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醫院后勤考核制度細則范文1
摘 要 績效考核是醫院為了實現經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。有效的績效考核能幫助醫院達成目標。
關鍵詞 醫院績效 考核方法 激勵機制
醫院績效是指可以反映特定指標業績的一種測量， 這種測量既包括臨床的業績也包括管理方面的業績。
一、科學的績效考評方案
（一）科學規范考評制度
醫院考評制度要達到規范化管理， 首先必須執行醫療質量院級督查制度， 避免形式，要動真格。醫院成立質量考評小組、醫德考評小組、任務核算統計小組。并制訂考評小組的職責。如醫療質量考評小組必須嚴格執行和督查三級查房制度、會診討論制度和臨床教學制度等。要定期和不定期進行常規督查， 發現缺陷及時登記，反饋到科到人。每月進行一次醫療質量講評和計分統計，防止流于形式。
（二）科學合理制定標準
要根據醫、藥、護、技各類人員，各類職稱制定出各類考評標準， 以數字為依據的數學模型進行考評，把提高質量的每一個環節落到實處。
（三）認真實施考核
1.考核工作做到公正、民主、公開和注重實效。在考核方法、程序、環節上有統一的標準，有不同崗位指數以保證考核結果的準確合理。如制定檢驗科、病理室、B超室、放射科等醫技科室報告單準確率的標準基本一致， 但檢驗人次數應該分科別論，這樣有利于引導醫務人員把精力放在干實事、講質量、求效益上。而且易于量化，在執行時具有較強可比性。
2.為了使考核做到有據可依，最有說服力的是將考核內容量化為數據。如對每個住院醫師收治的住院人數、住院天數、治愈率、好轉率、病歷優良率、處方合格率進行數據統計，并結合醫德醫風對病人問卷滿意度， 為病人排憂解難的典型事例計分等進行綜合性數據處理，全面了解每個醫務人員的德、能、勤、績。并對每個醫務人員建立考核檔案，年終按優秀、合格、不合格進行一次綜合評定， 作為晉升、評優的重要依據。
3.在考核程序上，強調簡便易行。醫院職能科室有行使考核的職能， 并將醫療質量、醫德醫風的考核數據量化為系數交財務科，作為經管辦核算獎金指標，科室扣分落實到人。通過考核既能發現工作中的缺陷，又能達到強化控制的目的。
二、科學的績效考評過程
1.建立上上下下在觀念上的共識。人力資源部門與各科室要在醫院領導的統一指導下，達成關于考核最重要的幾個問題的共識，這樣才能保證雙方在績效考核過程中的緊密配合。
2.成立群眾信任的考核評審委員會。在考核方面，評審委員會的職責包括： 審查通過或修改考核標準； 審查各單位的考核結果； 處理投訴案件； 改進考核辦法。
3.準確制定考核指標體系。這方面既包括指標內容， 即考核哪方面？ 也包括考核方法， 即怎樣得到各人的考核得分？ 誰來打分？ 如何計算分數？ 等等。
4.認真實施考核。這涉及到培訓有關人員、實施考核及上下溝通等。
5.及時公布考核結果，兌現獎懲， 并處理投訴或抱怨。
6.隨時面談和跟蹤改進。結合每個員工的個人職業生涯設計， 員工和直接上級面談。在日后工作中， 進行跟蹤檢查， 設法提高員工的績效。
三、績效考核的激勵機制
（一）調整績效考核與薪酬分配機制，促進綜合效益全面提升
建立科室綜合目標評價機制，在重視財務指標的同時，高度重視業務量指標、醫療質量指標、服務質量指標和?？平ㄔO指標；發揮好綜合目標考核小組會議制度的作用，進一步落實科室綜合績效考核，引導各科室抓好質量控制與成本控制，扎實推進內涵建設，增強?？凭C合實力；把握時機，推出部分科室科主任獎懲責任制，加快醫院薪酬分配改革步伐。
（二）完善干部考核與員工考核機制，搭建優勝劣汰的競爭平臺
一是建立與完善干部隊伍的激勵與約束機制。建立和完善月考核、年考核制度，以綜合目標責任完成情況和綜合素質考評情況為主線，依據工作表現和業績進行考核，考核結果與干部的立功受獎、（職稱評定）、職位升降緊密結合。
二是建立與完善各級各類人員的考核機制。按照人員類別和工作特點，明確崗位要求，建立相應的考核辦法與標準，綜合評價工作質量、個人奉獻、業務水平以及創新能力等方面，并使之成為常態管理制度，創建醫院個人評價與績效分配緊密結合的人力資源管理新機制。
（三）理順后勤保障與物業管理機制，優化服務功能
完善后勤服務體系，落實崗位職責，實施各工種崗位競爭上崗，進行服務保障效果和成本控制效果雙考核，提高工作效益；推進后勤服務社會化，對全院水、電、基本維修進行社會化改造，節省人力成本，提高工作效率；加強后勤工作人員培訓，提高基本素質和綜合技能，掌握新設備性能，確保生產安全；改進服務流程，改善服務措施，開展后勤服務品牌建設活動。提高物業管理水平，進一步規范醫院保潔管理，提高服務質量；實行精細化管理，對醫院食堂、停車場進行社會化改革，提高醫院服務品質。
四、醫院績效考核的管理措施
（一）績效考評勢在必行
深化醫院人事改革， 加強醫院現代化管理已是當務之急。效績考評是深化醫院人事改革， 加強醫院管理的重要舉措。有利于建立起有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制，使醫院各項工作走向規范化。有利于促進醫院內涵建設， 對醫德醫風建設、醫療業務建設和醫院經濟建設有著十分重要的作用。
（二）措施具體， 重點突出
在制定各類人員工作指數時， 聯系醫院實際做到三個結合。一是醫療質量指標與業務指標相結合；二是醫德醫風建設與文明服務相結合； 三是社會效益與經濟效益相結合。在實施考評操作過程中， 做到全面、具體、有理有據， 在醫療工作方面著重把好四關， 即：重危病人關、手術病人關、新入院病人關、病歷書寫關等， 把各項細則與醫院實際工作緊密結合起來， 增強醫院整體工作的效能。
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一、績效考核基本原則
