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虛擬股權激勵分配方案范文1
關鍵詞：醫生獎金；分配方式；按貢獻分配；動態股權激勵模型
中圖分類號：F244 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）11－0078-05
醫院的獎金分配涉及各崗位和工種人員，分配如何影響著員工工作的積極性，因此，合理進行醫院獎金分配對提高其人力資源管理水平具有十分重要的意義。
一、醫生激勵方法分析
激勵不當主要涉及考核與分配兩個方面?？己朔矫嬷饕婕奥毞Q評審指標、聘任管理問題，以及對醫生具體的工作業績評價。對醫生的聘任應當講究人與崗位的匹配性，對業績優秀的醫生應當想方設法更好地保護其積極性，為其努力工作提供各種便利，提高其各種福利和合理的薪酬待遇，免除其后顧之憂。在學科帶頭人的選拔上，要明白學科帶頭人是技術領導工作而非行政領導工作，評價行政人員能力的評價指標在此并不適用。同時在某種程度上，高職稱并不代表高能力和高績效，因此，確定遴選指標應當從學科發展實際出發，以具體工作業績為先，其必須是技術方面的業務骨干，并且能體現出長期持續發展的潛力。在合理安排各類人員在合適的崗位上后，考慮到人事工作和考核指標體系不可能盡善盡美，被聘任人員的能力也處在動態的不斷發展變化中，其能力和業績的相對序位可能每時每刻都在發生著改變，所以，人事安排不可能一勞永逸，也絕不可就此固定化，只有動態化的崗位安排和分配調整，才能使人力資源無時無刻處在積極進取的良好狀態上，促進單位績效以及個人能力的不斷提升。這里需要強調3個問題：（1）動態化的崗位安排和分配調整取決于相關人員的業績和能力，即決定于其能做出貢獻的可能性和實際貢獻的大小。在這兩類評價指標的取舍上，能力指標即能做出貢獻的可能性應為參考指標，業績指標即實際貢獻的大小為主要指標，有能力應體現在能多出業績上，把業績指標作為識別特殊人才的顯性信號，這樣才能夠激發更多的人去爭創業績，實現組織更快更好發展的目標。（2）醫生的業績指標不應當是醫生本人所實現的對醫院的創收，這將導致三個可怕后果：劣勝優汰，屈殺人才，扼殺醫生的職業道德；患者身體、精神和經濟利益的受損；社會風氣嚴重敗壞。反之，應當在法律和公平公正的框架下，注重醫生職業化和對專業精神的追求，體現出良好的職業道德，通過維護患者利益提升醫院的服務水平，做到醫患共贏，實現長期發展。在服務質量高、社會效益好的醫療單位出現困難時，政府應當首先考慮支持；對那些管理混亂，欺上瞞下、醫管串謀或采取各種手段侵吞醫保基金以及醫院管理層或明或暗支持收取藥品回扣、獎勵員工在患者身上不當創收的醫院，對不嚴格按照職業規范要求、吃拿卡要、亂治誤診、借行醫牟取私利的醫生，必須嚴格追究所有涉事當事人和領導的責任，或予以降職、就地罷免，或移交司法處理，決不姑息。同時將責任事故記入醫生不良信用檔案和領導提拔黑名單，實行全國聯網管理，在職稱評聘、考核選拔諸方面加以限制，直至吊銷醫生執業資格，終身清除出醫療隊伍。（3）按照業績指標優先同時參考能力指標選擇出來的優秀人才，其在聘任崗位上是不是就能繼續保持其過去的良好業績和不斷發展其業績能力呢？當然不一定。為促使他們繼續發揮其水平多做貢獻，我們提出兩項措施：第一是上面已提到的，即保持崗位的動態化和可變性，在聘前評估及考察其能力與將應聘崗位的適配性；在聘后則是通過其在該崗位上的業績來評估其能力與崗位的適配性，對其進行考核，同時對能力已被證明不適合者進行調整或培訓。這樣的做法其實是聘前考核的一種驗證，能將能力確實不適合者“剔除”，但這只是常規考核性手段并非發展性人才管理，對于本應做出高績效但實際并沒有發揮其潛力的人員并無激勵。一種激勵體制的改善應當是立足于崗位而使每個人多做貢獻和努力工作。所以，對決策者而言，在獎金的分配上應實施以崗位分配為基礎，同時將業績因素考慮進來，讓員工都能夠更好地立足于崗位做貢獻，這是在職位資源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促進各崗位和各等級人員努力發揮作用做出貢獻的理性出路。
