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大學生村官晉升途徑范文1
1、醫學教育擴招嚴重，醫學生總量過剩。我國從20世紀90年代末就開始了大學教育擴招，“2007年，全國舉辦醫學門類專業的高等本科院校有281所……普通高等學校本?？漆t學門類在校學生達到138.6萬人?！保湓鲩L速度之快、增長幅度之大是前所未有的，醫學生總量已超過了社會經濟發展的規模和速度，出現供大于求的局面，醫學生就業困難是必然趨勢。
2、醫學人才培養結構不合理，學生質量下降。目前，我國醫學教育存在層次繁多、結構復雜、學制混亂等問題，導致在人才培養過程中難以制定準確、有針對性的培養目標和評價標準，學科專業設置、人才培養結構和辦學層次還不能主動適應新的衛生服務模式的需要，與社會需求脫節，且逐漸成為影響醫學生就業的重要因素。擴招以來，醫學院校的硬件建設、軟件設施和師資建設都遠遠跟不上學生增長的速度，教學資源的緊張，必然導致學生質量的下降，也影響著醫學生的就業。
3、學生就業期望值過高，就業觀念落后。醫學教育大眾化，引起了學生數量的增加，同時也導致了人才質量的下降。然而，長期以來，大學生都被社會認為是“精英”、“天之驕子”，因此，醫學生在擇業時都有著很高的期望值，還有著很深的“精英情結”，仍將目光盯在發達地區和大醫院。以我校2012屆臨床本科畢業生為例，僅有14%的學生留在縣級醫院工作，基本沒有學生選擇到鄉鎮和農村就業；絕大多數學生都愿意選擇到東部和中部就業，僅有極少數學生選擇到新疆等西部地區工作；更傾向于選擇醫療機構，而醫療機構中首選三級醫院，其次是二級醫院，很少有人愿意去農村醫院。
4、國家對基層醫療人才的保障和激勵措施尚不完善。醫學畢業生不愿意到基層，一方面是因為學生本人就業觀念落后、功利思想嚴重，另一方面也是因為國家缺乏相應較完善的保障和激勵措施。中央組織部、教育部等12個部門在2009年下發了《關于選聘高校畢業生到村任職工作長效機制的意見》，對大學生村官在物質保障、社會保障和發展保障方面都有明確規定，如生活補貼、助學貸款代償、購買社會保險、優先錄取為后備干部、考研加分等，對吸引高校畢業生從事農村基層工作起了積極作用。目前，國家發改委、衛生部也出臺了《以全科醫生為重點的基層醫療衛生隊伍建設規劃》，但相關的保障和激勵措施還不完善，不利于激發醫學生服務基層的積極性。
二、對策探討
針對以上存在的問題和原因，筆者結合自身就業工作經歷，提出緩解臨床醫學生就業困境的一些思考和建議。
1、適當控制招生規模，大力推進醫學教育改革，準確定位醫學生培養目標。大規模擴招必然引起醫學畢業生人數大幅增加，帶來就業困難的問題，適當控制招生規模，可緩解供大于求的困境，也有利于提高學生質量。同時，要大力推進醫學教育改革?！氨究飘厴I生的培養目標應該調整為中級人才，以培養應用性崗位人才為主?！蹦壳?，我國醫療衛生工作的重點正在轉向基層社區醫院和鄉鎮醫院，需要的是大批受過專業訓練的中級或初級醫務人才。因此，應根據形勢變化，將醫學本科教育目標調整為“培養中級醫務人才”，這樣有利于明確培養目標，有利于醫學生轉變就業觀念。此外，應強調實踐教學，促進理論與實踐的融合，完善臨床見習、實習體系，強化學生理論知識和臨床操作技能的掌握；增設適用于基層醫療的課程，如常見病的預防、治療，地方病的治療、社區服務和計劃生育相關知識等。