（一）公平原則在醫院職級、崗位差異較大，不能因人而異，而應一視同仁。必須制訂相應的、明確的、可操作的考核標準，制度面前人人平等。
（二）客觀原則考核應該一分為二，根據考核標準實事求是地總結成績，指出存在的問題，盡量避免滲入主觀性。
（三）反饋原則 考核結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用，在反饋考評結果的同時，應向被考評者說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。
（四）獎懲分明原則制訂獎懲細則，根據崗位不同、貢獻大小、區別對待，獎懲一定要分為等級，績效優先、按勞分配，有獎有罰。只有這樣才能充分調動醫務員工的工作積極性，若考核不嚴，流于形式，不僅不能全面反映職工工作的真實情況，還會產生消極的后果。
二、績效考核意義和目的
（一）意義 實行績效工資是事業單位收入分配制度改革的重要內容，在規范津貼補貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平決定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制?？冃Э己酥贫葘τ谡{動事業單位工作人員的積極性，促進社會事業發展，提高公益服務水平都有十分重要的意義。
（二）目的實行崗位設置管理制度和公開招聘制度，競爭上崗制度，實現按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。完善醫務人員的職稱評審制度，建立績效評價機制。根據職工的崗位、職稱、工作量、工作效率、工作質量、對科室的貢獻及承擔責任風險的大小確定分配系數，充分體現職工的責任、風險和權益，將工作能力、業務水平及服務對象滿意度作為考核的重要依據，重點考核工作實績，實行崗位績效工資制度。
三、績效考核方法
（一）明確考核標準 各醫療單位應根據自身的具體情況確定具體的考核標準。醫院決定醫療從業人員績效考核的指標是工作量、工作質量及崗位責任完成情況。醫務勞動的計量標準不能簡單地以門診人次、住院天數、手術、拍片、化驗次數作為考核標準，要結合對病情輕重、診斷的難易程度、治療中存在的風險和技術復雜程度以及所需的醫療技術水平作為考核標準。還應考慮綜合質量、科研成果、論文數量、新技術新項目開展情況等。對醫院管理人員來說，由于管理人員工作效果表現具有間接性、模糊性、潛在性，所以績效考核指標方面，往往定性考核指標多，定量指標少。行政職能部門的工作性質決定了其缺少具體的、客觀的、易于衡量的工作標準。在對醫院管理人員績效評價指標中的定性指標，無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。對定性指標的考核可以采用主觀描述方法，如個人總結、科室鑒定、領導評語等，運用評分量化區分等級：優秀、良好、合格、不合格。
（二）明確考核主管部門醫療、醫技人員醫療質量由醫務處負責考核，護理人員護理質量由護理部負責考核，成本控制由財務科負責考核，醫德醫風由行風辦負責考核，行政、后勤人員由服務對象投票考核。
（三）明確工資控制總額 崗位績效工資是根據崗位技術含量、責任大小及勞動強度和所承擔的風險程度確定級別，以醫院運行情況確定工資總額，以勞動業績為依據支付勞動報酬。有效的績效考核體系應當側重從醫療服務質量、工作量以及醫療成本控制等方面來考評醫院各部門以及各醫務人員的工作，充分體現按勞分配的原則，從而有效地提高醫療服務質量和工作效率，而不是一味地追求經濟利益的最大化。醫院建立新的績效分配，使員工收入差距有所加大，使醫院內部分配趨向于按勞動成果分配?？冃ЧべY多少取決于其實際競聘到的崗位和在崗位上所付出的努力、取得的業績，可使收入分配更公平。目前在上級撥款很少的情況下，本著既要保證醫務人員工資福利待遇，又要保證醫院正常運轉的原則，根據醫院管理一般規律，確定醫院人員支出占業務總支出的比例，以此來核算崗位績效工資總額，做到總額控制。
四、績效考核實施策略
（一）加快核定和落實人員編制 人力資源管理的核心是績效管理。要全面推行人員聘用制度和崗位管理制度，確保人員能上能下，能進能出。
（二）引進企業管理與國外醫院管理經驗 如“平衡記分卡”的應用，將醫院各個方面的工作分解成若干指標，充分體現醫院績效的特點，按照規定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內完成績效的情況進行全面的定量計算和定性評價。
（三）經濟考核引入負指標 在考核業務收入的同時，注重從一些負指標方面考核。如人力成本降低率、百元醫療收入消耗衛生材料下降率、平均每門診人次費用水平下降率、平均每出院病人費用水平下降率等等。這樣能夠避免醫院盲目進人，加強成本核算，節約成本，真正減輕病人負擔，促使醫院走優質、高效、低耗可持續發展之路。使人民群眾享有質優、價廉的醫療服務。
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隨著社會主義市場經濟的不斷發展與醫療衛生體制改革的不斷深化，公立醫院內部管理已成為全國各級醫院應該思考與實踐的問題。特別是黨的十七大五中全會通過的國家十二五規劃綱要明確提出了“以科學發展觀為主線，以轉變經濟發展方式為主題”的國家發展戰略。作為一名身處縣市醫院與一級醫院夾縫中這一特殊環境的農村二級綜合醫院的管理者與實踐者對醫院內部的治理與改革應該進行深入的思考與研究。
