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銷售運營計劃范文1
多媒體形象性、直觀性、大容量的特點使課堂教學變得生動活潑、豐富多彩，大大促進了學生思維能力的發展。計算機教學本身就具有生動形象、主動靈活、人機交互、及時反饋和個別化等傳統教學媒體無法比擬的優越性。用計算機創設的與現實生活相仿的情景形象逼真，生動有趣，能吸引學生積極參與教學活動，提高學習興趣，更能促進學生的全面素質發展。
小學英語教學要培養學生的聽說讀寫能力，既考慮語音詞匯和語法，更要顧及語言的功能、意念和實際運用，是它們有機的結合起來，突出聽說能力的培養，并在此基礎上提高讀寫能力，既重視語言能力和學習興趣的提高又重視創新精神和實踐能力的培養。
在課堂教學中，教師可針對英語教學的要求和特點，有效地運用現代教育技術手段，優化小學英語課堂教學。
一. 運用現代教育技術手段，化難為易，化煩為簡，學習和操練課文對話。
在課堂教學中，學習和操練課文對話的過程本是一個較為枯燥、煩瑣的過程。在這個過程中，學生們需要學習新的單詞和句型，需要多次反復地練習聽、說句子直至熟練。運用現代教育技術手段，可化枯燥為有趣，化煩瑣為簡煉，將一個個生硬的句子轉換成實情實景，便于學生理解，引發他們的學習興趣。并且還可讓學生自己在電腦上點擊那些不會或還不太會的單詞、句子，從而把電腦作為學習的工具，培養學生的自學精神和自學能力。在對話的操練過程中，讓學生與電腦進行角色扮演，互換角色，這種人機交互的方式使學生能輕松地學習和掌握課文對話。
二. 運用現代教育技術手段，擴大容量，創設情境，培養學生運用英語交際的能力。
英語教學要求突出口語交際功能，讓學生多學多練。但課堂時間有限，容易出現課堂教學容量不大的缺陷。運用現代教育技術手段開展輔助教學則不同，教師在設計教學的過程中，從期望得到的教學目的和教學效果出發，將教學內容重新編排、認真篩選，事先編制好教學內容和程序，節約了大量的時間，使教學節奏明顯加快，教學密度增大，因此就能從有限的教學時間中壓縮出時間來進行大容量的口語練習，使學生們有充分表現自己的時間。
同時，在課文對話內容的基礎上，利用CAI課件設計出諸如文字、圖畫等素材，或是從網絡上下載資料，或是采用學生提供的材料，在課堂上將它們演示給學生看，拓寬學生的思維，讓他們發揮想象力和創造力，將這些材料作為口語練習和口語交際的話題，使他們有充分表現自己的空間。
有了讓學生課堂上表現的時間和空間，教師在教學中要正確引導和充分發揮他們的良好的表現欲望，適當地給予表揚、鼓勵，這樣就能激發他們的上進心、自信心，培養他們積極的學習態度和良好情緒。
三. 運用現代教育技術手段，激發興趣，增強能力，獨立地完成課堂練習。
“興趣是最好的老師。”濃厚的學習興趣能激發學生學習的積極性；積極的學習態度、樂觀的學習情感，能增強學生學習的內驅力，提高學生的學習效率。
聽聽、看看，不如動手做做。只有親身體驗和實踐，才能產生感性認識，發生興趣，才能達到掌握和運用。
在電腦尚未普及的今天，讓學生在課堂上體驗使用電腦做課堂練習的確能很大程度地激發他們的學習和參與欲望，從而使學生們能夠自覺地獨立完成課堂作業。
另外，讓學生用電腦作練習的過程本身就是激勵他們學習英語、學好英語的一個手段，因為學好了英語，玩電腦也會輕松多了。學生的實踐能力的提高也是無庸質疑的。
隨著素質教育和課程改革的開展和實施，現代教育技術手段在課堂教學中充當的角色越來越重要，它的地位也日益彰顯。所以在教學中不能忽視學生的參與，不能僅有教師的演示，而沒有學生的主動參與和親身實踐。
現代教育技術手段在教學中的運用空間十分的廣闊，還有待教育工作們不斷地探討、研究和發掘，使這朵奇葩綻放得更加美麗，鮮活。
銷售運營計劃范文2
企業買手機制下的PDCA法則
