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經營戰略規劃范文1
摘 要 人力資源咱略規劃統帥企業的競爭機制，為企業創造競爭優勢，并對具體的人力資源活動提供指導；人力資源戰略規劃的最終目標是形成企業核心競爭力；幫助企業競爭戰略得以落實的工具。
關鍵詞 人力資源 戰略規劃 地位 作用
一、人力資源規劃在企業中的地位
人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案
組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。
人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。
人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。
二、人力資源戰略規劃在企業中的作用
（一）人力資源在企業中的戰略價值
人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。
（二）人力資源在企業中的現實價值
人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。
三、結語
國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。
參考文獻：
經營戰略規劃范文2
關鍵詞：農業企業；經營戰略；高效農業
1 農業走向企業化經營是我國農業發展的必然趨勢
我國城鄉面貌已經發生了巨大的變化，農業生產力有了質的飛躍，農村人口正在加速向城市轉移。我國農業正面臨著新的形勢，從分散的家庭經營走向企業化經營已是大勢所趨。近幾年來，種糧大戶、家庭農場、農業合作社、農業公司等新興的農業經營主體廣泛涌現。這些新興的農業經營主體本質上屬于企業，這些農業經營主體在農業領域的積極探索預示著我國農業現代化的光明前景。從家庭聯產承包的小規模經營跨越到擁有數千畝耕地的農業企業，是我國農業生產關系的巨大變革，是新的歷史階段的必然產物。在我國，對農業進行企業化經營屬于新生事物。所謂新生事物，是指合乎歷史前進方向的、具有遠大前途的東西。任何事物的發展，總要經歷一個由小到大、由不完善到比較完善的過程。農業企業的成長也是這樣，在最初出現的時候總是比較弱小，難免有這樣那樣的缺陷，出現暫時的困難和曲折是難以避免的。如今，很多企業正面臨著市場疲軟、戰略迷茫、融資困難、基礎設施薄弱、科技支撐乏力、內部管理不善等困境。有的企業在遭受挫折后，對未來發展失去信心，或撂荒耕地，或拖欠農民地款、違約退還耕地，出現了新的農地糾紛。在諸多困境中市場疲軟和管理混亂是農業企業發展的最大障礙。在這兩個主要矛盾中最令經營者關切的是市場困境，解決這一問題，會為其他問題的解決提供較好的條件。突破這一困境，要求經營者做好戰略規劃，將市場營銷工作放在更加突出的地位，以現代營銷理論指導企業健康成長。
2 農業企業必須立足長遠，制定經營戰略，追求高效農業
2.1 新興農業企業必須立足長遠
農業是一個非常特殊的行業，農業為社會經濟發展提供最根本的保障，同時農業又是一個投入大、風險大，對自然條件高度依賴的行業。農業企業經營者必須認識農業自身的特殊性，立足長遠，為農業企業的發展做出科學的戰略規劃。戰略規劃為企業的各項經營活動提供基礎框架，是凝聚人心，取得未來競爭優勢的基本依據。盡管企業戰略規劃如此重要，但很多農業企業仍然缺乏戰略規劃，或是沒有做出科學的戰略規劃。比如有些企業在土地集中后，急功近利，投機心態嚴重，沒有品牌意識，在農業經營上缺乏長遠打算。也有些企業做出了戰略規劃，但其戰略制定缺乏可靠的依據和科學的方法，沒有弄清自己的主營業務是什么，自己服務的對象是哪些人，顧客最大期待是什么等等，這些問題沒搞清楚，就無法制定出科學的戰略規劃。當然出現這些情況是可以諒解的，因為很多農業企業的老板多是半路出家，急于發財的心態嚴重，對農業經營的規律不熟悉，對戰略規劃的重要性認識不足，也不懂得如何進行戰略規劃。但是，市場競爭是非常殘酷無情的，市場不會因為經營者的幼稚而給予經營者特殊的照顧。