禹州市中心醫院于1986年2月在禹州市人民醫院門診部的基礎上分立而成，在歷經25年的公費醫療體制與醫療體制改革的考驗與鍛造和新一輪醫療衛生體制改革的洗禮，在歷屆醫院領導班子的大膽創新與全院職工的辛勤努力，從一個占地不足3000余平方米僅有幾張觀察床、一臺顯微鏡、一臺200mAX光機發展成為占地5.6萬平方米、正規病床400余張、擁有美國GE16排螺旋CT機和美國GE核磁共振、全自動生化分析儀、四維彩超等40余件大型先進醫療設備的二級綜合醫院。年業務量從門診不足萬人發展到近20萬人次，住院病人自近千人次達到了1.2萬余人次，各項質量與管理指標也得到了明顯的提高，基本達到了二級甲等綜合醫院標準。對照國家及省級醫院管理標準及相關政策，從醫院的硬件建設以及醫院內部的管理科學性與規范性方面還存在一定的問題與不足。特別是新的醫改政策環境下，醫院處在政府不給予經濟支持，縣域醫療市場集中和公立與民營醫療機構繁多的特殊環境中，夾縫中二級綜合醫院更需要全力一赴地響應“以科學發展觀為主線，以轉變經濟發展方式為主題”的國家發展戰略，在完善各項硬件設施的同時，下大力氣進行內部治理結構的優化與改革，以科學的管理理念武裝頭腦，以嚴謹的管理制度與機制指導全面工作。為此，筆者提出如下拙見：
1加強職工思想政治建設
完善實施新時期價值體系教育與職業道德教育。在日常的管理工作中，不斷完善新上崗人員價值觀教育與醫院規章制度
的教育和輪訓工作，并利用適宜的時間進行輪崗培訓，在輪崗期間盡可能地安排業務與服務共同到位并完善考試與考核制度。如：開展為期1-2周的導診服務體驗、1-2周的幫助入出院病人辦理手續和陪檢、代交費服務活動、并可安排醫療專業技術人員到病案室及質量控制部門進行為期2-4周的病案管理服務并進行內外婦兒等專業見習等，總輪崗時間可定為10-13個月，以全面培養新上崗醫務人員的人性化服務意識、質量意識、安全意識等，為今后進入臨床和服務崗位更好地為病人服務奠定理性基礎。
2完善人才梯隊建設
醫院要制訂中長期職工教育與人才引進和培養規劃，并逐步完善實施。
2.1 在完善相關科室與科研發展規劃的基礎上，制定3-5年和5-10年人才教育與引進發展規劃，確定年度人才培訓與高中端人才引進計劃，保證醫院發展的人才梯隊建設。
2.2 要開展現有職工的日常業務培訓工作，對日常業務培訓要進行逐次考核并開展年度分專業的業務考核工作。制定較為祥細的考核細則，對優秀人員進行適當獎勵，對不合格的人員可采取相應的措施，以促進全員不斷進取和提高。
2.3 對各專業骨干人員要有計劃地進行選派進修學習，進修期滿回院可開展業務操作演示和內部講座考核，考核其實際專業操作能力，考核結果與進修費用報銷比例掛鉤。
2.4 培訓專業技術人員還可采用請進來的方式進行職工在職教育和具體講座，并組織上級專家實際技能帶教工作。
2.5 根據醫院發展需要，可采用引進、調入或人事等方式的人才引進與中高學歷畢業生的接收工作。進行全面聘用制度，執行同工同酬和職稱、職務能上能下的人才聘用機制。
3優化內部治理結構、提升科學管理水平
3.1 建立大管理辦公室制度，優化和整合管理職能對醫院現有的職能管理科室按照職責分工，進行優化整合?？山ⅲ?/p>
3.1.1 業務管理辦公室（醫務科、護理部、藥劑科、院感科、預防保健科）；
3.1.2 質量管理與信息辦公室（質控科、信息科、病案室）
3.1.3 計劃與財務管理辦公室（規劃辦、財務科、醫保辦）；
3.1.4 執行與審核辦公室（紀檢部門、審計科、核算科、節能辦）；
3.1.5 服務與營銷辦公室（營銷部、導診部、客戶服務與接待部）；
3.1.6 后勤保障辦公室（基建科、總務科、設備科、物業管理辦）；
3.1.7 綜合辦公室（黨辦、政辦、保衛科、計劃生育）；
3.1.8 人事與科教管理辦公室；
3.1.9 工青婦組織按原建制進行。
根據綜合醫院管理要求完善建立各委員會，執行例會制度開展相關工作。
3.2 明確責任，提升工作效能
醫院管理辦公室按職能優化整合后，分別由院級領導兼任管理辦公室主任，指定一名常務主任具體實施職能管理。常務主任對職責內的各項工作建立月計劃與月總結工作制度，制定職責范圍內全院的工作規劃并組織實施。分管院領導每月要聽取1-2次工作匯報，并進行1次點評。各綜合管理辦公室主任要嚴格執行醫院月述職制度，接受醫院執行與審核部門的監督。
3.3 計劃與財務管理辦公室，要根據醫院上年度收支情況制定并下達新一年度具體收支預算目標，并嚴格結合執行與審核管理辦公室的每月報告對醫院的月季消耗與節能目標進行分析，及時下發季度實際收支與控制指標，制定詳細的獎勵與罰則并組織實施。
3.4 執行與審核管理辦公室根據日常監督與不良登記錄進行月通報與處罰。
3.5 完善醫院內部績效管理機制，不斷提升職工的干事創業激情。
要認真做好醫院設崗定責工作，進一步細化便于考核的崗位目標與量化指標，采用有效的固定年薪與考評獎勵辦法進行全員的績效管理，基本達到“能者得優酬、多勞要多得”的目標。
3.6 工會、團委組織要緊緊圍繞醫院黨委的決策與部署開展相應工作，不斷促進黨務、政務、醫德醫風等各項工作的提升，使和諧醫院建設得到落實，醫院精神與醫院文化得到發揚。
4打造品牌?？?/p>
4.1 堅持“人才興院，科技強院”的原則，制定中長期科技發展規劃，確立以五官科、心血管內科、脊椎外科、內分泌與糖尿病等為重點的5-7個?？七M行重點發展，在重視人才引進與培養的基礎上，并在1-3年內達到區域名科。要簽訂品牌?？颇繕素熑螤?，明確名科年度與階段性工作目標，力爭在教學與科研方面取得顯著成效。
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【關鍵詞】成本；管理；醫院
【Abstract】With the reform carried out in health service system，the consciousness for cost management has been strengthened which has been a important way to improve hospital benefit，In the article， the problem in hospital cost management were discussed and the measures were proposed.
