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財務戰略方案范文1
一、集團公司對財務決策權的合理配置
經營管理的重心在于決策，不論何種管理決策都涉及到財務決策特別是涉及到企業長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務決策權應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權要部分地授權給經理層來執行。這就需要財務決策權在股東會和董事會與經理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務的決策分為2類：1是財務戰略決策；二是財務戰術決策。即使是在授權制度下，財務的戰略決策權也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策，則可授權給經理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務戰略決策權的主要是：制定或審批公司年度財務預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為S制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經營方案；聘任公司財務負責人；決定公司總經理、副總經理和財務負責人的報酬事項等。
二、集團公司對財務執行權的合理配置
財務執行權屬于企業內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協調的和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業的財產，檢查信息的準確性，提高企業的效益，推動企業堅持執行既定的管理政策。因此，公司的經理層具有3種財務控制職能：一是經由董事會授權進行日常財務決策；二是為董事會制定財務戰略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務戰略決策方案。
按照《公司法》的規定，經理層為董事會擬訂的財務戰略方案包括：。擬訂公司內部財務機構設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經理和財務負責人等。
經理層在實施董事會的財務戰略決策方案時，必須采用職能專門化的授權實施體制。即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務監督權的合理配置
《會計法》在“會計監督”一章中，確立了單位內部會計監督制度、會計監督和政府有關部門監督的會計監督體系。國務院去年以第283號令的《國有企業監事會暫行條例》規定：監事會以財務監督為核心，根據有關、法規和財政部的有關規定，對企業的財務活動及企業負責人的管理行為進行監督，確保國有資產及其權益不受侵犯。因此，財務監督就是依據國家法律法規和企業單位內部財務預算、規章制度等，對企業單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監督在公司內部是分散配置的，主要有2大監督體系。一是內部財務監督體系，包括橫向財務監督、縱向財務監督、內部審計監督和員工財務監督。二是外部財務監督體系，包括政府的財務監督、出資者的財務監督、債權人的財務監督和擔當“經濟衛士”身份的注冊會計師的財務監督等。在企業內部，財務治理權要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業之間的配置。
一、集團總公司與分公司之間的財務治理權配置
集團公司對其所屬的分公司的財務治理，按權限集中或分散的程度劃分，通?？梢苑譃?種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：一是分公司是集團公司內部的一個非法人實體，不具有法人企業應享有的獨立的法人財產權和財務治理權；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和財務利益又必須與財務權利相結合才能得以實現。換句話說，財務體制的設計必須做到責、權、利的有機結合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內部建立以集權為主要特征的財務治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對日常財務活動的控制與監督：