買手模式體現的仍然是商品核心機制下的業務流程管理方法，可以將商品運營流程的發端以買手的商品采購計劃(OTB)為定義，相當于企業商品運營的計劃步驟。而一般將商品在店鋪的售罄看作是商品運轉的終端，商品賣出去了，買手的商品使命似乎也告一段落。但是為了能夠實現業務流程的良性循環，有必要將業務的終端與業務的起點相聯系、相互動，即通過一定的商品考核機制，發現可以繼續改進的商品管理項目，以持續優化采購計劃及商品銷售的運營。而這個過程，恰恰是PDCA閉環提升的過程(圖1)。
買手商品運營的計劃、執行、檢查和改進的工作節點，都可以與企業管理結合起來，實現牽“商品”一發而動“運營”全身的商品運營體系。其中，商品運營的執行環節更是重中之重，其價值就如筆者的一位買手同事曾定義過的這句話：三分買貨，七分運營。這個運營，不是只單純依靠零售之力進行商品促銷，而是需要買手(商品運營職能)全程參與商品銷售企劃的過程，與零售終端實施互動與合作。這種功能的實現，其中就需要借助企業內的商品實時信息管理機制，也就是通俗意義上的“商品例會機制”。
商品例會機制是通過模式會議的載體，實現關鍵商品運營數據信息的溝通，并指導業務改進。也就是如何將“商品數據分析技術”與企業的信息機制實現制度化的結合。商品數據化運要求：合理的商品――準確的時間――正確的指令――精確的操作。其中，時間是一條重要線索，即商品的銷售周期決定著商品的運營周期。以商品生命周期的概念為基礎，根據商品的導入、成長、成熟、衰退及處理期的時間分布，采取同步的商品運營數據分析，以實施對應的商品銷售企劃(圖2)。我們可以將商品例會機制在此處恰當引入，形成期初、期中和期末的固定例會周期。而周期的時間量則根據商品的季節屬性來決定，可能是半年，也可能是3個月，甚至更短。
商品例會機制的具體內容
期初商品例會
其目的是保證全系統對商品采購計劃及相關信息的知情。oTB相關信息不能被禁錮為買手職能的專業術語，而必須通過宣導培訓的形式，演繹為公共情報，為企業的商品、銷售、培訓、陳列等關鍵職能所知情和把握。舉例來說，買手在這個環節相當于一場戰役的司令官，需要通過例會的形式，使整個參戰部隊(乃至后勤補給)都知道戰役的計劃、分工和資源部署。如果等到士兵跑到指揮部來問：我們現在應該怎么做?那就意味有可能錯失戰機了。具體的模式是首先進行期貨結構分析，告知組織本季商品的構成狀況，并進行同比，評價商品實力，區別商品主力，制訂“作戰時間表”――時段商品策略。這兩步可以使相關職能了解什么時間針對哪些商品進行哪些重點操作。而有力的支持就是使培訓職能和陳列職能與商品計劃保持一致。商品職能馬上要協助培訓和陳列制訂對應的培訓計劃和陳列計劃，形成產品培訓課程和陳列指引手冊。
期中商品例會
其目的是在商品銷售過程中隨時校正商品策略，使利益最大或者損失最小。具體的手段是進行關鍵數據分析，這時，關于商品銷售額與銷售量的各種比較公式就派上了用場。應按照品類細分的方法，進行品類銷售數據分析，并進行數據同比、環比和竟店對比。從進店率、成交率、客單價及存銷比等運營數據中，獲得支持商品策略調整的情報，每個月、每星期甚至每個周末，都應該能夠明確把握當前時間的商品主力、培訓和陳列的重點、店鋪銷售的重點和市場企劃的重點。更為關鍵的是，期中商品例會如同情報衛星一般，當重點商品需要調整時，它可以第一時間實現信息共享，保證全體轉移資源核心。
期末商品例會
銷售運營計劃范文3
·電商總監：主要對電子商務部門全盤負責主要工作包括：
1完成制訂的業績指標；
2全面負責店鋪的整體規劃，提出店鋪市場推廣、促銷活動策劃、VIP營銷、公共關系等方面的戰略規劃和實施方案；
3負責店鋪所有商品的規劃，結合行業發展趨勢、店鋪推廣策略、市場客戶需求等，主導產品規劃方案；
4負責整合產品規劃、設計、生產、物流等相關資源，保證業務的順利運營；
5負責旗艦店的運營計劃與實施，架構與維護，保障旗艦店的正常運營；
6制定旗艦店各項業務運營流程，提供與銷售業務緊密結合的各項服務方案；
7負責團隊管理工作及團隊人員的激勵和考核。
·店長、店長助理：主要按照既定運營計劃，負責項目實際操作主要工作包括：
1.負責電子商務網站的整體運營，包括用戶需求分析、網站架構設計、產品設計、頁面設計、網站優化與推廣、流量分析等；制定切實可行的網站運營計劃及實施方案；