【Key words】cost;management; hospital
醫院成本管理是醫院在醫療服務過程中，有組織地、系統地運用預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核和監察等方法，在影響和形成服務成本的各個環節實施管理，以達到降低成本、提高經濟效益的目的[1]。經過多年的探索，醫院成本管理已形成了一定的管理理論與管理方法，但從實踐上看還存在一些問題，提高成本管理效益亟待解決。
醫院成本管理中存在的問題
1.1成本管理觀念不強：隨著社會主義市場經濟的建立，醫療市場的競爭空前激烈，醫院成為市場的主體的一部分，其一切經營活動都要以市場為導向，成本管理也不能例外。一些醫院成本管理意識不強，把成本管理看作是一個內部的財務問題，僅僅認為它是一項財務工作，導致醫院成本管理與外部市場環境相互脫節，阻礙了醫院競爭能力的培植，影響了醫院的可持續發展。同時，醫院重醫療、輕管理，致使提高醫療質量缺乏應有的經濟基礎。醫院作為一個經濟實體，就應當在講求質量的前提下，也應當講求經濟效果和“成本”。盡可能地改善經營管理，充分合理地運用已有的人力物力，盡可能地節約活勞動和物化勞動。而醫院的經濟效果，也應該是成本管理的綜合反映。少數醫院把質量同成本對立起來，認為提高質量就會增加成本，降低利潤?，F實中往往也存在著為了獲得眼前的短期利益而犧牲服務質量，不重視醫院醫療技術創新和高素質人才的投入，從而影響了醫院長遠利益。
1.2成本管理基礎性工作不規范：一是實物管理不規范。醫院存在重經費核算輕實物核算、重購輕管、重錢輕物等現象。雖然對經費收支實行了統一管理，但實物資產日常管理相對分散。某些醫院實物管理部門特別是重點實物管理部門，沒有建立與經費收支會計核算制度相適應的實物會計核算制度，忽視了對固定資產占用資金、庫存物資占用資金的管理，實物資產未能做到逐級、多層次、全封閉式的會計核算，使會計核算的循環出現缺口。二是行政管理成本控制力度不夠。目前，醫院對行政管理部門費用的控制是通過費用限額或預算執行情況來進行控制的。這種方法所采用的費用限額和預算都是以歷史數據為基礎的，本期費用的節約可能會造成下期預算的減少，使得大家對成本控制缺乏應有的積極性和主動性。三是會計核算的層次和明細程度也不合理，造成醫院資產家底不清，科級統計核算不落實。如：經費向實物的轉化缺少計劃性，管理難度較大；經費向實物的轉化缺少集中性，管理效益不高；經費向實物的轉化缺少監督性，管理漏洞較多；經費向實物的轉化缺少科學性，管理效率較低。
1.3成本管理效率不高
1.3.1管理職能弱化影響管理績效。目前大多數醫院成本管理系統基本上服務于存貨計價、收益確定和獎金發放等目的，而缺乏經營管理和成本控制內涵，影響了管理決策目的，并且醫院成本管理存在功能財務會計化，管理會計職能弱化的傾向[2]。事實上，成本管理更重要的是其管理會計功能問題，即應用成本信息為醫院的經營控制和管理決策服務。
1.3.2管理角色不同影響決策統一。經濟管理科與財務科在醫院經濟管理方面的職能不同，會計核算方式不同，醫院經濟管理的數據、信息的來源渠道和收集、整理、加工的方式不同，分析資料和看問題的角度不同，預測發展的側重點也就不同。由于分屬不同的部門，如果二者之間缺乏信息溝通和協調合作，就可能對同一問題有不同的看法，不同的參謀導向可直接影響不同部門領導的意見，甚至影響領導層決策的統一。
1.3.3管理人員知識水平構成不同影響工作效果。醫院財務科編配的財務人員，大多學的是“預算會計”，而醫院經濟管理不僅要有“預算會計”的知識，還要有“企業會計”的知識，更需要醫學和管理知識。從事經濟管理工作的人員的知識背景和基本素質不同，經濟管理的作用和績效也就不同。一般來說，財會人員比較注重微觀賬務處理的準確，而經濟管理人員更注重宏觀管理和經濟運行的效益。
不同背景和素質的經濟管理人員因其隸屬單位和任務不同，不易形成合力，難于取長補短。
2加強醫院成本管理的對策
2.1增強成本管理意識：在社會主義市場經濟條件下，公立醫院由國家撥入的補助資金不足的情況下，通過成本管理，考核和審查各種醫療耗費的合理性，對各項開支精打細算，減少浪費，用盡可能低的成本費用去提供高質量的服務，以較少的人力、物力和財力投入獲得盡可能多的經濟收益，這對于醫院的建設和發展有著重要的現實意義。特別是我國加入世貿組織后，醫療市場逐步開放，醫療市場的競爭會更加激烈，管理不善、質量和效益不高，服務不好的醫院處境將異常艱難。因此，完善醫院成本管理成為醫院可持續發展的關鍵所在。
