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戰略管理的特點范文1
一、戰略管理會計的本質
戰略管理會計（Strategic Management Accounting以下簡稱SMA）是對管理會計的，但人們對SMA還沒有形成統一的認識。許多人雖然對其有所耳聞，卻缺乏一個清晰的理解。這里筆者從戰略管理與SMA、SMA的發展及含義和SMA與傳統管理會計的區別三個方面，闡述SMA的本質。
（一）戰略管理與SMA
SMA的形成和戰略管理的產生有著密切的關系。正因為管理由傳統的僅注重內部管理，發展到的既重視內部又重視外部的戰略管理，發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，管理會計向SMA方向的發展才成為必然。
“戰略管理”（Strategic Management以下簡稱SM）是1976年由美國學者安索夫在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首先提出的。現代及實務界對戰略管理的主要描述是這樣的：
1、SM追求的核心目標是建立的戰略競爭力。一旦企業取得戰略競爭力，將獲得持久的競爭優勢，從而獲取超額回報，而這種優勢是難以被模仿的，即使被模仿，其模仿成本也是巨大的；
2、SM所面臨的最大挑戰是環境的變化，因此要求企業具有較強的戰略靈活性，而戰略靈活性的取得是與整個戰略管理過程相關的；
3、戰略管理過程是SM的核心，主要包括戰略投入和戰略行動兩個部分；
4、在戰略投入階段，企業應平衡“以外部環境為基礎”和“以自身資源為基礎”的兩種戰略形成思想，才有可能獲取戰略競爭力和超額回報；
5、在戰略行動階段，戰略的形成及其表述與執行、補充不是相互割裂的兩個部分，而是相互交融、互為促動的。
由此可見，為了維持整個戰略管理過程的順利運轉，最終達到戰略目標，獲取戰略競爭力和超額回報，企業必須研究自身所處的內部環境--企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境--包括競爭者、客戶、政府等，并及時傳遞環境變化的信息。而提供這種重視外部性因素和長期性信息的管理會計信息系統就是我們所研究的SMA。
（二）SMA的發展及含義
1981年，Simmonds在其論文《戰略管理會計》中最先提出SMA概念。認為SMA就是未來管理會計發展的方向。
1988年，Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了自己對SMA的觀點，推進了對SMA的研究。Bromwich認定SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級管理崗位的管理會計人員所必須掌握的。與Simmonds相比，Bromwich更進一步認為，SMA不僅僅是收集企業競爭對手的信息，而更應該是：（1）研究與競爭對手相比企業自身的競爭優勢和創造價值的過程；（2）研究企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。
1989年和1994年，Bromwich和Bhimani相互合作，分別發表了《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，進一步討論了SMA，并給SMA下了如下定義：“SMA是這樣一種管理會計：它收集并企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，并在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略?！?/p>
（三）SMA與傳統管理會計的區別
從以上對SMA的形成、發展及含義的闡述中，我們不難出“強調對外部因素的重視”和“強調長期性”是SMA的兩個最重要的特性，這也是其與傳統管理會計的最大區別。
作為管理會計的發展，SMA的外部性和長期性特征是滲透在管理會計所涉及的各個“毛細血管”中的。從管理會計看，在現代的許多管理會計領域（或方法）中，SMA理念都已有所體現。隨著市場不確定性和競爭的加劇，SMA將包含一個更完整的、體現SMA理念的管理會計方法體系。在傳統管理會計中，一些管理會計方法也包含著一定的戰略思想，但從整體看，這種戰略思想并未全面體現在多數管理會計中，或成為采納這種思想的管理會計方法的核心。如標準成本法?！皹藴省笨梢砸罁髽I最優水平、行業平均水平、企業可實現水平等制定。這里，分析企業及行業的做法就具有SMA特點，但相對于以市場成本為依據的目標成本法、或是結合企業內部價值鏈分析的作業成本法、或是結合價值工程、以實現客戶需要的“價值”為出發點設計的成本分析方法等，標準成本法仍是以財務會計系統提供的信息為基礎，而不是對企業成本進行類似價值鏈分析的戰略分析，即還不是以SMA理念為核心的管理方法。而以采用標準成本法為特征之一的30年代至50年代，管理會計的其他方法，如預算管理、差異分析等，也都類似這種情況，即管理會計還未從整體上體現出SMA理念。
SMA的其他特征還有如下幾個方面：SMA與其他職能部門（如營銷、人事等）有著極為密切的關系，如信息的提供、人員的作用等。這與SMA講求全局性、靈活性相關的。其中，SMA與營銷的關系格外特殊，兩者都重視外部性因素的三個基本組成部分--產品、客戶、競爭對手，并且都重視長期性。但相比而言，SMA的內涵更為廣泛，它要求將各個職能部門的信息和產品生產部門進行系統的結合。
最后值得一提的是，傳統管理會計與SMA的界限并不是清晰的，涉及管理會計發展的有關論文及著作也少有關于區分兩者的論述。本這樣的比較，目的在于更清晰地論述SMA的本質。事實上，SMA理念是隨著管理會計的發展逐步成為管理會計系統核心理念的，而以這種理念為核心的未來的管理會計，就是我們正在研究的戰略管理會計。
二、SMA在21世紀的發展與完善
SMA的形成是以企業生存環境的不確定性加強為背景的。展望21世紀，這種不確定性將進一步加大，SMA也必將會有長足的發展。21世紀企業所處的競爭境況將主要體現在兩個方面：一是在技術方面；二是在全球化方面。
（一）技術方面
首先，技術革新和傳播的速度大大加快。信息產業著名的“摩爾定律”認為：信息技術產品以平均每6~9個月的速度更新一代，而目前有跡象表明，“摩爾定律”的有效時間跨度正在縮短。技術革新速度的提高是與其傳播速度的加快密切相關的。傳播速度的提高起到了類似加速器的作用，促進了技術的不斷更新。這種快速變化使產品的壽命周期縮短，市場競爭也更為激烈。這從VCD市場激烈的競爭中可見一斑，當某一制式標準才被某一廠商提出后不久，眾多廠商就能夠推出基于這一標準的產品。這樣，新技術所能擁有的超額回報期縮短了，廠商只有不斷創新，才能保持競爭力。而創新的方向和決策的作出，要基于對客戶需求和競爭對手的戰略分析，這就要求管理會計系統提供更為及時的信息。