2.負責網站團隊的日常管理，制訂運營團隊的內部管理措施、規范及業務流程，推動網站商業模式的形成和相關的優化；負責網站的內容管理及整體規劃、實施以及內容運作，組建并管理網站運營團隊，建立網站運營的內部管理制度、規范和標準及業務流程；
3.負責網站的整體推廣，網站運營過程中的監控數據分析，指導市場推廣和產品銷售方案；
4.熟悉電子商務網站的成本控制及營銷手段，建立網站品牌知名度，擴大市場影響；
5.負責網站運營合作項目的洽談、擬定商業計劃方案；協助項目總監制定網站的發展戰略。
·企劃部：主要負責項目活動策劃和電子商務平臺廣告投放，負責硬廣投放執行工作，完成項目總監提出的營銷工具如：直通車，鉆展，淘客，站外推廣的工具計劃執行工作；店鋪寶貝SEO關鍵詞優化，店鋪數據統計，行業數據分析。
·客服部：客服部工作主要分售前導購和售后服務，主要利用網購及時通訊工具阿里旺旺，接待消費者和提升店鋪咨詢轉化率。
銷售運營計劃范文4
[關鍵詞]全面預算管理；一體化運營；集團公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
全面預算管理與集團公司一體化運營活動的各個方面息息相關，是一個動態且復雜的管理系統。集團公司通常在擁有相對完善的全面預算管理基礎上，通過科學合理分配、控制和考核集團公司擁有或者控制的各項財務及非財務資源，來不斷提高集團公司一體化運營管理的精細化水平，最大程度地發揮全面預算管理在集團公司一體化運營資源管理和配置上的功效，并為最終實現集團公司既定一體化戰略目標創造良好條件。
1 全面預算管理的概念
全面預算管理作為集團公司常用的一種有效管理手段，通過在集團公司經營過程中對各項財務、實物和人力等資源進行合理優化配置，進而實現集團公司既定的戰略發展目標。所謂“全面”，往往是指在預算管理中不僅要涉及集團公司所從事生產經營活動的各個方面，更要求集團公司的全體員工都能夠積極參與到預算管理工作中，并對所從事的各項業務的事前、事中、事后，以預算編制、預算控制、預算分析等具體方式進行全方位管理。
全面預算管理是集團公司實現既定戰略目標及制定年度生產經營任務目標的重要基礎，也是集團公司進行資源配置、成本管理、內部控制、風險管理及考核評價的有效工具。圍繞集團公司所制定的戰略目標，通過計劃、控制、協調和考核等手段將各個部門、經營單位的經營管理目標與集團公司整體的發展目標有效統一，通過全面預算合理安排集團公司在一定時期內的經營、投資、財務等各項活動，控制并協調由不同部門、經營單位所負責的經營活動全過程。因此，全面預算管理作為集團公司現代化的管理手段之一，其所表現出的主動性、綜合性、效益性與市場適應性特征愈加明顯。
2 全面預算管理在集團公司一體化運營中的作用
隨著我國經濟的發展和企業規模的不斷擴張，更多集團公司通過對外的并購重組和對內的資源整合形成了較為清晰的企業定位和戰略發展規劃，實現了多元化經營的歸口管理、集中運作和統一經營，并以一體化運營的方式來更好地優化資源配置，更充分地發揮集團公司整體競爭優勢的目的。
集團公司規劃未來發展戰略實現一體化運營目標，需要以全面預算管理這一手段作為依托，同時，全面預算管理工作的落實程度也反過來會影響到集團公司階段性戰略目標的完成和一體化運營的效果。因此，就本質而言，全面預算管理是集團公司分解戰略規劃、加強一體化運營管理、持續控制成本以及實現經營目標的一個重要抓手。這便要求集團公司在全面預算管理中需要與集團公司的一體化戰略運營管理體系進行有效的對接，才能夠更好地促使集團公司各部門、經營單位的目標與集團公司的整體目標達成一致，進而推動集團公司實現由“職能管理”向“一體化戰略管理”的轉變。
2.1 實現集團公司一體化戰略規劃管理的有效方法