2.2 新型的農業企業必須認真制定戰略規劃
農業企業必須加強戰略規劃，認真制定發展戰略。制定戰略規劃是企業領導的根本任務，也是企業順利發展的根本保障。企業領導必須認真做好企業的戰略規劃。這就要求農業企業的領導要加強學習，禮賢下士，善借外力。為此，提出以下幾點建議：第一，企業領導要破除陳舊觀念，樹立戰略意識。企業領導要樹立企業長遠發展的意識，克服急功近利、得過且過、小富即安等小農意識和傳統觀念障礙，明確自己的企業使命，對企業的任務和發展目標進行正確的定位。第二，企業領導要加強學習，既要精心研究現代農業的科學理論，也要多去外面走走，實地考察現代農業經營現狀，從而使自己對企業的未來發展有個明確的認識。第三，要廣泛收集市場信息，全面、真實、對稱的信息是進行戰略分析和戰略診斷最可靠的前提，在立足于自身條件的基礎上，找準農業企業的發展空間。第四，戰略制定后，戰略管理的著重點開始從外部環境轉向內在環境，對企業掌握的人財物等資源有效組合，以形成特有的競爭力。第五，在戰略穩定的基礎上，根據內外環境的變化情況，適時調整企業的戰略規劃，使戰略規劃更加符合客觀規律，從而真正起到戰略指導作用。
2.3 農業企業的最終目標是建設高效農業
農業企業的根本追求是實現高效農業，其戰略規劃應當圍繞這一目標制定。高效農業的基本特征是規?；⒓s化、專業化。我國的農業企業已經向規?；~進了一大步，下一步就是要逐步實現集約化與專業化。集約化是指在社會經濟活動中，在同一經濟范圍內，通過經營要素質量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的調整來增進效益的經營方式。簡言之，集約是相對粗放而言，集約化經營是以效益（社會效益和經濟效益）為根本對經營諸要素重組，實現最小的成本獲得最大的投資回報。集約化經營更加注重質量、效益、科技和人才的作用，這也是現代農業的必然要求。
農業是個大產業，包括農林牧副漁諸多領域。專業化要求經營者在農業內部進行更加明確的分工，并在分工的基礎上培養競爭優勢。幾十年前出現的養殖專業戶就是農業分工的表現。當前新型農業企業的分工是在土地集中的基礎上在種植業方面的選擇與深化，并以此為基礎培養競爭優勢。從目前成功的農業企業看，它們有個普遍的特征，就是在某項產業上做得非常突出，形成品牌優勢，從而贏得了定價的主動權和競爭優勢。農業企業在選擇專業化方向時特別要注意：一要根據市場總趨勢，二要因地制宜。市場需求的總趨勢是，消費者對農產品的品質和安全性有了更高的期待和要求；因地制宜是農業自身發展的客觀要求?？傊μ嵘a品品位，因地制宜發展生產，不斷積累農業企業的品牌優勢，新興的農業企業就一定能夠在農村廣闊天地里創造出屬于自己的輝煌。
3 慎重調整種植結構，將經營戰略落到實處
3.1 調整種植結構必須慎之又慎
調整種植結構是大多數新型農業企業在集中土地后的首選。擴大經濟效益是農業企業的根本追求，而調整種植結構是實現經濟效益的便捷手段。新型農業經營者普遍存在著急功近利的思想，希望投資盡快見效益。因為集中起來的土地，使用價格一般在每畝每年1000元左右，這個價格大約等同于土地在農民手中的收益，如果不調整種植結構，很可能無利可圖乃至虧本。因此，新型的農業經營主體一般都會積極調整種植結構。