其次，隨著知識經濟的到來，人們更加強調知識對企業保持其持續競爭力的重要意義，并日益重視信息的價值，這在實務中表現為對軟件（人、技術）和硬件（信息工具、）的管理和運用的不斷加強。從其對SMA的分析：一方面，信息工具的大量使用，使信息收集、處理及傳遞速度和效率大大加強，傳統的“維護財務會計和管理會計兩個信息系統過于昂貴”的觀點將會改變，建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統，將普遍為各種規模的企業所接受。這種變化為SMA的發展提供了物質條件。企業管理人員將更有機會和能力從戰略角度分析企業的經濟狀況。結合下文所述的經濟全球化趨勢，SMA系統將為企業的全球化運作管理提供必要的有價值的信息。另一方面，人和知識要素對企業發展的重要性日益加強，將要求SMA提供充分的信息，以使決策者確定是否對人力及技術進行投資，并評價所作出的人力及技術投資決策的投入--產出效率和效益。這些信息將要包括研究與處在同一技術革新方向的合作者或競爭對手的有關信息，并要結合分析決策前后客戶需求的變化等戰略信息，以判斷投入是否有利于企業獲取戰略競爭力。
（二）經濟全球化方面
資源配置的全球化使企業的SMA系統在分析自身及競爭對手的資源情況時，不能再是靜態地分析所處時刻、所處狹小地域的資源狀況，而要動態地分析資源的未來流動趨勢。這種考慮可以是全球性的，也可以是區域性。
市場機遇的全球化還要求企業的SMA系統關注全球的市場動態，以便更早地進入市場，獲取利潤。一方面，網絡交易的推廣將使企業更直接地面對客戶，獲取有關需求信息；另一方面，人類需求層次的提高，造成需求個性化發展趨勢加強，利基市場的開發將成為企業未來爭奪的焦點。SMA系統就要一方面加強收集此類信息量，一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球性變化情況，以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。
總之，SMA是一種以外部性和長期性為核心特征的管理會計形式，是管理會計的發展，是在企業生存環境日益不確定的背景下形成和發展的。展望21世紀，隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，SMA將有長足的發展；SMA理念將滲透到整個管理會計信息系統，為企業的管理提供信息，使企業獲得持久的戰略競爭力。
二、戰略管理的特點
戰略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學分支學科，是戰略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要是：如何適應變化中的內外部條件，企業資源在內部如何分配與利用，如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果。戰略管理會計作為一門新興的分支學科具有豐富的，本文主要對戰略管理會計的特點作出闡述。
1、戰略管理會計具有明顯的外向性。
戰略管理會計跳出了單一企業這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向企業的外部環境，這些外部環境主要包括形勢、文化環境、環境、環境和環境。具體是指一國的政治形勢變化對經濟生活的影響；戰略目標群體的水平、宗教信仰、風俗習慣、社會結構和價值觀念對企業戰略目標的影響；新的法律的出臺及原有法律的變更對企業戰略目標的影響；以及整個經濟市場、自然環境和競爭對手的變動對企業戰略目標的影響。因此，戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等。
2、戰略管理會計更注重長期、持續的戰略。
企業非常重視自身健康地可持續發展。國外表明，以下八個因素對企業的持續健康發展至關重要：顧客的滿意程度；制造優良；市場占有率；產品品質；可信賴程度；敏感性；技術領先地位；優良的財務業績。因此，戰略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成企業競爭地位的上述因素都是戰略管理會計必須研究的內容，而不是僅局限于優良的財務業績這一財務指標。
3、戰略管理會計將提供更多的與戰略有關的非財務信息。
企業要想獲得持續的競爭優勢，單靠優良的財務業績是遠遠不夠的，它還必須依仗眾多的非財務指標，因此，戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息，具體包括五大類信息：(1)戰略財務信息和經營業績信息。其中經營業績信息主要是指與收入、市場占有率、質量等經營活動有關的信息；與戰略成本有關的數據；與生產率有關的數據；與從事戰略經營業務有關的數據；與包括人力資源在內的戰略資源數量和質量有關的數據；與知識開發和創新有關的指標；員工的參與和滿意度；與供貨方的戰略關系。(2)企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析。(3)前瞻性信息。具體包括揭示機會和風險；揭示管理部門的計劃，包括影響成功的戰略因素；實際經營業績與以前披露的機會和風險進行比較，以及與計劃的比較。(4)背景信息。一是企業的廣泛目標和戰略；二是企業經營業務、企業資產的范圍和內容；三是產業結構對企業的影響。(5)競爭對手信息。具體是指：競爭對手是誰；競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；競爭對手的競爭優勢和劣勢；面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。
4、戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理。
戰略管理會計既重視主要生產經營活動，也重視輔助活動；既重視生產制造，也重視其他價值鏈活動；既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計應高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險--包括從事多種經營而導致的風險；由于行業產業結構發生變化導致的風險；由于資產、客戶、供應商等過分集中而產生的風險；由于流動性差導致的風險等等，以便從戰略的角度最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。
