核，整個車間的各種生產費用進行統一的車間責任核算，可以形成一個全車間的分層考核、針對性核算與控制的體系。為了做好這一工作，還應設置生產成本、車間生產成本、產品生產成本組成的三級成本賬戶體系，并擬定生產成本總分類賬戶與各車間生產成本明細賬戶、產品生產成本明細賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施。
（二）實行全面的責任核算，加強對經營費用的控制
在對物資供應環節實行責任核算時，針對材料采購費用與儲存保管費之間相互制約的情況，按事權統一加強控制的原則，可以統一材料采購、庫房保管等供應工作和責任考核，并在此基礎上按材料采購、庫房保管等安排更加細化的責任核算。1、物資供應部門設置為一級責任中心，并進一步設置下一級的采購責任中心和保管責任中心。2、專門設置“采購保管費”總分類賬戶，該賬戶之下再按采購責任中心和保管責任中心設置明細賬，將采購責任中心和保管責任中心明賬匯集的數據作為責任考核的依據。3、增加核算程序。除采購買價直接計入材料采購賬戶外，所有采購間接費用均通過采購保管理費匯集、考核后分配到材料采購賬戶；所有庫房存貨中的材料保管費用支出均通過采購保管費匯集、考核后分配到管理費用賬戶核算。4、根據企業生產經營計劃落實物資供應預算，再分解為采購預算、儲備預算。特別要注意材料物資與產成品物資等的分庫、分點管理，落實相應的責任預算，并與管理費用的責任核算結合起來。
在對其他方面建立控制措施體系時，還應當按照上述使用作業成本法的原理，對技術管理部門、質量管理部門、計劃管理部門、財務管理部門、經營管理部門等，也從組織機構、會計科目、核算程序、原始記錄、計劃管理等方面，對原有財務會計核算體系，按管理與核算相結臺的原則，進行責任核算的配套改革，使作業成本核算應用于所有經營費用發生的地點和方面。將以作業為基礎的責任核算信息系統嵌入到成本與費用處理系統中，形成以作業為中心的更為具體的責任中心，從而對經營費用、成本費用等企業成本按作業成本法原理進行全方位的責任核算。
（三）建立和完善企業財務制度，強化企業成本控制體系
1、完善本單位會計核算辦法。各單位應當在新的《企業會計準則》、《企業財務通則》指導下，完善本單位會計核算辦法，以此為契機，更加有效地控制包括經營費用、成本費用在內的企業成本，提高會計核算與控制水平。