在土地集中以后調整種植結構，機會和風險會同時放大，必須慎重。首先是土地集中以后種植規模急劇擴張，過去由眾多農戶承擔的風險一下子集中在一家企業頭上，一旦決策失誤，后果非常嚴重。其次，農業生產的很多要素一旦投入就不可收回，比如種子、農藥甚至農膜乃至于其他農用設施等。第三，農產品往往有農時限制，稍加猶豫就可能錯過最佳農時，造成難以挽回的經濟損失。第四，農產品的特點和市場特征也決定了調整種植結構的慎重性。農產品的保質期短且市場需求彈性較小，一旦供過于求，即便價格大幅下滑，仍可能出現產品積壓，而這些積壓的產品常常爛在地頭，為經營者帶來巨大的經濟損失。2012年秋，洛陽孟津某農業企業在剛剛集中的耕地上種植數千畝西瓜，由于盲目經營且管理不善導致產品滯銷，堆積如山的西瓜爛在了地頭，令人觸目驚心。因此，調整種植結構前，一定要認真細致的調研，既要慎重，又要果斷。
3.2 農業企業的健康發展有賴于艱苦細致的營銷工作
農業經營可以分為穩健型和風險型兩大類。糧食種植可以稱為穩健型，因為這類農產品價格穩定，市場穩定，政府也會扶持和保護，盈利主要靠規?；N植實現，風險主要來自氣候的無常。調整種植結構往往意味著以經濟作物為主，追求更高經濟效益，風險也大大增加，屬于風險型。對于風險型經營而言，不僅要找準市場，更要懂得營銷運作，運用營銷思想指導經營的每個環節。艱苦細致的市場調研工作是結構調整的重要依據，嚴格按照市場要求進行農田管理，對農產品進行科學分類，根據市場需要設計商品包裝，科學設計農產品渠道方案和促銷工作。一旦認準了市場，就要按照市場要求果斷行動，以免在搖擺中誤了農時。
找準了市場，只是萬里走完了第一步，還要圍繞市場做好營銷策劃及其落實工作。好的營銷策劃以過硬的產品品質為基礎，否則就變成了對公眾情感的忽悠。農產品雖然是土生土長的自然結果，但人的勞動直接影響著產品質量，在普遍重視農產品品質的當代社會，提升農產品的品質顯得尤為重要。要因地制宜選育良種，按照農產品的成長規律做好田間管理工作，特別要注意按照標準化要求進行分類包裝，力爭讓產品以最好的形象出現在市場上。在農產品的成長過程中，一定要做好促銷宣傳工作，要先入為主地在目標客戶心中搶占位置。可惜的是當前很多農業企業不重視或不善于做促銷宣傳工作，也就喪失了定價主動權，使得農業企業的經濟效益大打折扣。農業企業的促銷宣傳要注意以下幾個方面：第一，要先聲奪人。在農產品上市之前就要展開心理攻勢，并逐漸完成從產品宣傳到品牌宣傳的過渡。第二，要學會巧借各類媒體為自己服務。之所以強調“巧借”，主要是考慮到農產品輻射范圍有限，生產成本比較高且企業資金普遍偏緊。另外，政府及公眾媒體對農業的關注也為“巧借”提供了可能，比如洛陽孟津送莊鎮的袖珍西瓜被洛陽晚報報道后銷量大增。第三，促銷宣傳中，既要突出商品特色又要堅持品牌宣傳，為企業的未來發展創造條件。優質的產品形象和高效的促銷工作，為農業企業的定價提供了更大的空間，同時也會為農企的渠道建設創造條件，提升了農企與渠道成員的議價能力。農業企業既要善于借助傳統渠道，又要敢于創新，盡最大可能提升自身的利潤空間。
參考文獻：
經營戰略規劃范文3
中國企業國際化的四大特點
中國企業的國際化經營呈現出四大特點。
特點一：跨國并購成為企業開拓國際市場的重要方式。2003年中國以收購方式實現的對外直接投資占18%，2009年占40.4%，2010年占43.2%，呈逐年增加之勢。公開信息顯示，2008年中國企業海外并購案例41宗、2009年49宗、2010年188宗、2011年207宗。并購不僅能夠獲得商譽、新產品、新技術和整套先進設備，更是中國企業提升整體實力的重要途徑。并購可以快速獲得跨國管理經驗，有利于參與東道國市場的競爭；并購可以繞過貿易壁壘，從而擴大企業在全球市場的占有份額；并購也有利于企業技術外溢，加速技術在企業間的流動，從而更好地掌握先進技術以及提高企業產品品質和檔次；并購還可以更快地培養全球化經營和管理人才。這些都會提升中國企業的綜合實力，鞏固企業的國際市場地位。