5、戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性。
由于未來企業的競爭充滿風險，信息使用者更關注的是企業的未來信息，因此，會計信息的相關性就成為保證會計信息質量的首要因素，即對那些相對不太可靠但又相關的信息，只要在披露的同時披露其計量和假設即可，這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。同時，隨著高級制造技術(AMT)、電腦輔助設計與制造(CAD/CAM)、彈性制造系統(FMS)、計算機集成制造系統(CZMS)等先進、自動化生產技術的日趨普及，以及適時生產管理系統、零存貨管理系統、全面質量管理等先進的管理觀念和技術的廣泛運用，迫切需要戰略管理會計提供實時信息，而信息技術的迅猛發展則為此解決了技術上的難題。
戰略管理的特點范文2
關鍵詞：燃氣公司；財務管理；風險控制；人性化管理
在市場競爭日益激烈的今天，燃氣企業加氣站在市場上的作用越來越明顯，對于財務風險的管控工作做得越好，所獲得效益就越多，市場競爭力就越強。反之，若是對于財務風險控制的工作不重視，不注重這一方面的影響，，就會增加成本造價，浪費資源，經濟效益就會減少，燃氣企業加氣站的財務風險管控工作直接關系著燃氣企業加氣站的名聲以及利益，因此務必高度重視其財務風險管理工作，這是是降低工程成本，實現效益最大化地根本保證。
一、燃氣企業加氣站財務風險管理概述
在當今時代，燃氣企業加氣站的主要業務就是在針對燃氣企業加氣站之中存在的一些單位不同方式的工作內容展開分析，在燃氣企業加氣站中，這些單位的管理部門可以根據自己的實際情況從而對燃氣企業加氣站的財務風險管控給予新的定義，為了增強本加氣站的更方面的能力的提高，可以運用行之有效的管理規劃 方法，促使燃氣企業加氣站的對于資金在收回方面，資源供給補償等風險在還未出現的階段就得以發現或者解決，極大提高加氣站本身的管控能力。所以說，為了在復雜的市場化環境下更好地對燃氣企業加氣站的業務進行拓展，必須找到問題的根源，既是從財務管理風險與控制上解決問題，從而達到幫助燃氣企業加氣站盈利的效果，成為其長期發展的動力。
（一）籌資風險
籌資風險可能引發資本結構失去平衡，并且使發展規劃在道路上偏離可循環的路線，成為直接的誘導因素，致使企業發生籌資資本過高造成債務危機。在燃氣企業加氣站之中，一般來說，對于以國有控股為主題的投資規模，數量都是相對驚人的，在當今社會競爭激烈的環境下，越來越多的明見資本參與想燃氣企業加氣戰這一類型的資源型企業的開發，這種形式對于燃氣企業加氣站的發展很有利，為其提供了發展的動力，正是因為這一類的國家政策的扶持，為燃氣企業加氣戰的發展提供了良好的環境，所以現在的燃氣企業對于一些潛在的市場沖擊以及財務相關風險考慮的較少，因此造成了極大的疏忽，造成燃氣企業加氣站無法正常解決財務風險，嚴重的甚至導致其資金鏈斷裂，造成市場資金鏈的萎縮。
（二）投資風險
這種風險是指在燃氣企業加氣站向市場投入一定的資金過后，由于市場情況的多變性，其基本的自身需求發生了變化，其環境也發生了巨大的變化，對燃氣企業加氣站的健康穩定的成長和發展具有不可替代的作用，對于加氣站內部的事業單位來說更是具有重大的意義。并且，投資風險并非是固定不變的，其具有多變性和動態性的特點，這種風險的發生往往伴隨著加氣站本身的資金來源斷裂，產生嚴重的財務危機，進而使燃氣企業加氣站的內部工作動力缺乏，導致自身的資金使用效率降低。
（三）資金運營方面的風險
在經濟市場快速發展的過程中，隨其發展的還有現代化商業，都以極快的速度發展著。因此，對于如何做好自身的信用，并且提高資金的使用效率的問題成為當前的主要問題，燃氣企業加氣站應該做好此方面的工作，從而獲得市場的信任。已經成為當前燃氣企業加氣站開發新市場所面臨的重大挑戰。各種不合理的籌集資金方式，或者負債的期限結構都會對燃氣企業加氣站的財務問題造成困擾，對加氣站造成不利的影響。
二、對于燃氣企業加氣站風險管理的建議
（一）投資風險防范與控制
當然燃氣企業加氣站的管理人員在進行投資方面的操作的時候，要對于投資方略的不同環節，采取各不一樣的方法，就第一點來說，為了使資金具有充足的數量，必須對前期的準備工作高度重視。保證資金的來源渠道穩定，在這些前提下，進行投資技術操作對于企業的財務風險評估才能更有把握，第二，對于不同的投資對象，加氣站要對其進行發展方向的評估，從而得到可行的計劃方案，然后可以對其可行性進行檢驗，來佐證投資的規模，成本，資金收回情況，等等的因素。然后，對于投資方案進行慎重的選擇，在有多個投資對象可供選擇的時候，按照其不同的特征對其進行優化組合，考慮投資組合搭配，通過不同領域不同規格不同地域不同產品的搭配可。以對銷售起到良好的促進作用，還能合理的避免風險，從而使加氣站的利潤在很大的程度上得到提高，最后，對于加氣站內的貨幣性資產要給與一定程度的重視，通過這種類型的高風險領域，對于加強投資系統以及非系統風險的管理，通過遵循市場發展的客觀規律，為企業掙取合法利潤，減少非貨幣性資產投資給企業帶來的風險。
（二）資金收回環節風險防范與控制
這個環節對于燃氣企業加氣站來說是一個高風險節點，在這一階段，如果發生企業本金不能收回的情況，企業就會面臨巨大的風險，想要通過合理的方法來規避此環節的風險，就需要對燃氣企業加氣站的資金運營各個環節進行合理的銜接，通過在籌資、投資、資金運營、投資收回及利潤分配的測算和平衡，來進行組合最優化，與此同時，對于收賬款的監控和回收工作要給與足夠的重視，首先來說，可以利用燃氣企業加氣站對于收賬款的重要程度進行劃分的級別進行順序編排，從而確定其先后得順序，達到預期的效果，同時也要做好對于壞賬損失的發生做好準備，其次，要根據客戶的基本情況，諸如賬齡、賒銷金額、客戶信用情況、等綜合方面進行考慮分析，對于不同的客戶采取不同的行之有效的措施，達到收款的目的同時又維護好客戶關系。
（三）樹立正確的財務風險意識
通過樹立以及培養燃氣企業加氣站的員工對于財務風險的防范意識，加強對于員工對于應對財務風險的能力，通過正確的解決問題的方式，滿足當今世界的事業單位不斷提高的使用效率的基礎上，促使燃氣企業加氣站改變自身的決策方式以及童子方式，還有，在加氣站的內部工作人員要進行定期的財務調查，為自己的財務工作負責，出了相應的事件就可以找到相應的負責人。當有人發現問題時，可以向高層進行舉報，當事人必須做出合理的解釋并承擔相關的法律責任，給于嚴肅的處理。借此方式對員工的自律性進行嚴格的規范，也讓燃氣企業加氣站的管理者從根本上意識到資金的籌借的重要性。