2.2優化成本管理組織結構：醫院成本管理組織機構，分工合理，業務歸口，有利于明確成本管理在醫院管理中的地位和作用，充分發揮其在經濟管理中的參謀職能作用。以往各種組織是一種縱向的多層次等級管理結構，在知識經濟時代，各種組織結構正在經歷一場橫向革命。對醫院成本管理組織機構而言，進行橫向革命既有理論依據又有國外成功經驗。組織結構橫向模式的人員結構菱形化、組織結構扁平化、分工方式的小組化促使成本管理組織結構創新。經濟管理部門作為獨立的職能部門其權限和作用日趨變化，應與其他職能部門緊密合作，共同為資源有效配置做出貢獻。具體來說：由院長負責全院經濟管理工作，經濟管理科直接對院長負責；經濟管理科下設置不同的職能小組，如：成本核算小組、質量監督小組、數據分析小組、計算機信息小組等，這些小組單獨作業卻又緊密結合，共同為醫院成本管理做出決策。
2.3完善成本管理配套措施
2.3.1加強成本管理制度建設：成本管理是一項長期性工作，同時又是一項涉及部門廣、人員多的日常性工作，為使這項工作走上規范化的發展軌道，必須研究建立一套成本管理的法規體系，以此規范成本管理的程序和模式。醫院成本管理的法規體系應包括三個層次。第一層次是綱領性法規，如成本核算管理辦法或管理規定，其中應該明確成本核算的依據、目的、任務和核算形式；確定組織領導和分工；確立核算對象，劃分核算項目；提出核算對象管理的基本要求。第二層次是操作規范，包括三類基礎性法規：第一類是各成本項目的核算實施細則。這是一項財務管理和會計、統計核算制度，其中包括制定醫療收入管理及核算辦法，詳細劃分成本、費用歸集和分攤的具體對象、比例和核算的基本方法，并制定相應的會計和統計核算方法。第二類是各項實物供應使用管理規范。這是一項關于成本控制和成本管理的制度，其中對醫療儀器設備、藥品、醫用材料等實物，出庫、供應、消耗各個環節的時間、數量，特別是臨床科室的儲備、消耗等日常管理工作制定相應的規范。第三類是對內服務定價標準。其中主要對技術保障、后勤服務等部門提供的勞務、消耗材料等項目制定合理的價格標準，以便運用價值的形式反映這些部門的勞動耗費，并據以確定被保障、被服務單位應承擔的相應成本費用。第三層次是考核制度，這是一項確立醫院效益評估體系和醫院激勵機制的制度。包括對成本核算的各個作業環節、每項具體程序進行考核、評估的指標體系及考核辦法；確定醫院的效益獎勵分配辦法和相應的考評辦法。通過加強成本核算和管理的法規建設，制定和完善各項規章制度，為醫院成本管理工作打下堅實的制度基礎，從而使醫院成本管理工作走上規范化、制度化的發展道路。
2.3.2規范成本管理的基礎性工作：一是要加強計算機網絡化建設，搞好成本核算工作。大力推進計算機網絡化和自動化建設，加強成本核算網絡化、自動化方面的技術研究，保證成本核算工作及時準確高效。二是加強醫院實物管理。隨著醫院經濟管理的不斷加強，醫院的實物管理應由分散掛帳式管理向集中實物會計核算轉變。包括進行資產清查、完成實物管理軟件設計、制定實物在不同部門流通的內部價格、建立實物管理制度、確定實物計價和分攤方法等。為加強實物管理，還應在各個實物管理部門設置專門的實物會計，以加強實物資產的管理和核算。
2.3.3改革成本管理內容和方法：一是實行全成本核算。完全成本法就是把包括所有與醫療收支活動有關的費用全部列入成本，把對所有對外醫療有償服務收入統一列入收入，其差額為收益(或虧損)，以此為基礎編制會計報表[3]。二是單獨核算制劑生產的收人和支出。制劑收入指完工入庫藥品按零售價計算的入庫金額，制劑支出指在制劑生產過程中所發生的原、輔材料消耗及其他費用。其一般占到醫院總收入的50%左右，醫院重要的收入來源之一。制劑收益是內部收益，包含在藥品收益之中，醫院總收益不包括制劑內部收益。因此，為了準確考核醫院制劑生產的內部效益情況，對制劑生產的收人和支出應進行單獨核算、單獨反映。三是設立院長獎勵基金，實行目標管理。在全院核算的基礎上，提取獎金總數的20％作為院長獎勵基金，對科室主任、護士長及班組長進行適當獎勵，激發他們的工作熱情，體現責、權、利相結合。少數具有特殊性的醫療科室以及后勤服務工作，確定相應的經濟指標，完成或超過經濟指標，按比例發給獎金，否則，不發或扣發獎金。
參考文獻
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醫院后勤考核制度細則范文5
關鍵詞：醫院；成本核算；信息化建設
中圖分類號： R197.3 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-45-2
0 引言
隨著互聯網技術在生產生活當中應用日益普遍，醫院將成本核算問題進行信息化建設與管理是社會不斷發展的必然工作需要。醫院成本核算信息化建設一是為了適應衛生體制的改革，保障醫院的可持續發展；二是控制醫院核算成本，提升醫院的經濟效益的有力工具，對醫院的生態鏈條與經營模式改革發展及其醫院品牌與口碑的塑造都極具有利影響。目前，我國內醫院成本核算信息化已經非常普遍，但是在信息化建設中仍然存在著漏洞與不足，管理層的控制，制度體系的不完善，專業化系統化水平相對較低等都是我國醫院成本核算信息化建設與管理當中存在的問題，筆者針對上述問題，對產生當前現狀的原因進行簡單分析，并提出了相應的應對措施，僅供參考。