二、醫生價值評估
1. 價值異質性。由于不同勞動所需要的技術種類、強度和復雜程度不同，使得我們在比較不同部門和崗位人員的工作業績時存在困難。即使在一個部門內部，雖然普遍從事的是一種同類的技術活動，每個員工價值的異質性也是客觀普遍存在的，主要體現在三個方面：第一，各人技術水平的差異。假定職稱高或學歷高或獲得其他硬性褒獎條件的人技術水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的勞動應獲得比平常更高的單位薪酬。第二，職責的混合性。雖然醫生主要是從事單一的技術工作，但是對科主任而言，他還要承擔額外附加在職務上的其他業務、行政與科研管理責任。第三，業績的差異性。技術好的醫生創造出高業績，在診療、科研上扮演著不可替代的重要角色。業績的不同，決定了不同員工個體價值差異性的存在。
2. 價值同一化。即價值標準化，使不同崗位人員的勞動具有可比性。通過將不同崗位人員的實際工作量（工作時數或績效分數）按崗位重要性、技術職稱、工作強度和難度綜合加權，得到標準工作量，然后以標準工作量進行比較，排出相對序位（體現在崗位分配比例或價值系數上）并以此為依據關聯報酬。對手術科與兒科醫生的異質勞動我們可以這樣把它們分別標準化后再比較。設以兒科醫生的單位勞動時間為標準時間，即1個標準時，則手術科醫生的實際工作量1個工作時換算為標準時：標準工作量=實際工作量×（崗位重要性系數×職稱系數×強度與難度系數）。對兒科主任，從事診療的實際工作量進行標準化轉化，得出其標準工作時數，對其承擔額外的管理職責所付出的工作量，可以進行如下計算：管理工作量=職務月預定標準工作量+本科室醫生總標準工作量×管理者分享系數。在這個管理工作量的構成里，前者體現的是管理者從事管理工作所能得的每月固定不變的份額（固定薪），后者則是利潤分享思想的轉化，使管理者能通過其卓越的管理才能分享到團隊貢獻的一部分，真正體現出管理者對組織價值創造的價值。
三、醫生價值計酬
醫院同為事業單位，醫生的薪酬體系與教師類似，主要包括：固定工資、崗位津貼和獎金。獎金有超額工作量計件獎勵、按人頭發的其他獎金（無差異化的全體平均分配或同一等級層次的無差異化分配）、特殊獎勵或津貼（比如某某層次人才特別津貼）等。對醫生價值計酬，固定工資、崗位津貼部分可引入寬帶薪酬或動態股權激勵模型等其他更有利于促進在傳統體制中揉合按績分配因素的薪酬方案，以打破傳統的固定化分配模式，建立起收入與業績更緊密關聯的機制，在合理定好級差的前提下，員工薪酬的獲得是按考核周期內標準業績的不同來分績定檔。在獎金設計上，平均獎與特殊津貼有其各自特定的頒布思想與實施條件，在此，只討論超額工作量計件獎勵的設計問題，以計件工資制與動態股權激勵模型作比較分析。
以北京某民營醫院為例，該院共有職工200人，2008年3月份醫院決定從上年度盈利中拿出20%計500萬元給全體職工發放效益獎，以鼓勵他們努力工作創造更好業績。但是在分配上犯了難。醫院各部門各崗位正式職工眾多，他們所從事的多是不同性質的工作，即使在同一部門，分工和專長領域也各不相同。如何有效地把優秀員工和普通員工區分開來，按照什么樣的標準，以什么樣的方式支付獎金給員工才是最好的呢？為便于說明，下面假定醫院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位醫生分在A、B兩部門（已知條件見表1）。
根據比例計算表1，運用計件工資制與動態股權激勵模型兩類獎金分配計算方式來計算他們的獎金分配并比較其結果的不同。