2、加大基層醫療衛生事業的投入，改善工作條件，完善基層醫療服務人員的保障和激勵措施。國家和地方政府應加大財力、物力的投入，不斷添置必要的醫療設備，不斷提高醫療水平，大力改善基層醫療單位的工作條件，保證一般的常見病能在鄉鎮醫院、社區醫院得到有效診治。同時還要出臺相關政策，完善基層醫療人員的各項保障措施，鼓勵醫學畢業生到西部和基層服務，如提高待遇、增加學習提升的機會，對于表現優秀者在職稱晉升、考研升學等方面予以政策傾斜，提升基層醫療人員退休金額度，真正做到事業留人、待遇留人和制度留人。
3、加強就業觀教育，鼓勵學生到基層就業。幫助學生強化自我認知，根據自身的實際情況合理定位，明確就業目標，而不能只看重金錢待遇、工作條件，避免因期望值過高錯過就業良機；加強對學生“先就業再擇業”觀念的教育，幫助他們打破“鐵飯碗”的傳統觀念，鼓勵他們先就業，走上工作崗位之后通過努力工作、認真學習獲得更好的待遇和更多發展的機會；加大對國家相關政策的宣傳力度，使學生充分了解國家對于服務基層、支教、支醫的相關政策，邀請往屆到基層工作者、西部志愿者、三支一扶工作者回校作報告，使之樹立立足基層、回報社會的理念。
大學生村官晉升途徑范文2
關鍵詞：農行 縣域網點 核心競爭力
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）02-175-02
近幾年隨著金融改革的不斷深入，銀行業準入條件的逐步調整，除四行一社外的各類商業銀行逐步建立，在客戶資源依然為稀缺資源的銀行業，同業競爭日趨激烈。這就意味著誰能擁有核心競爭力誰就將擁有較大的市場份額。這個現象在縣域同業競爭中尤為明顯。而銀行基層網點是銀行的基礎單元，是銀行業務開展的基本場所，銀行的競爭優勢最終要通過基層網點來實現，銀行的核心競爭力也將通過網點的日常業務體現出來。所以，如何提高農行縣域網點的核心競爭力來促進農行市場份額快速穩步發展將會是一項長期而艱巨的任務。
一、核心競爭力的含義
1990年，美國著名管理學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》一書中首次提出了“核心競爭力”的概念。他們認為“核心競爭力”就是指企業（或企業集團）在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。
針對銀行業來說，基層網點的核心競爭力就是擁有一支高素質的人才隊伍，充分發揮人力資源優勢；擁有一套功能強大的支持系統，發揮健全的技術資源優勢；擁有有效的、獨特的金融產品，發揮產品資源優勢；擁有優質的服務與企業文化，發揮軟實力優勢等，從而建立起良好的客戶關系，促使業務量不斷擴大，形成可持續發展的運營模式。要特別注意的是，在目前各行業務同質化嚴重的情況下，這些優勢的發揮相對于競爭對手來說是獨有的，或者說是差異化的，而且是被廣大客戶所認可的。要做到這一點，并不是一件容易的事，這不僅要求我們對自身要有一個明確的認識，而且我們必須把目光移向同業，必須發揚“人無我有，人有我優”的精神。
二、當前影響農行縣域網點核心競爭力建設的制約因素
（一）外部因素，同業競爭在縣域市場顯得尤為激烈
隨著縣域經濟的不斷發展，除了國有四大行外，各類商業銀行不斷進駐，在常住人口較為穩定，外來務工人口流動性不強的前提下，銀行業在縣域的同業競爭現狀已進入一個白熱化的階段。以黃巖為例，目前有工、農、中、建四大行，信用聯社，郵政儲蓄銀行，臺州銀行，泰隆商業銀行，民泰銀行等商業銀行，農行所面臨的同業競爭日趨激烈。