實施全面預算管理的最終目的在于達成集團公司既定的一體化發展戰略規劃，是細化和數值量化集團公司一體化發展戰略規劃的具體表現形式。通過對集團公司一體化發展戰略規劃的細化，對集團公司一體化經營目標的階段性量化分解，使集團公司一體化戰略最終轉化為具有可操作的各項具體目標和措施，從而保證集團公司一體化戰略目標的順利實現。通過全面預算管理促使集團公司更好地實現對人、財、物等資源的統一綜合配置，促使集團公司的有限資源在獲得、調控與使用等重大方面得到最大程度的協調管控，以不斷加強集團公司各部門、經營單位之間的聯動，發揮集團公司一體化協同效用，提升集團公司一體化運營程度。因此，全面預算管理工作是優化集團公司資源配置、制訂集團公司一體化戰略規劃的重要保障。
2.2 加強集團公司一體化運營全面風險管理的有效手段
通過在集團公司的全面預算編制、分解、執行等過程中引入風險導向機制，以加強集團公司一體化運營中對重大風險的識別、評估。全面預算的編制與執行過程中突出對重要風險領域的監督和管理，并在集團公司分解下達預算目標時更好地控制和約束各部門、經營單位在一體化運營過程中的行為，進而提高集團公司一體化的綜合管理系統化程度。通過不斷提高集團公司一體化運營全面預算管理系統與全面風險管理系統的對接與整合程度，還可以進一步完善集團公司一體化運營的內部控制工作，并為全面風險管理提供更為有利的保障。
2.3 評價集團公司一體化運營業績的有效工具
全面預算管理需要與集團公司的業績評價管理工作相結合，并在此基礎上形成一個閉合完整的集團公司一體化業績控制系統，以更好地實現一體化運營戰略管理目標。而科學合理的業績評價也是落實集團公司一體化運營全面預算管理工作的重要保證，通過全面預算的執行情況分析，查找偏差，對集團公司各部門、經營單位在一體化運營中的表現和貢獻程度進行客觀評價并進行有效激勵，不斷促使一體化運營的效率和創效能力得到持續提高。
3 集團公司一體化運營全面預算管理的方式
集團公司一體化運營旨在通過對集團公司整體運營鏈條中各環節的有機協調配合，來提高集團公司整體的協同作戰能力，進而最大化提高集團公司的資源利用效率，降低運營鏈的總成本，形成集團公司可持續的核心競爭能力。因此，集團公司一體化運營全面預算管理的方式應以能夠滿足并實現這一要求而制定，并通過全面預算管理實現集團公司經營目標一體化設定、經營資源一體化配置、經營過程一體化協同和經營組織一體化保障的目的。
第一，建立集團公司一體化運營全面預算管理的組織體系，形成上下聯動的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯動的靈活機制來推動各項工作按計劃有序開展。這一高效的組織體系至少應具備組織決策、執行監控和效果評價等相關職能。組織決策職能的關鍵在于制定和完善統一的集團公司一體化運營全面預算管理制度、流程要求；審批確定具體的預算目標和各部門、經營單位的預算分解方案，以確保其與集團公司一體化運營戰略規劃相一致；協調各部門、經營單位在一體化運營中出現的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運營工作的順暢進行。執行監控職能的關鍵在于對一體化運營的實際情況進行持續不間斷的監督，確保各部門、經營單位均按既定計劃、進度履行其在一體化運營中的工作職責，及時發現并糾正偏差，并對可能影響一體化運營的潛在風險進行有效預警和管控。效果評價職責的關鍵在于將集團公司一體化運營全面預算管理考核納入集團公司整體績效考核范圍，并設定合理的評價指標體系，除了包括預算編制的準確性、上報的及時性、執行控制的有效性等定性指標外，還應包括生產指標、運營指標、財務指標等在內的定量指標體系，以客觀評價各部門、經營單位的工作完成情況，充分發揮激勵約束機制在集團公司一體化運營全面預算管理工作中的作用。