（一）計件工資制（包括甘特計件獎勵制和泰羅的差別計件制）
1. 甘特計件獎勵制，又稱為超額計件獎勵制。給付工人基本工資，工人在完成相應工作所要求的定額工作量后拿到這部分固定收入，只有對超過定額的部分才給予計件獎勵，獲得超額工作的獎金。
2. 泰羅差別計件制。這種計件方法所帶來的是一種雙重的激勵與約束效果，對工人超過規定標準即定額（本例設同職級人員的平均業績占單位或本部門總業績的比例為定額）的工作量全額按高一級的薪酬計付（本例設超額按原工作量1.2倍，正好達標按1倍計），而對沒有達到定額的工作量全額以低薪級支付計件工資（本例按0.8倍）。這樣，對于總工作量達到不同考核要求的工人按差別計件制計酬后，在相同工作量的情況下，與以前相比，業績更優秀的工人更容易獲得更好的報酬，而業績較差的工人的報酬則可能比以前拿的還要少。
（二）動態股權激勵模型（用于非股份制企業），又稱為模擬股份制分配動態激勵理論
1. 理論宗旨。該理論旨在推進組織范圍內財務資本所有者與人力資本所有者之間的雙贏，構建產權和分配領域的和諧動態管理激勵機制。
2. 適用范圍。在適用企業和人員對象上，它完全吸收了模擬股份制的操作思路（比如，可以固定工資比例作為模擬初始股權比例來進行股份化操作），設計上面向大眾化企業和各種類型的工作崗位各職等人員的計酬，無論企業類型（經營范圍、規?；蛩兄疲┡c崗位均可適用；既可以自成一體獨立使用（獨立式），也可以與現行激勵體系兼容，與現行體制并行，構成雙重激勵體系（外掛式），或者是嵌入到現行激勵體制的內部，改進其具體分配方式與標準的設計，成為舊制度的功能插件（嵌入式）。另外，它還可以隨意選擇理論的應用范圍和對象，既能統制全局，也適合于在局部范圍和少數人中使用，便于管理層掌控。
3. 激勵思想。第一，通過建立起按資分配或按級分配與按績分配一體化的激勵模型，使得組織對員工分配制度的設計更為科學與公平合理，更有利于通過各階層的博弈盡最大可能達成他們的共識，凝聚他們的力量，為組織的發展服務。第二，打破傳統股份制公司的股權固定化和分配固定化（按股權或按崗位搞等級制）的產權和分配的管理模式，實行產權和分配（產權分配或非產權分配）動態化的更具激勵約束雙重性的管理機制。
4. 應用性。模型除了包括諸多影響分配因素的定量化的計算公式外，在公式里還自然存有或另行設計許多可供管理層調控的工具杠桿，方便管理層決策。比如貢獻分配率及貢獻分配率確定的投票權設計、可分配利潤比例、可轉增職工股本（實股或虛股）中的已分配利潤比例（發生實際利益流的實轉或未發生實際利益流的虛轉，在設置了職工虛擬崗位分配的獎金方式包括崗位股或虛擬崗位分配系數的單位，職工當年所獲得的虛擬分紅可按實際數額和崗股面值折算成績股，以績股的一定比例如50%增加虛擬的崗股，如實行的是崗位分配系數的話，則將所獲分配數額折合成個人分配占總分配數額的實際比例，將此分配比例乘以可轉化的系數增加崗位分配率），對經營者因經營不善而實施實股轉虛股的限制性股權轉讓規定，等等。
5. 分配計算公式。動態股權激勵模型的基本分配公式為：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某員工動態股權比例（個人分配占單位總分配額的比例），Rn表示某員工靜態股權比例（實股或虛股比例即虛擬崗位分配率，或者是由固定工資比例（如表1）、崗位津貼比例等轉化而來的初始虛擬股權比例），Pn表示該員工當年業績，∑Pn表示當年所有員工業績總和，r為貢獻分配率（0≤r≤1）。r可由有投票權股東（或虛擬股東）建議值結合業績率k（Pn/∑Pn）和靜態股權比例Rn進行加權平均計算。若tn為權重系數，則加權計算公式為：r=∑（tn×rn）=∑（α?k+β?Rn）×rn，其中，須滿足α+β=1的條件。一般地，可設α=60%，β=40%。本例中設rn為（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），結合表1，則r=0.7893。