（四）建立健全組織機構
通過建立人性化的管理機制對燃氣企業加氣站的內部組織管理架構進行完善與升級，對于財務部門中的管理人員要建立嚴格的監督管理機制，以互相監督的方式，對于內部的財務進行審計以放寬人員權限的方式，加強人員的分工協作。從而促進燃氣企業加氣站的財務工作的完善。隨著市場經濟的行提高與完善，更好的分析在運營過程中出現的財務風險問題。通過對不斷發展與變化，各類風險的種類與類別也受到相應的影響，產生了變化。完善燃氣企業加氣站的財務人性化管理的主要方面包含：第一提高燃氣企業加氣站的結構治理，通過對燃氣企業加氣站的財務管理風險管理能力進燃氣企業加氣站的部門進行財務和會計部門分設，使分工更加的明確，能夠更好的區分各自的權責關系，通過兩種制度管理的設立，區分不同崗位的人群，各行其責。第二對內部的審計機構人員的才能因材施用，充分發揮其最大才能，對內部的控制評審以及風險的估計做出最大的貢獻。
三、結語
燃氣企業加氣站的風險控制問題是一個嚴重的問題，它需要管理者對與現實的情況做出預估，從而得到精確的答案，促使財務風險在管理人員的努力下實現財務風險的人性化管理，解決在財務風險中所遇到的各種問題，達到增強工靈活性，改善工作環境，解決工作中遇到的問題的目標。
參考文獻：
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戰略管理的特點范文3
關鍵詞：財務戰略管理；問題；措施；企業發展
企業運用財務戰略管理可以提高企業在自己行業中的競爭力，幫助企業發展，實現既定目標。通過財務戰略管理分析，可以明確企業在行業中的位置，通過財務戰略進行選擇決策，評價控制和實施等相關活動進行大局及綜合性的謀劃。財務戰略管理主要是將財務戰略理論運用在財務領域，企業的財務管理水平，將直接影響企業的健康發展，關系到企業的命運。
一、財務戰略管理
企業的戰略管理的含義是企業為了達到資金的合理利用，從而實現公司的整體戰略發展，提高企業的競爭能力，分析環境對企業的影響，制定大局、長期及綜合型的戰略，并根據戰略開展工作。財務戰略管理的的特點是通過戰略思維及戰略視角開展企業的財務工作，作為企業財務決策的領導者應根據設定的戰略及目標，分析出企業發展中面臨的各項因素對財務工作的影響，制定出適合企業財務工作的總體目標。財務戰略管理工作需要分析內部環境和外部環境對企業實施目標的影響，有針對性的制定戰略實施措施。根據財務管理實施的對象的不同，可以將財務戰略管理劃分為分配、投資、內部及籌集戰略四種；根據企業運營周期劃分，可以分為初始、發展、成熟及衰退四個階段；根據財務戰略管理實施的過程來看，可以將財務戰略管理劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。
二、財務戰略管理存在的問題
1.企業對財務戰略管理的不重視
目前我國仍有部分企業未認識到財務戰略管理對企業發展的重要性，因此缺乏財務戰略管理意識，企業自身的財務管理戰略觀念落后，意識淡薄，沒有進行財務戰略管理的謀劃。而且我國的企業主要以民營企業為主，而民營企業的財務管理問題上基本是任人唯親。因此，部分企業的財務戰略管理人員的業務水平不高，也會影響企業財務戰略管理的開展。
2.企業的財務戰略管理實施不到位
財務戰略管理根據實施過程可以劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。每個階段的工作分工不同，但同等重要，各個階段的目標都要實施到位，并將這四個階段有機的結合起來，協調好四個階段的關系，促進財務戰略管理的順利實施。但目前企業發展中，雖然部分企業已經認識到財務戰略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在實施階段仍存在實施不到位的現象，使得財務戰略管理各項工作無法有效的開展，導致財務戰略管理無法發揮最大的功效。
3.企業的內部控制制度不完善
我國部分企業的內部控制制度存在不完善的現象，主要是由于前期發展速度過于迅猛，導致企業的基本社會沒有跟得上企業的發展。在財務戰略管理方面，沒有設置專門的財務戰略管理制度以及相關技術人員，影響了企業的資金管理。企業缺乏激勵機制，無法激勵員工產生工作熱情，積極努力工作，也在一定程度上影響了企業的發展。
三、提高企業財務戰略管理水平的措施
1.提高企業財務戰略管理意識
隨著經濟的快速發展，企業的發展意識也應跟上時代的步伐，認識到財務戰略管理對于企業發展的重要意義，提高企業的財務戰略管理意識，打破過去傳統觀念的束縛，學習先進的財務戰略管理知識，合理運用，提高企業的財務管理水平，促進企業發展。
2.提高財務戰略管理人員的綜合素質
財務戰略管理人員是實施企業財務戰略管理的主體，發揮著重要的作用，而提高財務戰略管理人員的綜合素質，有利于財務戰略管理的順利開展。因此企業應注重對財務戰略管理人員的培訓，可以聘請高素質高專業的技術人員對本企業自身的工作人員進行集中培訓，并定期考核，促使財務戰略管理人員提高自身能力。企業還應完善激勵機制，對于表現優異，高素質的財務戰略管理人員給予一定的獎勵，激勵工作人員提高工作熱情，提升工作積極性，為企業發展貢獻力量。
3.加強企業的成本管理
企業要在眾多競爭對手中取得發展，必要依靠充足的經濟實力作為后盾，因此需要加強企業的成本管理，提高企業的經濟效益。因此，作為財務管理者理應加強對企業各項費用的監控，定期進行分析，控制成本，不斷學習引進新進的科學技術降低企業成本。
4.完善企業的財務預算管理
資金對于企業的發展十分關鍵，由于其的不確定性，就決定了完善企業的財務預算管理是必須的，通過預算管理能夠保證資金的合理使用，提高資金的使用效率。這就需要企業對財務數據進行嚴格的分析，得出專業的預算，保障企業資金的合理投入，充分發揮資金在企業的運營中的作用。
5.監督財務戰略管理的實施
財務戰略管理的實施是否到位是影響企業發展的重要因素，再完善的財務戰略管理如果沒有執行到位，也會阻礙企業的發展，失去了財務戰略管理原有的效果。所以加強企業對財務戰略管理的監督力度是十分必要的，通過監督能夠保證財務戰略管理各項工作的順利開展，達到預定目標。
四、結語
綜上所述，隨著我國市場經濟的高速發展，企業作為經濟發展中不可或缺的部分，是我國經濟體系發展的基本，因此企業應重視財務戰略管理對于企業發展的重要性，樹立正確的意識，根據企業自身特點，采取有效的措施，推進企業財務戰略管理的順利實施，從而促進企業的健康發展。
參考文獻：
[1]沈亞秋.企業財務戰略管理實施研究[D].昆明理工大學，2006.