二、集團總公司與子公司之間的財務治理權配置
子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權，公司董事會和經理會依法對其內部的財務戰略和日常財務決策制定方案并負責執行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的。集團公司對其子公司擁有財務與經營的控制權。因此，子公司董事會決定的重要的財務戰略方案，必須經過集團公司審查批準，方能實施。主要包括：審查批準于公司的基本財務制度：審查批準予公司的年度財務預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來重大的財務行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務監督權，主要包括：委派財務總監或財務主管；對公司經營者的業績進行考評做法監督對集團公司財務政策的執行情況；決定于公司的董事長、監事會主席和總經理的年薪和獎勵等。
財務戰略方案范文2
一、財務核心戰略管理內涵
1、財務核心戰略管理概念
財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系[2]。
2、財務核心戰略管理特點
財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點[3]。（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。（2）長期性長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。（3）動態性由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。（4）外向性財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。
二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案
隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。
1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別
傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。
2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現
事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。
3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略
核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。
三、總結
財務戰略方案范文3
一、影響公司財務預算管理執行力的原因
（一）所建制度不科學、不合理
從眾多企業的財務預算管理實例來看，財務預算管理的目標方案的確定將直接會影響到公司財務預算管理執行力。就是由于財務預算管理所制定的不科學、不合理。表現之一：雖然企業財務的預算管理有著相應的制定方案，但其方案的執行與企業的長期發展戰略不相符，從而無法實現公司財務預算管理與企業的發展戰略相統一的效果。其主要原因就是財務在預算過程中，只考慮到了企業的短期利益，未能夠把企業的短期利益與長期的發展戰略相結合，從而使得在公司財務預算管理執行過程中，導致財務預算前期與后期的銜接性差，因而執行起來比較困難。表現之二：財務預算管理缺少管理的彈性。對于一些業務量波動比較大，或者是企業的銷售價格、成本等會隨著外界的因素而變化較大的情況下，財務預算管理仍然采用一種靜態預算指標來進行考核與評價，從而使得財務預算管理具有一定的盲目性、滯后性以及缺乏彈性。