1.從網點布局方面來看，農信、農行的網點遍布各個鄉鎮。筆者通過搜集黃巖各銀行網點分布，黃巖縣網點分布總體呈現出一社獨大的局面。且就網點布局來說，信用社網點基本涵蓋了各個鄉鎮，臺州銀行次之。相比于信用社，四大行的網點布局過于局限，這還體現在離行式自助設備數量上。就農行所面臨的競爭來說，基本上呈現出城區競爭力不如工行，鄉鎮競爭力不如農信的局面。
2.從產品營銷角度來看，目前信用社和很多小型商業銀行為了爭奪客戶資源，減免一些費用，如開卡工本費、年費、跨行轉賬手續費、跨行ATM取現手續費、余額變動短信提示信息費等，這種價格策略在縣域市場中起到的作用十分顯著，對交易渠道基本收費的農行以及其他國有商業銀行來說是強有力的競爭手段。
（二）內部因素，這是影響農行區域競爭力的重要因素
1.多方面因素影響營業網點的服務效率。營業網點的服務效率將在很大程度上影響客戶的服務體驗滿意度，通常也是輿情易發的地方。當前由于員工人數的限制，功能分區的模糊性，引導分流不到位等因素，在高峰期時常會出現客戶擁擠排長隊的情況；柜面業務流程較多，手續復雜，延長了單個客戶的辦理時間；員工對系統更新、流程更新的學習不到位，不能及時詳細準確地告知客戶，導致同一筆業務反復操作；新產品推出后廣告宣傳不到位，只能抓住場內營銷的機會，導致過多占用網點有限的人力資源等。
2.客戶識別、細分、維護環節不到位，影響高端客戶的忠誠度。員工沒有很好利用PCRM系統和CFE系統，在客戶識別、細分與維護上沒有做到位，不能很好地讓貴賓客戶時刻感受到我們的服務；再者，就到場貴賓客戶而言，由于縣域網點基本上都不是很大，功能分區較為籠統，致使低端客戶大量占用柜面資源，不能及時為貴賓客戶提供有效的服務，這也將導致客戶對貴賓服務的質疑，若是其他行的服務稍優于我行就會導致客戶的流失；還有就是個性化服務上有所欠缺，不能滿足貴賓客戶的個性化需求，導致服務需求供需不匹配，特別是針對貴賓客戶跨行跨地區轉賬收取手續費的政策一直倍受客戶詬病。這些服務都不能給貴賓客戶優質的服務體驗，長此以往客戶忠誠度自然就會下降。
3.金融知識、金融服務宣傳不到位，阻礙業務與產品的推廣?？h域的客戶，尤其是鄉鎮的客戶在接受新事物方面的能力相對較弱，加上金融知識普及速度的緩慢，致使很多客戶不敢使用ATM機、自助終端、惠農通、網銀、手機銀行等方便快捷的支付結算工具，這在一定程度上阻礙了網點服務功能的拓展與延伸，使得網點布局的局限性更加顯現出來。同時，由于金融知識的缺乏，客戶還是愿意選擇傳統的定期儲蓄，不敢嘗試理財產品、基金等新式的投資方式，這也在一定程度上阻礙了相關產品的推廣。
4.營業網點員工的專業素質有待提高，人力資源優勢發揮不佳。人才優勢是核心競爭力的重要方面，員工的主觀能動性在很大程度上影響著核心競爭優勢的發揮。目前，縣域網點人員素質參差不齊，有提高業務能力的欲望但接受培訓的機會稀少，有職業發展需求但晉升渠道受限等。這些因素都將直接導致團隊的凝聚力下降，協作服務理念滯后，主動營銷意識淡薄，服務熱情退卻等現象的出現，客艋于網點服務對農行品牌的第一印象就會大打折扣。
三、提高農行縣域網點核心競爭力的有效途徑
通過上述分析，縣域網點核心競爭力的提升受到內外因素的雙重影響，在短期內無法改變外部競爭格局的前提下，如何通過整合內部人力、客戶、產品等資源，形成具有農行特色的服務理念和服務實踐就顯得尤為重要。
（一）在營業網點場內加強業務崗與引導崗的協作能力，提高服務效率