戰略管理的特點范文4
關鍵詞 人力資源 戰略管理 特點 建議
一、前言
近年來，隨著經濟全球化、信息網絡化、資源人才化，人力資源管理面臨的社會經濟形勢發生了深刻的變化。人力資源戰略管理是企業在新形勢下通過人力資源的管理和資源的合理利用來實現企業經營的最終目的。
二、人力資源戰略管理的概念
狹義的人力資源戰略管理是指企業對需要的人才進行引進、培養、開發、激勵等。廣義的人力資源戰略管理不僅僅包含以上內容，還包括對企業文化的戰略構建、對企業組織機構的改革、運用企業的人力資源支持企業戰略等內容。在這里，我們所說的是第二種定義。人力資源戰略管理是指企業為實現戰略目標而采取的一系列戰略部署和管理，包括人事用工管理、勞工關系管理、薪酬福利管理、人際關系管理等方面。人力資源戰略管理把企業的人力資源管理與組織的戰略計劃結合在一起，對企業的整體具有重要的戰略作用。
三、人力資源戰略管理的三個層次
3.1日常服務層次
人事管理層次是傳統的企業人力資源管理的層次，主要包括檔案記錄、文件處理、薪酬管理、政策解釋、員工服務等活動。這些活動都是人力資源戰略管理的基礎內容，是人力資源管理的日常工作。
3.2業務操作層次
業務操作層次是人力資源管理進行實踐操作的層次，主要包括招聘選拔、培訓教育、績效考核、溝通協調等活動，這些活動構成了人力資源戰略管理活動的主要內容。
3.3戰略規劃層次
戰略規劃層次是人力資源管理的最高層次，主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略活動的實施和控制，這些活動都是人力資源戰略管理的最高層次。
四、人力資源戰略管理的特點
4.1價值性
在經濟全球化的環境下和知識經濟時代背景下，人是企業最有價值的資產，企業的競爭的從根本上說歸結于人才的競爭。人才的關鍵作用越發突顯出來，特別是核心人才成為企業創造價值的主導因素。
4.2稀缺性
勞動力市場上，勞動力的供應往往是充足的，但具備某項專業技能的優秀人才往往是缺乏的。企業的老員工除了技能、經驗難以替代外，員工自身與企業文化、企業精神的融合是不可替代的。
4.3獨特性
人力資源是員工在企業文化引導下構建的獨特資源，與企業價值觀、企業需求有較高的匹配程度，與企業戰略、經營模式、管理方式、組織結構等高度融合，具有很強的獨特性。
五、構建現代的人力資源戰略管理體系
5.1構建正確的人力資源觀念
人力資源已經成為企業發展的戰略性因素，如何構建正確的人力資源觀念對企業來說至關重要的。知識經濟時代，智力資本成為促進生產力發展的第一要素。企業管理者必須充分認識到，人力資源是一種戰略性的資源，人力資源管理關系企業的生存和發展。
企業要想持續穩步發展必須不斷強化自己的人力資源資本。一個企業擁有的人力資源資本主要分為人員資本和組織資本。人力資源是創造利潤的主要來源。附加值是商品價值轉移的差額部分，這部分價值由人來創造，這是利潤的真正的來源。企業要尊重人的選擇權和工作自，要為人才成長提供條件，獲得員工的忠誠。
5.2合理優化人力資源配置
進行培訓需求分析，明確培訓目標，確保員工的能力達到企業實現戰略目標的要求。加強培訓的寬度和深度，加大資金投人，把培訓看做是企業長遠投資的一部分。幫助員工進行合理的職業生涯規劃，使員工個人的發展與企業目標的實現協調一致。
為員工提供一定的發展機會和合理的晉升空間，激勵員工為了自身發展不斷努力，激發員工改進工作反法、提高服務質量，為企業在殘酷的市場競爭中取得優勢創造條件。人力資源作為企業的核心資源，在企業戰略實現的過程中，人力資源管理者應參與企業戰略決策，將人力資源配置納入企業的戰略管理活動當中。
5.3構建以人為本的企業文化
文化是一個國家、一個民族發展的根本，是企業保持長久生命力的靈魂。優秀的企業文化可以塑造優秀的員工，提高員工的認同感和責任感。管理者必須高度重視企業文化建設的戰略地位。企業文化是企業形象的體現，是企業戰略管理的重要的組成部分，在激勵人才成長的過程中可以發揮巨大的作用。通過構建尊重人才，尊重勞動的企業文化，可以對員工產生巨大的向心力，激勵員工為企業發展貢獻自己的能力。企業落實“以人為本”的理念，對員工保持尊重，贏得員工對企業的忠誠。
5.4建立合理的激勵機制和考核機制
在企業內部，建立合理的激勵機制，通過設計適當的報酬形式，以一定的行為規范和獎懲性措施有效的實現組織及員工個人目標的完成。企業在使用激勵方法時，需要遵循一定的原則，這就需要企業引入合理的考核機制。要想建立合理的激勵機制和考核機制，必須堅持過程與結果相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合的原。通過考核機制，不斷審視工作完成情況，監督和管理員工的行為，對考核結及時進行反饋，對偏差和錯誤及時糾正。
5.5為企業創新創造良好的環境
企業要想在與別人的競爭中取得優勢，靠循規蹈矩的模仿是不行的。很多企業已經意識到要通過創新建立競爭優勢，但企業在生產經營、財務管理、銷售服務等方面的創新容易被別人模仿，而在人力資源管理方面的創新與企業文化密切結合，很難被別人學到。企業必須為創新創造一切可能的條件，需要采用科學的管理方式，讓員工自由發揮想象空間、自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，應該由員工自己來決定。另外，企業需要為創新提供一切需要的資源，例如資金、設備、環境，更重要的，對人力資源的調用。
六、結語
綜上所述，人力資源戰略管理是企業應對激烈的市場競爭、不斷提升自身核心競爭力、合理利用人力資源獲取競爭優勢的必然要求。人力資源戰略管理分為日常服務、業務操作、戰略規劃三個層次，具有價值型、稀缺性、獨特性的特點。要構建現代的人力資源戰略管理體系，必須樹立正確的人力資源觀念、合理優化人力資源配置、構建以人為本的企業文化、建立合理的考核機制和激勵機制，為企業創新創造良好的環境。
參考文獻：
[1]李志紅，韓芳芳，牛翠芳.淺談人力資源戰略管理.電子制作.2013（08）：265.