特點二：投資區域和領域不斷拓寬。在投資區域上，中國企業的對外投資繼續保持對亞洲、非洲等區域的投資優勢，但對歐洲、大洋洲的投資合作規模日益擴大。截至2010年底，中國在全球178個國家（地區）共有1.6萬家境外企業，投資區域覆蓋率達到72.7%，其中對亞洲、非洲地區投資覆蓋率分別達90%和85%。在投資領域上，逐步由貿易和對外承包工程，拓展到設計研發、生產制造、資源開發、物流和園區建設等領域。目前，中國的對外直接投資覆蓋了國民經濟所有行業類別，其中絕大部分投資流向商務服務、金融、批發和零售、采礦、交通運輸和制造等六大行業，六大行業累計投資存量2801.6億美元，占中國對外直接投資存量總額的88.3%。
特點三：境外業務實現轉型升級。最近10年來，中國企業的國際業務已經實現全面升級，由早期協助銷售的辦事處發展成為研發、生產、營銷、服務、信息等多功能的業務中心。例如，聯想已在全球范圍內構建起以中國北京、美國羅利和日本大和三地為支點的全球創新三角研發體系，擁有遍布全球的46個世界一流的實驗室。華為的國際化從2009年開始已進入第三個階段，即全球化配置資源階段。在該階段，華為在全球各個主要地方已經進行了人力中心的建設，基于全球優化的資源配置，依托本地化優勢來進行本地化的經營。華為在歐洲設有37個代表處、6個研發中心，員工人數約有7000人，其中65%以上為本地員工。海爾、海信、TCL等企業在東盟、非洲等地區建立了完整的研、產、銷體系。
特點四：國際化經營水平提高。2012年，中國企業聯合會按照聯合國貿易和發展組織標準，首次向社會了2011年中國100大跨國公司*及跨國指數*。數據顯示，2011年，中國100大跨國公司的海外資產達32504億元、海外收入達31011億元、海外員工為41.52萬人。100大跨國公司的平均跨國指數為13.36%。吉利控股集團、中國中化集團和尚德電力控股名列前三位。
中國企業海外投資的利潤率也呈現上升趨勢。2003年只有3.3%，此后一路攀升，從2006年開始，利潤率開始穩定在10%左右，即使在金融危機期間，也沒有低于8%。
提升五項能力
盡管中國已經涌現出一批跨國公司，中國企業的國際化也呈現出上述亮點，但與發達國家的跨國公司相比，中國企業的國際化經營水平整體還比較低，與國際跨國公司的差距還比較大。2011年，中國100大跨國公司中跨國指數在30%以上的只有9家，達到世界100大跨國公司的平均跨國指數60.78%的只有一家，達到發展中國家100大跨國公司平均跨國指數40.13%的也只有6家。
中國企業國際化的差距不僅體現在上述數據上，也體現在企業國際化戰略、運營模式、人才、管理、資源整合、文化等方面。要縮短這些差距，中國企業應該從以下五個方面來不斷地提升自身的國際化經營能力和管理水平。
國際化的戰略規劃
要制定出切合實際的國際化戰略規劃，企業應該先問自己三個問題。第一個問題是：國際化準備做什么？第二個問題是：要在世界的哪個區域布點、進入哪個市場？第三個問題是：要決定如何投資？
對上述三個問題有了明確答案之后，企業要從以下這些方面著手制定自己的國際化戰略規劃：首先，對影響未來發展的國際環境因素進行科學預測和分析；其次，要充分研究市場和競爭對手，結合分析自身優劣勢，理清企業國際化經營思路，確定企業國際化經營戰略的目標、方向、重點及措施，編制和完善企業國際化經營戰略規劃。戰略實施的重點應該放在年度計劃的安排上，通過合理的年度投資預算和投資計劃的實施把戰略規劃落到實處。最后，還要根據實際情況的變化適時修改完善戰略規劃，形成滾動調整的機制。如當外部環境的變化造成對企業國際化經營戰略的影響時，應該對國際化經營戰略進行系統分析和全面評估，切實防范經營風險和重大決策失誤。
國際化的管控模式和組織架構
經營戰略規劃范文4
為了規范市場調研行為，更好地發揮調研作用，特制定本制度。
二、內容
一、作業程序和方法
1.作業流程圖如下：
二、戰略發展部部門職責
1、負責制訂公司中長期發展戰略、發展戰略、經營戰略，提出集團公司中長期發展規劃、產業布局和資源整合、配置的意見；