首先業務崗與引導崗都要及時學習系統更新、流程更新、產品更新相關文件，在第一時間掌握變動并及時告知、有效引導客戶。大堂引導的到位程度將在很大程度上影響服務效率。大堂工作人員若能較好地了解每位到場客戶的服務需求，做到準確分流推介，需要填單的準確指導填單，這就能避免因客戶填單錯誤造成的時間浪費，既能提高柜面的工作效率，也能防止與客戶發生沖突。同時，大堂工作人員還要在場內發揮技術指導的作用，引導客戶盡量使用自助終端辦理業務，通過多次強化引導，消除客戶對機具的恐懼感。柜面柜員的服務要盡量做到標準統一，努力提升自身的技能水平提高工作效率。另外，很重要的一點就是要逐步學會轉推介以縮短單個客戶辦理業務的時間，由于現金柜臺隔著玻璃與客戶溝通存在障礙，盡量將客戶分流至相應業務的低柜進一步辦理業務，這不僅能節約時間，而且可以提高業務受理的成功率。
（二）強調“以客戶為中心”的服務理念，在客戶身份識別與客戶細分與維護上下功夫
首先要做的就是利用好PCRM和CFE兩個系統，對自己管戶的客戶有一個深入的了解，從中發現貴賓客戶與潛在貴賓客戶，同時要特別注意對縣域企事業單位等對公客戶的關注，在平時辦理業務時分析這些客戶的金融服務需求與偏好，根據行內現有的服務與產品擬定適合這類客戶的營銷計劃，甚至根據客戶需求向上級申請個性化的服務，讓貴賓客戶享受到實至名歸的貴賓服務，通過長線定制服務來樹立客戶對于農行品牌的忠誠度，這對于農村市場占有份額相對薄弱的縣域網點來說將是一個很大的突破口。
（三）加強技術指導團隊建設，開展金融下鄉服務，變“坐商”為“行商”，拓展物理網點的地域局限性
受制于成本控制和人員不足，像信用社那樣廣開網點對于農行來說并不現實，而且信用社通過這些年的努力和較強優勢的價格競爭策略已經在鄉鎮擁有廣泛的客戶基礎，再與其競爭意義不大。目前要做的就是通過本行的技術指導團隊進入鄉鎮、進入農村，帶移動服務包下鄉為客戶現場辦卡，并指導客戶使用惠農通等機具?，F在各個鄉鎮都已經通上網絡，加強對客戶在使用網銀、手機銀行上的指導，電子銀行的便捷性將在很大程度上拓展物理網點的局限性，但同時也必須加強風險防控的知識普及。就這一點而言，若考慮到區域發展不平衡的因素，可能出現有些農村客戶有電子銀行服務需求但無法接觸到網絡的情況，則可以考慮與大學生“村官”開展合作，這個群體接受新鮮事物的能力較強，而且也有一定的責任心，可以考慮將便民服務點設置于大學生“村官”工作的地方來解決上述矛盾。
（四）增加農行品牌媒體曝光度，宣傳“服務三農”的根本宗旨
一個品牌的曝光率也在一定程度上影響市場占有份額?？h域網點可以在區域媒體上多投放廣告、軟文，宣傳農行“服務三農”的基本理念，并著重對面向“三農”的服務與產品進行報道，再加以組織人員定期下鄉開展金融服務的宣傳，通過面對面交流的形式增強客戶對農行品牌的信任度，這也是爭取農村市場的一項有力措施。而縣域網點在產品與服務的宣傳上存在著很大的不足，基本上還是局限于場內營銷，客戶對新產品、新的服務以及優惠措施都不是很了解，比如通過手機銀行跨行跨地區轉賬免手續費，通過網銀跨行跨地區轉賬手續費低于柜面等等，在縣域環境以及外部價格競爭的情況下，這些都是能夠吸引客戶的關鍵因素。
（五）構建縣域網點獨特的文化環境，重視“軟實力”建設，增強員工的歸屬感與忠誠度
雖然農行有標準的統一的企業文化，但在此基礎上，就單個分支行來說都應該有自己獨特的文化環境來適應地域差異性所帶來的文化差異，而這也將是競爭對手難以模仿的。在核心競爭力鉆石模型中，企業文化被排在了第一位，足可見文化的重要性。這就要求縣域網點首先要形成被員工所認同的文化理念，有序的學習培訓與晉升機制，強度適中的激勵機制，合理的考核辦法與薪酬體系等都將在很大程度上影響員工主觀能動性的發揮，調動員工的積極性，減輕因任務而營銷的排斥心理，從而促使員工去實現自我價值，并得到應有的回報。