戰略管理的特點范文5
【關鍵詞】商業銀行 戰略管理 有效性措施
引言
近年來，隨著國內商業銀行的改革不斷深入，商業銀行的管理者越來越重視銀行的戰略管理。有效的戰略管理能夠融合銀行的特點，提高銀行本身的競爭力，面對著國際化趨勢的加強，它已經從各個方面衍化成為了商業銀行發展的一種策略，無論是應對經濟危機還是房地產泡沫，都有著不可忽視的意義。特別是國內銀行改革才剛剛開始，銀行戰略管理的實踐還只是處于起步階段，這些都對商業銀行的長期發展提出了更高的要求。只要加強商業銀行的戰略管理，提升自身的綜合實力和競爭力，國內商業銀行才有可能在經營中制勝。
一、戰略管理概述
戰略管理是商業銀行以戰略目標為依據，結合自身的發展和特點進行戰略實施和評價，以便領導部門能夠有效的決策而使銀行實現原有目標的一項科學。戰略管理是綜合性的，是結合市場銷售、生產、財務預算、研究與開發等一系列學科為基礎組成的一門總體性管理方法。它對市場營銷、財務會計和計算機系統等都有著舉足輕重的作用，通過其有效的管理，嚴格按照相關方案，最終實現商業銀行的總體目標。
戰略管理對商業銀行的發展有著不可或缺的意義，其重要性表現在以下幾個方面：
(1) 商業銀行的戰略目標是銀行根據自己的目標，結合未來的整體性因素如國家政策、市場環境等，對銀行內部和外部各種變化進行趨勢性分析和預測，從而實現銀行對各種可能的事件做出更加主動的反應，使銀行適應能力更強。
(2) 戰略管理目標的制定以銀行內部現有的機制和允許條件為基礎，結合市場和產品的正確定位，從而實現自身戰略目標的具體化，更有利于其內部的有效實施。
(3) 戰略管理在具體實施過程中與銀行內部人員的關系十分密切，其合理的實施計劃能夠為銀行帶來更科學的運行機制，更能促進銀行內部管理者和員工勞動積極性的提高。
(4) 戰略管理對于提高自身認識，增強對競爭者戰略的了解，最大化的減少財務危機發生的可能性，降低財務風險都有著十分重要的意義。
商業銀行的戰略管理是一種基于銀行未來發展的規劃文件之上的具體行動，它不僅僅是表面上的對未來的目標的一種預測，也是對經營風險的一種有效管理和控制。調查結果顯示：采用戰略管理的企業比那些不采用戰略管理的企業的成功率更高，其中采用戰略管理的企業，70%的企業依靠自身戰略管理計劃提高了自身的盈利能力。
二、目前國內商業銀行戰略管理存在的主要問題
（一） 戰略管理體系還處于初級階段
雖然許多商業銀行都已經認識到戰略管理的重要性，但是他們并沒有從根本上改變原有的管理體制，這使得商業銀行的戰略管理還處于初級階段，并沒有形成整體性的正軌體系。加之目前國內的商業銀行并沒有出現太多的虧損，使得一些依靠經驗進行管理的商業銀行并沒有認識到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商業銀行的戰略管理無法從根本上形成有效的整體體系，不利于銀行的發展。例如，一些銀行并沒有根據其自身的特點出臺相應的具體規章制度，而只是簡簡單單的全面接受其他商業銀行的管理辦法，從而使其在日常運行過程中出現許多問題，諸如員工積極性不高，管理者等，不利于商業銀行的自身發展。
（二） 戰略管理的理念比較陳舊
近年來，商業銀行迅速崛起，快速成長，其主要的原因在于領導者的個人能力所造成的推動力。待其進入穩定發展之后，商業銀行的領導者往往墨守成規，沉迷于個人業績，不思進取，從而出現了商業銀行為管理者個人意志所左右。例如，一些商業銀行只顧及銀行的盈利，不注重整體性的戰略管理，稍有經濟虧損就扣減員工和管理者的工資和獎金等，有的甚至頻繁更換領導，這些都不利于商業銀行的科學發展。
一些商業銀行雖然建立其戰略管理，但是其戰略管理的理念比較陳舊，難以與國際化趨勢順利接軌，從而使得一些銀行在改組過程中出現了許多問題，不利于商業銀行的發展。例如有些商業銀行會由于改組前后戰略管理文化的差異而造成員工不適應，工作的積極性不高。有的甚至會出現管理者有一套體制，具體實施者卻是另外一套體制，從而造成整體管理上的不協調。
三、加強商業銀行戰略管理的有效性措施
（一）采用科學的戰略管理辦法
目前，國際上已有許多戰略管理方法，其中很多都得到實踐檢驗，例如戰略制定中有外部因素評價法、競爭態勢法、內部因素評價法；在戰略選擇中有TOWS矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣；在戰略決策中有QSPM矩陣。各種矩陣和方法適用的條件和環境不盡相同，所以商業銀行應該科學的選用不同的方法和矩陣，有效的對其自身未來發展趨勢進行預測。
運用比較廣泛的定性預測有德爾菲預測、頭腦風暴法；定量預測有計量經濟學、趨勢外推法。面對著具體的發展環境，銀行管理者應該有效的進行總結，結合市場發展空間，考慮當前的國家政策等，實事求是的對銀行的發展進行科學預測，然后制定合理的戰略管理辦法。例如，商業銀行應該時刻關注國內外的貨幣流向，結合國家頒布的相關政策，
（二）建立戰略管理的內部活動方法并制度化
商業銀行的戰略管理要根據自身規模，劃分不同的類別，針對不同的情況制定合適的決策制度，有效并嚴格的執行相關戰略管理計劃。對于具體的戰略管理方法，要制定相應的適應方法，杜絕嚴格的個人主義和經驗主義，必要時可以根據相關人員的專業知識進行合理的安排和分配。對于不合適的或者已經過時的戰略管理辦法，管理者要召開股東會議，通過股東決策自身提供的方案，從而有效的避免戰略管理不適應商業銀行發展的情況發生。例如，對于總體的戰略目標，商業銀行應該將其與具體的戰略辦法相結合，充分考慮整個銀行經營過程中的不足，努力修正，從而使其能夠充分促進銀行內部的發展。
（三）堅持“防范風險”的戰略管理目標不變
商業銀行傳統的管理是以其經營效益為目標，盡量避免對外部經營環境的誤判，通過有效的、科學的、客觀的評價和審視自身資源，從而對銀行的戰略管理做出正確的判斷?，F代的戰略管理是以銀行內部和外部環境變化為基礎，制定戰略，實施戰略并對其結果進行評價和反饋來調整整個戰略動向，堅持“防范風險”的戰略管理戰略規劃不變。不僅如此，在日常的戰略規劃中，要時刻以風險防范為主，通過有效的控制相關具體操作，最終實現總體的戰略管理目標。為了達到這個戰略管理目標，商業銀行應該做出六個轉變：
(1) 不僅僅在觀念上而且在理念上，由單純的關心風險向關心風險和收益相結合，通過兩者的相互參照和對比，進而確定整個戰略管理的合理性和科學性。同時，銀行應該由傳統的控制和規范風險為主向經營和管理風險轉變，提升自己平衡風險的能力，真正運用風險，提升自身價值，在確定風險偏好和風險容忍度的基礎上，促進業務的健康發展，保證銀行持續、科學的發展。
(2) 在風險管理機制上，銀行應該加強總行、分行、支行間的業務往來，由控制風險為主向流程整合后的各級機構之間的相互協作轉變，徹底改變原有的各個部門獨立的風險控制辦法，使風險控制更加準確。
(3) 注重控制新增不良和清收轉化不良的記錄，向既要注重新增不良和存量不良轉化又要控制不良的轉移轉變，注重不良資產的遷移，能夠有效的控制其發生的可能性，提升經營業績，最終實現銀行整體水平的提高。
(4) 風險控制模式上由傳統的分散式管理模式向統一集中的管理轉變，提高銀行整體的風險管理能力，特別是銀行各個分支之間一定要加強風險的有效互動，通過各個部門的風險評估手段，最終實現銀行整體風險控制實力的提高。
(5) 在識別手段上，從簡單的財務分析為主向財務因素分析和非財務因素分析詳相結合的分析辦法轉變，特別加強對市場非財務因素的分析和統計，有效的預測，合理的評估并及時有效的反饋，最終實現整個銀行的科學發展。
(6) 風險管理對象上，從單一客戶、集團客戶向組合式客戶管理層轉變，加強各個客戶層之間的有效聯系，客觀的分析各個客戶層之間的風險影響因素，最終能有效的確定銀行的風險體系，從而有效控制銀行風險。
四、結語
面對著國際化進程趨勢的加劇，商業銀行應該調整自己的戰略管理，與時展趨勢相結合，有效的控制銀行發展過程中的風險問題。對于傳統戰略管理中的控制理念，我們應該本著修正的原則，進行合理的、科學的評估，堅持風險控制為主體的理念不變，嚴格執行相關控制手段，結合市場的發展動向，果斷加強其內部管理體系，從整體上實現銀行的全面發展。
參考文獻
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戰略管理的特點范文6
摘要：本文結合我國建筑企業數量多，規模小，競爭優勢不明顯等特點，介紹了戰略管理的特點及程序，分析了建筑業的現狀及環境，從而提出了我國建筑企業在戰略管理方面因該采取的措施。
關鍵詞：建筑企業 戰略管理
Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.