第二，建立集團公司一體化運營全面預算管理信息化體系，形成系統化的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預算編制下達、執行分析、監督評價等工作的時效性，并能夠根據內外部因素變化對集團公司一體化運營的不同影響程度對全面預算進行動態的調整，進而更好地發揮全面預算對實際經營管理工作的指導作用。集團公司一體化運營通常圍繞特定的產業鏈條開展，涉及產、儲、運、銷、用等諸多部門、經營單位，因此為了確保全面預算編制和執行情況監控的及時性、有效性，往往需要借助網絡、信息化系統等現代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達的時間耗用并減少重復性、人工性的工作內容，以最大程度地發揮柔性動態全面預算系統對集團公司一體化運營的計劃、監控、評價方面的效用，并通過全面預算工作的一體化、信息化來推動集團公司經營管理一體化的持續高效運行。
4 加強集團公司一體化運營全面預算管理的措施
4.1 圍繞銷售計劃編制集團公司一體化運營全面預算
與生產計劃相比，銷售計劃與集團公司戰略規劃的相關性更加緊密，而以銷售計劃作為集團公司一體化運營全面預算編制的基礎能夠更好地將集團公司戰略規劃進行分解落實。同時，根據我國當前正在進行的供給側結構性改革要求，更多企業已將經營管理理念轉變為以突出滿足最終用戶需求這一目標，因此集團公司的一體化經營勢必也將嘗試以銷售環節作為起點，按照以銷定產、以銷排運的模式進行有效的資源配置。以某集團公司為例，該集團公司一體化經營的產業鏈條包括煤炭生產銷售、鐵路水路運輸、港口中轉存儲及電廠耗煤發電等諸多環節，涉及煤礦企業、港口企業、鐵路公司、航運公司、電力企業和銷售公司諸多部門、經營單位。在其進行一體化運營全面預算編制時，通常首先由銷售公司摸清集團公司內部電力企業和集團外部其他用煤企業的煤炭需求情況，并據此制訂符合集團公司階段性戰略規劃目標的銷售計劃方案，再以此銷售計劃為基礎，進行煤炭生產計劃、鐵路運輸計劃、港口生產計劃、航運運力計劃等相應安排，從而根據集團公司當前的資源約束來確定集團公司整體效益最大化條件下的一體化運營全面預算計劃量。
4.2 持續不間斷地控制集團公司一體化運營全面預算執行情況
持續監控集團公司一體化運營全面預算實際執行情況的根本原因在于，一旦缺少了對全面預算執行情況的監控，全面預算管理將成為一紙空文，無法發揮任何效用。預算執行情況的監控需要圍繞可能對預算造成偏差的重大風險方面開展，且需要與流程控制相結合，以切實加強事中控制在集團公司一體化運營中的作用。如此一來，可在避免實際情況偏離預算的同時，及時對原預算進行修正調整，進而使實際執行情況與修正后的預算進度盡可能地保持協調一致，更好地為后續全面預算執行情況分析的可比性和科學性提供支持，比如：加強對集團公司一體化運營全面預算計劃量進度的完成情況進行持續監控，以確保能夠在第一時間查明偏差原因并予以糾正，且在出現引起實際情況嚴重偏離原預算編制的邊界條件時，及時對原預算進行調整，并采取其他可行措施彌補計劃量偏差帶來的損失，進而確保原既定的一體化經營目標得以實現。
4.3 根據部門、經營單位指標評價集團公司一體化運營全面預算
由于不同部門、經營單位在集團公司一體化運營產業鏈條中處于不同的位置，發揮不同的作用，因此不應該使用統一的指標對不同類型的部門、經營單位在集團公司一體化運營全面預算管理中的表現予以評判，而是需要針對每個部門、經營單位的自身特點和集團公司一體化運營管理的重點去設定不同的指標體系來進行相對客觀公正的評價。同時，在集團公司一體化運營過程中由于不同性質的經營單位間存在內部交易現象，涉及內部定價問題，而內部價格對某些經營單位而言屬于不可控因素，因此對于這樣的經營單位，盡管單獨來看其屬于為利潤中心或者投資中心，但其相對于集團公司一體化運營鏈條整體而言，則更多的體現為成本中心，所以在集團公司一體化運營全面預算管理中需要將該類的經營單位作為成本中心設定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標進行評價才更為合理。
5 結 語