（六）加強產品c服務創新，形成具有區域特色的獨特競爭力
這一點在實施過程中可能會有些許障礙。農行作為一個國有大行，很多決策都是自上而下，決策鏈過長，傳導不及時，而就縣域網點來說，在新產品的接受與推廣上都會稍稍滯后于城市網點，而且有些產品與當地金融服務需求市場的契合度不高。若能放權給縣域網點，在不違背總行規定的前提下，根據區域特色制定差異化的產品與服務，將可行性報告提交上級審批，這將大大提升縣域網點特色化服務的靈活度，在同業產品與服務同質化嚴重的競爭中脫穎而出。
綜上所述，要提升縣域網點的核心競爭力，必須要充分認識到當前所面臨的外部競爭壓力和內部改革壓力。必須造就一支素質過硬、業務過硬的專業服務團隊，在壓力中發現機遇。根據區域特色來制定符合網點實際的工作計劃。充分調動員工的積極性，加強客戶識別、細分與維護，提供差異化服務。加強具有地域特色的產品與服務創新，在變革中求穩求勝，為打造服務一流，品牌一流的商業銀行形象奠定堅實的基礎。
參考文獻：
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大學生村官晉升途徑范文3
關鍵詞：供電企業 人才 培養 建議
國網公司“三集五大”專業化管理模式的確立，昭示了人才培養和管理工作在供電企業國際化、專業化道路前行中的重要意義?！叭瞬攀瞧髽I發展的第一資源”，企業在市場經濟的競爭是經濟實力和科技水平的競爭，究其根本，就是人才的競爭。供電企業該如何在新形勢下做好人才培養和管理工作？帶著這樣的思考，2012年9月，筆者有幸走進了鄂州某區人民政府，掛職區長助理，全面學習和了解政府部門的運作流程和管理方法，重點聯系供電公司工作，對人才培養與管理工作進行了調查研究。通過對鄂州某區人才工作的學習與觀察，提出筆者公司人才培養與管理工作的建議。
一、鄂州某區人才工作的主要做法
近幾年來，隨著湖北省產業結構的調整和區域經濟發展，鄂州某區以漁業觀光旅游為主體的經濟優勢得到了廣泛關注，取得了顯著成效，應該說，這與區委區政府的“抓好發展這個‘第一要務’，就必須要抓好人才這個‘第一資源’”的政策理念分不開。近年來，鄂州某區認真貫徹落實湖北省人才工作會議精神，大力實施“人才強區”戰略，不斷加強人才工作，初步形成了一批集黨政人才、企業經營管理人才、專業技術人才、高技能人才、農村實用人才等具有一定規模、門類比較齊全的各類人才隊伍。具體措施概括如下：
1.注重政策傾斜，確保人才穩定。為了推進人才戰略的實施，營造良好的人才發展環境，鄂州某區始終按照政策留人、待遇留人、感情留人的原則，竭力為人才成長營造良好的環境。一是加強對人才工作的組織領導。成立了以區委書記為組長、各職能部門負責人為成員的區人才工作領導小組，加強對人才工作的領導，研究解決人才工作中存在的問題。二是加強人才發展規劃。區委、區政府制定出臺了《鄂州某區人才發展規劃》，落實人才培養、使用、管理的各項政策，為人才施展才能搭建平臺。三是落實人才待遇政策。區委區政府在財力吃緊的情況下，對晉升職務的各類人才相應地調增待遇。根據區專業人才緊缺情況，從專項獎勵、住房條件、脫產進修等方面認真落實人才待遇，確保高層管理與精尖技術人才隊伍穩定。
2.加大引智力度，強化人才引進。為了滿足區域經濟發展需要，鄂州某區十分重視各類人才的引進工作。一是通過公開招考、外部聘請等多種方式，積極引進經濟和社會發展所急需的高素質人才。近年來，該區公開招考27名國家工作人員，從國家“211”院校遴選選調生6名進區直機關，面向省、市大學本科生招考15名鄉鎮公務員、138名大學生村官，從優秀村支部書記中招錄6名鄉鎮公務員。二是加強后備人才引進與儲備。2012年由區委組織部牽頭，指導各鎮都實行了“村級百名后備干部計劃”，并同步研究制定“招碩引博”計劃，進一步強化區域人才儲備，為該區科學發展提供充足的人才資源。