1 醫院成本核算問題分析
1.1 成本核算認識不足
醫院是提供醫療護理服務的專門機構，在運營過程中一直存在著重醫療服務管理、輕成本管理的現象，這也直接導致了醫院對成本核算的重視程度不足。醫院成本核算范圍廣、工作內容多、技術要求高，但是由于成本核算部門缺乏與其他部門、科室的及時溝通聯系，使得成本核算部門難以全面掌握醫院運行成本的相關信息，無法做到業務與財務協同運作，降低了成本核算的全面性和準確性。
1.2 成本核算制度體系不完善
現階段，大部分醫院的成本核算工作在經營活動事前或事后進行，而沒有對經營活動過程發生的成本變動情況進行核算，導致成本核算欠缺系統性、完整性，難以形成對經營活動成本的全過程控制。在新醫院會計制度實施的背景下，仍有部分醫院成本核算工作停留在淺層，尚未建立起規范的成本核算管理制度體系，只是簡單地歸集整理經營活動產生的數據，而沒有系統核算、分析、評價成本。
1.3 成本核算信息化水平偏低
當前，醫院成本信息化建設水平不高，主要表現為成本信息管理系統功能不齊全，未能與醫院其他信息系統實現對接，使得數據無法實現共享，降低了數據收集、匯總、分析效率，不利于進行項目成本、科室成本、病種成本核算，難以構建起一體化的成本核算體系。部分醫院的成本核算系統只傾向于進行成本計算、報表編制工作，整個系統缺乏交互性，不具備成本控制、人力資源管理、醫療設備管理、物流管理、財務管理功能，嚴重影響全成本核算制度的實施。
2 加強醫院成本核算的對策
2.1 提高成本核算的重視程度
醫院要提高對成本核算的認識，加大對成本核算的宣傳力度，營造醫院全員重視成本核算、參與成本管理的良好氛圍。醫院要進一步明確各醫療部門、醫療服務人員和財務人員在成本核算中的責任，利用多樣化的宣傳方式提高醫院全員的成本管理意識，促使醫療服務既關注服務質量、管理績效的提升，又關注醫療效益最優化，合理控制醫療設備購置成本、基本建設成本等各項成本支出，提高醫院經濟效益。
2.2 健全成本核算制度體系
醫院應建立起完善的成本核算制度體系，為成本核算工作的規范化開展提供制度保障。首先，實施全面成本核算制度。將醫院所有業務的資金支出均納入成本核算范圍內，按照一定的分配原則，將成本分配到各個醫療科室，以便醫院掌握各醫療科室的資源消耗情況，進而制定成本控制措施。其次，制定成本核算實施細則。醫院要根據新會計制度，明確本醫院的成本核算辦法、成本核算范圍、成本單元劃分以及報告體系要求等細則規定，促進成本核算規范化。最后，落實成本核算考核制度。對成本核算管理情況進行考核，健全考核指標體系，制定考核辦法和獎懲辦法，調動起各科室和人員參與成本核算管理的積極性。
2.3 深入實行全成本核算
醫院要扎實做好成本核算基礎工作，實行全成本核算，以準確、真實地反映醫院運營情況和資源耗費情況。全成本核算既包括直接成本核算，也包括間接成本核算，需要核算全部醫療成本，如人力成本、管理人員費用、固定資產折舊等均要納入核算范圍內，保證費用歸集準確合理，并建立起分攤標準，切實反映各科室的成本消耗情況。醫院要進一步明確各部門、各科室的成本核算職責，如固定資產管理科負責全面核查固定資產情況，包括固定資產的原值、凈值、使用年限等情況，為成本核算提供可靠依據，使醫院掌握固定資產價值變動情況；房建科負責全面核查各科室的用房面積，為分攤間接成本提供準確依據；人事部門負責全面核查各科室人數，為人力成本核算和分攤提供依據；后勤部門負責全面核查物資購入和領用情況，收集整理各科室水電消費數據。
3 加快醫院成本核算信息化建設
信息時代下，醫院成本核算要加快信息化建設，以滿足全成本核算需求為核心，從整合醫院各項資源的角度出發，建立集數據自動集成、高度共享、交互操作于一體的成本核算系統，減少醫院成本核算工作量，提高成本核算工作效率。
3.1 明確成本核算信息系統的業務需求
成本核算信息系統要以醫院信息系統（HIS）為基礎，具備數據采集、數據提取、統計分析、報表生成等功能，實現業務與財務的協調運作，保證成本核算的可靠性。該系統在具備會計核算基本功能的基礎上，還要滿足以下業務需求：一是數據共享。系統能夠避免成本信息重復錄入，支持信息自動采集，保證成本核算信息的完整性。二是成本精細化管理。合理分攤各科室成本，分析各科室的成本效益，強化各科室成本控制，探尋降低醫療運行成本的空間。三是提供經營決策分析數據。系統要準確核算投入產出情況，各部門、各科室在授權范圍內能夠查詢成本核算信息，了解資源耗用情況。四是系統功能拓展。成本核算信息系統要具備可靠性、擴展性，支持多種文件格式數據導入，根據管理需求靈活配置管理模塊，以便根據會計核算業務的發展變化，對系統進行升級。
3.2 設計成本核算信息系統的功能架構