（二）環境與技術的影響
由于企業的決策層的領導一方面沒有認識到財務預算管理的統一性，并且其參與程度相對要低，使得財務預算管理缺乏了一定的權威性，因而在企業財務預算方面難以起到合理控制的作用。其次，就是財務預算管理的方法相對滯后，在核算過程中，仍然采用傳統的方法計算，并且沒有定期對財務工作人員進行新知識的學習培訓。另外，對于財務預算管理缺少了相應的監督與考核。如果沒有對公司財務預算管理執行過程中監督與結果的考核，就無法有效的保證公司財務預算管理的執行力，并且對公司的財務也起不到控制的效果，公司財務預算管理方案就如同虛設，這樣沒有一定的約束，公司財務預算管理自然執行起來比較差。
二、加強企業財務預算管理執行力的方法
（一）健全和完善企業財務預算管理制度
建立一個健全完善的財務預算管理制度，有助于其執行過程中的實施，并且能夠有效的起到約束效果。在編制完善制度的過程中，應當有效的把企業預算的編制、執行以及控制、考核等都融入到企業的生產經營活動中來，對于企業生產經營的各個環節由不同的部門員工來執行，從而使得公司員工直接或者間接的來參與財務預算管理，在全公司員工執行的過程中，實現了全員參與，并且有助于員工了解企業的戰略目標。例如有著72年發展歷史的中央企業華潤集團，根據多年的發展經驗，對于公司的預算采用了全新的6S管理體系，并且是運用非常成功的一個管理系統。公司所采用的6S管理體系，有著非常完善的預算組織結構，并且結合華潤集團自身的特點，改進了預算的編制方法，通過把預算指標層層分解，有效的提高了財務預算的執行力，建立起一個完善的財務預算評價體系。使得公司的整個目標與局部目標相一致。
（二）正確運用財務預算管理的程序
企業的財務預算應當是根據自身企業的發展現狀以及長期規劃，結合一些國家政策、自然因素等，來進行編制財務預算管理方案，并且其所制定的方案能夠分解到企業的各個部門來進行執行。為了避免在公司財務預算管理過程中出現一定的盲目性，我們在運用公司財務預算管理程序時，需要把企業的發展戰略作為重要目標，然后把企業的短期利益與長遠發展有效的結合起來，從而制定出的公司財務預算管理程序才會是符合于企業自身發展過程中所需求的。財務預算管理并不單一的是做好企業的預測戰術與方法，而是需要根據企業的戰略方向與目標，來確定財務預算管理的模式，以及重點，并且有效的結合企業的現有資源，根據企業發展戰略，從而選擇正確合適的財務預算管理程序。如浙江金鷹股份有限公司，在建立財務預算管理制度時，有效的結合了企業自身行業的特點以及發展的前景，實行了集中統一與分級管理的體制，有效的加強的內部資金控制的同時，充分發揮了財務預算管理的作用。
（三）做好財務預算執行與考核
財務戰略方案范文4
財務外包的工作不僅僅包括處理交易記錄、優化稅務、預算控制、財務狀況報告，也包括優化財務作業流程等方面，后者往往具有更大的價值。具體表現為：
a.將財務外包的理論應用于實際，可以為企業提供新的管理模式。
b.將財務外包理論與實際相結合，可以為財務外包在跨國公司的應用提供相關案例。
c.引入財務外包的理念，可以為解決企業財務問題提供一套新的思路。
一、財務外包定義及分類
財務外包（FAO, Finance & Accounting Outsourcing）是眾多外包的一種，是企業把財務管理過程中的某個或某些事項或流程外包給其他機構代為操作的一項戰略管理活動。
互聯網數據中心（Internet Data Center）一項新研究發現，截至2008年全球財務外包市場超過了470億美元，年復合增長率達到9.6%，未來五年內，交易管理功能的外包支出增長率將達到9.8%。
(一)根據外包的形式劃分
目前，根據外包的形式，財務外包主要包括兩個方面的內容：傳統財務外包，現代網絡財務外包。
傳統財務外包主要把整個財務管理活動根據企業的需要分成若干模塊，例如：應收賬款管理、應付賬款管理、總賬管理、財務報表編制、現金和銀行存款管理、薪金發放及賬冊管理、納稅申報、內部審計。企業將這些模塊中自己不擅長或者不具有比較優勢的部分外包給那些在該方面居于行業領先水平的專業機構處理。
應收賬款對企業特別是商業流通性企業的財務管理十分重要，如果因管理不善出現大量拖欠，會給企業造成資金緊張和壞賬損失等不良后果。應收賬款外包可以解決公司自身的管理能力不足，提高資金運轉效率。