集團公司一體化運營全面預算管理對提高集團公司一體化經營管理水平具有十分重要的作用，是促進集團公司最大程度地發揮一體化經營協同效用的有力手段和有效工具。但由于集團公司一體化運營涉及的部門、經營單位眾多，其管理目標、業務流程也不盡相同，而將全面預算管理嵌入集團公司一體化運營管理中，并充分發揮其對實際一體化經營的指導作用勢必成為一項及其龐大且復雜的長期工程。因此，集團公司一體化運營全面預算管理工作需要集團公司各個層級、各個職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實分析解決問題、改進完善現狀的實干精神深入推進，才有可能實現以全面預算管理的方式對集團公司一體化運營管理進行持續優化，進而實現集團公司最終戰略規劃目標。
主要參考文獻
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銷售運營計劃范文5
作為中國汽車界最大的合資企業——東風汽車有限公司，合資十年來在東風和日產雙方母公司的大力支持與關心下，在經營團隊的正確領導下，在全體員工的共同努力下，七萬員工精誠團結，合資雙方共創價值，公司取得了驕人業績，成為中外合資公司的光輝典范。
激情跨越
始創于2003年6月9日、運營于同年7月1日的東風汽車有限公司，是中國首家擁有全系列重、中、輕型商用車、乘用車及汽車零部件和汽車裝備產品的合資企業，被業界稱之為合資規模最大、合作層次最深、合作領域最廣、合資產品最全、合作運營最好的汽車合資公司。員工，因公司的輝煌發展而精彩；公司，因員工的精彩業績而輝煌。
2003年11月24日，東風有限成立伊始，在北京第一個中期事業計劃——“23事業計劃”?！皬妱菰鲩L、優化運營、相互學習”，公司年銷量從2004年的34萬輛，增長到2008年的70萬輛，銷量翻番，順利完成事業計劃。
2008年5月28日，東風有限在北京第二個中期事業計劃——“13事業計劃”。堅持“強勢增長、優化運營、倍受信賴”的經營理念， 2010年公司實現銷售127.5萬臺，銷售收入超1000億元。提前一年達成計劃目標。
2011年7月26日，在北京了第三個中期事業計劃——“新事業計劃”。計劃到2015年東風有限將投資500億元人民幣，汽車銷售由100萬輛擴大到230萬輛，銷售網絡由1400家擴充到2400家。繼續鞏固“強勢增長、優化運營、倍受信賴”的態勢，強力推進公司做強、做優。三個中期事業計劃的完成和推進，使得東風有限在未來的發展奠定了堅實基礎。
合資十年來，東風有限建立了以事業計劃為指導、以全面預算管理為基礎、以信息系統為中樞、以QCD改善為手段、以質量體系為保證、以全員績效管理為支撐、以充分發揮人力資源優勢為載體的公司高效運營管理體系，控制法律風險，十年磨一劍，東風有限各職能部門創新管理，助推公司跨越式發展，將東風有限打造成了一個富有活力、勇于創新、健康發展、和諧高效的中國知名汽車企業。
榮耀綻放
東風有限汽車年銷量由成立之初的29.8萬輛，激增到2012年的136.5萬輛，年銷售增長了4倍多。2003——2013年6月東風有限已銷售汽車852.73萬輛，銷售收入9515.97億元，市場占有率由6.35%，上升到7.07%，一躍成為中國汽車行業排名第五的公司。鮮花，因辛勤的汗水而盛開；理想，因充盈的激情而綻放。
十年奇跡，百萬輝煌。東風日產乘用車公司如一匹“黑馬”，不斷刷新業界紀錄：年銷售汽車由2003年的6.5萬輛到2012年的77.3萬輛，銷量增長了10倍以上。自主品牌啟辰以“親和近人，至善踐行”的品牌個性，實現了跨越式成長。東風日產無論在產品研發、生產制造、市場營銷，還是在經營理念、管理方法、企業文化等方面，勇于創新，碩果累累：十年推出20余款新車，累計銷售汽車450萬輛，銷售收入5030.3億元，市場占有率由4.8%上升到5.8%，行業排名由成立之初的第九位上升到行業第四。十年進軍百萬輛級車企，創造了中國汽車界神話。十年一個坐標，東風日產從零晉級為產銷百萬級企業；十年一座豐碑，構筑合資公司合力、合心、和諧發展的典范。精誠團結再塑業界神話，東風日產志存高遠一路追夢！