Keywords: building enterprise strategic management
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
1前言
企業戰略管理是企業管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。然而，還有很多中小型企業沒把戰略管理看的很重要，希望通過本文，能夠提高企業對戰略管理的意識。
2 戰略管理的特點及程序
2．1 戰略管理的特點
企業戰略管理是企業全部經營活動中最高層次的管理，企業的戰略管理與一般的經營管理相比較，具有以下特點：
(1)目的性。企業戰略是關于企業長遠發展的綱領，是為企業適應未來環境變化的有長遠目標的對策，它不是為了維持企業的現狀，而是為了創造企業的未來。
(2)對抗性。正如沒有戰爭就沒有戰略一樣，沒有激烈的市場競爭，也就沒有企業的戰略管理。企業戰略總是在特定環境條件下針對特定的競爭對手制訂的，是競爭雙方各種力量對抗的謀劃。
(3)系統性。企業戰略是未來企業經營活動的綱領，而不是具體某項管理或生產經營活動。它是一個系統，是由企業內外相互關聯的一系列要素的有機構成，具有全局性指導作用。
(4)風險性。企業戰略面向企業的未來，而未來的發展變化具有很大的隨機性，能否把握未來內外環境變化，做出正確的戰略決策，直接關系到企業的生存與發展。
(5)差異性。企業戰略不同于具體管理方法和手段，由于各個企業都有自身條件和環境的差異性，因此，沒有一個固定不變的，通用的企業戰略。它總是依據各個企業的不同情況而制定，每個企業的戰略都應有其各自鮮明的特點。
2．2 戰略管理的程序
戰略管理的實際過程在各個不同的企業或企業的各個不同層次上是有細微差異的，但可以將其共性和規律性的東西概括出來。企業戰略管理程序一般包括3個主要階段：戰略的制定、戰略的實施、戰略的評價和控制。企業管理過程包括了從企業內部環境因素和外部環境因素的分析到對企業戰略管理的結果進行評價和控制的一系列相互聯系的活動。為了制定企業戰略。企業高層管理者必須分析企業的外部和內部的環境，明確企業的優勢、劣勢、機會和威脅。因為企業的內、外環境日益復雜多變，企業戰略管理的關鍵或實質就是要在不斷審視企業的內、外環境變化的前提下，尋求一個能夠利用優勢，抓住機會，弱化劣勢和避免、緩和威脅的戰略。企業高層管理者根據對企業優勢、劣勢、機會和威脅的分析、比較，明確企業的宗旨，樹立企業的目標，選擇企業的戰略，制定企業的政策，這就是企業戰略制定階段的主要內容。企業戰略確定以后，首先要建立一個戰略實施的計劃體系，其中包括各種行動方案、預算、程序，目的是將企業戰略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。其次，要根據新戰略來調整企業的組織結構、人員安排、領導方法、財務政策、生產管理制度、研究與發展的政策、企業文化等等，目的是通過這些戰略措施使企業戰略的實施更有效。最后。對企業戰略管理的過程和結果要及時地進行評價。通過評價所得到的信息要及時、準確地反饋到企業戰略管理的各個環節上去，以便企業的各級管理者采取必要的糾正行動。造成戰略實施的進度和結果與原來計劃不同的原因是多方面的。企業管理者在發現這種偏差之后，首先是重新審查或調整戰略實施的計劃體系或實施措施；其次是檢查企業的政策、戰略、目標是否正確；最后是重新考慮企業的宗旨。如果造成這種偏差的原因是因為企業內、外環境中的關鍵因素發生了重大和根本性變化，那么整個企業戰略都要重新制定。
3建筑業的現狀及環境分析
從我國建筑業的發展狀況來看，雖然在其改革后的十幾年問取得了一定的成績，生產形勢好轉，整體實力增強，但建筑業產業整體效益不佳、勞動效率低下、國際競爭力不強仍是不容忽視的重要問題。就其原因，是由于建筑業長期以來受計劃經濟體制的影響，其產業結構性的問題一直存在。在我國。建筑業產業基礎較差，一直被劃為勞動密集型產業，工程服務中的技術含量相對較低，傳統建筑業產品的施工生產技術和工藝并不復雜，企業的起始資本小，行業的進入壁壘低，再加上建筑業產業規模經濟不顯著，使得建筑業產業內的大企業或聯合企業的生成機制不強，大量存在的大而全、小而全企業的組織結構缺乏層次，產業內專業分工與協作的結構體系尚沒有很好地形成和運轉，企業大的不強，小的不專，不同層次、不同類型建筑業企業的市場特征不明顯。企業在市場上采取的各種決策行為雷同，造成當前建筑市場的供需嚴重失衡，為了生存，產業內的企業之間往往采取降價競爭的方式，導致了建筑業產業內的無序競爭和過度競爭不斷加劇。行業的整體效率不高，產業的資源配置不合理。
加入WTO。中國的建筑市場將逐步對外開放，市場環境將發生新的變化，中國的建筑業將面臨更大的潛在市場和與國際承包商同臺競爭的機會，總的形勢是機遇與挑戰并存。就國內每個建筑企業而言，可以說挑戰大于機遇。而直接受沖擊的是占市場主體地位的國有大型建筑企業。挑戰主要來自于三個方面：
(1)市場規則國際化的挑戰。人世以后中國建筑市場最終要與國際市場規則接軌。過去，中國建筑業在對外開放上一直采取謹慎態度，這在一定程度上保護了一批中國企業，人世將使得中夠建筑企業享有的部分政策優勢減弱。
(2)國際承包商的挑戰。對比國際大承包商可以看出中國建筑企業存在的三大明顯差距。一是國際著名大承包商經過多年的發展，技術積累豐厚，創新成果倍出，各類人才薈萃，市場覆蓋全面；二是國際著名大承包商具有的先進管理理念、管理經驗和管理方法與手段，能夠轉化為強勁的競爭優勢和企業實力；三是國際著名大承包商都是產業資本與金融資本結合，融承包商和投資商為一體，或者以實力雄厚的金融機構作為后盾。而以上這些正是我們相當多的國有建筑企業的突出弱項。
(3)民營與外商復合機制的挑戰。民營企業與國有企業相比，具有更為靈活的適應市場競爭的體制和機制。外國承包商進入中國市場主要是靠品牌、靠資金、靠技術，由于建筑產品的地域化和成本等原因，眾多的管理人員和作業層都要實現“本地化”。而國內民營企業靈活的用工機制、低廉的的人力成本能夠與國際大承包商“一拍即合”。這種民營與外商復合機制的新型競爭主體，會以市場化的用人機制強烈沖擊和吸引國有大型建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的牌子一中國民營企業的機制一大型國有企業的人才“三位一體”。既有適應中國市場的能力，也有參與市場競爭的強勁實力。這將是對國有大型建筑企業的最大挑戰。