現代財務網絡外包是利用提供財務應用服務的網絡公司搭建的網絡財務平臺，企業將全部或者部分財務系統業務外包給服務商，由服務商提供專業服務。服務商只處理合同范圍內的財務基本操作流程，而分析、決策的部分依舊由本公司的高級財務管理人員執行。
(二)根據外包的戰略劃分
根據外包戰略可以把外包劃分為戰術外包和戰略外包，如表2-1所示。
一般來說，企業財務外包是基于戰術上的原因，即減少成本、釋放現金、獲取內部沒有的資源、改善性能等。戰術外包的首要任務就是減少成本。外包可以使一些固定成本轉變為變動成本，從而有效的提高企業管理成本的能力。美國外包協會對三十家大公司的調查可以看出，外包可以節省9%的成本。
戰略外包可以使該企業幾乎把所有的資源都集中在核心技術上，而向外部供應商購買其余輔的產品和服務。這樣，他們就可以不需要自己冒風險而獲得高水平的技能。
戰術外包考慮企業的短期利益，戰略外包考慮企業的長期利益。
二、財務外包的動因剖析
(一)提高企業核心競爭力
正如前面提到，隨著世界經濟的快速發展，企業的資源是有限的，這使得企業不得不將精力專注于自己的核心領域，突出競爭優勢。財務外包一方面可以提高企業的核心競爭力，另一方面可以借助提供外部服務的專業機構實現和挖掘外包環節的增值潛力。
(二)降低經營成本
“降低經營成本”在美國外包協會2001年度的“外包的十大理由”調查列在首位，降低經營成本是多數企業外包決策的出發點。之所以能降低成本是因為外部服務提供者具有規模經濟或者在某些技能方面的優勢，能夠以更低的成本提供這些服務。
首先，企業不需要構建相應的軟硬件設備，這不僅可以減少一次性投資，減少調試費用，還可以避免日常維護的成本和系統升級的成本。
其次，財務外包降低了人工成本。如新加坡航空公司把財務部門的部分工作外包出去以后，裁退了財務部門和IT部門的部分員工，財務人工成本節省了兩成。
(三)提高效率
財務部門人員的正常流動會給企業本身帶來很大的困擾，不僅人力資源部要不停的招聘、面試、錄用、培訓，新員工本身由于業務的不熟練也會給工作帶來效率的降低和準確率的降低。通過財務外包，這種問題得到了避免。首先，招聘和面試可以通過對方公司來進行，并不浪費本企業的時間、精力、資金。其次，對方公司一般來講都是具有專業水平的公司，憑借公司的知名度和專業水平可以招聘到一些專業技能更高的員工，對其進行更加專業的培訓后，在同樣的崗位上，他們更能發揮出色的表現，進而提高工作效率，合理利用資源。
(四)規避資本性支出及研發失誤帶來的風險
專業機構具有比本企業更便宜、更專業、更有效的專業技能和知識，通過外包企業可以避免在設備、技術、研發等方面的大額投資。企業在新的網絡實行及研發時，將相關的風險轉移給了對方公司。
三、財務外包決策標準
雖然財務外包越來越多的成為企業的一種戰略選擇，但是并非所有的企業都適合財務外包。企業要根據自身的實際情況，確定是否具有財務外包需求。
企業在進行財務外包決策前必須對決策問題或背景有很好的理解與分析，在理解的基礎上確定一個決策目標，而后才能得出相應的決策標準。
如圖2-1在分析企業財務外包決策的直接目標和執行標準之后才能得出是否外包的結論。
如圖2-1所示，根據決策的直接目標不同，把決策分為：機會決策、問題決策和危機決策。根據C公司的實際情況分析，C公司的直接目標為“問題決策”，即是為了解決某個問題。之所以企業在進行外包決策前需要了解自己屬于哪個目標，是因為對于企業不同層次的目標決策，會有不同類型的標準，最終可能會做出不同的方案選擇。
圖2-2從方案的可行性、可接受性、可靠性三個方面給出了企業外包的決策標準。方案的可行性指的是采用它的困難程度，內部、外部的各種資源條件如何。方案的可接受性是指它對實現目標能起多大的作用。方案的可靠性是指方案被選擇要承擔的風險，包括方案在企業內部造成的風險，決策執行以后的環境態勢，以及環境中其他主體對決策的反應等。
財務戰略方案范文5
最新的消息是，衛哲已出任嘉御基金創始合伙人，他希望這家新公司能做一個“有眼光的騎士”。
衛哲自認為，是一個顛覆者、叛逆者，不按常理成長的人。
1992年加入證券行業，當時證券在人們心目中與糧票、郵票，沒有什么區別。
1995年加入普華永道，可以說，那時候財務、會計是盲點。
2000年擔任百安居CFO的時候，可以說是全球唯一一個沒有注冊會計師資質的CFO，也是集團有史以來最年輕的CEO。