以“中國的東風、世界的東風”為夢想的東風商用車公司，傳承東風文化，弘揚東風精神。面對嚴峻挑戰，變革突破，砥礪前行。率先實現中重卡全系列商品升級換代，東風天龍獲首個商用車行業子品牌“中國馳名商標”，從商品規劃、產品研發、產能建設、營銷轉型等方面實現了跨越式發展，中重型商用車全面換代升級，汽車銷售由2003年16.7萬輛，增長為2012年的32.9萬輛，增長了近2倍。十年累計銷售汽車233.1萬輛，銷售收入3022.8億元，市占率達到19.3%。在商用車整體市場需求下降的情況下，東風中、重卡連續九年保持行業第一，一舉奠定了在行業的“龍頭”地位。產品技術獨步，品牌價值領航。做強、做大東風商用車事業，實現“中國第一、世界前三”的夙愿！
“構建專業化、規模化、 國際化的輕型商用車和成為動力總成制造商。” 東風汽車股份有限公司有限秉持對用戶、員工、國家、社會、股東和環境等高度負責的價值觀，在產品研發、技術創新、服務創新、管理創新上不斷挑戰自我，公司經營業績穩步提升。公司由2003年的年銷售汽車6.6萬輛，到2012年的26.3萬輛，銷量增長了近4倍。十年累計銷售汽車185.2萬輛，銷售收入1323.8億元，市場占有率達到11%。公司實現LCV市占率行業前三，由市場的跟隨者到市場的領先者，由生力軍發展為主力軍。鄭州日產作為公司LCV重要的業務單元，堅持“雙品牌戰略”，堅持營銷創新，深化“大宗+大眾”營銷模式，經營業績穩步提升，社會形象和公益事業得到業內一致贊許。東風股份，任重道遠；直面挑戰，再跨征程！
以“致力于成為最具競爭力、為用戶提供增值服務的零部件集團”愿景為引領，東風零部件（集團）公司十年磨一劍，不斷提升管理水平，更新觀念、強化管理、提升素質，緊緊圍繞市場需求，加速結構調整、產品升級，充分發揮協同優勢，實現東風零部件持續盈利性增長。鳳凰涅槃，浴火重生，東風零部件集團正朝著“中國知名的、國際化的零部件集團”的目標而奮勇前進！
“百年東風、百年裝備?！睎|風裝備公司充分發揮自身優勢，技術創新，優化事業布局，以優良業績，為東風有限的良好、和諧發展作出了貢獻。以東風與日產融合的專有技術，以東風人特有的執著與堅持，在服務國內、國際兩個市場中，持續進行結構調整、技術升級、管理改善和文化再造，實現東風裝備事業的跨越式發展，一舉成為國內汽車裝備的主流企業，做強主業，模具、焊裝等核心業務成為行業“小巨人”。充滿夢想，敢于擔當；做強主業，砥礪前行。
固基筑夢
實力，創造十年奇跡，激情，成就百年夢想。 東風有限融合雙方母公司的優秀基因，合資、合力、合心、和諧，創建了“倍受信賴”的企業文化，按照專業化、職業化、規范化、國際化標準，規范企業的經營管理，提升企業的綜合競爭力，推動著企業快速良好地發展，并逐漸形成東風有限的核心競爭力。
信息技術突破，財務管理革命。 以戰略驅動為原則，以全價值鏈管理為核心，以信息技術為支撐，“領航計劃”實現了財務管理由核算型向戰略型的華麗蛻變。 “三天關賬，五天報表”，構建以信息技術為支撐的戰略型財務管理體系，以透明、準確、及時的經營信息，全面提升企業基礎管理，為公司的事業擴大、業務變革、管理提升等起到了強有力的支撐作用！
銷售運營計劃范文6
xx年初，xxxx有限公司正式進入項目運營，財務部在做好前期核算的基礎上積極配合公司各部門的運營工作，從會計核算和財務管理兩方面做好公司領導層的參謀。隨著公司推出財務資金計劃管理，財務部為首的資金統籌工作正式開展起來;公司內部、對成本費用的核算與控制的要求不斷提升、對各部門經濟業務發生的準確反映和有效管控的要求也越來越高，公司外部、隨著國家宏觀經濟政策的緊縮、國家稅收政策調整及稅務機關對房地產企業的重點檢查、金融機構對房地產行業的貸款緊縮與重點監管，這些都是財務部工作的重中之重。在上半年里全體財務人員任勞任怨、齊心協力把各項工作努力做好，下面做具體的總結與匯報。
一、財務職能的完善與擴展
由于xx公司是由20**年8月份收購過來的，原有的財務核算及管理體系極不完善。在過去的上半年，財務部在整個財務職能上進行了積極的完善。
1、建立健全了財務各項會計核算賬簿，對成本費用明細進行合理有效的分類，使成本費用核算口徑一致。
2、建立和完善各項報銷單據，為加強內部管理做好前期工作。