2、負責制訂公司戰略規劃流程，主持公司年度經營計劃的制訂，協助各子公司、事業部制定戰略規劃和年度經營計劃；
3、把握國家宏觀經濟政策，進行旅游和相關產業研究、信息收集，分析和評估宏觀經濟和行業發展對集團公司造成的影響，發現主要發展機會與風險；
4、分析公司的經營現狀以及各業務單位在行業內的地位，對公司已進入和將要進入的區域細分市場做出市場狀況的分析；
5、收集國內外同行業先進企業資料，總結先進經營理念、管理體制、管理方法，提高內部管理水平，為公司提高核心競爭力、加快技術創新提供建設性意見；
6、根據戰略規劃的要求，組織和策劃與國內外合作者的戰略合作；
7、管理和維護公司的技術專利、知識產權等無形資產，對公司品牌進行統一協調管理；
8、負責收集匯總相關資料，研究國家和地方政府的產業政策，發展規劃，提出公司發展總體思路；
9、指導和參與公司各部門發展戰略的制訂；
10、負責組織集團相關規劃的編制、審核和上報批復工作；
11、負責專業性管理；
12、直屬上級交辦的其他工作。
三、部門工作審批流程
1、明確工作目的、提出執行方案
2、制定合理規劃
3、負責人根據上報工作安排集體討論
4、若申請需要修改，需補充修改申請
5、相關部門對申報項目進行初審
6、申請項目不符合公司支持范圍或資金使用方式的不予辦理
7、需公司主要負責人千字確認的需部門負責人提出更詳盡的計劃
8、組織有關人員對相關項目進行審核，報上級部門申請資金
9、組織人員在實施工程中進行監管
四、部門主要負責人的崗位描述
1、根據董事會決議與總經理的經營方略，協助總經理制定并實施對公司的戰略發展、規劃建設；
2、負責公司發展、經營策劃等重大問題的研究工作；
3、負責制訂本部門的規章制度、管理辦法與工作流程，并進行管理；
4、負責對市場運營后的狀況監控及調查，并對其發展方向、市場定位隨時提出調整建議。
經營戰略規劃范文5
【關鍵詞】企業戰略；意義和特點；制定和實施；作用和發展；概論
一、企業戰略管理的意義和特點
1.企業生存和發展的需要。企業管理需要具有遠見和預見的戰略規劃，只有具備長遠的戰略意識和戰略眼光，從戰略意義上去管理企業，確立分析問題和解決矛盾的策略，站在全局的角度去處理現實問題，才能真正的實現戰略管理。
2.戰略管理的特點。一是戰略管理的顯著特點。具有全局性和綜合性。戰略管理的形成所考察的對象不是單一的，局部的，瑣碎的一般管理，而是根據企業的整體發展需要和占據主導地位的經營活動制定的，追求的是總體效果和遠期目標。二是戰略管理的一般特點。具有長遠性和前瞻性。戰略管理的規劃涵蓋的時間較長，雖然規劃的制定是以當時的客觀環境為依據，對近期的生產經營活動予以指導和限制，并且對未來做出判斷。但是，戰略決策是為了企業未來的管理，企業對未來戰略決策要以預測將要發生的情況為基礎，具有前瞻性，才能在不斷變化的市場經濟中占得先機。
二、戰略管理的作用
1.成就戰略戰術的多方位結合。戰略管理需要開闊的眼界，不得不把眼光和觸角伸向社會，將企業的成長和發展規劃納入復雜的經濟大潮中來考量，把內部管理和變化的環境結合起來，作為戰略管理決策的基礎。把選擇企業合適的經營方向和經營領域納入戰略管理，從而更好地把握外部環境顯露的機會，使企業更加適應外部環境的變化，達到高度的統一。
2.持續加強戰略管理的執行力。戰略管理絕不是閉門造車的紙上談兵，不只停留在戰略分析及戰略制定上，如果沒有執行力作保證，將一事無成。因為戰略管理的前瞻性，不可能是完美的，在執行中必須根據市場的不斷變化而修正和調整，使戰略管理本身得到不斷的完善。執行—修正—執行—調整，這種循環往復的過程，執行力越發顯得重要和突出。
三、戰略管理規劃的制定與實施