醫院成本核算信息系統應滿足全成本核算需要以及醫院管理需要，設計系統功能框架，具體包括以下四個功能模塊：
3.2.1 數據采集功能模塊
包括數據庫采集、聯網采集、文本格式采集三種數據采集方式，采集成本核算所需的各類基礎數據，如收M項目、成本項目、人員信息、成本分攤、工作量等方面的數據。
3.2.2 科室全成本核算功能模塊
該模塊包括五個子功能模塊，即精細化成本核算、成本分攤、成本效益分析、項目成本核算、藥品耗材成本監管。其中，在精細化成本核算子功能模塊中采用完全成本法核算院、科兩級成本；成本分攤子功能模塊可根據醫院實際情況定義成本分攤參數，合理分攤管理費用、公共成本；成本效益分析子功能模塊可以從院、科兩級角度分別生成成本效益報表，增強報表的實用性。
3.2.3 經營決策分析功能模塊
該模塊支持院領導查詢、科室查詢、經營分析評價等功能，方便成本信息使用者快速查詢到所要了解的信息。
3.2.4 系統配置管理功能模塊
該模塊主要負責系統參數配置、人員信息管理、安全權限管理等系統維護管理內容。
4 結論
信息化狂潮已席卷社會各行各業，醫院作為國內衛生事業龐大的組織單位，實行信息化建設與管理是非常必要的，它對于醫院的管理發展完善都具有重要作用，也是我國醫院走向現代化管理、與國際衛生組織接軌的必要需求?？偠灾?，醫院成本核算管理是合理降低醫院運營成本、提高醫院經濟效益的重要途徑。為了適應我國醫療衛生體制改革的需要，醫院應認真學習新醫院會計制度，實行全成本核算，強化成本管理，同時還要加快成本核算信息化建設，構建功能完善的成本核算信息系統，實現信息數據共享，提高全成本核算質量和效率。
參 考 文 獻
[1] 王洪艷，孫鈺，李荷，張媛.醫院成本核算管理存在問題及對策分析[J].會計之友，2014（8）：110-112.
醫院后勤考核制度細則范文6
關鍵詞：醫院；財務管理；成本管理
中圖分類號：F234.4文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）14－0115－02
財務管理是對醫院有關資金的籌集、分配、使用等財務活動所進行的計劃、組織、控制、協調、考核等工作的總稱，在醫院經營管理活動中占有重要地位，醫院所有的經營決策都以醫院財務核算為依據，在經營決策實施過程中財務部門合理的財務控制也是不可或缺的。隨著醫療機構不斷深化改革，醫療市場上的競爭越來越激烈，加強醫院財務管理，對保證醫院經濟的健康發展，提高醫院整體效益有著重要的意義。
一、建立健全醫院內部財務管理制度
一些醫院由于缺乏有效的管理手段和措施，內部財務管理制度并不健全，導致財經秩序較為混亂，經費管理漏洞較多、責任不清，以及重供輕管和重錢輕物的現象比較普遍，致使出現了嚴重流失、浪費經費物資的問題。加強醫院財務管理，應建立和完善財務管理機制和體系，在不脫離醫院財務活動實際情況的前提下，進一步明確醫院內部各職能部門財務管理的職責和權限，使醫院的財務活動有章可循。
完善財務管理制度的關鍵在于加強財務內部控制，內部控制制度約束著醫院全體人員，任何個人所擁有的權力都不得超越內部會計控制的權力。為確保資產的安全，降低資金成本以及財務風險，醫院應對現金收支、采購、驗收及保管業務建立嚴格的授權審批制度，加強對物品和收款情況的管理。嚴格制定財務預算，建立定期分析檢查制度，分析發生額與預算產生差異的原因，并做出及時的控制與調整。醫院應根據適度授權原則，建立嚴格的財務收支審批制度，對會計及相關人員授權批準范圍、權限和所應承擔的責任進行明確規定，使其依法依制履行職責，切實負起自己應負的責任。為防止違法違紀現象的發生，醫院應對其收支活動的合法性進行監督和控制，同時，強化外部監督，才能有效地堵塞漏洞，解決經費物資流失、浪費嚴重的問題。
二、強化醫院領導財務管理意識，提高財務人員自身素質
部分醫院領導的財務管理意識并不強，在對醫院進行管理的時候，只重視醫療業務管理，忽視了醫院的價值管理，這樣容易造成衛生資源的浪費，使醫院的運行成本過高。醫院財務工作專業性極強，工作量大，因此，需要素質較高的財務人才，但醫院普遍注重對醫療人員的培養，并不重視對管理人員的培養，這就使部分醫院缺乏高素質的財務管理人員，以至于不能發現管理中更深層次的問題，不利于醫院競爭水平的提高。
強化醫院領導財務管理意識，有利于財務管理人員做好財務管理工作，醫院領導有較強的財務管理意識，重視財務管理，醫院的財務管理工作才會做的更好。醫院財務管理工作的主體是財務管理人員，現在醫療行業競爭日趨激烈，對財務人員的素質要求也越來越高。為適應新形勢的要求，醫院應重視對財務管理人員的培養，鼓勵財務管理人員努力學習業務知識，組織開展繼續教育學習活動。財務人員自己也應主動學習新知識，提高自身素質及業務水平，適應新形勢。醫院領導和財務管理人員應樹立起新的理財觀念，增強財務人員的積極主動參與意識，財務管理人員不僅要做好核算工作，還應充分利用財會信息參與經營活動決策和管理，從能否獲得最佳經濟效益的角度分析判斷和評價醫院經營活動的預測和決策是否可行，并能夠提出建設性的意見和措施，提高經營效益。