3、設置了資金計劃表格及辦法，為公司規范化管理、統籌及高效地運用資金、提高運營績效、，鋪下了良好的基礎。
公司實行“資金計劃管理”，說明公司決策層對財務管理工作的重視，為使各部門管理人員充分地認識資金計劃的重要性，財務親自擬定了各項具體實施細則，同時在財務部例會上對全體財務人員提出做好基礎工作的同時要提高管理及服務意識，要求財務人員在思想上要高度重視資金計劃管理，按月做好資金計劃的匯總與分析工作并及時上報公司決策層。
4、根據房地產行業的特殊性結合公司管理要求對開發成本、期間費用的會計二級、三級明細科目進行梳理，并對明細科目統一核算口徑，保證數據歸集及分析對比前后的一致。
5、對財務報表體系的完善、對公司財務報表的格式及其內容進行再調整、增加了各項內部管理報表和財務分析報告，充分反映公司整體項目運營績效情況、細致反映公司資金往來及成本費用等具體指標變動。其目的，一是要符合財務管理的要求;二是要滿足管理層對項目運營情況的了解和分析。
6、為了使會計核算工作規范化，從基礎工作、會計核算、日常管理三方面落實標準化。從小處著手，對財務檔案進行系統化管理、科學分類歸檔、專人保管，對會計憑證要求及時裝訂、整潔整齊。
7、財務知識的培訓，通過納稅xxxx及xxxx稅務事務所的培訓與交流，提高全體財務人員對新的稅務政策和知識的了解和掌握。
二、具體職能管理
財務核算工作
財務核算工作是本部門大量的基礎工作，資金的結算與安排、費用的稽核與報銷、會計核算與結轉、會計報表的編制、稅務申報等各項工作開展都能及時有效的完成。
1、財務審核
財務審核分兩個方面，一是對原始報銷單據的審核、財務部嚴格按照公司有關制度規定執行審核、堅持原則、杜絕人情關。
如對一些票據不完善、未列入資金計劃內支出等堅決退回。二是對會計憑證的審核工作，重要的對會計分錄的正確性、附件的有效及齊全進行審核把關。
2、成本核算
隨著公司“xx”項目進行，工程成本支出不斷加大。在工程支出上財務部嚴格按照稅務要求和工程部進度管理進行付款，對xxxxx建設集團的工程款支付及時核算代扣代繳稅款，并要求對方及時開具工程款項發票。這樣有利于清晰及時的核算開發成本。
3、銷售核算
上半年公司累計推出x棟多層、共x戶進行銷售，在公司決策層的營銷政策和營銷部同仁的努力下銷售勢頭良好，實現銷售x戶，銷售額x萬元。財務部在整個銷售流程中積極做好認籌、大定、房款等收款工作、對銷售單據按公司要求進行把關、對銷售合同進行專人歸檔保管。按揭放款環節由財務部與銷售部門進行積極溝通，并催促銀行放款，保證資金及時到位。
5月份公司加強了財務部銷售核算力量，確定專人進行銷售收款、與銷售部門銜接，同時加強了對銷售臺帳的統計工作，做好財務銷售明細的編制。
財務部按月及時與銷售部的銷售提成表進行審查核對，保障銷售數據的核對無誤。
4、會計電算化
20**年10月份財務部采取用金蝶軟件標準版進行賬務處理，這樣極大提高了工作效率和會計核算的準確性。但由于標準版的功能局限性，不能適應公司財務核算需要，財務部于6月份聯系金蝶軟件公司對財務軟件進行專業升級。目前這一工作還在進行中。
5、合同管理
財務部對存放的付款合同進行集中的歸檔管理，并建立合同臺帳。按部門對合同的類別、名稱、簽訂單位、合同金額、付款時點及金額、執行情況等做出詳細準確的反映。
6、納稅申報
由于房地產行業的特殊性，國家稅務總局在稅款征收上是按預售款來作為計稅依據的的，1-6月公司應繳納各項稅收 x萬元左右，財務部在嚴格按照稅法進行核算與申報的基礎上，積極與稅務部門溝通，采取緩繳的方式來減緩公司的資金支出。
回顧上半年雖然為公司項目營運做出積極的工作，但也存在一些不足，表現在部分財務人員的工作能力需要進一步提高，財務部分工作還需要進一步完善。對于下半年，財務部做出以下計劃和部署：
1、推進會計標準化工作，從基礎核算到日常流程進行細則的規定、以形成統一標準。
2、加強內部財務管理工作，采取與外部單位、內部各部門定期核對賬目及臺帳來確保數據無誤，對各部門資金支出進行及時反映和分析等措施。