1.前期戰略管理研究分析。制定規劃的前期工作，就是細致的分析企業目前狀況。一是根據企業的規模和價值，合理的確定企業的方向和目標。這是企業戰略制定的依據；二是對市場狀況及外部環境進行調查和評估，從而確定企業在經濟社會中的地位強弱，掌握潛在性的威脅和機遇；三是企業自身的特定條件分析。弄清企業的資金、資源、人才、技術對于行業和市場的適應能力等等。
2.中期的戰略管理規劃選擇。戰略選擇階段遇到的問題是，我們是什么樣的企業，將走向何方？戰略選擇尤為重要，在眾多的規劃方案中選取最有價值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法來實現。（1）根據企業的發展趨勢選擇。發展趨勢代表著企業的實力和后勁，是企業目標的具體體現，不是華而不實的空中樓閣，更具操作性，實用性。（2）根據內部的調研選擇。這很重要，熟悉企業的人往往更能洞察到規劃的優劣，意見更加的真實客觀。
3.長期的戰略管理實施。戰略管理的實施具有長期性和廣泛性，將會不斷的涉及一些戰略性的和技術性的問題。一方面，企業內部資源在部門間和層次間的使用和分配，這是實施的物質保證。在優化合理調配的同時，有效地獲得和利用社會資源，為我服務。另一方面，為了實現既定的戰略目標，適時的對原有組織結構做出調整，正確處理實施過程中出現的利益博弈。最后是企業文化的管理。這關系到企業的形象塑造和文化引導，是戰略管理的揚聲器。
四、戰略管理的創新和發展
在當今社會蓬勃發展，市場經濟國際流通，競爭空前激烈，空間更加狹小。企業制定戰略規劃，必須從全球的角度、大流通的眼光，無行業邊際地來考慮經營戰略，獲取最佳的戰略管理效果。企業經營戰略管理更具有靈活性，不斷的調整和修正，使之具備較強的彈性，應對不斷變化的市場和未來的不確定性，逐步的形成企業特有的，不可復制的戰略優勢。
創造全新的，獨立的企業戰略管理模式。未來的市場競爭，不僅僅限于同行業、同類型業態的競爭。而是不同群體，不同類別，不同區域的全方位較量。對于一個單獨的企業來講，因循守舊，將失去競爭力，必須創新能為自己帶來實際價值的企業戰略管理規劃，在競爭中尋求一個對自己更為有利的地位。
綜上所述，企業戰略管理是一門科學，戰略規劃的制定和實施密不可分。良好的戰略規劃只是企業管理成功的開端，堅定的遵守和實施才是企業戰略目標順利實現的保證。理論在于和實踐的緊密結合，在于不斷的追求和創新，才能使企業立于不敗之地，成就大業。
參 考 文 獻
經營戰略規劃范文6
高新技術企業是國家發展高新技術產業的重要基礎，在我國技術創新、經濟發展和推動產學研相結合的過程中起到了十分重要作用。高新技術企業一直受到高度重視，國家和地方都推出多項扶持和鼓勵政策，主要包括稅收減免、股權激勵、科技計劃、項目用地、金融保險、出口信貸等多種政策措施，鼓勵和支持高新技術企業發展。我國已初步形成了培育高新技術企業發展的良好環境和綜合政策體系。
所謂國有中小型高新技術企業是指那些所有權為國有控股或國有獨資的中小型高新技術企業。該類企業既有別于普通民營中小企業，也不同于一般高新技術企業，它的一大特點是其經營的非獨立性。作為中小型企業一般都具有靈活多樣的特點，但國有中小型企業有其特殊性，它們絕大多數是隸屬于國有企業或中央企業，雖然是獨立法人，但其經營管理各項活動都會受到上級單位或主管部門的影響。
2.國有中小型高新技術企業的財務管理特點
國有中小型高新技術企業財務管理特點包括：
（1）主動性弱。首先，國有企業發展過程中受到行政指令的影響較多，自身進行財務管理籌劃的主動性較弱。其次，作為中小企業的財務管理工作更多的集中在會計和審計等事務性工作。另外，作為高新技術企業，更多的將精力投入到了技術創新和產品研發方面，容易將財務管理工作行政化，從而缺乏財務統籌規劃。基于這方面原因，國有中小型企業的財務管理主動性相對較弱，外化管理較多而內化管理較少，財務管理的統籌能力較差，積極性不高。