三、實施全面預算管理，提高資金使用效率
醫院預算是根據醫院事業發展計劃和任務而編制的年度財務收支計劃，是財務管理的重要內容。醫院預算管理是一種全面預算管理，通常以醫院經營發展目標為預算目標，根據醫院財務活動的實際情況和醫療市場的情況，編制的業務收支計劃、投資計劃等預算。編制預算必須遵循收支統管、統籌兼顧、積極穩妥的原則，應有配套的管理制度做為保障，因此,醫院要成立預算管理組織機構，建立并逐漸完善預算管理制度。醫院應建立科學的現金流量預算，根據現金的流入量來安排現金的流出量；同時應對預算執行情況建立考核制度，定期對各部門預算執行情況實行考核，如果預算制定的依據發生重大變化，則應對預算進行適當的調整。
加強資金管理，提高資金的使用效益，是醫院財務管理工作的重點。醫院應在財務收支上實施嚴格的財務監控制度，合理安排資金調度，提高資金使用效率。堅持執行嚴格的審批制度是提高醫院資金使用效率的關鍵。對于醫院后勤物資的購置，在相關科室提出采購計劃后，由主管院長通過審批后才可以進行采購，而財務科有權對超計劃采購和庫存過大的采購拒絕付款；建立嚴格的報銷審批制度，使資金使用落到實處，這樣才能使重點項目資金的需求得到保證，提高資金的使用效果。
四、樹立成本效益觀念，加強醫院成本管理
醫院財務管理的核心是醫院成本和費用的管理，運用財務管理手段進行醫療成本控制和成本核算，能夠合理地利用現有的資源，降低勞動消耗，取得較好的社會效益和經濟效益。成本核算的目的是控制支出、節能降耗，可以為財務決策提供信息，也可以發現新問題，從而促進醫院對其工作中不完善的地方進行改進。因此，醫院領導應從只注重醫院的收入、不注重成本耗費的誤區中走出來，樹立成本效益觀念，建立健全內部激勵機制與約束機制，加強醫院成本管理。
成本管理的主要內容包括成本預測、成本控制、成本核算以及績效評估，應制定有效的科室成本核算辦法，完善成本核算制度，建立責任制成本考核、分析評價和信息反饋體系，控制支出，降低服務營運成本。強化成本核算管理，實行成本控制，應運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用。在對成本執行的情況進行考核時，應將實際成本和成本限額進行比較并分析產生差異的原因，以便及時發現和解決成本執行過程中存在的問題。嚴格控制各項支出，降低成本費用，使費用與科室、個人利益相聯系，利用醫院的規章制度和獎懲制度，促使各部門轉變觀念，強化醫院職工的成本意識，使其主動實現成本目標，提高資源利用率。
五、強化對醫院資產的管理
一些醫院一方面有很多多年不用的材料與設備占用大量資金，另一方面又面臨資金不足的問題，資金運用狀況難以優化。為解決這些問題，醫院應根據自身實際情況，在財務部門與相關部門相互配合的情況下，制定合理有效的固定資產管理制度和資產報廢制度，定期由醫院財務部門和物資設備部門共同進行資產清查，提出積壓清單，對積壓物資進行及時處理，防止物資的浪費和積壓。建立盤點清查制度，保證賬賬相符、賬實相符。建立資產檔案管理，使各部門所承擔的責任得到進一步的明確，對相關人員加強職業道德教育和業務知識培訓，增強其進行資產管理的責任感和管理能力，使資產的安全完整得到保證。為優化資源配置，醫院不僅要健全固定資產管理體系，還應加強對無形資產的研究。醫院是科技密集型行業，其無形資產包括醫療信譽、專利權、專家聲譽及知名度、科技研究論文以及病案等。對醫院的無形資產進行合理的評價，有利于提高醫院的聲譽，促進醫院的進一步發展?，F在對無形資產的管理在財務管理中所占比例越來越大，加強醫院財務管理，必然不能忽視對醫院無形資產的管理。
六、結語
總之，財務管理工作是一項政策性、法規性和業務性很強的系統工作，在醫院經營管理活動中占有重要地位。只有用嚴格統一的財經法規規范整個財務活動，強化監督管理機制，才能使財務管理活動落到實處。在實際工作中，應根據醫院的實際情況來實施成本目標管理，明確各項管理細則，完善日常財務管理規定，確保醫院財務活動有法可依、有章可循。因財務工作質量的優劣受財務隊伍素質的高低的影響，加強醫院財務管理，要強化醫院領導財務管理意識，全面提升財務人員的自身綜合素質。醫院應結合自身實際情況。開展全面預算管理，提高資金使用效率，樹立成本效益觀念，強化對醫院資產的管理。醫院要樹立起財務管理的觀念，強化財務管理職能，充分調動財務人員的主動性，為醫院決策提供財務信息支持，推動醫院經濟的發展。
參考文獻：
[1]齊慶祝，魏亞平，郝云蓮.創新醫院財務管理提升醫院管理水平[J].中華醫院管理雜志，2007，（6）.
[2]孫志霞.加強財務管理促進醫院和諧發展[J].當代醫學：學術版，2007，（4）.