在按部門分配的流程設計中，部門在分配中應得份額的計算公式為：某部門的分配份額=某部門的分配系數/所有部門的分配系數總和。其中，某部門的分配系數取決于具有重要性的各個指標的相對大小，每個指標值以其占總體的相對比例代表，最后把各指標值相乘再乘以各項附加系數即得到部門的綜合分配系數。在本例中，已知A、B兩部門學科、技術、服務等系數之積為1.3、1.1，職工編制比例為1∶1，標準工作量比例為40%、60%，則兩部門分配系數為0.52、0.66，在單位初次分配中所能獲得的份額為44%、56%，之后再按照不同的獎金分配方法在部門內部進行二次分配。以上兩部門三種獎金計算方法的應用及差異比較見計算表2。
在表2中，以按部門分配時醫生A1在差別計件制下的分配占單位總分配的比例計算為例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在動態股權激勵模型下，A1占單位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。
四、不同分配方案下員工分配結果的比較分析
1. 兩種計件制的比較。從上例來看，差別計件制對于業績達到定額以上員工的激勵性更加明顯，而業績在定額以下則會出現報酬比以前計件獎勵制分配方式更低的局面。若業績正好等于定額，則如下所證有大于、等于、小于計件獎勵所得三種情況。設A部門醫生A1、A2、A3在差別計件制中視定額完成不同其級差系數分別為λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′
2. 動態股權激勵模型與兩種計件制比較。根據動態股權激勵模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易證：當kn>Rn時，Rn
亞當斯的公平理論揭示出維護公平的秘密是要使“每個人勞動回報與其付出業績相當”，實現這一點就要求員工的分配比例要與其業績比例成一定同比對應關系?？紤]到絕對的公平實際并不存在，因為業績的標準設定和業績本身的核定都帶有主觀性，對業績的設定與考量的背后，呈現的是不同利益主體通過反復性博弈以求達到雙方需求均衡的本質。所以，公平往往是相對性的。公平是一種個人基于自身在整體利益分配格局中所處相對地位的理性感受，實際上就是對表2中員工個人的分配率與業績率兩者是否相等進行的一個判斷。這個判斷的結果將會對員工的后續行為起著十分重要的影響。盡管人的需求在某一時刻可能是多層次的，但不可能因為單一層次的需要而滿足，也不可能因為單一層次的需要而壓抑，從持續的強度和時間來看，影響行為的激勵因素也分為短期的和長期的因素。但是，我們絕不能因此而存僥幸心理而忽視公平。沒有一個公平的組織制度建設，也就沒有人才存留和發展的相應土壤。在這個意義上，組織公平的建設就尤其必要。公平是相對的，組織目標的多元化以及崗位結構和職責層次的復雜性，也要求有相應有利于促進員工多元化工作業績的薪酬體系來保障。那么到底是采取分散化的薪酬體系還是集成性的有利于實現多重目標的薪酬體系呢？我們認為，像動態股權激勵模型這樣的集成性薪酬體系既有利于實現多重目標，減少矛盾，促進各方主體利益博弈均衡，又便于管理層集中掌控，這無疑是有助于提升公平與效率的。
參考文獻：
［1］鄭玉剛.企業經營者的股權設置與分配策略［J］.中國人力資源開發，2008，（9）.
［2］鄭玉剛.動態股權激勵靜態模型［J］.上海經濟研究，2008，（1）.
［3］鄭玉剛，王紅毅.關于高校社會服務中心管理若干問題的探討［J］.皖西學院學報，2005，（4）.