（2）缺乏戰略規劃。國有中小型高新技術企業財務管理工作主要體現在會計管理和財務預算這些較為初級的工作，只要按照上級單位或主管部門的要求完成年度財務達標等工作即可。加之高新技術企業技術創新和產品研發的不確定性，該類企業往往缺乏戰略性的財務規劃和管理，從而出現財務管理與公司戰略的不匹配、財務工作與經營管理的不協調、甚至財務預算與財務決算偏差較大等現象。
（3）缺乏動態管理。企業發展的過程本身就是一個動態的演進過程，尤其是對于中小型高新技術企業，本身也具有靈活多變的特點，企業經營隨著技術創新的變化而不斷變化。而這類企業往往將財務管理行政化，財務工作主要集中在較為基礎的方面，因此缺乏隨著企業戰略和經營管理的變化而發展變化的動態管理過程。
國有中小型高新技術企業進行財務戰略規劃的必要性：
（1）企業發展的需要?，F代企業生存發展大都是使命驅動、戰略導向。中小型高新技術企業處在發展的上升期，擁有較大的發展空間，企業自身對于發展規劃設定了較高的目標。企業根據自身發展使命制定目標，根據發展目標制定發展戰略，根據發展戰略進行經營管理并對之進行監督和考核。進行財務戰略規劃符合企業進行戰略規劃和管理的需要。只有制定與企業戰略相匹配的財務戰略才能夠保證企業在復雜多變的環境下主動出擊，降低經營風險，提高經營效率。也才能夠適應企業長遠發展的需要。
（2）企業經營的需要。企業經營過程中會遇到很多問題，其中很多都與財務相關。對于中小型高新技術企業尤其如此，比如如何進行投資并規避風險，如何解決資金緊缺，如何利用和優化資產，如何進行利潤分配從而達到持續發展。企業需要在戰略規劃的基礎上充分規劃財務管理戰略，服務于經營管理的需要。
3.國有中小型高新技術企業財務管理戰略選擇
企業財務管理戰略按照職能可以分為投資戰略、籌資戰略、經營戰略和分配戰略等。按照企業發展階段可以分為成長型財務管理戰略、穩定型財務管理戰略、防御型財務管理戰略和收縮型財務管理戰略等。還可以綜合分為資本結構優化戰略、收支平衡戰略、低成本財務戰略等。
國有中小型高新技術企業財務管理戰略選擇可以從其自身特點進行分析：
（1）國有企業的相對穩定與中小型企業的相對靈活的協調。國有企業大多數環境相對穩定，發展處在平穩上升的狀態，對外合作尤其是股權合作相對慎重。這與國有資產的相關管理規定有關，企業要經營和管理好國有資產，避免因為經營失誤造成國有資產流失。而作為中小型企業，本身會帶有靈活多變、經營方式多樣的特點。遇到新的情況和市場變化，中小型企業可以很快做出反應。作為國有中小型企業，既具有雙方面的優點，也帶有雙方面的問題。在進行財務管理戰略選擇時，要綜合考慮兩方面的優缺點，通過戰略選擇將兩方面特點協調在一起，趨利避害。如果企業太過求穩，則會喪失發展機會，在財務管理戰略選擇時可以考慮采取成長型戰略，加大投資和項目合作等。
（2）國有企業特點與高新技術企業特點的相互促進作用。如前所述，國有企業具有穩定的特點，與此同時，國有企業資產相對雄厚，管理規范，能夠為高新技術企業科技工作的開展提供保障。高新技術企業是指利用高新技術生產高新技術產品、提供高新技術勞務的企業。它是知識密集、技術密集的經濟實體。國家在認定時有多項標準，如企業研發投入須占到企業銷售收入的3%～5%；企業科技人員須占到企業的20%～30%；直接從事技術開發和技術研究的人員須占到10%以上等。由此可見，高新技術企業需要大量的科技投入，這與傳統生產型企業有很大區別。另外，研發活動本身具有一定的風險，并非有投入就能生產出產品，因此高新技術企業在開展研發活動的過程中，尤其需要資金和政策的保障，而國有企業能夠提供良好的平臺。
4.國有中小型高新技術企業財務管理戰略規劃
企業的財務管理戰略規劃服務于企業戰略，不同的戰略規劃會有不同的財務管理戰略，財務管理戰略隨著企業戰略規劃的變化而變化。對于國有中小型高新技術企業，在進行財務管理戰略規劃時，無論企業戰略如何規劃，都會涉及三個基本方面。