衛哲并不鼓勵大家一定要從CFO到CEO，但即使不去擔任CEO，一個好的CFO考慮問題的方法，都需要從CEO的角度出發。一個好的CEO他所具備的素質和要求，和許多CEO所具備的要求和素質是一致的。
優秀的元素
從CFO到CEO，第一步是要當一個優秀的CFO。衛哲的觀察和體會是，一個優秀的CFO，在正常的工作基礎上，按照輕重緩急，要注重以下幾個方面：
首先，要成為公司的戰略構架師。CFO有義務完成一個公司的財務戰略。財務戰略又決不能割裂開業務戰略，它來源于業務戰略，又服務于業務戰略。
從戰略構架角度來說，一個好的CFO應該去影響公司的業務戰略。同樣，只有成為戰略構架師后，才能夠參與公司戰略的制定。
第二，與投資者的溝通。任何一個企業，無論是國有的，民營的，股份制的，上市公司，外資的，作為CFO來說，義不容辭的一項職責就是和投資者溝通。
第三，保障公司的財務資源。財務資源可能來源于股東投資，可能來自于跨國公司。但是CFO要保障公司的資金管理，滿足業務的發展。
第四，保證財務體制的透明性和合規性。任何一個CFO都要保障財務透明性和合規性，才可以做好和投資者的溝通，保障財務資源。所以，保障財務的透明和合規，是獲得財務資源的前提，是和投資者溝通的基本原則。
第五，評估并管理重要的財務指標。一個優秀的CFO，很重要的是搭建公司業務的系統。而不僅是財務的評估系統。衛哲最喜歡一句話：商學院教了我們很多評估衡量的方法，而沒有教我們評估衡量有沒有依據。
因此，評估不要完全地拘泥于預算。同時，CFO很重要的職責就是把戰略細分到每一年度的財務目標，和非財務指標中。
另外，最容易被CFO忽略的是，制定出公司短期的獎金激勵方案，和中長期的激勵政策。短期的激勵方案，要能夠保證預算的完成。長期的激勵方案、中長期的激勵方案是圍繞戰略來展開的。
第六，業務風險控制。衛哲建議，公司在風險控制的時候，要“一國兩制”。也就是說作為CFO要“一國兩制”，任何一家公司，要想保持可持續的競爭力，一定要創新。任何一家公司要生存，一定要不斷地創新。創新意味著風險。建議CFO們，在公司中要建立兩套完全不同的風險控制系統。一套是對相對成熟的業務有一個體系。第二，就是“特區“，對創新業務要“網開一面”。很多大公司都在抱怨，CFO成為很多創新的阻礙。這主要是因為，CFO拿傳統的財務管理方法，成熟的業務管理方法，套在一個創新的業務上。
當然還要評估和管理好非財務風險。公司總有很多非財務風險。比如說，員工的流失率，這個是非財務的指標，很少有CFO關心這個數據，但這恰恰是公司非常重要的非財務風險。而且可能會影響公司的財務穩定性、財務安全性。類似像這種非財務風險指標來說，恰恰是作為一個優秀的CFO應該重視的。
尚需修煉
成為一個好的CFO以后，如果有志于當CEO的話，還缺什么？很多CFO為CEO工作的時候，可能都有這樣的情況，覺得既幸運，又不幸運。幸運的是，有很多共同語言，不幸的是，你干什么都沒有得到什么肯定。衛哲認為，一個好的CEO，首先要有1/3是CFO，一個好的CEO有1/3的HR基因。
第二，作為CEO來說，不可避免地是政府和公眾溝通主要的橋梁。在全世界任何一個國家，都面臨和政府和公眾的溝通。而CEO義不容辭是公司的形象代表。作為一個CFO來說，可能對財務部門溝通比較多。和非財務部門溝通不多，或者是輪不到你溝通，如果你有志成為CEO的話，這方面的經驗就非常重要。
第三，任何公司都有上游和下游。作為一個CEO，必須要了解?？赡茏鳛橐粋€CFO來說，并不一定。
第四，公司文化的締造者，或者是維護者。CEO圍繞公司的戰略需要，要營造良好公司文化。對CFO來說，可能沒有這個要求，對于CEO來說，或者是本人就是文化的締造者，或者是要維護企業文化的溝通，成為這個文化最堅強的傳播者，這也是當CEO之前，CFO要補的一課。
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關鍵詞：價值創造 財務戰略管理 關系 研究
對于企業來說，財務戰略管理是為了更好的經營公司，獲取更多的利潤。在人們現有的思想觀念中，企業的經營更加注重目標性和長遠性，而價值創造正好迎合了這一思想觀念，利用價值創造的基礎對企業的財務戰略管理做出適當的調整，提高企業的狠心競爭能力。
一、價值創造