3.突出實踐鍛煉，強化人才培養。一是扎實開展“上掛下派”工作。為培養一批優秀的黨政人才隊伍，區委采取“上掛下派”的方式加強人才錘煉。2006年以來，該區先后從黨政機關選派8名科級干部到省、市機關進行掛職鍛煉、選派78名科級后備干部到溫州等地掛職招商。2012年，區委又下派100名左右區直機關干部到掛點村任村“第一書記”。二是強化實操技能培訓。結合該區產業經濟發展需要，與中高等職業院校合作，大力實施企業生產人員新型實用操作技能培訓，實行校企技術人員不定期雙向交流，切實提高企業生產一線人員的技能素質。
4.實施人才選拔，促進產業發展。一是開展農村鄉土拔尖人才評選活動。在全區開展了鄉土人才選拔推薦活動，建立了鄉土拔尖人才庫。二是開展農業致富“十大狀元”評選活動。全區按種、養、加、銷等10行，每一行評10名農業致富狀元，并進行大張旗鼓的表彰獎勵。三是開展首批新農村建設“十佳帶頭人”評選活動。該區從農業、林業、牧業、漁業、水利以及農副產品加工和銷售的廣大個體工商戶以及涉農企業主要負責人中，評選出10名科技興農帶頭人、農業產業化帶頭人、工商創業帶頭人和優秀農村經紀人等4種類型“新農村建設帶頭人”。四是開展“農村科技致富手拉手”活動。實行領導聯系科技人才，科技人才聯系示范戶，示范戶聯系一般農戶，形成“領導-科技人才-示范戶-一般農戶”的科技致富手拉手格局。
通過對鄂州某區在以上人才管理措施方面的研究和思考，結合企業現有的人才培養現狀，筆者進一步認識到了公司領導把人才培養放到企業發展戰略的高度來謀劃的初衷以及做出高屋建瓴決策的深遠意義，公司正是希望通過實施和加強人才培養、開發，使自己的強企戰略、管理思路能夠盡快得到實施，并取得事半功倍的成效。近年來，市場經濟快速增長和社會的蓬勃發展帶來了電力企業資產和規模快速增長，與一般民營企業和其他國有企業相比，電力企業更有著集電力技術專業性和經營管理復合型于一體的特殊行業要求，要適應發展的步伐就需要一批高素質、復合型的高精尖人才隊伍作為堅強的人力資源儲備。為此，有必要借鑒鄂州某區人才培養的若干經驗，探索出一條具有供電企業特色的人才培養之路。
二、供電企業人才培養與管理現狀
近年來，供電企業持續推進各項改革，不斷豐富人才培養載體，大力加強人才隊伍建設，人才隊伍的整體實力明顯增強，為促進“兩個轉變”、構建“一強三優”現代公司提供了堅強的人才保障和智力支撐。但是，與“一強三優”現代公司對人才的要求相比，還存在較大差距，例如高精尖人才相對匱乏，現有人力資源結構與實際工作需要之間還存在較大偏差。具體分析如下：
1.高技能人才總體匱乏。從供電企業人才隊伍結構看，傳統人才較多，高新技術、創新型、復合型人才較少。由于歷史原因，供電企業內部人才管理市場化程度相對較低，員工的崗位流動較少，中高層管理人員的復合程度較低，一般技能人員缺少多樣化實踐鍛煉的機會。這不僅降低了企業人員配置效率，也阻礙了拔尖人才的成長。
2.用人制度有待完善。供電企業由于工種的專業限制，崗位與員工能力之間客觀存在匹配錯位的問題，人員內部合理流動、員工競爭上崗和崗位晉升等機制尚未完全建立。另外，由于受歷史因素的影響，供電企業在人才工作上“重引進、輕使用”的弊端也在一定程度上阻礙了人才的合理配置。這些因素疊加以后，使得供電企業很難把合適的人配置到合適的工作崗位上，實現人盡其才、才盡其用。