（1）籌資規劃。高新技術企業的投入產出與傳統生產型企業有區別。傳統生產型企業投入產出規律，有固定的經營周期，資金需求也相對規律。而高新技術企業投入與產出規律性不強，沒有固定的投入產出周期，容易出現突發狀況，這類企業資金需求規律性較弱。因此，充分做好融資籌劃十分必要。
首先，要科學預測資金需求量和時間點。在做資金量預測時要充分考慮人工成本、材料成本、固定資產、流動資金等各項需求，根據公司規定或風險參數留足冗余資金，保證科研工作能夠順利開展。同時，還要確定資金需求的時間點。技術研發工作一般是分步驟開展逐步推進，配套的資金也可以分步投入，從而提高資金的使用效率，節約資金使用成本。
其次，多種籌資方式相結合?，F代企業籌措資金的方式多種多樣，需要考慮的關鍵因素主要是資金到位周期、資金成本和資本結構。企業可以選擇的資金籌措方式主要有：吸收直接投資、發行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業信用、發行公司債券、融資租賃、杠桿收購。其中前三種方式籌措的資金為權益資金，后幾種方式籌措的資金是負債資金。對于國有中小型高新技術企業，利用商業信用、發行公司債和杠桿收購三種籌資方式不太適用。這類企業可以采取以下幾種籌資方式：
吸收直接投資：資金到位周期較長，資金成本低，資本類型權益，五星推薦。
發行股票：資金到位周期長，資金成本較高，資本類型權益，三星推薦。
利用留存收益：資金到位周期短，資金成本忽略，資本類型權益，五星推薦。
銀行借款：資金到位周期短，資金成本較高，資本類型負債，四星推薦。
融資租賃：資金到位周期較短，資金成本較低，資本類型負債，五星推薦。
在吸收直接投資方面，國有中小型高新技術企業具有很多優勢。首先，國有控股或獨資企業吸收股東投資和增資比較容易；其次國家對高新技術企業的政策導向使得大量財政支持的補貼資金流向該類企業；最后，財政支持和補貼資金享受稅收減免優惠，降低了企業使用資金的成本。在融資租賃方面，中小型企業受到自身條件的限制，不具備投入大量固定資產的能力，采取融資租賃的方式解決場地和研發設備的需求是較為快捷、方便和實用的方式。國有中小型高新技術企業可以根據自身需要和以上提到的關鍵點，靈活選擇籌資方式。
（2）經營規劃。企業經營規劃主要包括經營目標的確定、預算管理、資產的管理和使用、現金流控制、成本控制等。經營規劃關系到企業的生存和持續發展，既體現企業對外部環境的適應和把控能力，也體現出企業內部管理的效果和效率。
國有中小型高新技術企業在做經營規劃時，首先要圍繞技術創新項目開展，做好預算和核算。同時有多個在研項目時，要充分評估，合理分配資源。其次，要將關鍵考核指標和多種財務分析方法列入經營規劃，提高財務管理規劃在公司經營中的地位，從產品導向延伸到利潤、EVA或股價等財務管理考核指標。再次，控制好現金流，避免出現短期內大量現金流出造成公司經營資金短缺的情況。最后，做好成本控制，與公司人力資源管理政策相結合，做到人盡其才物盡其用。
（3）分配規劃。國有中小型高新技術企業在制定分配戰略時與傳統企業既有相似也有區別。傳統分配戰略主要包括兩方面，一是提取法定盈余公積，二是分配股利或利潤。
國有中小型高新技術企業除了完成以上兩項固定分配以外，還需要將留存收益與企業發展戰略相結合。首先，要考慮國有企業資產保值增資，可以將一部分留存收益追加為企業資本，改善資產結構，擴充企業實力。其次，要考慮企業的發展壯大，將一部分資金作為企業的后備基金，根據發展需要隨時投入。最后，要考慮作為高新技術企業的特殊需求，做好有針對性的分配規劃。
5.國有中小型高新技術企業的財務戰略綜合規劃
企業的財務管理戰略規劃是一個綜合體，需要統籌分析。不存在一種適用于各種企業和各種情況的財務戰略規劃。隨著現代企業經營環境的不斷變化，企業戰略管理也是一個動態規劃的過程，財務管理戰略規劃也隨之不斷調整變化。無論是傳統的財務管理還是現代生產型企業的財務管理，都不能完全涵蓋國有中小型高新技術企業的財務管理戰略需要。