價值創造指的是資本投入的回報資本成本時創造的價值。資本成本也就是資本投入的成本，當企業資本投入的回報值要小于資本成本的時候，即使利潤計算出來的是正值，也依舊是處于虧損狀態。在會計計算利潤的時候，債務性資本成本所占比重較大，甚至會完全忽略掉權益性資本的機會成本。所以價值創造最大化就是企業效益的最大化，這能讓企業不斷的提高經濟能力，提高企業的核心競爭能力。也就是說企業價值最大化是企業財務管理的最大目標，所以在財務管理的過程中要把價值創造作為財務管理的導向，向企業員工灌輸價值創造的思想，將價值創造的財務管理方式在企業推行，通過各種先進的方式來推行價值創造為基礎的企業財務管理戰略。另外還要加強公司的風險管理，把經營的風險和財務管理上的風險控制在可以接受的范圍之內，這樣有利于企業的健康發展。最后要注重企業的可持續發展，企業價值創造把理財行為跟企業的可持續發展緊密的聯系在一起，財務預算和財務控制也被緊密相連。在企業的發展過程中，不能只追求一時的發展，對于企業的長遠利益更要放在首位，企業的可持續發展才是企業生存的根本。
二、財務戰略管理
財務戰略是企業根據發展目標和方向制定的，同時還要分析企業所在的外部環境，把企業的價值創作作為財務戰略管理的目的，對企業的財務進行長期性和全局性的規劃和使用。財務戰略管理是企業經營過程中不可缺少的一部分，也是現代企業財務管理中的重要組成部分。企業財務戰略管理既要符合企業發展的要求，還要遵循財務管理的法律法規。也就是說，企業財務戰略管理要根據企業的內部環境和企業的外部影響因素共同制定，首先要確立財務戰略的目標，然后要設計實施的方案，然后按照方案進行實施。在方案實施的過程中，要對實施的效果進行總結，再跟計劃的戰略目標進行比對，發現問題或者是偏差要及時做出相應的調整。實施財務戰略管理，不僅能夠改善企業內部的競爭能力，還能夠調整企業的外部環境，能夠達到一定的戰略性的目的。企業在財務戰略的管理中要善于進行戰略循環，這樣才能持久發展。
三、價值創造與財務戰略管理的關系
把企業價值創造作為基礎，我們可以將財務戰略管理理解成為企業為了實現價值創造而選擇從事的經營活動，在這些經營活動中所采取的財務上的決策，就決定了企業價值創造的基本模式和企業價值創造的能力。現代企業管理的目標都是要實現企業價值創造的最大化，但是要怎樣實現這樣的目標，怎樣根據企業的具體情況設計價值創造的目標和方案是企業面對的重要問題，也就是財務戰略的設計。保持和提升企業的競爭力以及獲取豐厚的利潤是財務戰略管理要解決的問題，企業財務戰略管理對企業的價值創造具有非常重要的意義，一旦決定好了經營項目，就會啟動投資，并且不能撤回，一旦發生問題或者是能夠撤回也會出現不可估量的損失。另外一旦項目開始，整個組織都會在項目中學習工作經驗，提升工作能力，一旦出現問題，這些學習到的工作經驗就會成為錯誤的向導影響今后的工作。所以在財務戰略管理上要注重財務戰略決策，投資戰略決策以及投資的執行都是企業價值創造的過程，企業通過投資戰略提升企業的價值創造。價值創造型的企業不僅能夠發現和創造良好的投資機會，還會善于利用這些機會，在投資環境中有兩種，一種是確定的投資環境，另一種是不確定的投資環境，在確定的投資環境中，一切都是確定的，投資決策能夠通過各種方法被計算出來，但是在不確定的投資環境中，項目所產生的未來現金是不能確定的，需要加入風險值才能對投資做出調整，所以在不確定的環境中，投資就是一種博弈。融資決策能夠決定資本結構和資本成本，是企業價值創造中不可忽視的一部分，通過融資可以實現企業的價值創造，一般的資本結構都只需要從某一方面對其做出合理的解釋，但是融資戰略決策需要考慮的因素太多，是一項非常復雜的財務戰略管理工作。企業財務戰略跟企業的現金流量，資本成本以及競爭優勢之間存在著千絲萬縷的聯系，并且是長期相互影響的，所以，在企業發展的過程中，財務戰略管理是價值創造的核心，把價值創造和財務戰略管理聯系在一起，才能為企業帶來更多的價值創造和更強的企業競爭力。
四、結束語
企業價值創造和財務戰略管理本就是兩個不可分割的主體，在企業發展的過程中，只有不斷的將價值創造作為財務戰略管理的目標，把財務戰略管理作為價值創造的有效工具才能真正的為企業創造價值，為企業帶來更多的利潤，讓企業能夠在激烈的競爭中或得生存的能力。
參考文獻：
[1]李廣影.建筑項目價值管理體系的研究與構建[J].山西建筑，2011
[2]姜紅霞.論企業財務戰略實施與可持續發展方向[J].科技與企業，2011