3.人才培養方式有待創新。為了提高職工素質，滿足企業發展需要，供電企業盡管投入了不少培訓經費開展員工后續學歷教育、技能鑒定、專業培訓，一定程度上提高了職工隊伍綜合素質，但在實際工作中部分員工的業務能力和業務水平卻沒有得到相應提高，培訓效果不佳。人才培養主要依賴理論灌輸的方式，顯然不適應企業發展的要求，人才培養方式創新任重道遠。
三、對供電企業人才培養和管理的建議
根據對目前供電企業人才培養和管理現狀的分析，筆者以為，公司要長遠發展，要努力超越，加快公司各類人才培養與管理刻不容緩，需切實做好“一二三”人才工程，即人才培養要本著“以人為本”的原則，要圍繞“一個中心” ：即以確保企業發展為中心；突出“兩個重點”：即以能力建設為重點、以高層次人才培養為重點；強調“三個創新”：觀念創新、機制創新、工作方式創新，全面加強人才分層分級培養與管理。建議從以下四個方面去實施：
1.加強科學規劃，建立人才培養體系。一是做好科學的人才培養規劃?！胺彩骂A則立，不預則廢”。供電企業加強人才培養，首先要根據近期工作重點制定出人才培養的短期規劃，再根據電網發展規模、企業管理變革等多重因素，制定好中長期規劃，使人才培養開發與企業發展同頻共振。二是在人才培養中，要把握好“四個環節”，建立科學的培訓體系。把握培訓對象分類，對不同類別人員，確定不同的培養目標；把握培訓重點，對不同類別人員，確定相應的培訓內容；把握培訓方法，對不同的培養對象，采用不同的培訓方法，提升培訓效果；把握培訓評估，總結培訓經驗，評價培訓質量，不斷完善提高。三是人才培養注重“四個結合”，建立科學的人才開發體系。要將領導干部人才、專業技術人才培養與一般技能人才培養相結合、將內部培訓與外送實訓相結合、將集中培訓與送教上門相結合、將理論培訓與實操技能培訓相結合，并建立系統的考核激勵機制，提升人才開發的科學化水平。
2.創新培養方式，提高培養效率。一是要實施分層培養，增強人才培養的針對性。要本著“缺什么，補什么；干什么，練什么”的原則，創新培養方式，進行分層分類培養，努力達到學以致用，用以促學，學用相長。二是要分層施教，增強人才培養的有效性。對工作多年的低學歷人才，實現由能力型向知識型的轉變；對新進的大中專畢業生，實現由知識型向能力型的轉變；對于現有拔尖人才，實現由能力型向創新型轉變。三是加強崗位交流，注重實踐鍛煉，補齊人才培養短板。通過交叉掛職、技能鍛煉、項目錘煉、外送實訓等方式，在具體工作項目實施中帶動人才參與實際工作，著重培養專業人員處理實際問題的能力和獨當一面的能力。
3.創新管理機制，營造人才成長的良好環境。一是要建立以競爭上崗為主體的人才成長機制。在企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位勝任能力斷層的情況下，實行競爭上崗有利于促進企業內部優秀人才脫穎而出，調動人才的積極性和工作熱情，使之看到企業和員工共同發展的前景。二是建立常態化的輪崗機制，深度挖掘人才資源。輪崗，也叫崗位交流，就是定期在單位、部門、班組內部實行崗位相互交流，挖掘人才潛能，實現人力資源的充分利用。三是建立以全員績效管理和有差別的薪酬分配制度為主體的激勵與約束機制。要充分發揮績效考核結果在薪酬分配領域的調控作用，建立與人才培養目標相適應的考核激勵機制；逐步完善基于能力和業績的、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的薪酬分配體系，充分調動廣大職工成才的積極性。