所以，加入WTO以后，中國的建筑市場將引發競爭格局的劇烈變化，同時，也為了適應國際建筑市場的競爭，建筑業必須施行適應市場環境的管理模式，即戰略管理。企業之間競爭關系的存在，并不排除企業內部各單位之間合作的必要性，必須注意不要把企業間的對抗性競爭戰略擴大應用到企業內部問題的處理上。企業內部的精誠合作，可以促進企業內部各部門之間的經驗與技能的有效轉移，提高企業內部資源使用效率，從而最終起到增強企業競爭優勢的作用。而且，隨著現代科技的發展，研究開發費用不斷提高，對于許多重大科技問題的解決，越來越需要全社會的共同努力，因此，在實際中出現了越來越多的企業之間合作現象，雖然與競爭企業之間的合作往往很困難，其中最主要的原因是人們很難接受這個觀念。即競爭對手之間能夠建立真誠合作的關系，這使得合作雙方往往存有戒心，相互之間缺乏信任感，并在關鍵時刻相互拆臺。
戰略管理過程。一般說來，戰略管理包含三個關鍵要素：戰略分析―― 了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇――涉及對行為過程的預測，制定，評價和選擇；戰略實施一采取怎樣的措施使戰略發揮作用。
4建筑企業發展戰略管理
事實說明，建筑企業迫在眉睫的任務就是必須盡快的制定與實施切實有效的發展戰略，僅僅組建集團還不能從根本上解決企業的發展問題，這是第二次大變革，也是企業增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。
從企業發展戰略管理的視角來看，應以四個相關的步驟進行戰略管理的實施：第一，必須改造企業的經營決策層，要把經營管理班子改造成高素質的戰略管理研究執行班子。改造后的企業發展戰略管理研究執行班子至少應由四種不同類型智能的人組成，[2]這四種不同類型的人是：一是善于創新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領導系統和被領導系統的協調工作；三是及時調查收集、整理企業內外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負責各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應該是建筑行業的專家里手，熟知企業的技術實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經濟生活規律指導_爪業發展戰略的制定，并能組織企業實現發展戰略。
這四種高素質的人才一方面是靠培養；二方面是靠引進；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學歷，不拘職務、職稱，及時發現和重用。在人員配置上，應隨工作任務的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。
第二，制定企業發展戰略。企業發展戰略的制定，要具有先進性、可靠性和科學性。在企業的發展戰略中，主要應確定企業的社會貢獻目標，企業應滿足社會不斷增長的物質文化生活需要，不能違背社會利益。在企業發展戰略中，要分析企業的現狀，根據企業外部的環境條件，重點確定企業的市場目標和戰略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發、新技術開發、人才開發，中長期規劃、生產規模擴展等；[3]在企業發展戰略中，還應確定企業的經濟效益目標，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產保值率、勞動生產率；要確定企業形象目標、無形資產、已完成工程項目優良率、創魯班獎、爭創各個級別的企業集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。
要制定多個企業發展戰略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標權重評分方法，評選一個最利于企業發展的方案。評選的項目可側重以下幾個方面：第一是企業發展方向、重大投資、企業規模、生產布局；第二是企業結構、資產重組、產品結構；第三是新技術、新產品及人才開發的方針，技術改造和多種經營的發展方向，企業發展戰略的重大調整，等等。
第三，企業發展戰略實施。企業發展戰略實施是貫徹落實企業戰略方案，完成戰略目標，取得預期成果的過程。企業發展戰略研究執行班子制定企業發展戰略之后，要在組織上落實實施戰略方案的領導、機構及工作人員；要認真研究、領會發展戰略的精神實質，攻克重點和難點；將發展戰略分解，明確主責部門和協作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協調好各職能部門和各責任人之間的關系上下級之間的關系、內外部的關系；對發展戰略的實施進行跟蹤監控，即時調整和糾正偏離目標的方向，主要是將企業發展戰略的執行情況及時與企業發展戰略日標相比較，認真分析介業發展戰略日標執行效果與制定的企業發展戰略目標之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調節和糾正。企業發展戰略監控，除了借助企業的定期報表外，還應組織一個靈敏的企業發展戰略管理信息反饋系統，建立一套企業發展戰略執行的評價標準，評價標準可以借鑒IS09000系列標準認證的方法。
第四，企業發展戰略的修訂。企業發展戰略在執行過程中，受企業內部條件的限制和外部環境的變化影響，出現偏差甚至難以繼續執行下去，就必須迅速作出調整、糾正或終止執行的決定，對企業發展戰略進行一定的修訂。特別是虧損企業，要分析企業是由于哪些原因導致虧損，是政策性虧損、腐敗性虧損、負擔性虧損(如企業辦社會，負擔過重)、技術性虧損(技術設備落后)，還是產業結構性虧損、經營管理性虧損。要根據國家的產業發展政策、法規、行業發展趨勢，企業內部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關、提合理化建議等方法進行盡快的修訂，以利企業抓住機遇，保證企業戰略目標的實現。
國有大中型建筑企業面臨著第二次大的改革，企業發展戰略管理的每一項工作都關系到建筑企業的興衰、成敗。結合建筑企業的實際，認真研究制定和執行企業發展戰略，是企業參人國內、國際市場競爭的需要，機不可失，刻不容緩。實踐已經證明，而且還將繼續證明，切實有效進行企業發展戰略管理的企業成長壯大，在行業排序表上一再向前或領先。
5 結束語
加入WTO以后，我國建筑業實施戰略管理，可以改變當前建筑業管理體制上的職能交叉、多頭管理的局面并建立統一的建筑業管理模式，可以解決大中小建筑企業同處于一個競爭平臺上而造成的建筑市場過度競爭的矛盾．可以調整建筑業的產業結構。確保建筑市場的正常秩序。提高大中型建筑企業的競爭力，促進建筑業的整體優化發展。從而使我國建筑業能更好、有效地在國際建筑市場的競爭中真正抓住機遇，迎接挑戰。
參考文獻
[1]項保華．企業戰略管理― ―概念，技能與案例，科學出版社．
